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管理学案例分析

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《管理学基础》

案例汇编

案例目录

教学案例与分析

【案例0.1】海尔的腾飞

【案例0.2】疯狂扩张的代价

【案例1.1】三孔啤酒有限公司

【案例1.2】新闻记者出的佐佐木明

【案例1.3】教材39页案例1、2、3

【案例1.4】多川博的锦公司的管理对象

【案例1.5】鼎立建筑公司

【案例2.1】联合邮包服务公司的科学管理

【案例2.2】联想——中国第一个学习型组织

【案例2.3】海尔文化

【案例3.1】乔森家具公司五年目标

【案例3.2】如有人问:轮胎可以做什么?

【案例3.3】接吻青蛙

【案例3.4】经营决策

【案例4.1】王厂长的等级链

【案例4.2】分权问题

【案例4.3】联想的组织结构选择

【案例4.4】联想集团

【案例4.5】巴恩斯医院

【案例4.6】授权的障碍

【案例4.7】考核不会让你吃惊

【案例5.1】看球赛引起的风波

【案例5.2】华东输油管理的激励方式

【案例5.3】用洋葱替代葫萝卜的尴尬!【案例5.4】结合前面的案例进一步讨论分析【案例5.5】斯通先生是如何激励员工的?

【案例5.6】赵副厂长该怎么办

【案例5.7】张经理的沟通经验

【案例6.1】哈勃望远镜

【案例6.2】关于"文件核算制"

【案例6.3】电子监控

【案例6.4】美国西北航空公司的职工持股学生搜集案例与分析

【案例 1 】李佳的工作调动

【案例 2】处理投诉

【案例 3】货物损失后的处理

【案例 4】招聘中的一次意外

【案例 5 】生产国家淘汰农药

【案例 6 】表扬引起的争论

【案例 7】这一案件的责任承担者是谁【案例 8】这则广告该不该登

【案例 9 】销售“疯人果”案

【案例 10】麦迪逊手套公司

【案例 11】为了企业的信誉

【案例 12】“抗癌大王”虚假广告案【案例 13】退鞋风波

【案例 14】小道消息传播带来的问题

社会剧制作与分析

【社会剧1】如此推销

【社会剧2】销售过期药品

【社会剧3】应该谁付打车费?

【社会剧4】关玲错了么?

【社会剧5】“退鞋风波”剧本

【社会剧6】一条皮带

【社会剧7】 48台焊机带来的思

【社会剧8】请假

教学案例

【案例0.1】

海尔的腾飞

崛起与发展:从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业

创立于1984年,崛起于改革大潮之中的海尔集团,是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏?名牌战略?思想的引领下,海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新,从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。

2002年海尔实现全球营业额711亿元,是84年的20000多倍;2002年,海尔跃居中国电子信息百强之首。

18年前,工厂职工不足800人;2002年,海尔不仅职工发展到了3万人,而且拉动就业人数30多万人。

1984年只有一个型号的冰箱产品,目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。在全球,很多家庭都是海尔产品的用户。

“名牌战略”:中国第一品牌

用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的,18年间,海尔的无形资产从无到有,2002年海尔品牌价值评估为489亿元,跃居中国第一品牌。

海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。2003年,在国内市场,海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。在海外市场,据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示,海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五,海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。

2002年海尔实现海外营业额10亿美元,是中国家电业出口创汇最多的企业。

海尔发展战略创新的三个阶段

海尔十八年来的高速发展,最主要的就是靠创新。战略创新起着关键作用。

1.名牌战略阶段——在1984年到1991年名牌战略期间,别的企业上产量,而海尔扑下身子抓质量,7年时间只做一个冰箱产品,磨出了一套海尔管理之剑:?OEC管理法?,为未来的发展奠定了坚实的管理基础;

2.多元化战略阶段——在1992年到1998年的多元化战略期间,别的企业搞?独生子?,海尔走低成本扩张之路,吃?休克鱼?,建海尔园,?东方亮了再亮西方?,以无形资产盘活有形资产,成功地实现了规模的扩张。

3.国际化战略阶段——在1998年至今的国际化战略阶段,别的企业认为海尔走出去是?不在国内吃肉,偏要到国外喝汤?;而海尔坚持?先难后易?、?出口创牌?的战略,搭建起了一个国际化企业的框架。

海尔的成功

美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业,并对美国企业发出了?海尔击败通用电气?这样的警告;英国《金融时报》评选?亚太地区声望最佳企业?,海尔名列第七;美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为?全球最佳运营企业?。同时,张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉,1999年12月7日,英国《金融时报》评出?全球30位最受尊重的企业家?,张瑞敏荣居第26位。著名的英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单,海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。2003年8月美国《财富》杂志分别选出?美国及美国以外全球最具影响力的25名商界领袖?,在?美国以外全球最具影响力的25名商界领袖?中,海尔集团首席执行官张瑞敏排在第19位。

近年来,海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学等著名高等学府的案例库,成为全球商学院的通用教材,这在中国企业界是唯一的。张瑞敏本人也作为第一个中国人登上了世界商学院的最高讲台——哈佛大学商学院讲学。

海尔人的目标是:进入世界500强,振兴民族工业!

分析:分析海尔的内部环境和外部环境状况。

【案例0.2】

疯狂扩张的代价

中联公司成立于1992年,是经国务院批准注册的国有大公司。注册资金6亿元人民币。

公司组建伊始,高层领导不是按规律经营,客观地分析主客观环境,慎重地选择主业,制定正确的战略,脚踏实地地打好公司发展的基础,而是四处?招兵买马?,急速扩大规模。他们在全国各地迅速地注册公司,短短一年时间之内,注册二级公司20多个,三级公司50多个,四级公司更是遍布全国。在注册资金不到位,资金不足的情况下,本应采取重点战略,以求在部分项目上取得突破,打下基础后再进行扩张。然而,该公司却采取分散兵力,盲目扩张的方式,几年过去了,偌大的一个公司,竟没有像样的主业支撑,没有知名的品牌挑台,在加上内部管理上的混乱,注定难逃失败的厄运。对其下属的子公司,既没有正确有力的经营战略指导,又没有有效的控制机制,结果,这些公司经营不力,与总公司的关系也极为不正常。挣钱的公司失去控制,不挣钱的公司却围着总公司,要贷款,要担保;欠了债,惹了官事的公司,把官事推给总公司,致使总公司的财务部曾在一年之内被法院封了三次。由于盲目扩张,致使公司从1994年开始,资金周转困难,债台高筑,对下属公司的管理失控,陷入了全面危机。于是,国务院及主管部门下令该公司内部整顿,收缩战线,确定主导产业。但是已病入膏肓的中联公司,以无力自救,于1997年,国务院不得不派驻工作组,对该公司进行全面清理整顿。一个曾红极一时的国有大公司倒下了。

分析:你认为以上两者成败的关键是什么?

【案例1.1】

三孔啤酒有限公司

三孔啤酒有限公司位于山东曲阜,是1987年由破产倒闭的原曲阜化肥厂改建而成的。董事长兼总经理宋文俊,军人出身,授命之初,摆在他面前的是一个

百废待兴的烂摊子。经过13年的持续努力,从一个年生产能力1万吨啤酒的小厂起步,走过了艰苦创业——站稳脚跟——称雄鲁西——争强山东——跻身全国的发展历程。自1994年起,三孔啤酒与德国最著名的啤酒酿造公司DAB公司进行了全方位技术合作,成为亚洲地区获准生产销售DAB公司世界名牌——汉沙啤酒的唯一厂商。公司现已形成?三孔?、?汉沙?两大品牌,十几个品种和十几种不同包装方式的产品系列,高中低档兼备,风格风味各异的产品线格局。市场以淮海经济区为中心,辐射到全国23个省市。

三孔啤酒厂,较早就开始借鉴国际先进管理模式,按国际惯例建立组织机构,改变过去的科室建制,设立了生产部、营销部、市场部、人力资源部、技术质量部、发展部、供应部、企业文化部和公司办公室等8部一室。在三孔啤酒有限公司挂牌成立后,又以其投资中心和控制中心的职能,设立了?一办五中心?的管理机构,即办公室、研究发展中心、人力资源中心、资产管理中心、财务管理中心、企业文化中心。

十多年来,在一个个生死存亡的关键时刻,宋文俊放眼未来,纵观全局,做出了一系列正确而富有成效的决策。为此人们称其为战略家;在驾驭三孔啤酒这条企业之舟时,宋文俊时刻关注着人的作用,除了重视中高层管理干部队伍建设外,还特别重视普通员工的学习和培训,除了员工的自我学习以外,努力实施企业培训,进行大面积人才开发,培养自己的专家,自我造血。为此人们称其为教育家。

宋文俊带领他的员工,坚持?以厂为家,厂兴我兴,厂衰我耻,与企业共命运,全力奉献,同心奋斗,同力拼搏,让曲阜满天下?的精神,牢记?诚信和善?的经营理念,按照?质量保生存,开发增活力,销售促生产,管理求效益,培训做保证,改革为动力?的经营方针,酿造着优质的产品。2000年制定的公司滚动发展计划目标是:奋争全国啤酒十强,产销量达到80-100万吨。

分析:结合三孔啤酒厂的实例,找出五要素并作简要分析。

【案例1.2】

新闻记者出的佐佐木明

1976年受到卫星计算机浪潮的启示,产生了专门从事设计机种向大公司出售的“智慧”的想法,便同两位朋友白手起家,开办了“头脑公司”——微型系统科技公司。当时日本的科技开发机构多属于官方或大公司,像松下、日立、东芝等电器公司,均设有开发新产品的科技研究所。佐佐木明的公司能生存下去吗?能够同大公司的科研就够竞争吗?特别是佐佐木明本人,即没有计算机的科技知识,也没有开发公司的资本,用什么来建立新的公司呢?头脑公司为自己的出现动起了头脑:他们的第一个奋斗目标是:“要用并不比别人高名的技术,向别人还没有注意到的社会需要开发,力求赶在大公司前面研制出新产品”他们的第

二个奋斗目标是:在千百万人司空见惯的社会现象中,发现别人还没有发现的路子,即了解潜在的时常需求。佐佐木明在观察到社会的潜在市场后,立即招手“学习机”的设计与制造。业精于勤,功成于思。”佐佐木明等人经过一年半的刻苦钻研,克服了技术和经费上的困难,终于研制成了“学习机”,头脑公司也从此享有声誉,从几个人发展到十八个人,但仍然保持着初建时期的勤奋作风。

分析:说明佐佐木明的优缺点。

讨论:结合佐佐木明的创业故事,评价其人其事。

【案例1.3】教材39页案例1、2、3

【案例1.4】

多川博的锦公司的管理对象

提到婴儿,你回想到那两种产品?——牛奶和尿布。二者同等感重要。而想到尿布你又想到了谁?——日本锦公司的多川博。锦公司的多川博和尿布的不解之缘,让他自己都感到奇怪,当太平洋战争的炮火打破神户商业大学毕业的多川博的梦想后,只好在其岳父一个有三十名职工的、生产胶质尿布、雨衣等产品的小厂当帮手。多川预计,战争结束后会出现生孩子的高峰,边建议工厂专门生产尿布。他预料尿布肯定会随着婴儿出生率的提高而扩大。然而,他没有料到,在站后经济异常困难的日本,谁肯把钱花在买尿布上,因此,工厂的产品滞销,营业额下降。严酷的显示面前,多川日夜为推销产品绞尽脑汁。直到1955年日本经济由复兴转向准备起飞时,锦公司正式成立。1959年接任经理。到80年代中期,年营业额已达73 亿日圆。在经营过程中,多川发现:胶质尿布的销售量并不和婴儿的出生率成正比,而是同家庭的生活水平及文化程度成正比例。低则买的少,高者买的多。察觉到这一信息后,专门搜集全世界有关尿布的信息。

多川在重视扩大销路的同时,也倾注心血与改进生产技术,积极推进工厂的机械化和自动化。

分析:1、多川博的锦公司的管理对象及各要素在组织活动中的作用。

2、锦公司不同时期环境对其发展的作用。

【案例1.5】

鼎立建筑公司

鼎立建筑公司原本是一家小企业,仅有10多名员工,主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。创业之初,大家齐心协力,干劲十足,经过多年的艰苦创业和努力经营,目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司,有了比较稳定的顾客,

生存已不存在问题,公司走上了比较稳定的发展道路。但仍有许多问题让公司经理胡先生感到头疼。

创业初期,人手少,胡经理和员工不分彼此,大家也没有分工,一个人顶上几个人用,拉项目,与工程队谈判,监督工程进展,谁在谁干,大家不分昼夜,不计较报酬,有什么事情饭桌上就可以讨论解决。胡经理为人随和,十分关心和体贴员工。由于胡经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度,大家工作热情高涨,公司因此得到快速发展。

然而,随着公司业务的发展,特别是经营规模不断扩大之后,胡经理在管理工作中不时感觉到不如以前得心应手了。首先,让胡经理感到头痛的是那几位与自己一起创业的"元老",他们自恃劳苦功高,对后来加入公司的员工,不管现在公司职位高低,一律不看在眼里。这些"元老"们工作散漫,不听从主管人员的安排。这种散漫的作风很快在公司内部蔓延开来,对新来者产生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。其次,胡经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅,大家谁也不愿意承担责任,一遇到事情就来向他汇报,但也仅仅是遇事汇报,很少有解决问题的建议,结果导致许多环节只要胡经理不亲自去推动,似乎就要"停摆"。另外,胡经理还感到,公司内部质量意识开始淡化,对工程项目的管理大不如从前,各户的抱怨也正逐渐增多。

上述感觉令胡经理焦急万分,他认识到必须进行管理整顿。但如何整顿呢?胡经理想抓纪律,想把"元老"们请出公司,想改变公司激励系统……。他想到了许多,觉得有许多事情要做,但一时又不知道从何处入手,因为胡经理本人和其他"元老"们一样,自公司创建以来一直一门心思地埋头苦干,并没有太多地琢磨如何让别人更好地去做事,加上他自己也没有系统地学习管理知识,实际管理经验也欠丰富。

出于无奈,他请来了管理顾问,并坦诚地向顾问说明了自己遇到的难题。顾问在做了多方面调研之后,首先与胡经理一道分析了公司这些年取得成功和现在遇到困难的原因。

分析:1、鼎立建筑中取得成功的因素。

2、鼎立建筑公司目前出现问题的原因。

【案例2.1】

联合邮包服务公司的科学管理

联合邮包服务公司(UPS)雇佣了15万员工,平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨,?在邮运业中办理最快捷的运送?,UPS的管理当局系统地培训他们的员工,使他们以尽可能高的效率从事工作。让我们以送货司机的工作为例,介绍一下他们的管理风格。

UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究,并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿院子、上楼梯、中间休息喝咖啡时间,甚至上厕所时间,将这些数据输入计算机中,从而给出每一位发动机每天中工作的详细时间标准。

为了完成每天取送130件包裹的目标,司机们必须严格遵循工程师设定的程序。当他们接近发送站时,他们松开安全带,按喇叭,关发动机,拉起紧急制动,

把变速器推到1档上,为送货车完毕的启动离开作好准备,这一系列动作严丝合缝。然后,司机从驾驶室出溜到地面上,右臂夹着文件夹,左手拿着包裹,右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把他记在脑子里,然后以每秒3英尺的速度快步跑到顾客的门前,先敲一下门以免浪费时间找门铃。送完货后,他们回到卡车上的路途中完成登录工作。

这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐?也许是,它真能带来高效率吗?毫无疑问!生产率专家公认,UPS是世界上效率最高的公司之一。举例来说吧,联邦捷运公司平均每人每天不过取送80件包裹,而UPS却是130件。在提高效率方面的不懈努力,看来对UPS的净利润产生发积极的影响。虽然这是一家未上市的公司,但人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。

分析:结合联合邮包服务公司的实际讨论科学管理的核心内容

【案例2.2】

联想——中国第一个学习型组织

联想集团创建于1984年,现已发展成为拥有19家国内分公司,21家海外分支机构,近千个销售网点,职工6000余人,净资产16亿元,以联想电脑、电脑主板、系统集成、代理销售、工业投资和科技园区六大支柱产业为主的技工贸一体、多元化发展的大型信息产业集团。1997年销售总额达125亿元人民币,并在各主要业务领域都取得了显著成绩,其中联想电脑闯入亚太十强排名第五,联想QDI主板跻身世界板卡供应第三位,联想系统集成公司成为国内优秀系统集成企业之一。1995年至1997年连续三年在全国电子百强企业中排名第二,全国高新技术百强企业排名第一,

联想的成功原因是多方面的,但不可忽视的一点是,联想具有极富特色的组织学习实践,使得联想能顺应环境的变化,及时调整组织结构、管理方式,从而健康成长。

早期,联想从与惠普(HP)的合作中学习到了市场运作、渠道建设与管理方法,学到了企业管理经验,对于联想成功地跨越成长中的管理障碍大有裨益;现在,联想积极开展国际、国内技术合作,与计算机界众多知名公司,如英特尔(Intel)、微软、惠普、东芝等,保持着良好的合作关系,并从与众多国际大公司的合作中受益匪浅。

除了能从合作伙伴那里学到东西之外,联想还是一个非常有心的“学习者”,善于从竞争对手、本行业或其他行业优秀企业以及顾客等各种途径学习。

柳传志有句名言:“要想着打,不能蒙着打。”这句话的意思是说,要善于总结,善于思考,不能光干不总结。

分析:1、联想是一个什么样的公司?

2、他有几种学习方式?

3、你如何概括?

提示:1、联想是一个非常善于从合作中学习的公司;联想是一个非常善于从自己过去的经验中学习的公司。

2、从合作中学习;向他人学习;从自己过去的经验中学习。

【案例2.3】

海尔文化

海尔集团是以企业文化为软系统的现代型企业,他的每一次经营上的创新都来自于一次企业文化的革命。海尔集团的领导层认为,企业文化是企业管理中最

持久的驱动力和最持久的约束力,他高度融合了企业理念、经营哲学、价值观

和个人的人生观,是一个企业的凝聚剂。

海尔的经营理念具有鲜明的个性——海尔特色,同时有较强的哲理性和实用性,

具有普遍的推广作用。具体表现为:海尔定律(斜坡球体论):企业如同爬坡的

一个球,受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力。如果没有一个止动力,

它就会下滑,这个止动力就是基础管理。以这一理念为依据,海尔集团创造了“OEC”

管理即海尔模式;80/20原则。即管理人员与员工责任分配的80/20原则。即“关

键的少数制约次要的多数”。

海尔的市场观念:“市场唯一不变的法则就是永远在变”,“只有淡季的思想,没有淡季的市场”、“卖信誉不是卖产品”、“否定自我创造市场”。

创名牌方面:

名牌战略:要么不干,要干就要争第一。

国门之内无名牌。

质量观念:

高标准精细化零缺陷

优秀的产品是优秀的人干出来的

服务理念:

带走用户的烦恼,烦恼到零

留下海尔的真诚,真诚到永远

售后服务理念:

用户永远是对的

海尔发展方向:创中国的事业名牌

【案例3.1】

乔森家具公司五年目标

乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的,开始时主要经营卧室和会客室家具,取得了相当的成功,随着规模的扩大,自70年代开始,公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1975年,乔森退休,他的儿子约翰继承父业,不断拓展卧室家具业务,扩大市场占有率,使得公司产品深受顾客欢迎。到1985年,公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法,面临着严重的困难。

乔森家具公司自创建之日起便规定,每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议,研究讨论战略和有关的政策。1985年12月14日,公司又召开了每年一次的例会,会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题,并对此进行了严厉的批评,要求迅速扭转这种局面。与此同时,他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括:

1.卧室和会客室家具销售量增加20%;

2.餐桌和儿童家具销售量增长100%;

3.总生产费用降低10%;

4.减少补缺职工人数3%;

5.建立一条庭院金属桌椅生产线,争取五年内达到年销售额500万美元。

这些目标主要是想增加公司收入,降低成本,获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年,了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时,对家具经营还颇感兴趣。但后来,他的兴趣开始转移,试图经营房地产业。为此,他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值,他准备在近几年狠抓一下经营,改善公司的效益。

托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致,因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了,大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯有些垂头丧气,但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。

分析:1. 乔森家具公司的市场经营情况怎么样?

2. 乔森家具公司内部存在哪些问题?

3.你如何看待约翰先生提出的目标及与托马斯的分歧?

4.你能为解决这一问题提出建议吗?

【案例3.2】

如有人问:轮胎可以做什么?

缺乏创造力的人会说用来做救生圈或者捆在树上做秋千,富有创造力的人会说诸如?当大象的眼镜架?或是?机器人头上的光环?。富有创造力的人比缺乏创造力的人更加灵活。

美国明尼苏达采矿公司能产生新颖的思想并转换成盈利的产品,如玻璃纸袋、防刮、保护材料、带有松紧的一次性尿布等;同样,英特尔公司在芯片微型化方面领先于所有的制造商,当时,386和486芯片的开发成功,使该公司占有了与IBM兼容的个人计算机微处理器市场的75%份额。以50亿美元的年销售收入作为支撑,该公司每年投入12亿美元用于厂房和设备,8亿美元用于研究开发,从而保证有新的更有力的铲平源源推出,使公司保证竞争的领先地位。

分析:如何进行创新呢?

【案例3.3】

接吻青蛙

在这方面,值得特别提出的是世界最富创新的美国3M公司。美国的3M公司,不仅鼓励工程师也鼓励每个人成为"产品冠军"。公司鼓励每个人关心市场需求动态,成为关心新产品构思的人,让他们做一些家庭作业,以发现开发新产品的信息与知识,公司开发的新产品销售市场在那里,及可能的销售与利益状况等。如果新产品构思得到公司的支持,就将相应地建立一个新产品开发试验组,该组由

R&D部门、生产部门、营销部门和法律部门等的代表组成。每组由"执行冠军"领导,他负责训练试验组,并且保护试验组免受官僚主义的干涉。如果一旦研制出"式样健全的产品",试验组就一直工作下去,直到将产品成功地推向市场。有些开发组经过3~4次的努力,才使一个新产品构思最终获得成功;而在有些情况下,却十分顺利。3M公司知道千万个新产品构思可能只能成功一~二个。一个有价值的口号是"为了发现王子,你必须与无数个青蛙接吻"。"接吻青蛙"经常意味着失败,但3M公司把失败和走进死胡同作为创新工作的一部分。其哲学是"如果你不想犯错误,那么什么也别干"。

分析:分析创新精神

【案例3.4】

经营决策

行业:饮食业

主题:经营决策;创业

中国平安保险公司广州分公司(寿险)

1997年,赵亚平大学毕业加入中国平安保险公司广州分公司(寿险),在基层锻炼了六个月后被安排到人事部。分公司总经理十分欣赏赵亚平的才干,两年后提升为培训部新产品推广室主任。赵亚平富有成效的工作和创新精神受到分公司上下的一致好评。2001年10月,分公司销售处经理职务空缺,他成为分公司同类位臵上最年轻的经理。2002年1月,中山支公司销售经理跳槽,赵亚平被任命为中山支公司的销售经理。3月,中山支公司总经理辞职,赵亚平又被任

命为中山支公司总经理兼任销售经理。部分骨干员工跳槽使中山支公司销售队伍发生信心危机,人心浮动,公司已走到崩溃的边缘!

分析:赵亚平应该怎么办?

【案例4.1】

王厂长的等级链

王厂长总结自己多年的管理实践,提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则,主张建立执行参谋系统。他认为,一个人只有一个婆婆,即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的,其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长,不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令,其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴,认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导,每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了,散会他也没回来。事后,我问他搞什么名堂,他说有三个地方要他开会,你这里热,所以就放一个本子,以便应付另外的会。此事不能怨中层领导,只能怨厂级领导。后来我们规定,同一个时间只能开一个会,并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们实行固定会议制度。厂长一周两次会,每次两小时,而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑,每人发言不许超过15分钟,超过15分钟就停止。上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级,我作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责,我要向党委打报告,把计划、预算决算弄好后,经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见,跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定,报忧不报喜,工厂一切正常就不用汇报,有问题来找我,无问题各忙各的事。

王厂长认为,一个人管理的能力是有限的,所以规定领导人的直接下级只有5~6个人。我现在多了一点,有9个人(4个副厂长,两个顾问,3个科长)。这9个人我可以直接布臵工作,有事可直接找我,除此以外,任何人不准找我,找我也一律不接待。

请同学们思考:你对王厂长的做法有何评论?

【案例4.2】

分权问题

最近一家公司的总裁感叹道:"我们对地方分权长期、坚定和近乎狂热的承诺,造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体的力量,和一种人人为我,却无我为人的精神。"他还说:"表面上把企业分成较

小的单位,应该能够鼓励地方的主动性和承担风险,事实上恰巧相反,部门分立与自治产生了更短期导向的管理者,他们比以前更受利润的影响。"

请你针对以上这段话,谈一谈组织的分权和扁平式组织的缺点。

【案例4.3】

联想的组织结构选择

昨天的成功不能保证今天和明天的成功,因为昨天的经验可能已经不适应今天的形势。因此,在科技、社会日新月异的今天,企业要想生存和发展,就必须根据内外环境的变化,及时调整组织结构,绝不能因循守旧,固步自封。在短短十几年时间里,联想的组织结构变了好几茬:从大船结构到舰队模式;从众多的事业部到整合为六大子公司;从北京联想、香港联想分而治之到统一平台……联想几乎每年都在变。但经过几次“折腾”,联想已经摆脱了大多数民营企业小作坊式的经营模式,走向大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模式。通过调整,联想不断打破阻碍自己发展的“瓶颈”,从而不断走向成熟。

【案例4.4】

联想集团

为加强横向综合管理力度,联想计划于今年陆续成立投资委员会与技术委员会,规划、领导和协调集团重大投资活动和研发工作。这是联想适应环境变化和公司发展需要的重要举措。委员会将由来自不同部门的领导、技术人员和专家学者组成,便于加大企业对投资和研发工作的领导力度。同时还将针对具体工作成立专门委员会与工作小组,确保重点工作快速推进,协调一致。建立这种工作机制虽然着眼点并不是为了进行组织学习,但却会在客观上产生这种效果。

分析:它是委员会制吗?

【案例4.5】

巴恩斯医院

10月的某一天,产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话,要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中,院长感觉到一定发生了什么事,因此要她立即到办公室来。5分钟后,黛安娜递给了院长一封辞职信。

"戴维斯博士,我再也干不下去了,"她开始申述:"我在产科当护士长已经四个月了,我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢?我有两个上司,每个人都有不同的要求,都要求优先处理。要知道,我只是一个凡人。我已经尽最大

的努力适应这种工作,但看来这是不可能的。让我来举个例子吧。请相信我,这是一件平平常常的事。像这样的事情,每天都在发生。

"昨天早上7:45,我来到办公室就发现桌上留了张纸条,是杰克逊(医院的主任护士)给我的。她告诉我,她上午10点钟需要一份床位利用情况报告,供她下午在向董事会作汇报时用。我知道,这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后,乔伊斯(黛安娜的直接主管,基层护士监督员)走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生(外科主任)从我这要走了她们两位,说是急诊外科手术正缺人手,需要借用一下。我告诉她,我也反对过,但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜,乔伊斯说什么?她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说,一个小时以后,她会回来检查我是否把这事办好了!我跟你说,这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗?"

分析:1、这家医院的组织结构是怎样的?

2、有人越权行事了吗?

3、这个案例中,发现了什么问题?

【案例4.6】

授权的障碍

B公司的李老板从某大企业挖来了精明强干的刘先生担任公司的总经理,并将公司的大小事务均交由刘先生全权处理。由于得到授权,刘先生便结合公司的特点和实际情况,对公司的经营模式和管理体制进行了大胆的变革,将公司原先的品牌经营模式转变为OEM(贴牌生产)服务模式,并提出了颇具创新意识的OEM 改进方式,变被动的OEM服务为主动的OEM服务,得到众多客户的认同与支持。然而,当刘先生意欲更深入地推动企业的变革时,他发现,其实自己手中的权力十分有限,虽然李老板总是客客气气地对其进行鼓励,但刘先生的内心里却非常地困惑,久而久之,刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。

分析:1、李老板在授权上的主要障碍是什么?

2、这种障碍产生的原因可能是什么?

3、你有什么好的建议?

【案例4.7】

考核不会让你吃惊

----北电网络公司的员工考核主要分为两个方面,一方面是员工的行为(Behaviors),另一个是绩效目标(Performance/Outcome)。每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前北电是每年订一次目标,现在发展的速度变快,市场的变化也加剧,所以北电网络对员工的考核是随时(ongoing)的,经常会对已定的目标进行考核和调整,每个员工除了和自己的老板订目标,还有可能与其他部门一起合作做项目,许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算,不是一个方面能反映,而是很多方面的反馈。除了自己的主管外,还有很多共事的人,手下的人对你的评价,这就是360度考核。

----对员工的行为和目标的考核因为是经常性的,员工在工作中出现什么不足,会从周围人和主管那里获得信息,所以一般不会出现到了年终总结时,考核结果会让员工非常惊讶(surprise)的情况,最多是有些不同看法,主管会与员工进行沟通,力求评估能够让员工获得非常积极的认识。

【案例5.1】

看球赛引起的风波

东风机械厂发生了这样一件事。金工车间是该厂唯一进行倒班的车间。一个星期六晚上,车间主任去查岗。发现上二班的年轻人几乎都不在岗位。据了解,他们都去看电视现场转播的足球比赛去了。车间主任气坏了,在星期一的车间大会上,他一口气点了IO几个人的名。没想到他的话音刚落,人群中不约而同地站起几个被点名的青年,他们不服气的异口同声地说:?主任,你调查了没有,我们并没有影响生产任务,而且……?主任没等几个青年把话说完,严厉地警告说:?我不管你们有什么理由,如果下次再发现谁脱岗去看电视,扣发当月的奖金。?

谁知,就在宣布?禁令?的那个星期的周末晚上,车间主弟去查岗时又发现,上二班的10名青年中竟有6名不在岗。主任气得直跺脚,质问当班的班长是怎么回事,班长无可奈何地从工作袋中掏出三张病假条和三张调休条,说:,?昨天都好好的,今天一上班都送来了?。说着,班长瞅了瞅了瞅大口大口吸烟的车间主任,然后朝围上来的工人挤了挤眼儿,凑到主任身边讨了根烟,边吸边劝道:?主任,说真个的,其实我也是身在曹营心在汉,那球赛太精彩了,您只要灵活一下,看完了电视大家再补上时间,不是两全其美吗?上个星期五的二班,据我了解,他们为了看电视,星期五就把活提前干完了,您也不……?车间主任没等班长把话说完,扔掉还燃着的半截香烟,一声不吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室走去。剩下在场的IO几个人,你看看我,我看看你,都在议论着这回该有好戏看了。

请思考如何处理这件事。在学完有关管理论后,将进行案例分析。在刻下要做好准备。

【案例5.2】

华东输油管理的激励方式

华东输油管理局有8000多名职工,1万余名职工家属,管理着沧临、濮临

和鲁宁三条输油管线,担负着华北、胜利、中原三大油田生产原油的输送任务。这样一条地下大动脉,在我国经济建设中有着重要的战略意义。

但在管线建成投产后的一段时间内,出现了职工不安心在泵站工作、劳动纪

律松懈等问题。基层单位的领导常常花费很大气力做思想工作而收效并不大。通

过调查、分析,找出了问题的原因。从客观原因上看,输油生产有着与其他企业

不同的点多、线长和分散等特点,四个输油公司和20多个输油泵站,70%以上建

在远离城镇的乡村。正是这种特殊性,给生产第一线的职工带来了一系列困难,如购粮买菜、子女上学、幼儿入托、家属就业、食堂伙食花样少和质量差,以及

业余文化生活单调等等。从主观原因上看,一些单位的领导片面的强调"先生产,

后生活"甚至把生活后勤工作和生产对立起来,这样,就形成了落后的生活后勤

和广大职工、家属生活方面的需要不能相适应的矛盾,并逐渐上升为影响职工思

想情绪、影响生产的主要矛盾。例如在几个问题比较突出的泵站,有20%以上的

职工向领导提出请调报告;有的由于食堂办的差,50多个职工竟有30多个煤油炉,做小锅的人数远远超过了在食堂就餐的人数;有的由于吃菜困难,职工中脱

岗买菜的现象时有发生;有的为了买一斤盐、一支牙膏也要跑几里路。

分析:如何调动员工分工的积极性?

【案例5.3】

用洋葱替代胡萝卜的尴尬!

一家制药业的巨无霸刚刚获得了一项评审极其严格的质量产品奖。广大的员工废寝忘食,牺牲了个人的正常的生活,通过半年多的努力,最终赢得了这个奖项。当宣读获得这个奖项的人员及公司的名称的时候,大家都兴奋不已。公司领导很快就召集全体员工开庆祝会。这之前他们先召开了会议,会议并没有宣布嘉奖事宜。然后,他们把员工召集到自助餐厅开庆祝会,由总裁表达对每位员工的感谢,宣布这个奖项对公司的意义。他总结性的说到:?为了庆祝这次巨大的成功,大家都会得到一份很有意义的礼物。?

此时,从后面传来一句:?现在就发吧!?大家都笑了,那时大家的心情就像过节一样。

CEO点了点头,示意公关部经理揭开了罩在神秘礼物上的帷幕。啊!竟是由无数塑料杯子搭建起的金字塔造型。会场上先是死一般的寂静,接着爆发出震耳欲聋的喊声。员工们几乎被这个场面所震晕,就像他们看到的是一个巨大的发了霉的圣诞水果蛋糕一样。

后来,大家排着队,陆续领走自己的杯子。在员工摇着头,苦笑着领走奖品时,可怜的CEO好像只剩下最后一点呼吸了。其他员工的表情也让他心凉。随后的几个星期里,杯子就成了公司里新的(令人嘲讽和挖苦的)质量的象征品了。

点评:

我们必须承认,及时公开地召集庆功仪式的创意是好的,通过演讲来赏识和激励员工的努力也是成功的,准备具有纪念意义的奖品的初衷也是无可厚非的,但比起几个月中员工们的投入,尽心和卓越的工作表现和取得的佳绩而言,最终实施的结果确实令人遗憾。

启示:这个事例的启示就是:要想达到预期的效果,奖品的价值需要和员工的努力以及所带来的效益成正比,要能够成为真正体现出员工价值的激励象征。记住:这份回报应该是有形的和实在的,并且具有纪念意义。胡萝卜的管理文化,必须有着表彰鼓励个性需求的内涵。用洋葱类的替代品掩饰没有胡萝卜的尴尬,只会给员工留下食之无味的不良口感,使所谓的奖励变得没有意义,甚至起到适得其反的作用。

【案例5.4】

结合前面的案例进一步讨论分析

通过分析知道,广大基层职工对搞好生活后勤工作,解除后顾之忧的需要是当时的主导需要。

华东输油管例局着重把握住职工及其家属主导需求的满足,采取一系列措施,要求个各单位必须把职工的生活后勤工作纳入议事日程;利用各泵站站内的空闲

土地发展蔬菜生产,解决职工吃菜难的问题;选送了几批炊事员外出进行技术培训,提高烹调技术水平;选送了一批具有高中、初中文化水平,有一定特长的青年职工到师范学校培训,充实教师队伍,为各幼儿园、托儿所配备了必须的教具、玩具和用品,解决了入托难的问题;组织各单位的职工家属兴办集体福利是事业,为职工生活提供方便;积极联系生活物资送货到基层;各单位积极进行绿化,为职工创造优美、舒适的工作、学习和生活环境。同时还积极丰富基层的文化生活,逐步解决基层业余文化生活单调、枯燥的问题。通过这一系列措施的落实,原来存在的问题陆续的得到不同程度的解决,从而调动了职工的积极性,促进了工作,保证了生产。

分析:请你根据需要和激励理论分析华东输油管理局的行为。

【案例5.5】

斯通先生是如何激励员工的?

1980年1月,在美国旧金山一家医院里的一间隔离病房外面,一位身体硬朗、步履生风、声若洪钟的老人,正在与护士死磨硬缠地要探望一名因痢疾住院治疗的女士。但是,护士却严守规章制度毫不退让。

这位真是“有眼不识泰山”,她怎么也不会想到,这位衣着朴素的老者,竟是通用电气公司总裁,一位曾被公认为世界电气业权威杂志——美国《电信》月刊选为“世界最佳经营家”的世界企业巨子斯通先生。护士也根本无从知晓,斯通探望的女士,并非斯铜的家人,而是加利福尼亚州销售员哈桑的妻子。

哈桑后来知道了这件事,感激不已,每天工作达16小时,为的是以此报答斯通的关怀,加州的销售业绩一度在全美各地区评比中名列前茅。正是这种有效的感情激励管理,使得通用电气公司事业蒸蒸日上

【案例5.6】

赵副厂长该怎么办

赵林德是某汽车零件制造厂的副厂长,分管生产。一个月前,他为了搞好生产,掌握第一手资料,就到第一车间甲班去蹲点调查。一个星期后,他发现工人劳动积极不高,主要原因是奖金太低,所以每天产量多的工人生产二十几只零件,少的生产十几只零件.

赵林德和厂长等负责人商量后,决定搞个定额奖励试点,每天每人以生产20只零件为标准,超过20只零件后,每生产一只零件奖励0.5元。这样,全班

管理学经典案例20篇

管理学经典案例20篇 1.安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设10个专业工厂,分布在全国10个省市,拥有20亿资产,8万员工,其中本部员工200人。本部员工中60%以上技术管理人员,基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购,供应全国市场。 改革开放以来,安通公司的生产经营呈现较好的局面,在机械行业普遍不景气的情况下,该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是,进入90年代以后,国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露,如果三年不买安通公司的产品,仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势,安通公司领导连续召开两次会议,分析形势,研究对策。 第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议,他说,安通公司要保持良好的发展趋势,取得稳定的效益,首先必须分析形势,认清形势,才能适应形势。我们的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购,我们的生产能力一下子就过剩30%,甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说,改革开放以来,全公司的资金利润率达到了8%左右,局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一,又出现供大于求的趋势,今后再保持这样的发展水平很难。目前,公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员,应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说,总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术,基本是能满足国内市场目前的需要,总公司和各厂的专业技术力量很强,如果没有新产品持续不断开发出来,单靠现有老产品很难使本行业有较大发展,专业人员也要流失。其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势,大家都感到这次会议开得及时,开得必要。 第二次会议仍有刘总主持。他说,我们上次会议全面分析了形势,使我们大家头脑更清醒,认识更加一至,这就是总公司要适应新形势,必须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说,我们应该充分利用富余人员和富余资金,寻找新的门路,发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在,国家不是提倡发展第三产业吗,我们应该利用国家的优惠政策,开展多种经营,取得更好的经济效益。分管技术的赵总谈到,安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术,已经升级换代,但是和国际先进水平比还有相当差距。我们现在应该充分利用技术力量和资金,进一步引进技术,开发新产品,为国内市场作一些储备,以适应未来市场的需要,同时争取把产品打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为,安通公司必须发展,不能停滞不前。大家认为,安通公司是一个专业化很强的企业,虽然现在主产品是供大于求的趋势,但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的,这个主业绝不能放松,但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的,要不断地开辟

(完整word版)《管理学》经典案例、实例资料分析

《管理学》经典案例、实例资料分析 焦强 四川大学工商管理

目录 1、管理前智:企业管理新思考 (1) 是什么在决定创新能力 (5) 中国企业如何进入欧美市场 (9) 2、人本管理:世界顶级企业是怎样“打造”员工的 (10) 通用电气如何挑选接班人 (15) 诺基亚“人才管理”文化的启示 (19) 3、管理论谈:管理的圆融大智:中国式管理 (24) 管理的善恶 (27) 量化未必能管理好 (31) 4、管理实务:化繁为简 (35) 企业有效管理者的十大策略 (37) 简单管理是一种智慧 (40) 5、管理艺术:如何做成功的领导者 (43) 6、管理专题:华尔街缺的是道德 (45) 7、人才管理:销售经理与鱼缸 (49) 8、管理新智:将制度贯彻到底 (53)

企业管理新思考 ——取长补短式管理方法 随着我国市场经济体系的建立和知识经济时代的到来,一种符合我国国情的新管理方法——取长补短式管理方法应运而生。建立这种新的管理方法考虑的主要因素:(一)企业管理的内容和范畴。(二)文化基础。(三)国情基础。(四)先进性和前瞻性。(五)广泛推广性。新管理的特点:1、一头看政府、一头看市场。2、一头看国内管理文化、一头看国外先进管理方式。新的管理方法是综合中西管理思想的优点和长处。一头吸取西方先进管理思想及手段,一头完善中国式管理思想、文化传统。在这个发展年代,变是永恒的,任何已有的管理模式都将被创新的管理模式所取代、管理的主旋律必然是创新。 一、建立取长补短式管理方式应考虑的因素 (一)企业管理的内容和范畴。管理涉及到生产力、生产关系、上层建筑三个层面的内容。具体讲,生产力包括自然界与人类之间的相互关系、技术与技术之间的相互关系、人与人之间的劳动协作关系,产品的终了分配关系;上层建筑方面包括企业的价值取向、企业文化层面和企业制度层面的具体内容。从以上可以看出企业管理包含内容十分丰富和广泛。 (二)文化基础。管理是一门科学、一门艺术,更是一种社会文化体现。一个国家的管理是与该国传统文化紧密相联的。管理的文化基础具体主要体现在两个方面:一方面是任何管理都植根于一种文化之上,社会文化背景是管理赖以生存的土壤、环境,有什么样的社会文化环境,就要求有什么样的管理行为和方式与之相适应、因为社会文化环境是客观的、相对稳定的、是不以人的意志为转移的客观存在。管理植根于文化之上如果能与之相适应,符合它的特征及要求,则管理效果就好,管理效率就会提高,劳动生产效率就会提高;如果管理不适应文化、则管理效果差、甚至导致管理失败。另一方面,我们可以利用文化发展,把文化背景、文化特点、文化内容借用来作为具体的管理手段,利用文化本身的系列内涵建立相应的管理方式。现代管理学的研究兴趣越来越趋向于管理文化研究,借用文化作为管理不失为最有效的管理办法之一。 (三)国情基础。由于管理的主要内容是生产力、生产关系和上层建筑,

管理学经典案例20篇.docx

管理学经典案例 20 篇 1.安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设10个专业工厂,分布在全国 10 个省市,拥有 20 亿资产, 8 万员工,其中本部员工200 人。本部员工中60%以上技术管理人员,基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品 由政府有关部门集中采购,供应全国市场。 改革开放以来,安通公司的生产经营呈现较好的局面,在机械行业普遍不景气的 情况下,该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是,进入90 年代以后,国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露,如果三年不买安通公司的产品,仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势,安通公司领导连续 召开两次会议,分析形势,研究对策。 第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议,他说,安通公司要保持良好的发 展趋势,取得稳定的效益,首先必须分析形势,认清形势,才能适应形势。我们 的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购,我们的生产能力一下子就过剩30%,甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经 营的李副总经理说,改革开放以来,全公司的资金利润率达到了8%左右,局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一,又出现供大于求的趋势,今后再 保持这样的发展水平很难。目前,公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员,应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说,总公司和各厂的产品特别是有 一部分产品通过近几年引进国外先进技术,基本是能满足国内市场目前的需要, 总公司和各厂的专业技术力量很强,如果没有新产品持续不断开发出来,单靠现有老产品很难使本行业有较大发展,专业人员也要流失。其他的副总们也都从各 自的角度分析了安通公司所面临的形势,大家都感到这次会议开得及时,开得必要。 第二次会议仍有刘总主持。他说,我们上次会议全面分析了形势,使我们大家头脑更清醒,认识更加一至,这就是总公司要适应新形势,必须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说,我们应该充分利用富余人员和富余资金,寻找新的门路,发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在,国家不是提倡发展第 三产业吗,我们应该利用国家的优惠政策,开展多种经营,取得更好的经济效益。分管技术的赵总谈到,安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术,已经升级换代,但是和国际先进水平比还有相当差距。我们现在应该充分利用技术力量和资 金,进一步引进技术,开发新产品,为国内市场作一些储备,以适应未来市场的需要,同时争取把产品打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为,安通公司必须发展,不能停滞不前。大家认为,安通公司是一个专业化很强的企业,虽 然现在主产品是供大于求的趋势,但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的, 这个主业绝不能放松,但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的,要不断地开辟

管理学经典案例计划篇

第三篇计划 [案例一] 快餐店的计划 [案例二] 目标管理? 案例一 快餐店的计划 约瑟夫?斯卡格斯先生在美国公共卫生局工作二十年后退休不干了。她把她的储蓄存款投资到五家快餐馆。这五家快餐馆就是依照获得很大成就的肯塔基油煎鸡全国联营公司的情况经营的。以前的老板就是一个小城市的银行家,她一度想重新创新肯塔基油煎鸡公司所取得的成就。当事实证明不能如愿以偿时,她把商店卖给了斯卡格斯。 斯卡格斯在投资前事先进行了研究,这使她深信,只要运用基本的管理原则与技术,这五家商店的利润就能比以前增加。首先,她以为,以前的商店所有者听任这五家商店的经理各自经营,而没有给予集中的指导,这种做法就是一个错误。她认为,即使这些商店遍及整个州,因而无法对她们进行日常的监督,但就是仍应设法作出努力。同时,她也不想用呆板的章程与程序约束商店经理的手脚,从而挫伤她们的主动性。她认为,把“良好的管理”引进到这个系统的最好的办法就是,首先执行主要的管理职能----计划。 斯卡格斯在同五家商店的经理举行的一次会议上提出的计划的概念就是以她在公共卫生局的经验为基础的。对这个被称之为POAR的计划可做如下解释:POAR就是由组成计划的四个要素----问题(Problem)、目标(Objectives)、活动(Activities)与资源(Resources)这四个词的第一个字母缩写而成的。因此,计划人员(在这个实例中就是五家商店的经理)奉命为她们的各自的商店所确定的每一个问题制定年度行动计划。因而此后分配资金以及报告进展情况都将以这些计划为依据。 商店的经理同意斯卡格斯的以下瞧法,对计划予以更多的强调,应该使人们更明白需要做些什么事情,使所有五家商店获得更多的利润。她们也同意斯卡格斯有权期望她们按她的指示办事,但就是她们对POAR能否适用于企业的计划,多少有点怀疑。她们要求斯卡格斯用例子来说明她的主张。于就是她把她在公共卫生局工作时制定的关于家庭计划的规划拿出来给她们瞧。这个计划如下: 1.问题的确定 甲、预期的情况 应向居住在该县的所有2,500名育龄妇女提供计划生育服务。 乙、目前的情况 500名妇女在公立或私立医院、或医生事务所接受计划生育指导。 丙、具体的问题 现在问题就是预期的情况与目前的情况有差距,因此要解决的问题就是向2,000名妇女提供计划生育的指导。 2.目标 到本财政年度结束时,将有1,500名妇女接受公立或私立医疗单位对计划生育的指导。 3.活动

组织行为学经典案例(5个)

组织行为学案例(5个) 案例1 沃尔沃的工作再设计 汽车制造业是瑞典工业中一个重要领域,而沃尔沃(Volvo)汽车公司又是其中的佼佼者。按全世界标准,它算不上大公司。从60年代中期起,它的汽车出口翻了一番,占它全部销售额的70%,虽仅占世界汽车市场的2.5%,却已占瑞典全年出口总额的8%以上,可称举足轻重了。该公司的管理本来也是一直沿用传统方法,重技术、重效率、重监控。直到1969年,工人的劳动态度问题已变得十分尖锐,使该公司不得不考虑改革管理方法了。 沃尔沃公司领导分析了传统汽车制造工作设计,认为它最大的问题是将人变成机器的附庸。所谓装配线不过是一条传送带穿过一座充满零部件和材料的大仓库罢了。这套生产系统的着眼点是那些零部件,而不是人。人分别站在各自的装配点上,被动地跟在工作件后面,疲于奔命地去照样画葫芦而已。这套制度的另一个问题,是形成了一种反社交接触的气氛。工人们被分别隔置在分离的岗位上,每个岗位的作业周期又那样短(一般为30至60秒),哪容他们偷闲片刻去交往谈话? 沃尔沃先是设法用自动机器来取代较繁重艰苦的工作,不能自动化的岗位则使那里的工作丰富化一些,又下些本钱,将厂房环境装饰得整洁美观。目的是想向工人表明,公司是尊重人的。但随即发现这些办法治标未治本。公司觉得在工作方面要治本,必须进行彻底的再设计。他们在当时正在兴建的卡尔玛新轿车厂,进行了一次著名的试验。 卡尔玛轿车厂总的设计原则,希望体现以人而不是以物为主的精神,因而取消了传统的装配传送带。以人为中心来布置工作,就是要使人能在行动中互相合作、讨论,自己确定如何来组织。管理要从激励着眼,而不是从限制入手。只有对孩子才需要限制,对成熟而自主的成人则宜用勉励而不是监控。所以,该厂工人都自愿组成15至25人的作业组,每组分管一定的工作,如车门安装、电器接线、车内装潢等。组内可以彼此换工,也允许自行跳组。小组可自行决定工作节奏,只要跟上总的生产进程,何时暂歇、何时加快可以自定。每组各设有进、出车体缓冲存放区。 这个厂的建筑也颇独特,由三栋两层及一栋单层的六边形厂房拼凑成十字形。建筑的窗户特别大,分隔成明亮、安静而有相对独立性的小车间。 没有了传送带,底盘和车身是由专门的电动车传送来的。这种车沿地面敷设的导电铜带运动,由计算机按既定程序控制。不过当发现问题时,工人可以手工操作,使他离开主传送流程。例如见油漆上有一道划痕,工人便可把它转回喷漆作业组,修复后再重返主流程,仍归计算机制导。车身在电动车上可作90度滚动,以消除传统作业中因姿势长期固定而引起的疲劳。

管理学案例分析总结含答案

第一章案例分析升任总裁后的思考 1.你认为郭宁当上公司总裁后,他的管理责任与过去相比有了哪些变化?应当如何去适应这些变化?2.你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作,哪些管理技能是最重要的?你觉得他具有这些技能吗?试加以分析。3.如果你是郭宁,你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好? 答案:1因为郭宁职位上升到了最高层,所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性;由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人;由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性(生产、技术、人才、市场……),所以应该学习新知识、适应新角色,锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。 2郭宁要成功地胜任公司总裁的工作,见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。他由于原来主要从事专业性、技术性管理,所以不具有这些技能。 3所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略,决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。 第三章 案例一:玛格丽特·奎因女士是东方电力公司总经理 问题:1、如果你是顾问,你建议将采取什么步骤,使得公司有效地制定计划? 2、关于将来的计划期限多长,你将给公司提出什么样的忠告?3、你将怎样向总经理提出建议使你推荐的事情付诸实施? 答:作为公司的总经理,玛格丽特奎因把编制计划的任务先后指派了三个人来完成,那么计划就会产生矛盾,安排不合理等情况。而各部门负责人也只按照自己的观点我行我素,职员也不照计划执行,管理出现混乱,目标不明确。(1)作为最高管理者,奎因女士必须要有一个总的计划,要将三个部门之间的关系进行协调处理,在保证各方利益的前提下制定。而三个下属的部门要在整体的计划下,有计划,有目的的实施。(2)计划应该分为短期计划,中期计划,长期计划。根据行业特点和时代发展的需要,电力公司要把短期的计划制定成 2——3 年。因为科技发展迅速,需求变化快,电线老化等问题都要考虑到,所以短期计划不宜过长。短期计划已解决眼前的问题为主,而中长期计划就要以公司利益最大化为目标,以满足顾客需求为目标。(3)向总经理分析案例背景,介绍计划实施的必要性,这样更有说服力。并根据总经理的性格特点,心态等行为采取适合她的谈话方式。注重沟通技巧,沟通要感情式的沟通,准确表达,让信息接受者准确接收。 案例3-1 准确决策与盲目投资 问题: 1决策包括哪些基本内容?其中的关键步骤是什么?2本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么?3科学决策需要注意哪些问题? 案例分析要点: 1.决策包括哪些基本内容?其中的关键步骤是什么? 答:决策包括内外环境、条件分析、提出问题、确定决策目标、在调研预测基础上提出完成目标的2个以上的可供选择的方案,对方案进行技术、经济、社会比较分析,用多种方法进行评价,从中选择一个最佳方案并组织实施,其关键步骤是决策目标确定和方案的比较选择。 2.本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么? 答:原因:二家决策目标不一。A公司经市场调研分析,确定切实可行的目标(中低档次卫生瓷)B公司盲目追求潮流,不做市场分析,做出高档瓷面砖,巨额投资,导致亏损。

管理学经典案例分析

《管理学》精品课Management 案例1 前进中的海尔 1985年,人们知道青岛电冰箱总厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线,随后,从这里传出了震撼全国的“砸冰箱”事件,海尔人走名牌战略的道路,使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生;现在,许多外国人知道在中国有家企业Haier,产品已出口到世界160多个国家和地区,甚至把工厂办到了美国! 海尔20年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中。营业额:2000年实现全球营业额406亿元,2002年实现全球营业额710亿元,2003年实现全球营业额802亿元,而1984年只有348万元,2000年是1984年的11600多倍;利税:1984年资不抵债,2000年实现利税30亿元,自1995年以来,累计为国家上缴税收52亿元;职工人数:2000年职工人数达到3万人,而1984年只有800人,2000年是1984年的37.5倍;品牌价值:2000年海尔品牌价值达到300亿元,是1995年第一次评估时的7.8倍,是中国家电行业第一名牌;产品门类:1984年只有一个型号的冰箱产品,目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群;出口创汇:已在海外建立了38000多个营销网点,产品已销往世界上160多个国家和地区,2000年实现出口创汇2.8亿美元,自1998年以来,出口创汇每年以翻一番的速度增长,是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省,海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。 这就是海尔。20年的创业之路浓缩了一个世界名牌的发展历史:名牌战略、多元化战略、国际化战略,每一步,都透着战略的超前,每一步,都写着拼搏的艰难;但是在敬业报国、追求卓越的海尔精神与创新的海尔文化激励下,每一步,都获得了令人瞩目的辉煌成就,不仅在国内,在国际上也受到了高度赞誉与评价。 从1984年至今的20年间,家电市场竞争日趋激烈,而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头,奥秘只有两个字:创新。创新是海尔文化的核心。在海尔,不是“居安思危”而是“居危思进”;在海尔,成绩只属于过去,所有的工作都必须时时创新。 一、企业管理 海尔定律(斜坡球体论):企业如同爬坡的一个球,受到来自市场

管理学经典案例20篇

管理学经典案例20篇 1安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设10个专业工厂,分布在全国 10个省市,拥有20亿资产,8万员工,其中本部员工 200人。本部员工中60% 以上技术管理人员,基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品 由政府有关部门集中采购,供应全国市场。 改革开放以来,安通公司的生产经营呈现较好的局面, 在机械行业普遍不景气的 情况下,该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是,进入 90年代以后,国内 市场开始呈现供大于求的趋势。 政府有关部门的负责人曾透露,如果三年不买安 通公司的产品,仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势,安通公司领导连续 召开两次会议,分析形势,研究对策。 第一次会议专门分析形势。 刘总经理主持会议, 他说,安通公司要保持良好的发 展趋势,取得稳定的效益,首先必须分析形势,认清形势,才能适应形势。我们 的产品在全国市场已经趋于饱和。 如果不是有政府主管部门干预和集中采购, 我 们的生产能力一下子就过剩 30%,甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责 经营的李副总经理说,改革开放以来,全公司的资金利润率达到了 8%左右,局 全国机械行业平均水平之上。 但是现在产品单一, 又出现供大于求的趋势, 今后 再保持这样的发展水平很难。目前,公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员, 应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说,总公司和各厂的产品特别是 有一部分产品通过近几年引进国外先进技术,基本是能满足国内市场目前的需 要,总公司和各厂的专业技术力量很强, 如果没有新产品持续不断开发出来, 单 靠现有老产品很难使本行业有较大发展, 专业人员也要流失。其他的副总们也都 从各自的角度分析了安通公司所面临的形势, 大家都感到这次会议开得及时, 开 得必要。 他说,我们上次会议全面分析了形势, 使我们大家头 这就是总公司要适应新形势,必须研究自己的发展战 略。分管经营的李副总说,我们应该充分利用富余人员和富 余资金, 寻找新的门 路,发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在, 国家不是提倡发展第 三产业吗,我们应该利用国家的优惠政策,开展多种经营,取得更好的经济效益。 分管技术的赵总谈到,安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术, 已经升级换 代,但是和国际先进水平比还有相当差距。 我们现在应该充分利用技术力量和资 金,进一步引进技术, 开发新产品,为国内市场作一些储备, 以适应未来市场的 需要,同时争取把产品打到国际市场上去。 其他各位老总也都一致认为, 安通公 司必须发展,不能停滞不前。大家认为,安通公司是一个专业化很强的企业,虽 然现在主产品是供大于求的趋势,但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的, 这个主业绝不能放松,但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的, 要不断地开辟 第—次会议仍有刘总主持。 脑更清醒,认识更加一至,

管理学案例65613

管理学案例 【计划篇】 1、成功的秘诀:贝尔纳的最佳回答 贝尔纳是法国著名的作家,一生创作了大量的小说和剧本,在法国戏剧史上占有特别的地位。 有一次,法国一家报纸进行了一次有奖智力竞赛,其中有这样一个题目:如果法国最大的博物馆卢浮宫失火了,情急之下只允许抢救出一幅画,你会抢救哪一幅? 结果在该报收到的成千上万种回答中,贝尔纳以最佳答案获得该题的奖金。他的回答是:“我抢离出口最近的那幅画。” 问题:(1)请简单评价贝尔纳的回答;(2)由此案例,你觉得管理企业成功的秘诀是什么? 答:(1)贝尔纳做事目标清晰且专注,这样才更容易获得成功。(2)必须要有明确的目标,重点阐述目标的重要性和意义。目标是管理的基本出发点,体现在:目标提供了计划和决策准;目标是协调岗位、部门之间关系的基础;好的目标能够激励人的内在工作热情;目标达成度是衡量工作好坏的标准。 2、“困难”的选择:把最胖的推下去 学生会举办有奖征答,赛题是:五个名人搭乘一个气球,五个人分别代表各自领域的最高水平:一个是文学家,一个是化学家,一个是物理学家,一个是医学家,一个是气象学家。气球突然遇到风暴,要把其中两个人推下去,才能保证气球的安全,问题是,究竟把哪两个人推下去? 不久,接到了许多答案,其中大多旁征博引,洋洋洒洒地分析论证各人的功过轻重,然后拿出自己的看法。但最后评审委员会却把头奖给了一个三年级的学生,他的答案是:“把最胖的两个推下去!” 问题:(1)你同意那个学生的观点吗?如果是你,你会做出怎样的决策?(2)什么是决策?(3)你觉得决策在管理过程中地位如何? 答:(1)略。

(2)决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。 (3)决策贯穿于管理过程始终(适当论述)。决策是管理者从事管理工作的基础,在管理活动中具有重要的地位与作用。体现在:决策正确与否直接关系到组织生存与发展;决策是一项创造性的思维活动,体现了高度的科学性和艺术性;决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志。 【组织篇】 3、A公司的组织架构 A公司是一个新成立的私人企业,主营业务为房地产。企业主要工作流程为:项目可行性研究——项目规划设计——项目建设管理——项目销售——售后服务。房地产市场是一个完全竞争的市场,其产品市场具有极强的地域性特征,供求情况随地域不同而不同,行业整体经济效益较好。目前A企业总人数为28人,期望发展到50人,建成一个完整的房地产开发公司。由于A企业是私人企业,因此在组织结构设计上,在满足职能需要的前提下,应与国有企业有所区别,合理设置层级与部门岗位,以减少管理成本提高工作效率。 A公司组织架构图 问题:(1)A公司采用的是什么类型的组织架构?(2)简单评价这个组织架构的优劣势。 答:(1)直线职能制。 (2)优点:统一指挥,决策迅速;分工细密,职责分明;容易维持组织纪律,确保内部秩序。缺点:各只能部门目标不统一,易产生矛盾,增加高管人员的协调工作量;职

管理学十个经典案例分析

1(安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设,,个专业工厂,分布在全国10个省市,拥有20亿资产,8万员工,其中本部员工200人。本部员工中60%以上技术管理人员,基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购,供应全国市场。 改革开放以来,安通公司的生产经营呈现较好的局面,在机械行业普遍不景气的情况下,该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是,进入90年代以后,国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露,如果三年不买安通公司的产品,仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势,安通公司领导连续召开两次会议,分析形势,研究对策。第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议,他说,安通公司要保持良好的发展趋势,取得稳定的效益,首先必须分析形势,认清形势,才能适应形势。我们的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购,我们的生产能力一下子就过剩30%,甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说,改革开放以来,全公司的资金利润率达到了8%左右,局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一,又出现供大于求的趋势,今后再保持这样的发展水平很难。目前,公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员,应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说,总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术,基本是能满足国内市场目前的需要,总公司和各厂的专业技术力量很强,如果没有新产品持续不断开发出来,单靠现有老产品很难使本行业有较大发展,专业人员也要流失。其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势,大家都感到这次会议开得及时,开得必要。 第二次会议仍有刘总主持。他说,我们上次会议全面分析了形势,使我们大家头脑更清醒,认识更加一至,这就是总公司要适应新形势,必须研究自己的发展战

经典管理学案例分析

经典管理学案例分析 ——移动与联通的经典对决 10级工商管理1班陈浩楷 中国移动和中国联通是中国移动市场的两家主要运营商,由于二者进入市场的时间不同,在业务经营、网络规模、经营特点等许多方面存在明显的差异。究竟谁能成为电信产业的老大啦?现在我就向大家对比两家各方面的实力。 中国移动: 属于国有控股企业。 中国移动通信集团公司(简称“中国移动通信”)于2000年4月20日成立,注册资本为518亿元人民币,资产规模超过4000亿元。中国移动通信集团公司全资拥有中国移动(香港)集团有限公司,由其控股的中国移动有限公司在国内31个省(自治区、直辖市)设立全资子公司,并在香港和纽约上市。目前,中国移动有限公司是我国在境外上市公司中市值最大的公司之一,也是亚洲市值最大的电信运营公司 中国移动通信已经成功进入国际资本市场,良好的经营业绩和巨大的发展潜力吸引了众多国际投资。中国移动通信已连续5年被美国《财富》杂志评为世界500强,最新排名第224位。在中国企业联合会和中国企业家协会组织的“2005年中国企业500强”评选中,列中国企业500强综合榜第四位,列服务企业500强第二位。上市公司成为连续三年入榜《福布斯》“全球400家A级最佳大公司”的唯一中国企业。 中国联通: 属于国有控股企业。 原中国联通成立于1994年7月19日。 中国联合网络通信集团有限公司(简称中国联通)是2009年1月6日经国务院批准在原中国网通和原中国联通的基础上合并成立的国有控股的特大型电信企业。 中国联通在中国大陆31个省(自治区、直辖市)和境外多个国家和地区设有分支机构,控股公司是中国唯一一家在香港、纽约、上海三地上市的电信运营企业。截至2008年底,资产规模达到5266.6亿元人民币,员工总数46.3万人。 分析: 由上所见,中国移动的实力比中国联通要强。但是原中国联通成立时间比中国移动要早,而且,原中国联通与中国网通合并后,实力应该更上一层楼,但是,事实却恰恰相反,究竟是为什么呢? 原来,中国联通进入市场较中国移动晚,从各方面的市场占有率比较可知,中国联通的综合竞争实力明显不如中国移动,在短期内也无法与中国移动形成抗衡。 中国移动、联通竞聘高级管理人员:

一个管理学的经典案例

一个博士,一个研究生,一个MBA,对一碗牛肉面的思考 引导语:牛肉面老板一开始请个大师傅,按照销售额5%给他提成。结果大师傅就放很多牛肉,客人多,他提成多,老板亏钱;后来老板给了他固定工资,大师傅就牛肉放的少,这样客人不来,生意清淡,他也舒服。非常耐读的文章! 我跟朋友在路边一个不起眼的小店里吃面,由于客人不多,我们就顺便和小老板聊了会儿。谈及如今的生意,老板感慨颇多,他曾经辉煌过,于兰州拉面最红的时候在闹市口开了家拉面馆,日进斗金啊!后来却不做了。朋友心存疑虑地问他为什么。 “现在的人贼呢!”老板说,“我当时雇了个会做拉面的师傅,但在工资上总也谈不拢。” “开始的时候为了调动他的积极性,我们是按销售量分成的,一碗面给他5毛的提成,经过一段时间,他发现客人越多,他的收入也越多,这样一来他就在每碗里放超量的牛肉来吸引回头客”,“一碗面才四块,本来就靠个薄利多销,他每碗多放几片牛肉我还赚哪门子啊!” “后来看看这样不行,钱全被他赚去了!就换了种分配方式,给他每月发固定工资,工资给高点也无所谓,这样他不至于多加牛肉了吧?因为客多客少和他的收入没关系。” “但你猜怎么着?”老板有点激动了,“他在每碗里都少放许多牛肉,把客人都赶走了!” “这是为什么?”现在开始轮到我们激动了。

“牛肉的分量少,顾客就不满意,回头客就少,生意肯定就清淡,他(大师傅)才不管你赚不赚钱呢,他拿固定的工钱巴不得你天天没客人才清闲呢!” 啊!结果一个很好的项目,因为管理不善而黯然退出市场,尽管被管理者只有一个。 当我们把这个案例告诉给其他的朋友并讨论的时候,他们先是拍案叫绝,继而沉思,时而 悲愤,时而慷慨陈辞。 下面是一个博士,一个研究生,和一个MBA对这个问题的激辩,请大家先谈自己的想法, 这可是第一手的实战啊! 1、首先我们考虑将小老板所用两种方案进行折中,即:底薪加提成的方法,提成根据每碗 的利润分配。这样既可以防止他少放牛肉,又能防止他疯狂地多放牛肉。 2、后来又想到这一条是有条件的。问题是每碗的利润界定后怎么个分配法?一碗面能挣多少是瞒不过大师傅的,如果不能让双方的利益在某个点达到平衡,一切又会回复原样。而要达到所说的那种平衡涉及到一个复杂的相关函数问题,说不定还要用到博弈论。 3、把面馆承包给大师傅,老板拿了提成后回家养花弄鸟去。当然,提出这个方案后大家都 有过短暂的脸红,再否定! 4、然后我们谈到了企业文化、正义、道德、人性,并一致认为:管理学博大精深,成为一个优秀的管理者非得经过百般磨练方能修得正果,再先进的管理理论也有不适用的时候。

24例经典管理学案例

24例经典管理学案例 追求现代不是从西方抱过来一堆新名词就了事,在我们祖先埋骨的地方,也有一些蒙尘的舍利子。 麦肯锡兵败实达告诉我们,纵使是世界顶级的管理智慧,也未必能解决本土企业管理问题。当国外的管理智慧失灵的时候,人们突然发现,数千年历史沉淀的本土智慧,仍然在尘封的角落里发出耀眼的光芒。 在中国讲管理哲学的简约、朴素和举重若轻,莫过于《道德经》;讲管理谋略.在汲取本土管理精华后,诞生了一批以柳传志为代表的本土管理大师。在许多海龟派看来,柳无疑是个纯粹中国血统的企业管理者,有人因此在他布道时嗤之以鼻,但是,柳的理论虽然土,相对于翻译过来的欧式语言,这点土劲更容易被有志于学习者融入肠胃和血液。指导柳传志最得力的管理思想显然不是来自外国,纵观联想的20年发展之路,中庸思想是柳传志最主要的管理利器。也许有一百个理由反感柳传志的人,同时可能会有一百零一个理由佩服他的人情练达,他是当仁不让的No1。

而这种喝中国米汤为主、兼服洋参含片的中国企业界人士还有很多。他们也许终其一生弄不清米汤里是否含有维X维Y,但是无碍喝着米汤,他的企业茁壮成长,也不因此迷糊自己别处探寻的目光,这种人物和案例自然值得我们尊敬。笔者总结市面上人所共知的24个企业故事,并形之以与传统接轨的管理术语,与业界同人共享。 【分槽喂马】●典出:据战国野史记载:蒙古马能负重,大宛马善奔跑。某家恰养有大宛、蒙古二马,喂则同槽,卧则同厩。但是,相互踢咬,两败俱伤,主人不胜其恼。求之伯乐,伯乐瞥之,建议分槽喂养。主人从此轻松驾驭二马,家业遂兴。 ●案例 1.正选案例:联想分拆,二少帅分掌事业空间 2001年3月,联想集团宣布联想电脑、神州数码战略分拆进入到资本分拆的最后阶段,同年6月,神州数码在香港上市。 分拆之后,联想电脑由杨元庆接过帅旗,继承自有品牌,主攻PC、硬件生产销售;神州数码则由郭为领军,另创品牌,主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。 至此,联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定,深孚众望的双少帅一个握有联想现在,一个开往联想未来。曾经长期困扰中国企业的接班人问题,在联想老帅柳传志的世事洞明的眼光下,一笑而过。 2.备选案例:李嘉诚敲定家业接班人。 性格沉稳、作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人,崇尚自由创新、同时喜欢作秀的次子李泽楷另创https://www.doczj.com/doc/dd17144058.html,事业。 ●未来启示: 柳传志分槽喂马对其他企业的意义在于: ①人才最好从系统内培养;②培养一批而不是单个接班人,让他们在相同的游戏规则下跑出高下;③如果有幸得到难分轩轾的赛马结果,千万珍惜这种幸福,不要轻易把宝马送人,尤其是送给敌人;④把跑道划开,一定要清晰、明白、严谨地划开;假如一方受扼,另一方可以立即出手相助。 【金蝉脱壳】

管理学十个经典案例分析

【案例1-1】“卓越服务”理念的衡量标准 新京港物业管理公司是一家中外合资企业,其总经理由香港投资方担任。这位总经理在物业管理这个行业中可说是专家中的专家,他秉持着“用卓越的服务不断提升顾客满意度”,并以此作为公司的企业文化。经过两年来的运作,他发现部门间在协调、协作上常常产生很多的问题。由于各部门协作上的不良,因此顾客常常对他表达不满意。这些顾客都是在世界级的公司服务,他们对于顾客的服务也都以“世界级顾客服务”为方针,所以他们对物业管理的要求也自然用高标准来衡量。 一次,有位客户打报修电话,电力系统工程部接到电话后,派相关人员到达现场,经过检查后,发现问题不是出在他们所负责的弱电部分,这位工程师给强电主管打电话,对方的口气颇不友善,并直接答复说,他已经派人检查过,问题应该由弱电负责,可是这位负责弱电工程师认为应该由强电负责,于是双方就开始理论,引起了争吵。由于双方之间的冲突,顾客没有得到及时服务,顾客特别向公司高管投诉。当公司把强、弱电主管分别找去谈话了解实情时,双方都还在互相推诿,认为应该对方负责。类似这种状况在这家物业管理公司是司空见惯,如果没有上层主管确定谁应负责,事情要推动就格外的不容易。

当物业公司需要住户填写表格时,行政部门就把此项任务交给前台人员协助办理。而前台人员对此却抱怨连连,由于他们平日工作比较繁琐,工作常需与他人互动,无法专心凝聚思考,对于填写这种表格的事情他们认为其他部门也可协助完成。他们婉拒这项任务并设法推给其他部门人员。前台人员碰到顾客反映某些意见时,他们通常会请顾客打电话直接去找相关人员。他们在发挥更多的热忱及主动为顾客服务上无法落实公司理念。此外,前台与保安部门也存在着一些矛盾,他们之间的沟通及协作有时很困难。 又有一次,财务部的人员在大楼走道上,发现清扫过的水迹未擦干,他们应该通知行政部门注意此事,可是财务部觉得这不是他们的事情,没有及时反映,以致造成了顾客在湿滑的大理石地板上摔到,受伤的客户要求物业赔偿,甚至扬言不再交物业费以示抗议。这也造成客户对公司的声誉无法认同。还有一次,有客户投诉,工程技术人员在处理客户在办公室内加装空调时,坚持公司原则,态度强硬,没有体谅客户的困难,事后顾客在填写服务反馈表时,表示对服务非常不满意。工程技术人员竟然将表格退还给客户要求他重新填写,理由是,这种反馈会使他的绩效受到影响。因此“卓越服务”的理念成为一种形式,成为一种表面假象。这位来自香港物业公司的总经理感到压力重重。 问题: 1.分析新京港物业管理公司案例中体现管理的实质是什么?管理作用如何体现?

行政管理学经典案例

行政管理学经典案例.txt年轻的时候拍下许多照片,摆在客厅给别人看;等到老了,才明白照片事拍给自己看的。当大部分的人都在关注你飞得高不高时,只有少部分人关心你飞得累不累,这就是友情!《行政学导论》经典案例 第一章公共行政与公共行政学 〖案例选读〗 某学校一所中等专业技术学校。1995年5月,该校行政科发布了一个分房通知,将该校新购置的5套三居室住宅分给有关人员,并将分房的条件列出。该校教师张某认为,他在该校已工作10年,对该校的教学改革做出过较大贡献,且他家一直住房紧张,急需改善住房条件,但分房名单中却没有他。张某认为很不公平,便多次向校行政科、校长和学校主管部门申诉,但均未获得解决。张某一怒之下,于1996年1月以该校行政科为被告向人民法院提起行政诉讼。 【案例思考】 根据行政管理的概念,你认为法院会受理张某的起诉吗?为什么? 第二章行政环境与行政生态学 〖案例选读〗 巴西联邦共和国国土辽阔,面积有850多万平方公里,全境大部为丘陵、高原和低山。交通不发达,大部分道路为自然路,铁路总长仅2万余公里,沿海航道为许多地区之间惟一交通渠道。原先首都设在里约热内卢,它偏居东部海岸,远离内地。联邦政府的政令不能及时地顺利地传递到全国,尤其是边远地区。广大内地长期得不到开发。到本世纪40年代,巴西已开发的面积还不及总国土的23%,全国经济发展严重不平衡,对国防安全工作也极为不利。巴西政府再三研究,经过半个世纪的酝酿,1960年决定把首都由沿海迁往内地巴西利亚,以促进广大边远地区,特别是中西部地区和亚马逊河地区的开发。首都设到巴西内地高原上,在此形成一个政治中心和文化中心,既使国家政令和文化思潮得以就近向外传递,增强了边远地区的向心力,唤起开发落后地区的民族意识,又使以巴西利亚为中心,形成伸向全国重要城镇和边疆地区的交通网,带动了周围地区的开发和建设。根据社会环境的变化,巴西利亚首都的兴建,确实大大促进了巴西政府的行政管理职能作用的发挥,促进了西部地区草原地带的开发,现在那里的谷物产量占全巴西的30%。 【案例思考】 1.什么是行政环境?本案例主要体现了何种具体的行政环境对行政管理的影响? 2.结合本案例,谈谈你对行政环境与行政管理关系的认识。 第三章国家职能与行政职能 〖案例选读〗 沿海某省一位政府官员,出国访问之后,引进来一个电子加工项目。并召集各家银行行长开会,指示:工行应该贷款多少,农行应该贷款若干,中行贷款须占一定比例……各家银行行长心知肚明,该官员引进的电子加工生产线已是国外淘汰的生产线,项目竣工之日,可能就

管理学15个经典案例分析

管理学15个经典案例分析 管理学案例分析题 案例分析题1 某建筑公司,经过几十年的发展,已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验,许多管理人员归结为天时、地利、人和,如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系,几十年形成的固定客户和良好的信誉,良好的员工素质等等。在2021年北京奥运景气鼓舞下,公司确立了打破地区界限,成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时,发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如,就在前不久,日本一家建筑企业在与公司谈判时,让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员,没有能够及时报价,很遗憾地没有抓住公司项目。 请分析该公司的内外部环境,以及应采取的措施。 (1)天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和,构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时,从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面,都发生了变化,所谓的天、地、人已经不再成为优势。

(2)因此公司要真正认清所处的内外部环境,确定公司的使命和愿景,并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面:具有建立电子商务网络和系统的技能;迅速把新产品投入市场的能力;更好的售后服务能力;生产制造高质量产品的技能;开发产品特性方面的创新能力;对市场变化作出快速反应;准确迅速满足顾客定单的系统;整和各种技术创造新产品的技能等方面。 案例分析题2 某地方生产传统工艺品的企业,伴随着我国对外开放政策,逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构,企业一把手王厂长既管销售,又管生产,是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情,让王厂长应接不暇。其一:生产基本是按定单生产,基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧,往往是厂长带头,和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货,但质量不过关,产品被退回,并被要求索赔;其二:以前企业招聘人员人数少,所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人,还要牵涉到人员的培训等,以前的做法就不行了。其三:过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作,现在这方面工作太多,临时抓人去做,已经做不了做不好了。凡此种种,以前有效的管理方法已经失去作用了。 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。

管理学经典案例分析

1、案例应用 历史的脉络 公司的历史脉络--继承和创新总是管理要思考的问题 位于南卡罗来纳州的Springs Industries of Fort Mill(筒称Springs)做了许多组织仅仅希望做的事情。Springs创建于1887年,在股票跌宕起伏的行业中挺过了一个世纪。作为北美最大的家具公司,Springs有14 000名员工生产浴室地毯、床罩、枕头、毛巾、窗帘等;此外,它还在美国的13个州、加拿大和墨西哥的工厂生产其他纺织品。公司的CEO克兰德尔?克洛斯?鲍尔斯randall Close Bowles)是公司创建者的后代。1998年,当她担任公司的CEO时,美国的纺织业正遭受着廉价进口商品的猛烈攻击。鲍尔斯意识到,她必须进行改革以保持竞争力。她通过优化工作流程和缩减国内生产,提高了工作的效率。尽管她好不容易才做出了在美国以外进行生产的艰难决策,并被 认为比员工更在意利润,但是,鲍尔斯说:“如果我们不能盈利,我们能有多少工作?如果零售商只销售这里生产的产品,而顾客只购买这里生产的产品,我就重开这里所有的工厂。我也想这样做,但是这是不可能的。”在决定不完全依赖外包的生产时,鲍尔斯运用了一种名为“制镜”(mirror manufaturing) 的方法,即在国内复制公司大多数的产品线。那样的话,如果顾客急需产品以满足需求的增长,或如果产品比预期要卖得好,产品从供应商那里装运就无须等待90天了。而且,公司在美国的工厂在短短几天之内就能完成装运。 CEO仍然从长远的角度考虑来管理公司。但是,她说她最大的挑战是“激励员工并向他们再次保证,公司有美好的未来,我们都会成长并成功”。她迎接挑战的一种方法是通过奖励和认可方案,这个方案突出了优秀的员工并给予他们报酬。几乎每个工厂的员工都会得到提名,其中一个人会被评选为年度企业员工。2004年,南卡罗来纳州的一名织布工南希?奥格本(Nancy Og-burn)由于一直杰出的表现而获得了这个奖项。南希?奥格本的部门经理说:“南希的质量、安全、生产率和出勤记录都是最优秀的,她是公司最好的员工之一。”当给奥格本颁奖时,鲍尔斯说:“她体现了这个方案所要体现的内容——比别人多做一点点。正因为有像她这样的员工,我们公司才存续了117年。这就是我们在行业中领先并有一个美好未来的原因。”再存续一个世纪不容易,然而这家公司认识到,虽然过去是重要的,但是当前的决策和行动会影响到它能否有一个美好的未来。 [讨论问题] 1-科学管理的原则如何在Springs公司中发挥作用?定量方法呢? 2.组织行为的知识如何帮助公司一线管理者管理员工?CEO和其他高层管理者需要了解组织行为学吗?为什么? 3.根据图表2-6,用系统观来描述Springs公司。 4.根据公司网站上的信息,公司采用的可能对21世纪组织的成功比较重要的价值观是什么? [讨论问题] 1.科学管理的原则如何在Springs公司中发挥作用?定量方法呢? 答:科学管理是应用科学方法确定从事工作的“最佳方式”,它被应用于Springs公司的生产流程。在美国的纺织业正遭受着廉价进口商品的猛烈攻击时,Springs公司通过优化工作流程和缩减国内生产,提高了工作的效率。Springs公司认为要抵御廉价进口商品的冲击,必须确定需要完成工作的计划,雇佣最有能力的员工,建立基于产出的激励体系,他们对于质量、安全、生产率和出勤记录都很优秀的员工给予奖励。通过科学管理,提高了工作效率并降低了工作成本。 定量方法即采用定量技术来进行决策制定,这种方法也被称作运筹学和管理科学。

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