商业模式顶层设计听课笔记汇总
破局：餐饮洗牌
商业模式升级
1、破茧心态（心智）
2、应对破局（商业模式升级）
3、产品经理内功（门店模式）
4、定位（品牌定位）
5、门店赋能（营销）
6、股权改革（股权）
创业者需要的战略的方法：
需要掌握：
1、品牌战略
2、竞争战略
3、定位战略
4、商业模式
5、营销战略
需要系统性战略思维方法工具
需要突破思维认知，软硬升级
需会用系统化思维精准解决问题
要用学习习惯
要学会成为团队的教练+舵手+精神领袖
（不动声色、多学多听、空杯接纳、消化吸收、行动果断）
要学会商业模式升级认知工具
会找到匹配资源落地
心智：破茧心态，人企兼修，冲出发展瓶颈期
企业发展遇到瓶颈的痛点：
1、业绩下滑，竞争压力
2、增长乏力
3、被模仿者把市场做死
案例：
何府捞面：门店高营收，标准化央厨新中式休闲轻快餐
海底捞：供应链与门店盈利连锁门店商业模式，扎实的强营销力带来持久好业绩
（始于产品、兴于品牌、成于交易、终于口碑）
升级做符合趋势的事
看国美创新整合-看日本的精细效率-GDP上升与外卖兴起-消费者收入提高-零食与甜品兴起-大而全小而美
创始人初心，企业核心能力修炼
核心能力改变小吃餐饮命运
1、超强产品力；
2、商业模式锋利力；
3、品牌势能力；
4、标准化系统力；
5、跨管理半径
管控力；6、快速扩张力；7、可持续创新力；8、商业模式裂变力。
击垮你的不是大环境，而是你自己所想要目标与个人知识能力不匹配，以及浮躁的贪欲！
模式欠打磨导致发展瓶颈煎熬期
企业体量越大，越呈现系统复杂
系统化思维三个维度，四个特征
维度：思考深度、思考广度、思考角度
特征：看到全局而非局部、看透结构而非表象、看到变化而非静止、条理清晰而非杂乱
做企业的初心：
我创业的梦想和目的？我想成就一个什么规模的企业？我个人和企业的价值追求是什么？
知识+能力+格局=创始人内功冠军相
企业修能，打磨出抢占市场关键工具
1、商业模式与门店模型
2、精准定位与品牌势能
3、门店赋能的体系化顶层设计
连锁餐饮破局关键核心能力：
门店模型打磨锋利，精准定位与品牌势能强大，跑马圈地扩张有力有章法，自我运行更新顶层体系系统
创业打天下，用常利商业模式跑马圈地
守业治天下，对顶层结构提升管理效率
行业选择-差异化目标猎场-强产品力锋利商业模式修正-商业模式核心能力修炼
做企业的目的：获得利润的途径
差的模式：埋头做出产品，再去找顾客，拓展市场；
中等模式：研究市场与顾客需求，找到合适细分市场耕耘；
优秀的商业模式：准确把握市场趋势，使用特长的差异化方式，为客户创造出超越预期，超越想象的利益价值。
商业模式变现获得盈利的经济原则：
规模经济：形成规模降低成本
经验经济：员工熟练程度
范围经济：丰富产品协调组合降低单个产品成本，产生协同效应
网络经济：传播扩大使用者的范围-提高使用者的便利程度
商业模式的特点：
可以模仿、参考、借鉴、创新，在不断升级中走向个性、锋利和改变。
中式餐饮社交体验功能需求：
围绕特色主打：从口味单品上快速形成认知，有助于心智记忆；
围绕特殊功能：从功能需求上快速形成认知，有助于心智记忆；
强调品质专属性：从口味、食材、服务、环境等难以复制要求形成认知，加强心智记忆。新中餐：爆款产品先锋，口味+就餐体验，做文化，做体验，做生活方式，符合趋势，容易找，好评高。
餐饮上下游商业模式创新：
调味料食材企业
供应链服务加工企业
特色小吃轻餐饮连锁
传统中式社交属性餐饮
产品趋势：单品；服务趋势：细分需求；销售手段：赋能销售
不变大于变，创新、修正、升级、换代出常利商业模式，以始为终
连锁小吃轻餐饮门店为何会连而不锁？
产品维度：记忆力、差异化、标准化不够
定位品牌维度：精准度、品牌内涵、品牌势能
门店模型维度：锋利与否、验证充分与否、供应链支持与否
背后支持系统维度：新店扩张、老店常旺的赋能能力、管理总部职能
扩张营销维度：营销能力、扩张能力、团队铁军建设
可持久旺店源于：消费者粘性力、产品控制力、终端控制力
（产品可控，终端可控，心智可控）
控产品：味道、食品安全、出品升级、增减、周期
控终端：渠道议价、零售能力、服务、外卖、营收、形象、人员
控心智：成为第一选址、品牌口碑美誉、消费忠诚度
活下来，产品；活得好，品牌
成规模活得久，面对竞争模仿心淡定！
强大的背后支持系统
系统化思维：不留短板，培养专长
1、强产品力内功的门店模型优化；
2、精准定位与品牌势能
3、门店赋能实现连而能锁
三体战略
商业模式升级：系统方法+专业工具
1、深厚产品力基础的锋利门店模型，切开市场；
2、精准定位的强大品牌组合，差异化竞争，价值提升；
3、强扩张力门店赋能的背后支持体系，扩张效率、核心力、护城河建设。
心态——空杯
方法——系统化专业化经验+实践
试错——不断尝试，找到最佳
导师——学习、总结、摸索
实践——沉淀、精心
商业模式初创，从模仿学习试错开始，模仿创新的是原理逻辑而非照抄。
产品经理内功，锋利门店模型
大道至简
商业模式升级优化
从打磨强产品力锋利门店模型开始
产品强，单店旺，模型利，跑得快
什么是锋利门店模型
连锁企业完成0-1原始商业模式验证后，为了实现跨管理瓶颈、跨商圈、跨区域、跨味型地域、跨品类对手竞争、跨消费者喜新厌旧的，可以实现高效率扩张，稳定增长业绩的可复制门店模板。
能够支持企业快速跑马圈地，不失控门店模型打磨内容
1、商业模式与门店盈利匹配度
2、三跨产品组合打磨力度
3、人效坪效标准化供应链程度
4、定位差异品牌势能的加持力度
连锁门店模型创新变化趋势
融合——杂交——进化——极简
一个伟大品牌的核心是伟大的产品
每个杰出的企业家都是优秀的品牌产品经理
没从产品功力开始的营销都是弱营销
市场营销结果：始于产品、兴于品牌、成于交易、终于口碑
企业产品力薄弱的症状
产品有味道缺记忆；产品多而不精；产品乱而无布局；产品好但品质不持久稳定；产品有特色但卖不出价钱；产品有形缺魂。
产品经理内功修炼三步走
1、心法修炼；
2、目标客户痛点发掘；
3、超强营销水平产品组合
产品经理是营销大师，知道市场需要什么，怎么卖出去，而非厨房大师，知道怎么做出来。
创始人成为产品经理，拥有系统知识与用户思维，掌握专业工具。
CN2CM从需求发掘到消费者心智占领。
做目标市场消费者想要的，而非自己擅长的产品
目标客户细分：我的商业模式想抓住哪一类消费
需要细分：同样年轻人，不同内在需求
做出自己的用户画像和需求场景
基础需求：好吃
品质需求：信赖
生活方式需求：愉悦
个性需求：价值
不同价值观分类：传统主义者、实用主义者、自励自勉者、安逸享乐者
新产品创新力+营销组合力=企业竞争优势
产品创新始于创意搜寻
1、寻求创意；
2、甄别创意；
3、建立产品概念；
4、验证产品可行性；
5、卖点概念（产品故事、命名、菜单）
6、产品推广策略、创意、营销推广
从菜单战略开始产品力营销
品牌内涵产品的家族化
角色分工产品的营销功能
主副菜单产品的最大利益化营销招牌菜清晰，价格带分明，主打菜突出，容易点餐
场景隐藏产品的需求发掘
主次分明产品的营销方式
菜单设计
营销大师的作战谋略
1、看（引起注意）
2、触摸翻阅（产生兴趣）
3、场景想象（联想）
4、想要拥有（欲望）
5、组合思考（比较）
6、聪明决定（确信占便宜）
7、下单（行动）
招牌产品打磨，做好服装与配角产品
旗舰形象产品+招牌主流爆款+特价引流产品
酸甜苦辣咸，好产品复合味道形成新闯味
麻辣跑天下，咸鲜正发力
味道复合化，味觉场景化
产品冲击力就是最好的传播力（7要素）
1、找有群众基础的产品；
2、好吃感；
3、色彩搭配；
4、产品组合；
5、特别呈现感；
6、分量感；
7、价格在中间档；
优秀产品组成图谱：
1、记忆力（口味好、营适化、有回味、成瘾性、能记住）；
2、最佳食用期（产品呈现给消费者的那一刻达到最好）
3、单品化量小精致多组合（单品爆款，主配角分明，特色突出）
4、个性化场景需求痛点（产品组合、产品故事）
5、品牌联想（提到该品牌就能想到的直接代表性的记忆传承招牌）
6、视觉+心理+口感（满足生产方式、个人爱好）
好产品要起好名字好故事才好传播
菜如其名：功力深叫得响
食材诉求、烹饪方法诉求、季节时令诉求、分量感诉求、口感诉求、色彩诉求、限量诉求、定制特定对象诉求
好产品的物理特性
好味道、好食材、好品质
好产品的精神特性
环境氛围、人性化思维设计
产品研发战略：营销集大成者布局
单品至强+组合智利+品牌之美
产品力内功犹如经久不衰的陈年精酿
1、有记忆的好味道，爆款味型
2、稳定如一的品质，食材品控
3、与时俱进的外壳
产品创新之道
创新策略+专业方法
1、生理需求：时间、温度
2、儿时习惯的味道
3、信息故事能带来好吃感受
4、能上瘾的味道调味
研发出好吃产品需要组合+系统方法
1、味道-味觉；
2、味道-触觉；
3、味道-听觉；
4、味道-视觉；
5、味道-嗅觉；
6、好不好吃，心情很重要-感觉
餐饮产品创新的策略方向
1、新陈代谢，新老交替
2、规格尺寸大小的创新
3、经典老品牌换新颜创新
4、基于产品呈现方式设计创新
5、差异化市场味型配方创新
6、基于产品包装设计的创新
7、基于降低消费者投入成本的优化创新
8、产品吃法体验的创新
产品创新研发设计需考虑因素
品牌定位、目标客户喜好和消费者市场需求、新产品研发、标准化需求、后厨效率、心智痛点、市场研究需求挖掘
产品视觉设计回归大道至简本源
牢记审美需求：好看，选择从视觉开始
回归吃的本质：好吃，餐饮食品好吃耐吃吃不腻是硬道理
把握用户体验：好用，人性化设计理念
追求极致的打磨：最好看，最好吃，最好用，经过否定否定再否定，不断追求极致，最后精简出来的产品，一定是最耐看、最耐用的，所谓简单就是美。
新产品定价策略：匹配市场定位
定价上限：顾客对产品特性的评价和内心认可；
定价参考基准点：竞品和替代品价格；
定价下限：成本构成
定价战略：高品质、高性价比、低价
定价方法：成本定价法、售价倒推食材成本定价法
顾客能记住的价格：消费金额、推广品牌价格、中心价格带价格、最高价与最低价
门店业绩增收源头在于产品力
1、客流=新客户+老客户*回头率
2、客单价=点餐数量*单价
3、门店收入=客流*客单价
产品生命周期的推广策略
利用产品生命周期追求最大化利益：
导入期：精准定位、耐心推进、静待花开
成长期：正确推广策略、营销方法、尽量延长增长周期
成熟期：通过营销组合，延长产品成熟期
产品管理之道：管理工具+团队合作
机会识别-客户需求分析-产品概念开发-设计转化-执行+产品卖品-卖点产品故事
产品经理营销大师的专业功力
目标聚焦——目标市场目标消费群
科学调研——会发掘寻找痛点
系统方法——机会识别、需求分析、概念开发、设计转化、执行落地
营销原则——产品创意故事开发
评分标准——产品测评优选
卖点抽取——卖点提炼，品牌植入
营销作战图——产品生命周期的促销推广
连锁门店产品标准化功力修炼
1、迭代创新研发标准化
2、加工生产标准化
3、出品服务流程标准化
企业产品力精进目标实现判断
产品经理牵头的专业创新研发体系成型
产品标准化程度的门店供应链配套体系成型
产品研发谨记：专注、聚焦、少生优生
门店模型打磨：方法指导+学习验证
学习研究原理逻辑而非照抄
跨时间学习、跨行业学习、跨国度学习、跨品类学习、跨抄袭学习
门店模型打磨升级案例：关键是一开始有清晰的顶层设计战略
心中拥有清晰策略与蓝图，不变的是品牌之魂，变化的是细节之利
锋利火爆门店打磨条件
1、精准目标市场目标消费群
2、匹配竞争要素聚焦市场特点
3、火爆门店业绩单店盈利能力
4、复制适应度营销支持
如何判断商业模式锋利
1、价值创造：能否吸引足够多客户，能否被记住
2、隔绝对手：能否凭借公司资源或创新，巧妙提高对手模仿困难性
3、可复制性：门店模型在后期跑马圈地快速奔跑过程效率
4、盈利能力：价值提供和品牌势能带来的价格和量是否高于结构成本
5、价值观：周边利益相关者看企业价值观能否被接受
品类认知：消费者会首先寻找品类再去找品牌
品类可以通过创新形成细分品类
品类分化规律：初创、成熟、细分
消费者与稳定持久的产品力建立品类忠诚
品类不同成熟有异，需要差异化竞争策略
新品类：先入为主，把无主变为独占，有品类有分散品牌，差异化竞争优势；
有品类无品牌：巧占品类资源，把品类资源早利用，有品类有冠军品牌，创新细分新品类+反向创新
做品牌前为什么要精准定位？
精准定位，抢占心智，提高认知效率
什么是精准定位的品牌势能？
连锁企业为了获得后期门店扩张的市场拉力，聚集资源的内部驱动资源
关于定位：心智篇
1、心智面临过多选择，容易接受记忆成本最低的；
2、心智最容易记住第一、首个、独创；
3、心智容量有限，厌恶换新；
4、心智会记住第一印象，不会轻易改变。
定位就是让产品或服务致力于在消费者心中占据一个独有而有价值的位置，成为消费者心目中某个品类或特性产品的代表品牌，从而迅速占领市场。
心智更容易记住第一，选择第一
成为第一个被创造出来
成为排名第一
成为唯一品类细分
依附借势成为第一的标杆
品牌定位就是让品牌在客户心智中占据一个位置
定位作用就是让客户心智在搜索该品类需求时，你的品牌排在第一位！
定位就是与众不同
真正的营销高手，不是卖比别人更好、更优、更实惠，而是卖差异化，卖不同！只有差异化的产品，才能满足不同顾客需求。
要想排在客户心智首页，如何定位？
大市场混乱，市场切割，聚焦一个细分市场
成熟大品类
小企业突破单点爆品
精准定位如何找到独特销售主张五步法：
第一步：发掘精准目标客户痛点
第二步：做出满足痛点的解决方案
第三步：做出锋利的定位语言钉子
第四步：寻求专业人士提供的专业方法
第五步：利用专业方法逻辑修正微调
新产品的创意=消费者认知需求+带给消费者的利益
产品概念=消费者认知+解决方案+消费者利益+信任状
广告语不是定位语言
定位差异化去与行业巨头竞争
核心：以产品为核心，到对手最薄弱的地方去，大道至简，产品至简，陈本至简，单点极致，与其更好，不如不同，个性化非主流才是未来。
最佳定位词是做出来的不同，而非仅仅说的好
定位做得好，更需要把产品优化商业模式升级持续做好
品牌是客户心智中对你或者产品印象与认知
品牌的作用就是在消费者大脑中建立区隔对手的壁垒
让竞品无法抢占用户心智中该品类对于自己品牌的记忆
创建品牌的目的：为了更好的营销
认识品牌，了解品牌，喜欢品牌，信任品牌
先营后销，营的重点是传播品牌，让更多消费者从认识、了解、喜欢、信任品牌，最后成为心智第一的忠诚品牌用户，销售就是自然而然、水到渠成的结果。
学会打造品牌实用速成五招：
第一招：别被当外行忽悠，知道品牌原理
第二招：正确心态，尊重品牌价值
第三招：品牌落地呈现，视觉营销法则
第四招：品牌传播有策略高效率
第五招：牢记打造个性化品牌实战方法
品牌成为心智中品类的代名词（从定位理论）
消费者用品类思考，用品牌表达
品牌背后代表的是一种生活方案，先找品类后找品牌
认知品牌：品牌形象/概念/符号/故事
从诱惑开始（品牌调性）
品牌主张：定位的语言钉子
品牌符号：成为记忆认知的超级符号
好名字不是自己觉得好，是对方一听就能写出、记住品类+品牌
用品牌赚高利润，先树立价值观
认可知识价值-创新品牌价值-投资品牌建设-不考低价取胜
创始人打造品牌就是培养儿子
产品-肉体；气质-调性；职业-商业模式；内功-价值；定位-差异化感知；口碑-心智模式；耐心-时间
餐饮食品行业品牌化趋势：高端化、时尚化、个性化
一旦被占领，心智不愿意轻易更换品牌
视觉营销原则：
原则一：先梳理品牌策略，视觉才有个性内涵差异化
原则二：有功力的设计，要职业照，不要婚纱照
原则三：文案+设计+创意，一个声音一个表达
原则四：现有设计蓝图战略呈现，后有设计落地比稿，先形象策划师，后化妆执行设计师原则五：门店体验孤独求败方式：心智大挪移
1、门店气场独一无二、唯我独尊
2、门头招牌牢记四要素：品牌名称、品类名称、战斗口号、信任状
3、海报灯箱宣传画旁敲侧击：招牌产品
4、体验氛围，置身于气质场景
5、菜单点餐牌，营销水平集大成
6、餐具盛器，战能升级
一流的体验=一流消费者洞察+一流创意
达到四种回报：理性满足、感官满足、社会满足、自我满足
打磨出三叫门店，让消费者吃过不忘！
如何做出独一无二门店模型
老板想清楚、策略清晰有蓝图、专业执行设计
网络和新媒体改变了新品传播玩法
狂风暴雨劈开大脑——和风细雨潜入大脑
品牌传播：讲故事+巧传播
好文案很关键
专业性、知识性、有思想、有趣味、情感故事
新时代品牌传播与推广的特点：
攻心为上、产生共鸣、情感互动
口碑就是用户说好，让用户推荐
好产品：品味价值
好体验：视觉感受
好传播：故事文案
品牌升级优化方法：
1、会找能用企业内部专业落地执行人
2、心中有方法，脑中有蓝图
3、背后有导师，手中有专业机构
4、为品牌培育留出持续预算和资源
品牌是如何变现的？
品牌传播、品牌赋能
升级优化商业模式，采用多品牌还是单品牌策略
单品牌策略：少生优生，专注做深
不建议同一品类单品牌做大多品类延生
单品牌策略定位要聚焦，不要轻易上下延伸
单品牌更容易让消费者心智产生积累效应
单品牌如需战略互补性品牌延伸，可考虑并购成熟品牌形式
多品牌策略：协同、多元、抗风险
负责不易做大品类：同品类上下延伸
产生协同效应：共享+互补
抗风险，消费者偏好+潮流热点
一般多品牌会聚焦到某个单一地域
或者行业冠军通过并购完成多品牌集团
不要幻想单靠营销妙招制胜，幸运的成功品牌是把所有该做的都做最好
企业成功是商业模式成功与创始人团队优秀
战略方向决策和执行力强弱决定最终成败
绝妙的创意能够提高商业模式和营销效率
是成功的品牌成就了广告策划公司而非反过来
学得再好，还是专业事找专业的人执行出最好
路遥知马力，日久现真雄
初创品牌：有产品欠门店模型
网红快闪品牌：有营销没产品力
有内功的明日之星品牌：有内功有模式
十五年以上沉淀品牌：模式持续升级
三十年以上长青品牌：模式升级到裂变
（荷花理论：每天比前一天多一倍）
精准定位与品牌门店落地应用梳理模板
市场定位——品牌名称、目标消费群
品牌故事——品牌来源的背景
品牌调性——品牌背后的文化因素
品牌视觉传达——品牌价值主张
用户痛点——目标客户未被满足的需求
卖点抽提——解决方案
产品组合设计——产品或服务定位
品牌心智传播——提炼出战斗口号与信任状视觉锤炼
连锁加盟，代投资者给自己八问：
1、加盟就能赚钱？
2、连锁就能躺钱？
3、为啥门店开业总部就失联？
4、开业扶持？
5、门店服务？
6、产品优势？
7、赚钱快？
8、市场应急及相应帮助？
连锁门店长久生存赋能：
1、产品力弱化（产品持续升级，产品品质把控）
2、品牌老化（品牌优化，定位升级，视觉营销力强化）
3、门店效率不高（管理工具，培训支持，标准化支持）
4、竞品压力（门店模型优化，营销支持，品牌势能）
5、品类间竞争压力（推新升级，品牌推广，市场影响力提升）
6、内部竞争与可持续收益（市场管控，创新能力）
门店赋能形成母鸡下蛋模式才是可持续双赢模式
1、好门店模型开店经验
2、品牌推广营销支持
3、效率提升管理工具
4、信息反馈模型优化
5、公共关系市场协调
6、品牌投入产品迭代
做大连锁
向外扩张商业模式+内部精细管理机制
组织设计合理、分工科学专业，运转自如的标准化管理体系，也称作连锁企业顶层设计。顶层设计逻辑：对外扩张，家里红旗不倒家外彩旗招展指挥中枢
外请职业经理人只能做好系统效率更完善更优化的事情，建设企业原始毛胚体系化系统，是创始人学习摸索总结+导师智库辅导的工作。
顶层设计修炼核心竞争力护城河五步走：
第一步：专业分工明确：营销公司+工厂模式（避免扯皮，每种基因只做自己擅长的事）第二步：找对赋能内容（不是因我们公司大而做到，而是我们把基本的事情彻底做到位而已）第三步：老板做好体系建设总设计师角色
第四步：方法论与效率提升
第五步：做出企业核心竞争力的软硬实力
一把手成为总设计师：
破茧决心，专家赋能
内外兼修，学以致用，落地实践
三体战略走通，商业模式得到优化
门店赋能，扩张有序，体系化支持系统
顶层设计落地方法与步骤
门店赋能与新店扩张需求
支持体系自我运行
专人专用职能清晰
对的位置用对的人
体系效率优化提升
核心竞争力修炼
顶层设计内容框架：
战略如何落地，建成体系化系统：
老板想清楚升级战略
高层：领域专业，能力方法和工作
中层：带头示范，技能复制带教
基层：强大执行力和凝聚力
润滑剂：企业文化+激励制度+培训增效
中小企业找到两个重要老师：
1、老板找到方向决策与战略方法的战略导师
2、帮高管找领域内战略思考专业方法的老师
（用师为王）
狼性团队边跑马圈地边完善顶层设计
匹配商业模式品牌定位的清晰营销战略
匹配企业的强执行力团队和体系建设
扩张：快鱼吃慢鱼
加盟VS直营
发展趋势：
加盟：小而美，易复制，数量多，管理半径突破，特许经营，直营管理直营：较复杂，标准化风险高，数量低能控制，直营管理，门店激励市场机制：
加盟：更加严苛管控，商业模式必须更锋利，投资人权益保障
直营：创新迭代，模式优化，合伙人机制
连锁加盟发展趋势：分享精神，直营管理
（分享财富，分享知识，高效体系，团队赋能，门店赋能）
认准共同机会目标的事业伙伴
顶层设计方法：企业成为自我运行赋能平台
有专家顾问导师指导用对方法
实践摸索验证出优化修正
初建成后请专业高管优化
逐步形成
信息化工具，顶层设计的千里眼和顺风耳
企业远景与文化：方向和灵魂
企业远景：企业家远景和企业核心能力修炼一致
企业文化：企业文化助力商业模式得到不折不扣贯彻执行
核心价值：决定商业模式未来
经营理念：配合远景和文化
员工择业：
1、提供一个能让自己增值发展的好学习平台
2、在当下市场需求变化环境下，企业完成自身转型
3、能激发内驱力与综合激励的薪酬体系
赛马机制
激发内驱分配+职业规划+文化福利凝聚
企业硬实力：渠道数量，门店数量，采购数量
核心能力软实力：门店标准复制，寻地扩张，渠道管控，店面营销，产品创新迭代，品牌管理，人才培训复制，供应链服务
三体融合秘诀：成为能做到的唯一
职业——模式锋利，盈利能力强
风格——与众不同，独特个性
内功——对外赋能，支持体系，内功扎实
成为职业、风格、内功实力匹配的高手
记住三句话：
1、成为目标猎场最能捕猎的那只鹰
2、成为人见人爱万人迷
3、成为家里红旗不倒，家外彩旗飞扬的根据地
锋利的商业模式与志同道合者合力所向披靡更上层楼
做大蛋糕，管理瓶颈，互补资源
增加能人，众人力推，做大蛋糕
效益提升，最好的管理就是自己管自己
补缺加速，快鱼吃慢鱼，资源换速度
如何获得资本助力？
创始人修出冠军相
锋利商业模式验证
顶层设计系统雏形
路演技巧：
1、清晰说明白你的商业模式原理
2、清晰说明白你的商业模式和行业竞品相比特点优势
3、清晰说明白你和团队利用此模式获得市场竞争优势匹配特长
4、清晰说明白未来你的企业在持久获得市场护城河
不要情怀自嗨，用成熟方法和业绩说话
聚焦商业模式，与投资人同频，时间要短内容精炼，数据是亮点
互补合伙人，资源助力者，产业资本，财务资本
符合条件，投前顾问，投资助力，投后赋能
国内10个经典商业模式案例分析 1.思维革命的天娱模式对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。如果要评选出最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。 仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。“超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都
是商机无限的。2.得势不饶人的盛大模式企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。盛大活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。 在取得《传奇》代理权的时候，并不存在陈天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后，陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠韩国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。陈天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。这种得势不饶人的扩张，取得了丰硕的成果，如今《传奇》注册用户已有1.2亿，同时在线人数超过100万，运营它需要至少6000台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒，成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者，最后，吃了亏的韩国人只能反过来求陈天桥继续做《传奇》。新兴的网游市场是一块风水宝地，盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是，尽管网游是一个暴利行业，受挫甚至倒闭的厂商仍如过江之鲫，聚友网络、海虹控股即是一鉴，即使同样成功的网游公司，如九城、蜗牛等公司，分量也与盛大有相当差距。盛大之所以能够占据天王山，和
第一章：解读商业模式 假如你有一个好的创意，你必须愿意去下注及全力以赴。 ——陈土骏（YouTube华裔创办人）一个传奇故事，从2005年情人节的一次聚会开始。事情的起源是不久前已经在硅谷工作了6年的陈土骏在自己家里举办的一个私人聚会，他们玩得很开心，还拍摄了很多的录像带。事后他们想互相分享那些录像带，却失望地发现网络上根本就没有好用的影片分享平台──不是要下载特殊的软件，就是上传影片内容要经过网站的严格审查，有些网站甚至得等上五天，才能够看得到影片。在数码影像技术如此普及的年代，却没有为个人视频发布和共享提供服务的网站，“显然，这是一个绝好的市场机会。”陈士骏深信，只要能建立一个便利的影音分享平台，就有创业成功的机会。 身为计算机高手的陈士骏与两位同事在经过讨论后发现，要解决这方面的技术问题根本不难！只是没人愿意花心思解决这个问题，如果建立一个网站，让大家把自己拍的短片传上去，所有人都可以免费观看，结果会怎样?想到这里，陈士骏莫名地激动起来。首先它会具有很强的互动性，因为上传的短片都是网民自己拍的；其次它具有可复制性，因为现在数码相机和拍照手机已经十分普及，几乎人手一个。 经过反复的琢磨，陈士骏发现，这不正是自己一直以来都在苦苦找寻的新商业模式吗?不正是自己创业的一个最好的切入点吗? 首先，它具有极好的发展前景，因为长期以来，人们都是被动地收看媒体制作好的节目，一个视频分享平台的出现等于给了大家一个“主动出击”的机会。其次，它比较容易操作，他们在研究后发现其中的技术问题并不是太难，只是到目前为止还没有人愿意去做。最后，由于进入的资金门槛较高，使它对后来者具有了天然的竞争壁垒。而上述三点，恰恰满足了一个优秀的商业模式所必须具备的所有要素。 于是，他不再迟疑。几天后，陈士骏就把网站建立起来。取名为YouTube，
商业模式设计7个步骤 第一步骤战略选择 第二步骤市场调研 第三步骤客户定位与管理 第四步骤产品价值整体创新 第五步骤定价 第六步骤赢利模式 第七步骤品牌战略 摘要：商业模式设计犹如建筑的规划与图纸，是企业运作与实操的前提与 基础，因此商业模式设计好与坏直接决定着企业发展。本文主要从商业模式设 计7个步骤讲起，“战略选择-市场调研-客户定位与管理-产品价值整体创新- 定价-赢利模式-品牌战略”，内容务实与精干。 第一步骤战略选择 一、商业模式：通俗讲就是挣大钱的方法。 1、人，不是你有能力你就挣多少钱，而是你有什么样的模式就能挣多少钱。企业家就是战略家，战略家就是选择家。“选择比努力更重要” 2、企业家就是管未来的事情，职业经理人就是管当下的事情。 二、全世界最好的模式就是“妈咪-小姐模式”： 妈咪不需要给小姐发工资，小姐的工资是客人给的。小姐收500元，妈咪 抽走100元。如果有100个小姐，妈咪就挣1万元。 三、企业目前的三种模式： 1、OEM模式：永远利润最低。
2、ODM模式=OEM 出设计，但没有自己的品牌 3、OBM模式：品牌运营模式 四、 OBM模式： 是以品牌为中心，以赢利模式和产品价值创新模式为基本点。 市场竞争的终极竞争就是品牌的竞争。21世纪留给我们最后的机会就是OBM模式。十年内，OEM在中国就会消失。因为中国的领导人不希望中国大量发展这种低增长型的产业。 对环境的破坏太大，不利于提高中国的国际形象。会让这些产业转移到其 他第三世界国家。如果你做的就是OEM，想办法把这个企业卖掉，再开一个企业。 第二步骤市场调研 一、观点： 1、全世界所有做好的企业都是关注竞争对手的。企业家第一思想应该是战 争思想：情报最重要!有情报就可以胜利，没情报就会失败。 2、我们的目标不能是“超出客户期望”。因为顾客是没有办法满足的。顾 客永不满足，这就是人性。今天做十分，明天他就要十二分。不能把所有的服务，所有的绝招一次用完。做企业是万里长跑。进步要持续进步，你不管怎么做，顾客永远抱怨。你不要进步速度太快，否则顾客对你的要求就更高了。 3、顾客是对比的。没有对比你就没有价值。顾客的忠诚来自他对比后无其 他选择。营销的本质就是永远比竞争对手好一点点。并不需要好一百步。否则 你会很痛苦，因为你不能持续提供客户新的满足感。 4、合作背后的本质问题是互补。产业链是互补的才能合作!同一产业链上 只有对手没有合作!合作永远建立在能力互补的基础上。能力不互补，只有竞争，要竞争就要有情报。 5、商业模式是竞争对手的利器。而没有竞争就不会有好的商业模式。中国 企业成功在满足顾客需求，失败在忽略了竞争对手。 6、复制好的企业，跟随、模仿，复制的成功率44%，主动创新只有11%。 集中所有竞争对手的优点于一身，把自己变成强者。如美的：成本学格兰仕;服务学海尔;品质学格力。 二、市场调研措施： 1、成立情报部：每月提供一份最新的竞争对手调研报告。 理由：固步自封，闭门造车是不可能进步的。商业的出发点是竞争，而市 场是个“零和游戏”：市场的容量是有一定规模的。如果一家占据了全部容量，其他所有家就是零了。所以，打败竞争对手很重要。只有前三名或前五名才能 存活下来。 2、哪些渠道可以调研竞争对手： (1)对手网站(2)媒体的报导 (3)对手的员工(特别是辞职的)
公司如何进行顶层设计 为什么职业经理人很难超越老板的人格魅力？ 为什么高层已授权可是执行依然不能到位？ 为什么很难打破“一放就乱，一抓就死”的管理魔咒？ 为什么职能之间协同出现低效率？ 为什么公司里总会有些不确定因素让老板夜不能寐？ 我从事的是为本土企业提供规范化、科学化发展的企业管理咨询事业，长期扎根在一线为企业家和企业提供服务，我觉得，对于中国成长型企业来说，上述的问题很有代表性。 “问题总在前三排，根子还在主席台”。很多企业问题的根源往往存在于顶层，顶层的规则设计好了，许多问题才会迎刃而解。一个工程学术语——“顶层设计”成为中国新的政治名词（“顶层设计”在中共中央关于“十二五”规划的建议中首次出现），这一新名词进入国家新五年规划，预示着中国改革事业进入了新的征程。我
认为企业家们也应该用“顶层设计”的思维统筹考虑企业经营的各层次和各要素，统揽全局，追根溯源，在最高层次上寻求问题的解决之道。 顶层设计告诉我们要运用系统论的方法，从全局的角度，对某项任务或者某个项目的各方面、各层次、各要素统筹规划，以集中有效资源，高效快捷地实现目标。 企业在不同成长阶段，危机表现的形式不一样。许多中小型企业正处于成长与成熟之间，最有可能出现领导危机、内部秩序危机、控制危机。成功的企业越来越注重顶层设计，以避免出现上述危机，在对未来趋势做出前瞻性预判的基础上，进行系统性、体系化的战略规划。把战略和利益分配挂钩，把战略与管理部门职能转变挂钩，把战略与企业文化再造挂钩，才是实现企业持续发展的出路。 顶层设计是一种高层次的战略性思考能力的表现。经营企业就是“取势、优术、明道、利器、强将和精兵”，十二字方针贯穿到企业经营活动中，企业大厦就不会 摇摇欲坠。 怎样从顶层设计企业运营的机制呢？ 首先，企业要确定一致认同、鼓舞人心的公司发展愿景和使命，实现愿景目标所需的积极的制胜战略，雄心勃勃的业绩目标。 其次，股东大会、董事会和高层管理人员之间划分权力、责任、利益，分工合理、职责清晰的高层管理队伍及高效的决策体系，形成总部和分公司之间“集权有驰、分权有张”的格局。 再次，确保公司经营安全，规避风险的内部控制模式，创造客户价值和充分发挥公司职能之间协同效应的程序，从不同角度履行职责的权责划分体系。
商业模式分析报告 基于Alexander Osterwalder商业模式设计模型的宝洁公司商业模式分析
目录 一．宝洁公司简介......................................... 错误!未定义书签。二．价值主张.............................................. 错误!未定义书签。三．消费者目标群体........................................ 错误!未定义书签。四．分销渠道.............................................. 错误!未定义书签。五．客户关系.............................................. 错误!未定义书签。六．核心竞争力............................................ 错误!未定义书签。七．合作伙伴网络.......................................... 错误!未定义书签。八．成本结构.............................................. 错误!未定义书签。九．收入模型.............................................. 错误!未定义书签。十．结束语................................................ 错误!未定义书签。
商业模式分析报告 基于Alexander Osterwalder商业模式设计模型的宝洁公司商业模式分析 一．宝洁公司简介 宝洁公司始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。宝洁公司通过其旗下品牌服务全球大约四十八亿人。公司拥有众多深受信赖的优质、领先品牌，包括帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、潘婷、飘柔、海飞丝、威娜、佳洁士、舒肤佳、玉兰油、SK-II、欧乐B、金霸王、吉列、博朗等等。宝洁公司在全球大约七十个国家和地区开展业务。2012财政年度，公司全年销售额进840亿美元。宝洁公司在全球80多个国家设有工厂或分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销180多个国家和地区，其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品等。 二．价值主张 产品价值：宝洁注重产品研发、申请多项专利、产品注重满足顾客某方面的强烈需求、飘柔等低端产品价格便宜使客户容易获得。 服务价值：一般意义上的产品研发和相关基础技术、大量持续投资与市场研究、将市场需求和产品技术很好的结合起来，创新产品、升级产品，包括功能、包装、概念等，针对消费者的沉浸式研究，通过融入到消费者的生活中去，更加深入的了解消费者的消费心理和消费习惯。
内容简介 本书通过实例的形式，具体讲述了企业为什么需要做顶层设计、投资成长型企业的股权最挣钱、股权改革、低成本股权激励及融资上市等内容。本书将为读者详细介绍适合企业战略高度的商业模式以及商业资本的高端运作设计方案，改变企业的传统观念，打造企业的核心竞争力，帮助你发现自己企业的高利润区。 前言 本书将通过方法论的形式介绍90个以上的案例，其中一半以上来自国外。这些案例所包含的智慧创造了至少2万亿美金以上的商业价值，学习和把握这些以小博大的商业模式，可以帮助你的企业少走弯路，甚至可以让你的企业力量成倍增长。一个企业家是从成长走向成熟的，有时候，一个企业家的成熟比成功还更重要，因为成功是短暂的，成熟才是漫长的。在赏识中成长，在谴责中成熟。从勇者不惧、适者生存、善者无敌的成长，走向锐气藏于胸、和气浮于面、财气行于事、义气施于人的成熟。 各位读者，企业都是从充分竞争，走向寡头垄断。只要市场有竞争，利润率就会下滑。那么如何才能避免这样的结果呢？要么成为一个细分市场里面的领导品牌，要么创造一个超常规发展的商业模式。 21世纪不是企业与企业的竞争，也不只是商业模式的直接竞争，而是一个企业参与组建了一条产业价值链，和另外一个企业参与组建了另外一条产业价值链的竞争。成败与否，有时候不在于这个企业模式是否成功，而且还与这条产业价值链是否健康有关系。 我以前出版过《新商业模式创新设计》，如果该书是商业模式的初级篇，那么本书就是商业模式课程的高级篇。本书并不涉及许多传统商业模式，比如平台模式、加码模式、聚集模式、轻资产模式等。本书重点讲述什么事投资人眼中好的商业模式、什么事资本市场青睐的商业模式、如何发现企业所在产业链中的高利润区。 第一章企业为什么需要做顶层设计 一个企业要做强做大，一定要有一个做强做大的模式。很多企业做到一定阶段就做不大了，为什么？因为一开始就错了，一开始的模式就注定做不到。所以企业需要顶层设计。 也许你有一个很好的产品，但你未必有一个好的企业；很多企业是产品、技术很厉害，但是企业市场却做得一塌糊涂。 企业要想做强做大，有一点很关键，就是要让产品及服务70%以上能够标准化。 为什么全世界最大的餐厅，都没有厨师，因为没有厨师才能标准化。世界上最大的餐厅是麦当劳，因为麦当劳没有厨师。中国最大的餐厅的小肥羊，因为它也没有厨师。所以在餐饮行业，好吃的往往做
城市工业园区“光储充”商业模式 设计方案 2018年7月
目录 1 项目概况 (3) 2 园区用电分析 (3) 3 光伏发电量 (3) 3.1 光照资源情况 (3) 3.2 光伏发电分析 (4) 4 电池组配置 (6) 5 系统方案分析 (6) 6 本地EMS介绍 (8) 7 投资收益分析 (9) 7.1投资分析 (9) 7.2收益分析 (9) 8 建议及结论 (11)
1 项目概况 建设地点：上海，地处东经E121.15°，北纬N31.06°。 项目用途及配置：园区共配置1MWp光伏电站，1MWh储能系统，3台7kW交流充电桩和3台60kW直流充电桩，通过能量管理系统（EMS）形成园区交直流母线光储充微电网系统。光伏发电输出电能并在交流400V母线，为交流负载提供电能，储能系统并在750V直流母线上，供直流充电桩等直流负载使用，同时，系统通过PCS实现交直流微电网的电能转换。利用光伏发电自发自用和削峰填谷，节省电费和获得收益，达到最佳的投资收益率。 2 园区用电分析 园区负荷较大，光伏配置1MW，光伏发电全部用于负载消纳。 上海大工业用电峰平谷电价如下： 3 光伏发电量 3.1 光照资源情况 上海，东经E121.15°，北纬N31.06°；查询光照资源情况如下，在5°倾角的屋顶安装的情况下，首年发电辐照量1306 kWh/m2。
屋顶安装，无遮挡的情况，首年小时数1306小时。 3.2 光伏发电分析 采用单晶300W的组件，屋顶安装1000kW光伏系统（倾角5°），自发自用（60%），余电储能（32%，直流充电桩8%）。首年发电辐照量1306kWh/m2。 1）理论当年发电量 太阳能板合计容量为1000kWp。 全年发电量约等于:1000×1306/10000=130.6万kWh。 2）发电量计算 光伏发电为屋顶电站，直流线及交流导线有一定的损耗，本工程此处损耗值按1%设计。 大量的太阳能电池板之间存在一定的特性差异，不一致性损失系数取1%; 考虑太阳能电池板表面即使清理仍存在一定的积灰，遮挡损失系数取1%; 逆变器的效率（欧洲效率）约为98%； 早晚不可利用太阳能辐射损失系数3%，光伏电池的温度影响系数按1%考虑，并考虑当地气候变化较大及各种不利因素的影响，此处不可预见因素损失系数2%。 系统总效率为:99%×99%×99%×98%×97%×99%×98%=89.5%。
目录 慧聪网的商业模式和盈利模式分析报告 导语 早在20世纪50年代“商业模式”的概念就已经被提出，商业模式的创新可以为企业创造核心竞争力，并让企业获得巨大的赢利。商业模式自从被提出后就不断有人涉足这一领域。彼得德鲁克指出：当今企业间的竞争己经不是生产者与生产产品之间的竞争，而是企业商业模式之间的竞争。 慧聪网是国内领先的电子商务服务提供商，是B2B电子商务模式的重要代表，是我国电子商务B2B模式的典范，其商业模式有极大的研究价值。本文将主要依据慧聪网近年的财务数据，慧聪网的一系列经营策略，各种业务的运营状况，分析其商业模式和盈利模式，并对其模式做出评价，建议，并试图推测未来发展方向。 慧聪网简介 慧聪网（HK02280）成立于1992年，是国内B2B电子商务服务提供商。慧聪网注册企业用户已超过2300万，买家资源达到1500万，覆盖行业超过50余个，
员工3100名左右。慧聪集团目前包括电子商务公司；电子、汽车、工程机械在内的10余家行业MBO公司；中关村在线、买化塑、兆信股份、中国服装网、慧嘉互动、慧聪家电网、神州数码慧聪小贷公司等控股及合资公司；中模国际、优蚂科技、皮皮易等10余家投资公司。 慧聪网在巩固B2B 1.0业务（信息+广告）的同时，全力向B2B 2.0（交易+金融）转型。近几年，不断推出慧付宝、采购通、标王、流量宝、商营通等服务；金融超市、小额贷款等金融服务，切实为中小企业降低交易成本，提高交易效率，成为未来产业互联网发展的探索者。1 2003年12月，慧聪国际在香港挂牌上市，为国内信息服务业及B2B电子商务服务业首家上市公司2。 2015年3月18日，慧聪网用15亿人民币，收购ZOL中关村在线。 郭江表示，待收购整合完成后，慧聪网将形成以中关村在线为首，包括家电电子商务公司、汽车产业电子商务公司、化工电子商务公司、酒店用品电子商务公司、工程机械电子商务公司、安防电子商务公司、电子产业电子商务公司在内的八大垂直电子商务公司。同时慧聪网还拥有消费品电子商务公司（包括18个行业）、工业品电子商务公司（包括20个行业）、慧聪O2O电子商务产业园公司、神州数码慧聪小贷公司以及兆信防伪科技公司五大独立公司，总共13家独立公司，将专注于电子商务、金融、地产及防伪四大领域。 慧聪网主要包含买卖通，慧聪发发，惠付宝，流量宝，商营通，采购通等产品。 慧聪网主页 慧聪网的财务状况分析3 （本人查找过很多发布上市公司财务信息的相关网站都没有找到老师要求的按业务分项营收数据和业务分项利润率数据，在此特别说明，希望老师能谅解！）短期偿债能力分析： 流动比率是流动资产对流动负债的比率，用来衡量企业流动资产在短期债务到期以前，可以变为现金用于偿还负债的能力。一般说来，比率越高，说明企业资产的变现能力越强，短期偿债能力亦越强；反之则弱。一般认为流动比率应在2：1以上，流动比率2：1，表示流动资产是流动负债的两倍，即使流动资产有一半在短期内不能变现，也能保证全部的流动负债得到偿还。由上面的图表显示，2011年以来慧聪网的流动比率呈现上升趋势，在2014年离理想的流动比率非常接近，这说明慧聪网最近几年的短期偿债能力是逐渐上升的，2015年出现流动比率的下降估计是因为花费大额资金收购中关村在线。 速动比率，又称“酸性测验比率”（Acid-test Ratio、Quick Ratio），是指速动资产对流动负债的比率。它是衡量企业流动资产中可以立即变现用于偿还流动负债的能力。 速动资产包括货币资金、短期投资、应收票据、应收账款及其他应收款，可以在较短时间内变现。而流动资产中存货及1年内到期的非流动资产不应计入。传统经验认为，速动比率维持在1:1较为正常，它表明企业的每1元流动负债就有1 1数据来源于慧聪网主页-公司简介 2数据来源百度百科“慧聪网”词条 3数据来源：新浪财经
资本与商业模式顶层设计 一流的企业不是卖产品，也不是卖服务，而是卖你在消费者心目中的印象，也就是你的公司=什么字眼，王老吉=“去火”，海飞丝=“去屑”，法拉利=“速度”万达广场的BT模式：与连锁企业签定协议，万达广场一旦建好，把这些签约企业拉进去，从而节省了招商成本。 杭州一家健身房的商业模式：顾客只需要缴纳一定数量的押金，就可以免费来健身房健身，但必须与健身房签订对赌协议，按照约定，你这个月应健身10次，但如果只去了9次，你就得支付一小笔“激励费”，健身房的客流量多，就能促销他们购买其他的营养品，最终形成了良性循环。巴菲特选择的一些企业，比如铁路和电力企业，得益于消费者选择有限，这些企业拥有强大的定价权。巴菲特还认为，没有应收账款的企业是好企业，没有售后服务的企业是好企业，比如中石油，可口可乐，吉利剃须刀。要投资互联网的话，一方面看告诉的财务表现，另一方面会看经营业绩的表现，同时也会参考这个企业家到底自己投入了多少钱，他们不仅会看自己投入了什么，也会看其他风险投资者在这个行业里面投入了那些类似的公司，是什么样的估值，同类公司的估值是一个很重要的参考标准。传统战略就是发现消费者的需求，然后提供比竞争对手更优质的产品，更便宜的服务来满
足消费者的要求，他们没有把注意力集中在成为第一或者在差异化的基础上创造一个类别成为第一，这就是他们落伍的原因。 要想成为第一品牌，首先必须拥有一流的品质，这个品质只需要是行业中前五名或前十名的平均值。 行业未来发展主要有一下几种趋势： 1，传统企业的互联网话，这才是真正的o2o模式，传统企业通过互联网调配全世界资源进行生产，利用互联网最省钱，最省事地知道每个用户的需求。 2，服务业的升级，极为迅速地提供标准化，规模化，整齐划一的服务，就像如家，汉庭成功的经验那样。 3，移动互联网和社交化媒体，这个领域的公司市值会做的非常大。 雪津啤酒设计经销商模式：采取“终端直供模式”，要求经销商按月销量缴纳一定的保证金，且必须专卖雪津啤酒，否则取消经营权，作为回报，公司承诺年底每件返利2元。对经销商下面的终端网络实行“特约专卖”有效控制了经销商恶性竞争杀价，砸货，串货等问题，建立起了新的价格体系。酷贝拉商业，模式总结： 1，以低价位门票，优质的服务以及先进的设备吸引顾客，从而拥有高入园流量。 2，以规模化的入园人数及不断渗透的品牌影响力吸引合作
旅游商业模式设计技术 一、3L坐标分析法 民间投资商，已经成为旅游产业发展的主力军。这些旅游投资人，对于如何锁定风景及土地资源、如何确定项目的主题与市场定位、如何建设出具有吸引力的产品、如何实施有效的营销，最为重要的是如何获取盈利，都在反复思考，并感到不易把握。 投资商最关心的，就是如何获取利润。 旅游产业的综合行太强，投入大而获利周期长，因此盈利方式很难用简单的算数进行计算。对盈利方式中的盈利时序、盈利大小、盈利结构没有搞明白时，投资的决心是很难下定的。如果此时投资进入运作，往往会形成“摸着石头过河”的局面，走一步看一步。结果一般都是：效率低下，大走弯路。 旅游开发所涉的层面很多，开发运作环节复杂，交叉联动行业多。明晰的商业模式可以让投资者透过错综复杂的表象，看清具体项目的关键问题所在，项目的风险和利润所在，在具体的运作中能够从容以对。 因此，借助专业机构的经验与技术，进行旅游项目开发的商业模式设计，是投资商借脑中最重要的一个环节。 旅游商业模式设计――全面综合的研究旅游项目开发，系统解决锁定资源、定位主题与市场、设计并成型产品、制定营销战略，清晰建构盈利模式。设计合理的商业模式需要实用有效的技术工具，通过该工具可以将投资过程中可能涉及到的各个层面和问题加以考虑，找出最适合项目的解决方案。
我们为此长期研究旅游产业经济及具体投资项目，并逐步建立了一套旅游投资商业模式专用分析工具――3L坐标分析法（或三链坐标分析法）。 通过持续的具体项目实践和理论研究，我们发现，由三个角度出发的链条（旅游业价值链、旅游开发运作链、旅游产业联动链）构成的坐标系（如下图所示）。在旅游产业中所有可能的商业模式，都能在该坐标系中找到位置；而任何旅游产业的项目，都可以运用3L坐标进行分析，从而发现盈利点、盈利结构，并由此形成商业模式的构架；对于旅游企业或正在经营中的旅游景区，运用3L坐标进行分析，可以对企业或景区进行诊断，发现其原有商业模式的缺陷，找到新的盈利增长点，寻找出可持续扩展的盈利新模式。１、3L坐标 产业价值链勾勒出产业各环节中价值分布状况。 投资和整合是应该放在拿原始资源，还是在销售渠道，客户环节中哪部分客户的价值大，是观光游客还是度假游客；哪种产品的价值含量高； 旅游开发运作链为投资者预演了整个开发运作过程中必须面对的环节，不同项目的条件和环境会每个环节会有不同的模式。 其中资源评价的评判方法、游憩模式设计的要点、有哪些盈利点、哪些部分利润高，如何投资，可用的融资途径有哪些，如何营销，怎样管理。 产业联动链综合了与旅游各要素相关连的产业，为投资者提供可能的综合交叉开发模式。
拼多多商业模式调查研究 第一章引言2 第二章公司概况3 第一节公司概况3 第二节发展历程3 第三节合作平台及合作品牌4 第四节市场地位5 第三章商业模式5 第一节平台定位6 第二节核心理念6 第三节运营模式6 第四章成功契机9 第一节智能手机加速下沉9 第二节电商品质化升级9 第三节以微信为入口，社交模式快速裂变10 第四节产品价格低于对标平台12 第五章拼团产品类型12 第一节【抽奖团】&【试用团】13 第二节【超级团】&【秒杀团】14 第三节【海淘团】15 第四节【团免团】15 第五节升级玩法-团长分佣16 第六章拼多多优惠活动分类17 第一节直接打折型17 第二节助力打折型18 第三节现金领取型18 第四节抽奖型18 第七章盈利模式19 第一节抽成+账期19 第二节广告（CPC、CPM等）19 第三节品牌曝光广告19 第四节商家保证金19 第八章总结与思考20 第一节社交元素的商业价值和应用20 第二节商业模式去中心化20 第三节三四线用户是电商蓝海21 第九章拼多多爆红背后值得借鉴的思路22 第一节重视微信小程序的开发22 第二节利用社交货币兑换优惠刺激粉丝分享22
第一章引言 自2016年10月马云提出新零售概念以来，阿里积极布局线下，目前已实现对百货（银泰商业、中央商场）、超市（联华超市、新华都、高鑫零售等）、家电（宁云商）、家居（居然之家）多业态覆盖；投资盒马鲜生和易果生鲜，打造新零售标杆。 2017年底以来，腾讯也加速线下布局，先后宣布参股永辉超市、家乐福、万达、海澜之家、步步高。至此，腾讯的超市阵营已形成永辉/红旗/中百+家乐福+步步高，同时线下非超市阵营也在逐步扩充（万达和海澜之家）。 虽然阿里和腾讯分别在“电商”和“社交”领域拥有强势竞争力，但双方却似乎均未能很好地将这两个因素融合于一种新商业模式里。而当几乎整个零售行业都将目光聚焦于新零售上时，仅成立两年左右的拼多多低调地将“电商”与“社交”实现了协同融合，深挖微信海量活跃用户，基于社交关系背书的拼团分享模式，有效降低了用户下沉成本，触及更广人群，一跃成为2017年的电商黑马。
企业转型的必修课：顶层设计六要素迅速变化的经济和产业环境，让每一个人都感到了难以喘息般的压力，巨型公司如诺基亚也会轰然倒下，中小企业在快速变化的市场环境中，更是有朝不保夕的危机感。互联网尤其是移动互联网摧枯拉朽般的行业扫荡，让所有人感到岌岌可危，而如雾里看花般的全球经济变化，又让参与其中的人不知如何找到新的方向。 如果说上一个时代企业家可以用一招鲜吃遍天，或者用远大理想和愿景去感召团队，来取得早期成功的话，今天面临快速变化的形势，强调企业的系统设计，也就是我们通常所讲的顶层设计就变得尤为重要了，尤其在快速转型的时代，顶层设计更是使企业取得成功的关键。 企业的顶层设计在这个时代包含哪些内容?根据我为企业提供咨询服务的经验和实践，有六大要素非常关键。把握这六大要素和这些要素之间的关联，将使我们可以从全局看到企业未来发展所必须的管理基础，并且在要素匹配上进行系统的设计和资源的协调。 根本是领导力转型 成功的企业源于成功的领导者，以及领导者率领的强大团队，失败的企业几乎无一例外都是因为在关键时刻，领导者不能够发挥关键的作用，或者他们的领导才干用错了地方而导致的。 企业转型，根本上来讲是人的转型、是领导者观念的转型，在这其中有几项非常关键的领导者特质是必须重塑的。这些特质包括拥抱变革的开放思维、创新创业的精神、强大的学习能力、果断的行动，以及为获得事业的成功所具有的不屈不挠的热情和将这热情传导给团队的那种卓越的沟通能力。 有人会说这是一个全能型领导者必须具有的领导力素质吧?没有错，具有了这样的领导力特质我们会很有信心，在变化的时代依旧获得成功，如果没有，我们就要谨慎地问自己，我们凭什么带领团队、带领我们的企业走向新的未来? 作为顶层设计的第一个环节，企业要能够重新识别和思考，如何获得新的领导能力，并且在企业层面上去培养更多杰出的领导者。仅凭一己之力包打天下的时代已经过去了，今天我们看到很多企业的轰然倒下或者很多企业的苦苦挣扎，其根源上就在于整体领导力的缺失。但是让人遗憾的是，很多人虽然意识到了这一点，但是依旧没有找到解决的方法和正确的措施。 企业级的持续创新 顶层设计的第二个要素，是企业级的持续创新。很多杰出的领导者可以为企业描绘出宏伟的愿景，也可以让企业充满创新的活力，因为他们自身就是创新的发动机和源动力，但是不同发展阶段的企业所要采取的创新方式一定是不同的，而且这些不同的方式也需要在团队的不同层面持续地展开。
商业模式报告书商业模式报告书(模版） 项目名称： 所属单位： 编制日期：
一、项目概述： 二、融资模式 1、投资估算 2、融资途径与方式 3、融资类型 4、融资组成关系（外借资源与自持资金） 三、经营模式/盈利模式 1、行业及市场 （1）行业现状及发展前景 ①行业现状 ②行业发展趋势 （2）客源市场分析 ①市场潜力 ②市场增长预测 ③目标市场 ④目标市场的特性 ⑤市场份额 （3）市场竞争及对策 ①市场竞争境况 ②竞争对策 （4）政府产业对策
2、产品及服务 （1）主要产品及服务 （2）增值服务（可以是电子商务服务，物流服务，客户关怀服务等）（3）服务质量控制 （4）产品及服务的竞争优势 3、经营方式及盈利能力 （1）经营方式 ①同业同行同产品的一致做法是什么？ ②本企业的做法特点或区别是什么？ ③为什么、在哪里优于同业、同行、同产品？ （2）发展战略目标 ④短期目标（1-3年）:(质化目标、量化目标） ⑤中长期目标（3-5年）：（质化目标、量化目标） （3）经营发展战略 ①总体发展战略 ②运营体制 ③产品服务发展战略 （4）项目选址标准 ①选址要求 ②周边市场要求 ③规模要求 ④租金要求 （5）门店装修及设施设备标准 ①装修风格标准
②设施设备标准 ③装修造价标准 （6）产品（品牌） ①产品规划（品牌） ②门店设计 ③门店运营管理 ④门店运作计划 ⑤门店成本费用和投资预测 （7）门店服务标准化手册（如需要） 4、经营风险预测 （1）行业风险及对策 （2）市场风险及对策 （3）经营管理风险及对策 5、投资回报分析 四、管理模式 1、服务管理 2、人事管理 （1）总部机构设置（含组织构架及岗位说明书）（2）门店机构设置（含组织构架及岗位说明书）（3）人员的获取、培训、激励、保留相关政策 3、财务管理
新商业模式创新设计 商业模式是“利益相关者的交易结构”。好的商业模式设计,其秘诀就是要能创造更大的“商业模式价值”! 把整理好的新商业模式创新设计分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦! 如何设计商业模式? 没有什么比战略和商业模式更重要，也更容易被误读的商业概念了。商业模式指的是企业运营的逻辑，也就是企业如何在市场竞争中运作，并为股东创造和获取价值。战略指的是通过规划为企业设定一个独特而有价值的定位，包括一系列差异化的行动。两个概念相互关联，但却有本质的不同。商业模式和战略都与市场竞争和企业资源相关，但各有侧重点。 对商业模式的经典定义来自于发表在《哈佛商业评论》杂志上的经典文章《如何重塑商业模式?》一文。这篇文章的作者、哈佛商学院教授克里斯滕森认为，商业模式包括四个要素：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。这四个要素相互作用，其中最重要的是创造价值。四个要素中的任何一个发生重大变化，都会对其他部分和整体产生影响。 对战略的经典定义则来自于“竞争战略之父”迈克尔.波特的经典之作《战略是什么?》。迈克尔.波特认为，战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。竞争战略就是创造差异性，
即有目的地选择一整套不同的运营活动，以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个原点：基于种类的定位;基于需求的定位;基于接触途径的定位。 厘清了概念的差异之后，再来谈如何设计商业模式就更清楚了。好的商业模式具有某些共同特点：与企业目标和资源一致、能够自我强化战略定位、能为企业带来活力。最重要的是，成功的商业模式能够产生具有自我强化能力的良性循环,能不断增强企业的竞争优势和战略定位。这是商业模式最具影响力的一个方面，同时也是最易被忽视的一个方面。 因此，要设计商业模式，必须要基于企业现有的资源，以及市场竞争的现实。企业通过商业模式开展竞争的方式有三种：一是强化自身的良性循环。比如空客公司研发出空客380来挑战波音747的垄断地位。二是削弱竞争对手的良性循环。比如微软预装了Windows 操作系统来遏制了Linux。三是变竞争为互补。比如在线博彩交易所允许彩民匿名相互下注。 当商业模式过时时，如何更新呢?哥伦比亚大学商学院的教授麦格拉思在《商业模式过时怎么办》中建议，要寻找那些能创造客户黏性、忠诚度和进入壁垒的商业模式，而忽视那些向顾客兜售完产品之后就万事大吉的商业模式。企业要在稳定现有商业模式的基础上，尝试向多个方向发展。但这个过程并不是那么清晰了，企业可能要面临的是巨大的不确定性。 也就是说，在设计商业模式和制定战略时，不仅仅要考虑企业自
最新商业模式案例分析
一、轻资产运营 【案例八十一】铜锣湾超限站 【基本概况】 截至2005年，国各地上马的MALL多达百余家，但运营商们往往都局限于一隅。被手头的几个项目"深度套牢"。而唯有铜锣湾"快马轻刀"，在以旋风般的速度进行着全国性布局。铜锣湾的奥秘在于它独特的商业模式选择。 MALL是一个专业而复杂的系统。除了房产开发，还涉及到定位、招商、功能区规划、系统管理、业主品位筛选等各方面的整体融合，跨足36个行业，其运营比单纯的物业或纯粹的百货商店要复杂得多。国外运营商运作MALL，总是一板一眼，先从买地开始，设计、规划、施工、招商，一个项目少说也要5年。最近几年. 随着商业地产概念的炙手可热，国许多实力雄厚的房地产开发商也纷纷涉足MALL ，基本上就是照搬了国外的模式。 这种标准模式看起来理所当然。但弱点是致命的：一是投资太大，一个MALL动辄投资十几亿甚至几十亿元；二是周期太长，实现盈亏平衡至少要5年，要收回全部投资就得十几年甚至几十年。 要让MALL在全国连锁，没有比尔，盖茨的钱袋和愚公移山的耐心，谁都投不起，谁也等不及。"所有的开发都要我做，做一个就头破血流了，我这一辈子能做成三个就不错了。"铜锣湾总裁智决定给这个行业换种"玩法"----每个城市都不缺在建和建好的商业地产。而合理规划、快速招商，最终为MALL带来人气和客流的专业能力才最稀缺。 很快开发商们发现，坐在谈判桌对面的智尽管资本实力不如自己，却比自己还"牛"。"商业地产要求独立一栋或度身定做。首层必须高过5. 8米，给人以通透感；层高不要超过3层，逛起来方便；而且要有足够共享空间、景点……否则免谈合作"。 同时，他们也发现智是如此不可拒绝---把MALL交给铜锣湾规划和招商，5个月就可以搞定，而自己做却要足足2年，光是时间成本就价值几个亿，还不要说铜锣湾带来的人气效应对房价地价的提升。因此对智提出的在强弱电设备、装修、品牌推广和租金方面给予优惠和支持的要求，开发商往往把算盘简单一拨便爽快答应下来。 就这样，智找到了一种轻资产经营、低成本扩的模式，这也几乎是MALL在中国实现快速扩唯一可行的路径。 在这种模式下，投资额大大降低，同行运作一个MALL的资金，智运作5个都不止，原本需要10多年的投资回收期现在被缩短到了平均18个月，而铜锣湾在华侨城和的投资，更是不足一年就全部收回。 找准了方向，铜锣湾越走越快，越走越顺，公司对MALL的规划、设计、创新能力越来越强，供应商资源越来越丰富，遍布全国各地；根据市场需求变化调整货品种类所需要的时间越来越短，信息化软件进行着精准的商业数据采集，决策信息越来越丰富、可靠……
商业模式设计7 个步骤 第一步骤战略选择 第二步骤市场调研 第三步骤客户定位与管理 第四步骤产品价值整体创新 第五步骤定价 第六步骤赢利模式 第七步骤品牌战略 摘要：商业模式设计犹如建筑的规划与图纸，是企业运作与实操的前提与 基础，因此商业模式设计好与坏直接决定着企业发展。本文主要从商业模式设 计7 个步骤讲起，“战略选择- 市场调研- 客户定位与管理- 产品价值整体创新- 定价- 赢利模式- 品牌战略”，内容务实与精干。 第一步骤战略选择 一、商业模式：通俗讲就是挣大钱的方法。 1、人，不是你有能力你就挣多少钱，而是你有什么样的模式就能挣多少钱。企业家就是战略家，战略家就是选择家。“选择比努力更重要” 2、企业家就是管未来的事情，职业经理人就是管当下的事情。 二、全世界最好的模式就是“妈咪- 小姐模式”： 妈咪不需要给小姐发工资，小姐的工资是客人给的。小姐收500元，妈咪抽走100 元。如果有100 个小姐，妈咪就挣 1 万元。 三、企业目前的三种模式： 1、OEM模式：永远利润最低。
2、ODM模式=OEM出设计，但没有自己的品牌 3、OBM模式：品牌运营模式 四、OBM模式： 是以品牌为中心，以赢利模式和产品价值创新模式为基本点。 市场竞争的终极竞争就是品牌的竞争。21 世纪留给我们最后的机会就是OBM模式。十年内，OEM在中国就会消失。因为中国的领导人不希望中国大量发 展这种低增长型的产业。 对环境的破坏太大，不利于提高中国的国际形象。会让这些产业转移到其 他第三世界国家。如果你做的就是OEM，想办法把这个企业卖掉，再开一个企业。 第二步骤市场调研 一、观点： 1、全世界所有做好的企业都是关注竞争对手的。企业家第一思想应该是战 争思想：情报最重要! 有情报就可以胜利，没情报就会失败。 2、我们的目标不能是“超出客户期望”。因为顾客是没有办法满足的。顾 客永不满足，这就是人性。今天做十分，明天他就要十二分。不能把所有的服 务，所有的绝招一次用完。做企业是万里长跑。进步要持续进步，你不管怎么 做，顾客永远抱怨。你不要进步速度太快，否则顾客对你的要求就更高了。 3、顾客是对比的。没有对比你就没有价值。顾客的忠诚来自他对比后无其 他选择。营销的本质就是永远比竞争对手好一点点。并不需要好一百步。否则 你会很痛苦，因为你不能持续提供客户新的满足感。 4、合作背后的本质问题是互补。产业链是互补的才能合作! 同一产业链上 只有对手没有合作! 合作永远建立在能力互补的基础上。能力不互补，只有竞争，要竞争就要有情报。 5、商业模式是竞争对手的利器。而没有竞争就不会有好的商业模式。中国 企业成功在满足顾客需求，失败在忽略了竞争对手。 6、复制好的企业，跟随、模仿，复制的成功率44%，主动创新只有11%。 集中所有竞争对手的优点于一身，把自己变成强者。如美的：成本学格兰仕; 服务学海尔; 品质学格力。 二、市场调研措施： 1、成立情报部：每月提供一份最新的竞争对手调研报告。 理由：固步自封，闭门造车是不可能进步的。商业的出发点是竞争，而市 场是个“零和游戏”：市场的容量是有一定规模的。如果一家占据了全部容量， 其他所有家就是零了。所以，打败竞争对手很重要。只有前三名或前五名才能 存活下来。 2、哪些渠道可以调研竞争对手： (1) 对手网站(2) 媒体的报导(3) 对手的员工( 特别是辞职的)
顶层设计与商业模式【课程收益】 ?掌握如何进行企业顶层设计 ?掌握什么是商业模式 ?掌握什么是用户需求 ?全面掌握什么是价值主张 ?全面掌握如何设计盈利模型 ?全面掌握如何进行价值链整合 ?全面掌握如何进行商业模式设计与创新 ?全面掌握商业模式实现的方法 【课程现场】
【师资介绍】 ●中国资本运作网创始人兼CEO ●国内“零税负”重组第一人 ●成功帮助多家企业在新三板挂牌、国内A股、香 港H股和美国N股上市 ●中央财经大学中国资本运作研究中心执行主任 ●为超过500家企业进行过商业模式设计和资本战 略规划 ●著名天使投资人 ●中国资本运作网执行副总裁 ●企业战略转型、顶层设计与商业模式创新专家 ●工信部首批国家中小企业管理专家库成员 ●厦门市政府特聘中小企业管理专家 ●国际注册管理咨询师（CMC） ●参与了上百个战略咨询及股权投资项目 ●著名天使投资人 ●中国资本运作网股权激励导师 ●基于TOC理论与实践的问题解决及效益突围项目 总架构师、首席顾问 ●香港公开大学MBA硕士 ●厦门市政府中小企业服务中心特约讲师 ●中国资本运作网商业模式导师 ●战略管理与商业模式专家 ●变革领导力专家 ●教练技术授证导师、资深教练技术导师 ●中欧国际工商学院 EMBA
【课程大纲】 一、顶层设计 ◆什么是顶层设计 ◆顶层设计的重要性 ◆合伙人标准及合伙人数量◆顶层设计主要内容二、商业模式概述 ◆什么是商业模式 ◆商业模式构成要素 ◆商业模式的核心 ◆商业模式与盈利模式的关系 三、用户需求 ◆什么是用户需求 ◆什么是未被满足的需求 ◆什么是有效需求 ◆如何寻找和发现未被满足的需求四、价值主张 ◆什么是价值主张◆行业定位 ◆客户定位 ◆需求定位 ◆价值创造 五、盈利模型◆如何获取价值◆如何控制成本◆如何战略定价六、价值链整合◆产品与服务 ◆资源整合 ◆产业链整合 ◆价值链整合 ◆价值网整合 七、商业模式 ◆欧洲企业的商业模式◆美国企业的商业模式◆什么是优秀的商业模式◆商业模式设计 ◆商业模式创新八、商业模式的实现◆营销模式 ◆管理模式 ◆融资模式 ◆扩张模式 【适合对象】 董事长、公司股东、总裁/总经理、董事会秘书、首席财务官/财务总监、财务经理、企业中高层、投行人员、会计师、律师、资产评估师、金融机构相关人员等。 沁园春·雪