关于工程指挥部机构设置、职责和工作制度的方案
关于工程指挥部机构设置、职责和工作制度的方案 (1)
1 目的 (1)
1.1 为提高工程指挥部建设工程项目管理水平，促进建设工程项目管理的科学化、
规范化、制度化和程序化，特制定本方案。 (1)
1.2 本方案是建立工程指挥部项目管理组织、明确指挥部各层次和人员的职责及其
工作关系，规范项目管理行为，考核和评价项目管理成果的基本依据。 (1)
1.3 工程指挥部机构的设置一般应遵循下列原则： (1)
1.3.1 组织结构科学合理 (1)
1.3.2 有明确的管理目标和责任制度。 (1)
1.3.3 组织成员具备相应的职业资格。 (1)
1.3.4保持相对稳定，并根据实际需要进行调整。 (1)
1.4 工程指挥部应确定各相关部门的职责、权利、利益和应承担的风险，并对各部
门的工作进行指导、监督、检查、考核和服务。 (1)
1.5 工程指挥部应树立项目团队意识，并满足下列要求： (1)
1.5.1 围绕项目目标而形成和谐一致、高效运行的项目团队。 (1)
1.5.2 建立协同工作的管理机制和工作模式。 (1)
1.5.3 建立畅通的信息沟通渠道和各方共享的信息工作平台，保证信息准确、及时和
有效地传递。 (1)
1.6 工程指挥部应有明确的目标、合理的运行程序和完善的工作制度。 (2)
1.7 工程指挥部应对项目团队建设负责，培育团队精神，定期评估团队运作绩效，
有效发挥和调动各成员的工作积极性和责任感。 (2)
1.8 工程指挥部应通过表彰奖励、学习交流等多种方式和谐团队氛围，统一团队思
想，营造集体观念，处理管理冲突，提高项目运作效率。 (2)
1.9 工程指挥部的项目团队建设应注重管理绩效，有效发挥个体成员的积极性，并
充分利用成员集体的协作成果。 (2)
2 机构设置 (2)
2.1 本工程指挥部的机构设置参照项目管理规范要求，并结合原有机
构和岗位设置提出实施方案，可以根据本工程指挥部实际情况和工程进展予以删减或增设。 2
2.2 机构设置可以根据工程监理和施工单位的人员力量简化或加强，一般宜在合同
条款中提出对工程监理和施工单位的管理和技术人员素质和数量的要求。 (2)
2.3 本工程指挥部的机构拟设置如下： (2)
3 机构设置 (4)
3.1 工程指挥部 (4)
3.1.1 工程指挥部是公司设置的项目实施机构，承担项目实施的管理任务和实现目标
的全面责任。 (4)
3.1.2 工程指挥部由总指挥领导，接受公司职能部门的指导、监督、检查和考核，并
负责对项目资源进行合理使用和动态管理。 (4)
3.1.3 工程指挥部应根据公司的管理目标确定工程指挥部的管理任务和组织机构，确
定人员的职责、分工和权限，并建立工作制度、考核制度和奖惩制度。 (4)
3.2 工程总指挥 (4)
3.2.1 工程指挥部工程总指挥由公司法定代表人任命，并根据法定代表人授权的范围、
期限和内容，履行管理职责，对项目实施全过程、全面的管理。 (4)
3.2.2 在项目实施之前，公司法定代表人或其授权人应与工程指挥部工程总指挥协商
制定项目管理目标责任书。项目管理目标责任书可包括下列内容： (4)
3.2.3 工程指挥部工程总指挥应履行下列职责： (5)
3.2.4 工程总指挥应具有下列权限： (5)
3.3 综合办公室 (5)
3.3.1 对外联络组 (6)
3.3.2 档案资料组 (6)
3.3.3 后勤组 (6)
3.4 技术管理部 (7)
3.5 施工管理部 (7)
3.6 公司采购中心 (8)
3.6.1 采购组 (8)
3.6.2 合同管理组 (9)
3.6.3 审价组 (9)
3.7 公司财务组 (10)
3.8 安全控制工程师 (10)
3.9 项目专业工程师 (11)
3.10 进度控制工程师 (12)
4 机构设置 (12)
4.1 现场施工协调例会 (12)
4.2 现场专题技术会议 (13)
4.3 现场经济签证 (14)
4.4 现场经济签证 (14)
4.5 现场认质单 (15)
4.6 现场认价单 (16)
4.7 设计变更 (16)
4.8 施工图纸自审和会审 (17)
4.9 施工组织设计 (19)
4.10 工程进度计划 (19)
4.11 工程报表 (20)
4.12 现场材料设备进场检查验收 (21)
4.13 工程项目检查验收 (22)
4.14 工程项目竣工验收 (22)
4.15 工程项目竣工移交 (23)
4.16 工程款支付 (23)
4.17 工程项目结算 (23)
4.18 工程资料管理 (24)
4.18.1 组织结构科学合理 (24)
4.18.2 组织结构科学合理 (25)
4.18.3 组织结构科学合理 (25)
4.18.4组织结构科学合理 (25)
1目的
1.1为提高工程指挥部建设工程项目管理水平，促进建设工程项目管理
的科学化、规范化、制度化和程序化，特制定本方案。
1.2本方案是建立工程指挥部项目管理组织、明确指挥部各层次和人
员的职责及其工作关系，规范项目管理行为，考核和评价项目管
理成果的基本依据。
1.3 工程指挥部机构的设置一般应遵循下列原则：
1.3.1组织结构科学合理
1.3.2有明确的管理目标和责任制度。
1.3.3组织成员具备相应的职业资格。
1.3.4保持相对稳定，并根据实际需要进行调整。
1.4 工程指挥部应确定各相关部门的职责、权利、利益和应承担的风
险，并对各部门的工作进行指导、监督、检查、考核和服务。
1.5 工程指挥部应树立项目团队意识，并满足下列要求：
1.5.1围绕项目目标而形成和谐一致、高效运行的项目团队。
1.5.2建立协同工作的管理机制和工作模式。
1.5.3建立畅通的信息沟通渠道和各方共享的信息工作平台，
保证信息准确、及时和有效地传递。
1.6 工程指挥部应有明确的目标、合理的运行程序和完善的工作制度。
1.7 工程指挥部应对项目团队建设负责，培育团队精神，定期评估团
队运作绩效，有效发挥和调动各成员的工作积极性和责任感。
1.8 工程指挥部应通过表彰奖励、学习交流等多种方式和谐团队氛围，
统一团队思想，营造集体观念，处理管理冲突，提高项目运作效
率。
1.9 工程指挥部的项目团队建设应注重管理绩效，有效发挥个体成员
的积极性，并充分利用成员集体的协作成果。
2机构设置
2.1本工程指挥部的机构设置参照项目管理规范要求，并结合原有机
构和岗位设置提出实施方案，可以根据本工程指挥部实际情况和
工程进展予以删减或增设。
2.2 机构设置可以根据工程监理和施工单位的人员力量简化或加强，
一般宜在合同条款中提出对工程监理和施工单位的管理和技术人
员素质和数量的要求。
2.3 本工程指挥部的机构拟设置如下：
3机构设置
3.1工程指挥部
3.1.1工程指挥部是公司设置的项目实施机构，承担项目实施
的管理任务和实现目标的全面责任。
3.1.2工程指挥部由总指挥领导，接受公司职能部门的指导、
监督、检查和考核，并负责对项目资源进行合理使用和
动态管理。
3.1.3工程指挥部应根据公司的管理目标确定工程指挥部的管
理任务和组织机构，确定人员的职责、分工和权限，并
建立工作制度、考核制度和奖惩制度。
3.2工程总指挥
3.2.1工程指挥部工程总指挥由公司法定代表人任命，并根据
法定代表人授权的范围、期限和内容，履行管理职责，
对项目实施全过程、全面的管理。
3.2.2在项目实施之前，公司法定代表人或其授权人应与工程
指挥部工程总指挥协商制定项目管理目标责任书。项目
管理目标责任书可包括下列内容：
◆项目管理实施目标：进度、质量、费用和安全目标。
◆公司和工程指挥部之间的责任、权限和利益分配。
◆项目设计、采购、施工和试运行等管理的内容和要求。
◆项目需用资源的提供方式和核算办法。
◆公司法定代表人向工程总指挥委托的特殊事项。
◆项目管理目标评价的原则、内容和方法。
◆对工程指挥部进行奖惩的依据、标准和办法。
3.2.3工程指挥部工程总指挥应履行下列职责：
◆项目管理目标责任书规定的职责。
◆主持编制项目管理实施方案，并对项目目标进行系统
管理。
◆对资源进行动态管理。
◆建立各种专业管理体系并组织实施。
◆代表公司负责签署各种对外合同，审批各承包单位总
进度计划和费用预算。
◆确定与本项目建设有关的设计、监理、施工等承包单
位的协调程序以及与公司各职能部门的协调程序，为
项目实现总目标创造良好的内外部环境。
◆审核项目进展情况报告，审批进度款支付证书。
◆审核批准各项变更。
◆进行授权范围内的利益分配。
◆归集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收。
◆接受审计，处理项目经理部解体的善后工作。
◆协助公司进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。
◆建立工程指挥部内部及对外信息管理系统，保证交流
畅通。
◆组织完成项目总结和评价工作，提出项目完工报告，
总结成功的经验、存在的问题和对今后工作的建议，
为公司积累有益的经验和资料。
3.2.4工程总指挥应具有下列权限：
◆参与项目招标、投标和合同签定。
◆参与组建工程指挥部。
◆主持工程指挥部工作。
◆决定授权范围内的项目资金的投入和使用。
◆制定内部计酬办法。
◆参与选择并使用具有相应资质的承包商。
◆参与选择物资供应单位。
◆在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系。
◆法定代表人授予的其他权力。
3.3综合办公室
综合办公室在工程副总指挥领导下工作，下设对外联络组、档案资料组和后勤组。
3.3.1对外联络组
◆负责工程外部联络工作，包括但不限于与建设行政主
管部门、地方政府各有关部门的联系、协调、报审、
接待等。
◆负责定期向公司领导和有关职能部门汇报项目进展
情况，随时接受有关检查。
◆负责协调和调解工程现场与周边环境的事宜，创造和
谐的建设环境。
◆负责建立、监督、检查和处理有关工程廉政建设事宜。
◆负责完成工程指挥部下达的其他任务。
3.3.2档案资料组
◆工程资料的档案管理应符合有关规定，宜采用计算机
辅助管理。
◆工程资料包括但不限于工程准备阶段、施工阶段和竣
工验收阶段形成的文件，包括但不限于文字、图表、
影像等资料。
◆负责组织、监督和检查勘察、设计、施工、监理等单
位的工程文件的形成、积累和立卷归档工作。
◆收集和汇总勘察、设计、施工、监理等单位立卷归档
的工程档案。
◆负责工程竣工后档案资料的验收、归档和报送有关档
案管理部门备案。
◆负责完成工程指挥部下达的其它任务。
3.3.3后勤组
◆负责人事，打印复印，收发文，公章使用，会议安排，
车辆调度，接待联系等工作。
◆负责收集、编制、分发和更新现场各相关单位负责人
和主要管理、技术人员姓名、职务、专业和通讯联
系方式的现场工作联系一览表，便于工作联系和沟
通，及时解决紧急需要处理的问题。
◆负责工程指挥部现场和办公室的保卫、环境卫生和紧
急医疗等工作。
◆负责工程指挥部内部办公家具、文具用品的使用管
理。
◆负责工程指挥部内部食堂的管理。
3.4技术管理部
3.4.1 技术管理部保证项目实施全过程的全部活动符合
质量管理体系文件的规定，对项目质量目标负责。
3.4.2协调采购中心、施工管理部工作，共同完成项目
质量目标。
3.4.3 协调和配合设计院工作，提供设计工艺条件，按
照设计合同检查和督促设计院的设计文件计划落
实和完成情况，组织设计文件质量会审工作，协
调和处理设计文件变更，组织和落实设计院现场
设计代表现场服务工作。
3.4.4负责确定工艺、设备、仪表、电气和其它专业设
备的选型。
3.4.5 负责设备采购中技术附件的谈判。
3.4.6组织各种技术方案的讨论，负责重要技术方案的
确定。
3.4.7 参与设计、设备采购、施工等招标工作，负责招
标文件中技术参数、施工方案等技术条件的审查。
3.4.8 负责审查设计图纸中的重大技术参数。
3.4.9 协调处理施工承包商、材料供应商和监理之间工
作关系，建立工程协调会议制度，处理和协调工
程技术和质量问题。
3.4.10 协调工程技术管理和现场施工管理的关系，协调
和处理工程质量和工程进度、工程费用之间的问
题。
3.4.11 负责工程质量文件的审批，组织工程质量验收。
3.4.12 组织工程现场质量检查、评比和奖惩工作。
3.4.13 当项目实施过程出现不合格项时，组织有关施工
承包商和人员进行原因分析，采取有效的纠正措
施，验证实施效果，必要时批准放行。
3.5施工管理部
3.5.1 全面负责施工现场协调管理工作，包括但不限于
工程质量、工程进度、工程费用控制、工程安全
文明管理和工程设备材料管理工作。
3.5.2 在工程设计阶段，参加设计方案的研究，从施工
角度对设计提出意见和要求。
3.5.3 组织和审查施工承包商提出的施工组织设计、安
全文明保证体系、质量保证组织体系、施工总进
度计划和施工总平面布置图等文件。
3.5.4 负责工程前期准备工作，如拆迁、三通一平等，
为工程施工提供必要条件，审批施工开工报告。
3.5.5 检查和督促施工承包商按照施工承包合同和施
工组织设计配置项目管理机构和人员、施工机械
和材料供应等。
3.5.6 检查和督促监理单位按照监理委托合同和监理
规划配置项目管理机构和人员，必要的检测仪器
和办公设施。
3.5.7 根据项目总进度计划，审查施工总进度计划并监
督检查执行情况。
3.5.8 定期或不定期召开工程例会和专题工程质量和
工程安全文明施工会议。
3.5.9 定期或不定期举行工程质量或工程安全文明施
工大检查活动，并组织评比、奖惩工作。
3.5.10 检查和督促施工承包商按照施工承包合同规定，
确保施工质量、施工进度和施工安全文明。
3.5.11 检查和督促监理单位按照监理委托合同和监理
规划、监理实施细则实施工程质量控制、工程进
度控制、工程费用控制、工程安全管理和工程资
料管理等工作。
3.5.12 建立工程费用检查系统，并向采购中心审价组提
供有关材料。
3.5.13 定期召开施工计划执行情况检查会，审查施工单
位编制的月度施工情况报告和进度款支付报告。
3.5.14 负责审查工程施工承包商项目分包管理工作。
3.5.15 负责实施现场签证及管理。
3.5.16 负责组织决算阶段的工程量审核。
3.5.17 建立施工材料和工程设备供应情况的检查程序，
监督检查现场库房管理工作。
3.5.18 审核签署“工程交工报告”，落实遗留问题的处
理措施。组织开车阶段服务工作。
3.5.19 指导、监督和考核参与本项目施工管理的人员。
3.5.20 组织对本项目有关施工管理文件、资料的整理、
归档，负责竣工图及资料的真实性和完整性检
查。
3.5.21 组织编写项目施工完工报告。
3.6公司采购中心
公司采购中心拟组成采购组、合同管理组和审价组为工程指挥部服务。
3.6.1采购组
负责管理项目的设计、施工和监理承包商的招投标工作和设备、材料采购业务，包括采买、催交、检验、运输、交接等工作，全面完成采购工作的进度、
质量和费用目标。其主要任务如下：
◆编制项目采购计划，明确项目采购工作的范围、分工，
采购原则、程序和方法。
◆组建项目采购班子。
◆根据项目总进度计划，组织编制项目采购进度计划和
采购详细进度计划。
◆按程序评审提出合格的供货厂商名单，报采购中心经
理审批。
◆负责设备招标工作。
◆提出设备、材料询价商务文件。
◆审查设计人员提供的采购询价技术文件是否齐全，同
时与商务文件一起发往供货厂商进行询价。
◆组织对厂商报价的商务评审和技术评审，组织召开厂
商协调会。
◆在公司授权范围内确定供货厂商，并签定供货合同。
督促厂商履行合同，按时提交工程前期所需要的制造
图纸和资料。
◆组织设备材料的催交、检验、运输、交接等工作。
◆定期召开采购计划执行情况检查会，检查分析存在的
问题，研究处理措施，按月编制采购情况报告。
◆指导、监督和考核参与本项目采购管理的人员。
◆组织对本项目有关采购文件、资料的整理、归档。
◆组织编写项目采购工作报告。
3.6.2合同管理组
◆负责制订和完善工程指挥部合同管理制度。
◆负责制订工程指挥部自用合同的格式文本。
◆负责组织有关合同管理的法律知识讲座和培训。
◆负责解答合同签订、履行等方面法律问题。
◆会同工程指挥部对重大、重要合同进行评审并出具审
查意见。
◆监督、检查工程指挥部合同签订、履行、管理情况。
◆参与合同纠纷的调查处理，制定解决方案。
◆负责公司合同文本的归档工作。
3.6.3审价组
◆根据公司规定，建立项目费用控制程序；
◆规定审价组人员与工程指挥部之间的协调、配合和服
务的有关事项；
◆负责校核采购中心、施工管理部等提出的请购单、投
标书、施工承包合同、监理委托合同等的定价，并提
供有关定价的资料；
◆在项目实施期间，对相关部门的费用使用等举行跟踪
监测、对比分析和趋势预测，对可能发生的费用变化
提出预防、纠正或调整的建议，使项目始终处于受控
状态；
◆定期编制项目实施费用状态报告和项目费用汇总报
告。
3.7公司财务组
根据公司总经理安排，参与工程指挥部的财务管理，为工程指挥部服务。其主要工作如下：
3.7.1 参加项目的经济决策和预测。
3.7.2 负责实现公司对项目的筹资计划和融资活动。
3.7.3 组织编制项目财务资金计划，包括年度、季度、
月度财务资金计划。
3.7.4 负责按合同和计划支付各类款项。
3.7.5 负责组织项目现金管理和成本核算。
3.7.6 建立会计帐目和实施往来业务活动。
3.7.7 协助工程指挥部处理工程索赔等事项。
3.7.8 根据规定和需要办理各种保险、交纳各种税款。
3.7.9 定期进行财务结算，提出项目财务报告；做好项
目资金使用的动态跟踪管理，对项目概算、预算
及实际值进行对比分析，及时找出超支或节约的
原因，并提出相应的控制措施。
3.7.10 对投资所形成的固定资产按现行企业财务制度要
求，按固定资产具体分类分摊的管理办法，负责
固定资产的入帐。
3.7.11 组织对项目有关的财务、会计帐目、资料的整理、
归档。
3.7.12 指导、监督和考核参与本项目财务管理的人员。
3.7.13 项目竣工时办理竣工结算和决算，委托专业单位
审计，进行财务工作总结。
3.8安全控制工程师
安全控制工程师在工程施工经理的领导下工作，负责建设项目全
过程的安全管理。主要工作如下：
3.8.1 组织工程指挥部及相关人员贯彻落实国家及地方
和行业关于项目安全、健康和环境方面的法律、
法规、规章和标准。
3.8.2 负责建立、完善项目建设安全管理网络和施工系
统安全管理网络。
3.8.3 负责编制、修订项目建设安全健康环境（简称
SHE）管理体系（程序文件）和规章制度（执行文
件）。
3.8.4 组织编制项目建设年度安全工作计划，在每年末
完成下一年度的计划编制工作。
3.8.5 组织项目建设安全例会，通报、分析项目建设过
程中发现的隐患和问题，协调、布置有关安全管
理工作。
3.8.6 召开项目建设安全管理会议，全面掌握项目建设
安全健康管理动态，负责对项目建设SHE 形势进
行分析，提供决策依据。
3.8.7 组织开展日常、专业的项目建设安全检查，对发
现的问题进行处置。
3.8.8 在工程项目招标阶段，参加施工承包商的评审，
从安全管理角度对招投标文件提出意见和要求。
3.8.9 在工程项目施工阶段，负责组织危险性较大工程
安全专项施工方案审查。
3.8.10 在工程项目介入生产系统时，负责协调、解决生
产系统、原始开车系统有关安全事务，负责组织
安全专项方案审查。
3.8.11 负责建设项目有关安全健康环境档案的管理工
作。
3.9项目专业工程师
3.9.1 项目专业工程师，隶属技术管理部，接受工程技
术经理的直接领导和管理，协助工程技术经理进
行工程项目的专业管理工作；
3.9.2 根据施工承包合同的约定、设计图纸及相关规范
规程的要求，严格监督工程项目施工质量，参加
工程检查验收，参加工程材料设备进场检查验收，
对工程质量负相应责任；
3.9.3 根据批准的工程项目施工预算书，严格监督控制
工程项目施工成本，参加工程现场的经济签证、
技术核定单、认质单、认价单的审查确认，确保
工程项目成本控制目标的实现；
3.9.4 参加现场工程合同管理，严格执行工程合同规定，
确保工程合同履约完成，协助处理工程合同实施
执行过程中的纠纷、索赔等事宜；
3.9.5 参加工程指挥部、总监理工程师、施工承包商之
间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜；
3.9.6 解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场
的工程涉外关系；
3.9.7 负责现场工程的日常管理工作，协调其他专业工
程师的现场配合工作，完成现场工程日志的准确
记录；
3.9.8 负责工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保
修管理和协调工作；
3.9.9 参加每周的现场施工协调会议，审查监理工程师
的现场会议记录、工程管理报告和其他文件资料。
3.10进度控制工程师
进度控制工程师协助施工经理对项目进度计划进行跟踪、控制管理，并负责编制进度计划文件，协调和解决工程进度计划方面的问题，对工程进度计划控制管理负责。其主要任务如下：
3.10.1根据公司项目实施总计划和施工承包合同工程进
度条款，在工程指挥部和施工经理的领导下，制
定工程进度计划，包括但不限于工程总进度计划、
单项工程进度计划、年度和月度工程进度计划等。
3.10.2 检查、分析进度计划的执行情况，预测可能影响
工程进度的因素，提出措施，并向工程指挥部和
施工经理报告。
3.10.3 协助施工经理编制项目进展情况报告。
3.10.4 审查各施工承包合同的进度计划是否符合工程指
挥部总进度计划要求，检查进度计划执行情况。
3.10.5 配合公司采购中心和施工经理对项目设备、材料
采购合同执行情况进行监督。
3.10.6 协助施工经理协调项目设计、采购、施工和开车
的进度计划工作，促使项目顺利完成各单项工程
进度计划和项目总进度计划。
4机构设置
4.1现场施工协调例会
4.1.1 现场施工协调例会一般委托总监理工程师主持；
4.1.2 现场施工协调例会一般每周举行一次，特殊情况
举行专题协调会议；
4.1.3 现场施工协调例会参加人员：工程指挥部有关领
导和专业管理人员、施工承包商项目经理和相关
部门负责人，监理单位总监理工程师和相关专业
监理工程师、其它有关人员；
4.1.4 现场施工协调例会内容：检查上周例会决定采取
措施的落实情况、听取各施工承包商关于本周工
程项目的施工进度、施工质量等完成情况、下周
工作安排计划及施工存在问题的汇报；工程指挥
部各专业工程师提出意见和要求，工程指挥部有
关部门负责人提出全面意见和要求；总监理工程
师总结评价，指出上周施工承包商施工中的不足
和施工承包商存在的问题，提出下周工程项目的
工作要点和要求；
4.1.5 现场施工协调例会在完成后的六小时内，监理工
程师必须编写会议纪要。会议纪要必须有各施工
承包商负责人、总监理工程师、工程指挥部现场
部门经理签字认可；
4.1.6 月度末（每月 25 日前）的每周现场施工协调例
会为本月的现场施工协调会议，不再专门召开现
场施工协调会议；
4.1.7 月度现场施工协调例会内容：听取各施工承包商
关于本月工程项目的施工进度、施工质量等完成
情况、下月工作安排计划及施工存在问题的汇报；
工程指挥部各专业工程师提出意见和要求，工程
指挥部部门经理提出全面意见和要求；总监理工
程师月度总结评价，指出上月施工承包商施工中
的不足和施工承包商存在的问题，提出下月工程
项目的工作要点和要求；
4.1.8施工承包商根据月度现场施工协调例会要求，完成
工程月报表的编制、完成下月工程项目进度计划的
编制，报送总监理工程师审核、工程指挥部批准。
4.2现场专题技术会议
4.1.9施工承包商根据月度现场施工协调例会要求，完成
工程月报表的编制、完成下月工程项目进度计划的
编制，报送总监理工程师审核、工程指挥部批准
4.2.1现场专题技术会议一般由总监理工程师主持；
4.2.2现场专题技术会议根据工程项目的实际情况不定
期举行；
4.2.3现场专题技术会议参加人员：工程指挥部部门负责
人和相关人员、监理单位总监理工程师和相关专业
监理工程师、施工承包商项目经理和有关部门负责
人；
4.2.4现场专题技术会议内容：听取施工承包商就工程项
目某特定技术问题的解决办法、施工措施的处理意
见；监理工程师根据合同约定、国家规程、规范和
标准要求提出的解决办法和措施；工程指挥部相关
专业工程师提出意见，工程指挥部相关部门经理提
出决定意见；工程指挥部、监理单位、施工承包商
就工程项目某特定技术问题经协商后达成一致意
见；
4.2.5一般现场专题技术会议在完成后的六小时内，总监
理工程师必须编写会议纪要，会议纪要必须有各施
工承包商负责人、总监理工程师、工程指挥部施工
经理或技术经理签字认可，报工程指挥部、公司采
购审价组审查，工程总指挥批准；
4.2.6重要的专题技术会议的会议纪要，如设计方案确
认、单项施工组织设计审查、涉及合同技术条件变
更必须报工程指挥部、公司采购中心审价组审查、
工程总指挥审核，公司经理批准。
4.3现场经济签证
4.3.1 办理经济签证原则：凡属设计施工图纸修改或变更
引起的工程量增加、减少或变更等合同约定之外的
工作内容均应办理现场经济签证；
4.3.2 办理现场经济签证程序：
◆由施工承包商提出现场经济签证内容；
◆经专业监理工程师及项目总监理工程师签字认可；
◆工程指挥部相关专业工程师确认签名；
◆由施工经理对现场签证再次确认。
4.3.3 合同约定之外的工作内容：必须附有设计修改或变
更图纸、技术要求、施工措施、施工计划等书面资
料，相关资料必须符合国家规程规范的要求及合同
的约定；
4.3.4 办理现场经济签证的规定：办理现场经济签证时，
工程指挥部相关专业工程师、施工经理必须在现场
均有认可确认签字，单一认可、事后补办及未经批
准的现场经济签证均不予承认；
4.3.5 现场经济签证必须报工程指挥部、公司采购中心审
价组审查，工程总指挥批准后才可作为结算依据；
4.3.6 如遇重大的修改和变更，必须事先经由公司总经理
确认认可方可实施；
4.3.7 各类经济签证的签字人必须附有有效的授权书。4.4现场经济签证
4.4.1 办理现场技术核定单原则：凡属设计施工图纸技术
要求的变更均应办理现场技术核定单；
4.4.2 办理现场技术核定单程序：由施工承包商提出现场
技术核定单内容，并事前经设计单位同意，经总监
理工程师、工程指挥部相关专业工程师、施工经理
共同现场核定确认；
4.3.3 现场技术核定单必须严格遵循国家规程规范、行业
标准和经工程指挥部批准的设计图纸、技术要求，
必须严格遵循国家建设工程的相关规定和要求；
4.4.4 办理现场技术核定单的时效性：现场技术核定单必
须在事发前现场核定；
4.4.5 办理现场技术核定单的规定：工程指挥部相关专业
工程师、施工经理必须现场共同核定认可，并按制
度要求报批，单一认可、事后补办及未经批准均不
能作为结算依据；
4.4.6 现场技术核定单必须报技术管理部、施工管理部和
公司采购中心审价组审查，工程总指挥审定；
4.4.7 对技术核定单工程指挥部相关专业工程师、施工经
理负有抽检责任，如发现施工承包商实际施工技术
与现场技术核定单要求不符，应及时书面通知总监
理工程师处理，要求总监理工程师监督施工单位限
期进行更换，并对相关情况作书面记载直至作出相
应处罚。
4.5现场认质单
4.5.1 办理现场认质单原则：凡属设计施工图未明确的材
料设备、工程未计价材料、设备及其它特殊材料设
备；
4.5.2 办理认质单程序：由施工承包商根据施工合同约定
和施工设计图纸要求，选取满足工程质量要求的材
料样品（至少三种以上），报总监理工程师、工程
指挥部相关专业工程师、施工经理进行现场签字确
认。现场确认内容包括：材料设备的名称、品牌、
规格、型号、材质要求、档次、用量、价格、特殊
技术要求及相关说明，严格按照材料设备认质单要
求填写明确；
4.5.3 办理现场认质单的时效性：认质单必须在施工承包
商采购实施前签字确认；
4.5.4 办理现场认质单的规定：工程指挥部相关专业工程
师、施工经理必须根据合同约定和设计施工图纸要
求共同认可，并按制度要求报批，单一认可、事后
补办及未经批准均不能作为结算依据；
4.5.5 现场认质单：必须报技术管理部、施工管理部和公
司采购中心审价组审查，工程总指挥审定；
4.5.6 对认质材料、设备，工程指挥部相关专业工程师、
施工经理负有抽检责任，如发现施工承包商施工使
用材料、设备与实际认质材料设备的名称品牌、规
格、材质等要求不符，应及时书面通知总监理工程
师处理，要求总监理工程师监督施工承包商限期进
行更换，并对相关情况作书面记载直至作出相应处
罚。
4.6现场认价单
4.6.1 办理现场认价单原则：凡属设计施工图未明确的材
料设备、工程未计价材料设备、按合同规定允许调
差的材料设备、其它特殊材料设备；施工承包商已
经办理完成认质单程序；
4.6.2 办理认价单程序：根据批准的现场认质单，公司采
购中心审价组在三至五天内做好市场询价工作，对
该现场认质单的材料（设备）的规格、型号、型号、
品牌、材质要求按照市场平均价格水平或工程批量
折扣价进行认价工作，交总监理工程师、施工经理
现场签字确认；
4.6.3 办理现场认价单的时效性：现场认价单必须在施工
承包商采购实施前签字确认；
4.6.4 办理现场认价单的规定：工程指挥部相关专业工程
师、施工经理、公司采购中心审价组必须根据合同
约定和设计施工图纸要求共同认可，并按制度要求
报批，单一认可、事后补办及未经批准均不能作为
结算依据；
4.6.5 对认价材料设备，工程指挥部相关专业工程师、施
工经理负有抽检责任，如发现施工承包商施工使用
材料设备与实际认价材料设备的名称、品牌、规格、
材质、价格等要求不符，应及时书面通知总监理工
程师处理，要求总监理工程师监督施工承包商限期
进行更换，并对相关情况作书面记载直至作出相应
处罚。
4.6.6 如遇重大的现场认价，必须事先经由公司总经理确
认认可方可实施。
4.6.7 各类现场认价的签字人必须附有有效的授权书。4.7设计变更
4.7.1 设计变更的原因：
◆施工中发现设计有错误或有严重不合理的地
方；
◆因工程指挥部的要求更改或调整设计；
4.7.2 因设计有错误或有严重不合理的地方而设计变更：
◆施工承包商应以书面通知总监理工程师、施工
经理、技术经理、公司采购中心审价组；
◆总监理工程师应在三个工作日内提出设计变
更的审核意见；
◆施工经理、技术经理、公司采购中心审价组作
出设计变更的审查意见；
◆报工程总指挥审定同意；
◆由技术经理在七个工作日内与设计单位商定，
设计单位作出修改或变更设计意见；
◆由总监理工程师下达设计变更通知给施工施
工承包商。
4.7.3 因工程指挥部的要求修改、更改或调整的设计变
更：
◆工程总指挥下达修改、更改或调整设计要求
◆由技术经理在七个工作日内与设计单位商定，
设计单位作出修改或变更设计意见；
◆由总监理工程师下达设计变更通知给施工承
包商。
4.8施工图纸自审和会审
4.8.1 施工图纸自审：
◆根据合同约定、国家规程规范、行业标准，施工承包
商进场前或单项工程施工前，施工承包商应自行主持
施工图纸自审，写出施工图纸自审记录；
◆施工承包商的施工图纸自审记录，报送总监理工程
师、施工经理、技术经理、公司采购中心审价组和工
程总指挥；
◆总监理工程师对施工承包商的施工图纸自审记录提
出审核意见；
◆施工经理、技术经理、公司采购中心审价组对施工承
包商的施工图纸自审记录提出审核意见；
◆工程总指挥根据总监理工程师、施工经理、技术经理、
公司采购中心审价组的审核意见，决定施工图纸会审
的时间计划安排；
4.8.2 施工图纸会审：
◆施工图纸会审由工程指挥部组织，设计单位、总监理
工程师、施工承包商共同参加；
◆施工图纸会审由总监理工程师负责进行现场记录汇
总整理工作；
◆施工图纸会审记录经工程总指挥审定同意，报公司领
导批准；
◆形成施工图纸会审纪要，由公司正式行文，四方共同
会签并加盖公章，作为指导工程施工和工程结算的依
据；
◆施工图纸会审工程指挥部参加人员：施工经理、各专
业工程师、技术经理、公司采购中心审价组、工程总
公司组织架构设置方案（一） 2014-8 【目录】 一、指导思想 二、设置原则 三、部门设置 四、公司组织架构图 五、公司组织结构分析 六、公司领导及主要职能部门职责 七、公司主要岗位职能和职责 一、指导思想 为实现公司的经营目标，优化管理流程、推进功能组合，以规范机构设置、强化管理职能、提高办事效率为重点，建立规范有序、管理科学、运转协调、以人为本，符合现代企业制度需要的组织架构。 、设置原则 坚持高效、简洁、有序的原则；坚持适应公司体制改革的原则；坚持符合现代企业
制度的原则。 三、部门设置 根据公司发展的需要，公司内设董事长、总经理、副总经理、董事长助理、综合管理办公室、综合财务部、施工项目部、经营科、技术质安科一共九个部门。 四、公司组织架构图 五、公司组织结构分析 （一）、决策层为董事长和总经理，集中精力致力于企业战略规划、重大项目运作以 及资源整合方面。对公司的重大事情如公司的发展方向、战略的决策、方案及决等做出决策，其中董事长拥有公司的最高决定权
（二）、董事长秘书实际作用是智囊团或参谋，对决策层负责，对企业战略发展进行 调研、定位、分析和评估，为决策提供充足的信息和依据；对执行层，则按照战略意图通过定性定位和定量考核等手段制定执行方案，对执行层的经营情况进行考核评估，给予相应的指导和各种支持。由于董事长秘书不参与具体的经营业务，与各部门没有直接经济利益关联，故能站在公司角度对业务进行管理和审核； （三）、副总经理系公司经营计划的实际操作人，对总经理负责，是公司的经营目标 得以实现关键人物，上至公司的经营策略，下至每一个具体项目的实施，都需要副总经理的积极参与，尽职尽责； （四）、执行层是各职能部门，对分管副总经理负责，鉴于公司及实际工作需要，各部门负责人直接对总经理负责，并以书面形式规定考核指标和内容，由分管副总经理专门负责考核，给总经理或董事长提供分析报告和考核依据。 六、公司主要职能部门职责 （一）、综合管理办公室职责 1 、负责公司日常行政、后勤保障及办公设施、设备的采购及管理工作； 2 、负责公司行政会议及重要活动的组织与安排，作好会议纪录和会议议定事项的督办 与检查工作； 3、负责起草、印发公司文件； 4、负责处理总公司、上级党政机关及相关部门发送公司的各种文件，并提出处理意见； 5、负责对外宣传、信息报送、接待和内外协调工作； 6 、负责公司证照年检和变更；
X X投资管理上海有限公司 成立及运营方案 一、公司介绍 Xx投资管理上海有限公司成立于2008年，是一家专业的投资以及顾问服务公司。 公司注册资本100万，总部2011年从上海迁往广州，公司由一流的管理、经营、营销、服务人才加盟，公司所投资和管理的业务正以每年25%的速度扩张。 XX以：“诚实守信、简约高效、优化服务、长远发展”为核心经营理念，对内坚持以“公平公正公开”为管理原则；对外坚持以“了解谅解调解”为交易原则，全体人员以“实在做事、塌实做人、努力为客户创造最大价值”为己任。 XX公司是专业的投资管理公司，公司的业务范围涉及：物流、药品、商业、地产、咨询 等行业，公司由雄厚的资本，以及一流的运营管理人才，在市场宣传策划、业务开拓、项目、 管理、统筹资源等多方面具备一流的实力，能做到让全体的股东满意，让所经营的客户满意。 公司2011年主要以医药连锁配送项目为主体投资项目。 二、药品配送项目系统介绍 1、药品配送项目介绍 公司依托于深圳市XXX药业连锁有限公司强大的实力平台：全省有700家连锁店、合理的价格以及强大的管理体系。整合药品厂商的资源，提供广东省范围内全药店的配送。综合分析市场、资金、运营、管理等因素，了解该项目具有：风险小、发展快、利润高的优势。 2、药品配送品种 ●抗病毒口服液； ●抗病毒冲剂； ●抗病毒液体； ●抗病毒药丸。 3、合作周期
XXX合作合同一签订以3年为基准，续签再计。厂商代理合同一年一签。 4、配送区域以及方式：全广东省范围所有XXX药店 ●深圳：设立总部，方便与XXX沟通，采取直接配送； ●广州：开设分部，采取直接配送； ●东莞：开设分部，采取直接配送； ●佛山禅城、佛山南海：采用XXX的医药公司渠道配送； ● 5、发货方式 厂家直接通过发物流到深圳、广州、东莞、佛山。佛山统一由广州管理。 一般湖北到广州、深圳物流时间为2天，东莞为3天，一周订一次大货。 6、配送流程 ●下单接货：每周2次由各场记统计货品数量——预算订货资金和下周费用——提前2 天向厂家下定——厂家发货——各地接货——验货并且统一向总部确认数量。 ●配送：场记根据各药店需求制定配送以及收款计划——司机提前1天制定配送路线— —按计划配送——回来统一交款——每日账务统计——周总结 ●应急处理：根据客户实际需求，保证断货不超过1天。 ● 7、业务拓展 业务开发：开始的时候，全军出发，利用下班和跑路线的时间进行业务开发，不忙的时候每日必须安排业务计划，业务计划提前一天做好。 三、费用及盈利预期 1、首期总投入预算表 备注：总办公设备包括——3台电脑、3台针式打印机、3个上网卡、3条电话线、配送单、文具。
目录 一、机构设置框图 (1) 二、部门职责及机构编制 (2) 一）、监事会 (2) 二）、董事会 (3) 三）、总经理办公室 (3) 四）、行政部 (5) 五）、财务部 (6) 六）、生产部 (7) 七）、研发部 (9) 八）、销售部 (10) 三、岗位职责 (12) 一）、监事长 (12) 二）、监事 (12) 三）、董事长 (13) 四）、董事 (14) 五）、总经理 (15) 六）、总经理助理 (16) 七）、行政部经理 (16)
八）、财务部经理 (17) 九）、生产部经理 (18) 十）、研发部经理 (19) 十一）、销售部经理 (20) 十二）、办公室主任 (21) 十三）、公关部主任 (23) 十四）、车间主任 (24) 十五）、督查 (25) 十六）、采购部主任 (26) 十七）、库管 (27) 十八）、销售代表 (29) 十九）、市场部主任 (30) 二十）、财务会计 (31) 二十一）、成本会计 (32) 二十二）、出纳 (33)
岚皋县民主烟花爆竹有限责任公司机构设置及岗位职责 （征求意见稿） 岚皋县民主烟花爆竹有限责任公司经改制后已经营运了一年的时间，在这一年时间里公司在内部管理、对外联络、产品销售上都取得了斐然的成绩，公司整体面貌也有了巨大的变化，公司员工的工作积极性也得到了提升。但也暴露出了一些问题，如岗位职责不明确、管理制度不健全等。 为了进一步合理分配公司资源，明确各部门职责，使部门设置能有效发挥职能部门的作用，确保公司的长足发展，根据公司目前的实际情况，现将管理部门的编制和组织结构设置做出如下方案：一、机构设置框图
公司内部管理机构设置方 案 Prepared on 22 November 2020
公司内部管理机构设置方案 根据公司实际生产经营的需要，公司内部管理机构共设12个职能部门，其具体工作职责分工如下： 产品开发部：负责制定公司产品开发战略；负责组织实施公司的产品结构调整计划；负责编制新产品开发计划并与技术中心共同组织开发工作；负责新系列新品种的器型、花面、包装等的设计工作；负责根据业务部和各地经销商的客户要求进行打样；负责对样品室进行管理；协助进行公司产品的市场推广工作。 技术中心：负责行业技术发展的研究和分析；负责提出公司的技术战略规划；负责公司技术中心的运营与管理；负责产品的原料、釉水配方；组织化验室对矿物原料的理化指标进行检测；组织化验室对产品的铅、镉溶出量等指标进行检测；向生产管理部、质量控制部、产品开发部提供技术支持；负责公司监视和测量装置的管理。 营销管理部：负责公司营销策略的制订和实施；营销渠道的管理；和大型零售终端的客户联系；集团客户和海外市场的开发；负责顾客关系管理，包括顾客反馈、顾客投诉、顾客满意度调查等；对顾客提供的样品、稿件等进行验收及其相关工作；和财务部共同负责国内外市场信息收集和货款回收。 企划设计部:负责公司负责塑造、维护、发展和传播企业文化，负责企业形象的设计和宣传，负责公司各类标识的设计和维护,负责公司参展的布景，负责公司的网站宣传。 采购部：负责对矿物、白瓷、包装物供应商以及外协加工厂开发与管理；负责按时按质采购生产所需材料。 生产管理部：下设骨锂瓷厂、轻质瓷厂、彩瓷厂和普白瓷厂，分别负责有关产品的生产计划组织，完成生产任务，确保准时交货；负责组织协调各生产厂区的生产管理和安全管理；负责生产过程的质量控制；组织协调生产管理人员做好现场的人员、设备、材料、工艺、环境的管理；组织做好各生产部门的绩效考核工作。 质量控制部：负责公司质量管理的战略制定；负责与外部有关质量机构的沟通协作；组织实施质量数据的分析利用；组织编制公司原辅材料和产品的质量标准和
公司规划 组织架构 产品分类 管销费用 投资预算 营销模式 利润预测 公司职能架构图：(暂编10人)
管销及预备金暂定100000元整每月拨入公司账户 运作方式: 前期三个月：以工程接单+贴牌销售+产品代理销售三种方式运营；在开发新产品同时，增加公司收入开发新客源，为新产品上市铺路。 订单来源：工程用工矿灯、植物生长灯、商业照明等 第四个月起：全力冲刺公司自有产品为主，增加营利增长点。走省代理模式，服务好省代理降低管销成本投入，品牌推广+省代理模式运作市场，盈利模式形成后以利润中心制运营加盟方式，半年后力争自己自足。 订单来源：自有产品激活，工程用工矿灯、植物生长灯、商业照明等 客户收款方式：下单30%订金，出货前付清款项。 利润控制：OEM、贴牌，预计毛利5~15% 自有产品，预计毛利30~50%
. 产品篇 一、总则 1、对公司现有产品线进行整合，并引入商业照明及户外景观照明产品，满足市场需求积 极开拓公司确定受控自有产品及OEM产品，对常规产品的推广和加强经销商对常规产品的库存；并将库存向省代理做仓储物流。 2、提高非标产品和工程产品的快速供货能力；及代理销售能力 3、继续进行差异化产品开发；形成工程级和经济型差异化产品。 4、主要销售产品价格贴近市场，并保持国内销售产品具有较强的竞争力。并完善T8/T5 产品线及细分市场差异化。 5、对工程项目或流通产品等因应客户需求进行OEM及立项开发各类市场主流LED应 用照明产品。 二、产品分类共分为五大系列(价格体系产品确认后制度) 1、LED室内照明（T8、T5、筒灯、吸顶灯、格栅灯、球泡等） 2、特种照明（植物生长灯、智能照明、钓鱼灯、加油站灯等） 3、专业灯具（轨道灯、工矿灯、射灯等） 4、LED路灯(对称式/非对称式)、LED隧道灯 5、景观类(管类、投光灯、点光源等) 根据以上划分类别的不同，进行多种组合，根据管道的不同有针对性的设立流通经销商和工程经销商及特种代理商。 销售模式 1．巩固地级以上城市的工程销售管道、流通渠道商进行交叉覆盖，强化快速交货及优化售前售后服务，提高经销商忠诚度。 2．以设计奖励的方式建立设计师网络。配合经销商建立持续关系，获得工程信息和订单。奖励政策见附件
执行部机构设置及岗位职责 部门建制 根据行政管理的要求，建立垂直管理模式的部门编制（组织架构图），以总监责制为核心，全面地建立销售各环节岗位职责，使部门业务发展责、权、利有效落实，真正做到工作配合的有效性，体现团队运作精神，确立了岗位职责的基本框架后，统一管理，分配执行部所属人员的岗位工作。 组织架构图 岗位职责 执行总监具体岗位职责： 管理权限：管理、培训本部门成员；完善本部门制度； 管理责任：协调部门内工作，有效调动部门员工工作积极性； 1、负责与策划部门及客户就相关活动进行沟通、协调，按要求及其提供的资料来开展工作； 2、负责编制总体活动方案的细化及执行计划方案,并按具体执行情况对方案进行修改、汇总； 3、将策划方案转化为具体的行动计划，细化执行流程，并提供最优性价比的执行方式； 4、就活动方案、计划的具体落实与工作人员进行分工及对接，协调活动进行中的突发状况； 5、负责项目的具体执行工作，全程监控，保障活动的顺利完成，并对其他部门配合开展的各 类主题活动进行指导、监督和反馈； 6、监督负责部门编制活动策划部工作总结、内部管理制度等相关材料； 7、监督负责各项活动相关资料的收集、整理、归档工作； 9、负责部门的组织协调工作、部门日常管理及上级交办的任务； 10、负责监督部门回收、整理、归纳活动所需道具，物品，做到不丢失，不损坏； 11、活动结束后负责组织回访客户，记录客户满意度，活动的有点以及不足之处； 12、管理、指导、监督项目团队开展工作，对部门员工进行业务评估和绩效考核； 13、熟练运用公司的工具和模板保证项目的有效管理及执行； 14、审核执行表格稿并确保质量，监管全过程，及时发现问题，提出解决方案； 15、完成总经理交待的临时事宜。 执行经理具体岗位职责： 1、负责与策划部门及客户就相关活动进行沟通、协调，按要求及其提供的资料来开展工作； 2、负责编制总体活动方案的细化及执行计划表,并按具体执行情况对方案进行修改、汇总； 3、将策划方案转化为具体的行动计划，细化执行流程，并提供最优性价比的执行方式； 4、就活动方案、计划的具体落实与工作人员进行分工及对接，协调活动进行中的突发状况； 5、负责项目的具体执行工作，全程监控，保障活动的顺利完成，并对其他部门配合开展的各类主题活 动进行指导、监督和反馈； 6、负责编制活动策划工作总结、内部管理制度等相关材料； 7、负责各项活动相关资料的收集、整理、归档工作； 8、负责活动前期物料跟踪安装、业务及知识学习、信息上报等相关工作； 9、协助部门的组织协调工作、部门日常管理及上级交办的任务； 10、负责回收、整理、归纳活动所需道具，物品，做到不丢失，不损坏；
公司内部管理机构设置 方案 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
公司内部管理机构设置方案 根据公司实际生产经营的需要，公司内部管理机构共设12个职能部门，其具体工作职责分工如下： 产品开发部：负责制定公司产品开发战略；负责组织实施公司的产品结构调整计划；负责编制新产品开发计划并与技术中心共同组织开发工作；负责新系列新品种的器型、花面、包装等的设计工作；负责根据业务部和各地经销商的客户要求进行打样；负责对样品室进行管理；协助进行公司产品的市场推广工作。 技术中心：负责行业技术发展的研究和分析；负责提出公司的技术战略规划；负责公司技术中心的运营与管理；负责产品的原料、釉水配方；组织化验室对矿物原料的理化指标进行检测；组织化验室对产品的铅、镉溶出量等指标进行检测；向生产管理部、质量控制部、产品开发部提供技术支持；负责公司监视和测量装置的管理。 营销管理部：负责公司营销策略的制订和实施；营销渠道的管理；和大型零售终端的客户联系；集团客户和海外市场的开发；负责顾客关系管理，包括顾客反馈、顾客投诉、顾客满意度调查等；对顾客提供的样品、稿件等进行验收及其相关工作；和财务部共同负责国内外市场信息收集和货款回收。 企划设计部:负责公司负责塑造、维护、发展和传播企业文化，负责企业形象的设计和宣传，负责公司各类标识的设计和维护,负责公司参展的布景，负责公司的网站宣传。 采购部：负责对矿物、白瓷、包装物供应商以及外协加工厂开发与管理；负责按时按质采购生产所需材料。 生产管理部：下设骨锂瓷厂、轻质瓷厂、彩瓷厂和普白瓷厂，分别负责有关产品的生产计划组织，完成生产任务，确保准时交货；负责组织协调各生产厂区的生产管理和安全管理；负责生产过程的质量控制；组织协调生产管理人员做好现场的人员、设备、材料、工艺、环境的管理；组织做好各生产部门的绩效考核工作。 质量控制部：负责公司质量管理的战略制定；负责与外部有关质量机构的沟通协作；组织实施质量数据的分析利用；组织编制公司原辅材料和产品的质量标准和
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！ == 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ == 新公司成立商业计划书 篇一：已成立公司商业计划书标准板 商业计划书 项目名称 项目单位 地址 电话 传真 电子邮件 联系人 [公司名称] [日期] 目录 摘要??????????????????????3 第一部分公司基本情况?????????????4 第二部分公司管理层??????????????7 第三部分产品/服务???????????????9 第四部分研究与开发??????????????10 第五部分行业及市场情况????????????11 第六部分营销策略???????????????13
第七部分产品制造???????????????14 第八部分管理?????????????????15 第九部分融资说明???????????????16 第十部分财务计划???????????????17 第十一部分风险控制??????????????18 第十二部分项目实施进度?????????????18 第十三部分其它?????????????????18 摘要 说明：在两页纸内完成本摘要。 [摘要内容参考] 1、公司基本情况（公司名称、成立时间、注册地区、注册资本，主 要股东、股份比例，主营业务，过去三年的销售收入、毛利润、纯利润，公司地点、电话、传真、联系人。） 2、主要管理者情况（姓名、性别、年龄、籍贯，学历/学位、毕业院 校，政治面貌，行业从业年限，主要经历和经营业绩。） 3、产品/服务描述 (产品/服务介绍，产品技术水平，产品的新颖性、 先进性和独特性，产品的竞争优势。) 4、研究与开发 (已有的技术成果及技术水平，研发队伍技术水平、竞 争力及对外合作情况，已经投入的研发经费及今后投入计划，对研发人员的激励机制。) 5、行业及市场 (行业历史与前景，市场规模及增长趋势，行业竞争对 手及本公司竞争优势，未来3年市场销售预测。) 6、营销策略 (在价格、促销、建立销售网络等各方面拟采取的策略及 其可操作性和有效性，对销售人员的激励机制。) 7、产品制造 (生产方式，生产设备，质量保证，成本控制。)
公司内部管理机构设置方案 根据公司实际生产经营的需要，公司内部管理机构共设12个职能部门，其具体工作职责分工如下： 产品开发部：负责制定公司产品开发战略；负责组织实施公司的产品结构调整计划；负责编制新产品开发计划并与技术中心共同组织开发工作；负责新系列新品种的器型、花面、包装等的设计工作；负责根据业务部和各地经销商的客户要求进行打样；负责对样品室进行管理；协助进行公司产品的市场推广工作。 技术中心：负责行业技术发展的研究和分析；负责提出公司的技术战略规划；负责公司技术中心的运营与管理；负责产品的原料、釉水配方；组织化验室对矿物原料的理化指标进行检测；组织化验室对产品的铅、镉溶出量等指标进行检测；向生产管理部、质量控制部、产品开发部提供技术支持；负责公司监视和测量装置的管理。 营销管理部：负责公司营销策略的制订和实施；营销渠道的管理；和大型零售终端的客户联系；集团客户和海外市场的开发；负责顾客关系管理，包括顾客反馈、顾客投诉、顾客满意度调查等；对顾客提供的样品、稿件等进行验收及其相关工作；和财务部共同负责国内外市场信息收集和货款回收。 企划设计部:负责公司负责塑造、维护、发展和传播企业文化，负责企业形象的设计和宣传，负责公司各类标识的设计和维护,负责公司参展的布景，负责公司的网站宣传。 采购部：负责对矿物、白瓷、包装物供应商以及外协加工厂开发与管理；负责按时按质采购生产所需材料。 生产管理部：下设骨锂瓷厂、轻质瓷厂、彩瓷厂和普白瓷厂，分别负责有关产品的生产计划组织，完成生产任务，确保准时交货；负责组织协调各生产厂区的生产管理和安全管理；负责生产过程的质量控制；组织协调生产管理人员做好现场的人员、设备、材料、工艺、环境的管理；组织做好各生产部门的绩效考核工作。 质量控制部：负责公司质量管理的战略制定；负责与外部有关质量机构的沟通协作；组织实施质量数据的分析利用；组织编制公司原辅材料和产品的质量标准和检验标准；负责公司ISO9001质量管理体系的组织管理工作，提高质量管理水平；负责组织实施原辅材料和外协加工产品的进货验收、工序质量监控以及成品检验；负责完善
杭州五维双翼实业公司策划方案公司职能架构图：(暂编10+2人) 管销及预备金暂定200000元整每月拨入公司账户
运作方式: 前期三个月：以工程接单+品牌销售+产品代理销售三种方式运营；在开发新产品同时，增加公司收入开发新客源，为新产品上市铺路。 订单来源：政府智慧城市、商业广告、工程展示、办公教育、家庭新影院等 第四个月起：全力冲刺公司后市场产品为主，增加营利增长点。走省代理模式，服务好省代理降低管销成本投入，品牌推广+省代理模式运作市场，盈利模式形成后以利润中心制运营加盟方式，半年后力争自己自足。 订单来源：自有产品激活，生态显示系统 客户收款方式：下单30%订金，出货前付清款项。 利润控制：自有产品，预计毛利30~50% OEM 贴牌预计毛利 15%~20%
标准实用 产品篇 一、总则 1、对公司现有产品线进行整合，并引入商业广告及户外景观产品，满足市场需求积极开 拓公司确定受控自有产品及OEM产品，对常规产品的推广和加强经销商对常规产品的库存；并将库存向省代理做仓储物流。 2、提高非标产品和工程产品的快速供货能力；及代理销售能力 3、继续进行差异化产品开发；形成工程级和经济型差异化产品。 4、主要销售产品价格贴近市场，并保持国内销售产品具有较强的竞争力。并完善T8/T5 产品线及细分市场差异化。 5、对工程项目或流通产品等因应客户需求进行OEM及立项开发各类市场主流LED应用 照明可替代激光产品。 二、可替代传统显示产品分类共分为五大系列(价格体系产品确认后制度) 根据以上划分类别的不同，进行多种组合，根据管道的不同有针对性的设立流通经销商和工程经销商及特种代理商。 销售模式 导入五维双翼系统整体销售 三、物流管理 1．物流管理一般程序：公司→物流中心→省代/区域经销商→分销商→客户▲(统一派送省代/区域经销商,派发其它地区运输费用由经销商或甲方承担)
温州吉达科技有限公司 管理职能细则 编制人: 编制日期: 审核人: 审核日期: 批准人: 批准日期: 受控状态: 2012-11-15发布 2012-12-01实施
目录 1.组织机构图 (3) 2.部门岗位设置图 (4) 3.部门职能 (5) 4.岗位说明书 (9) 5.定岗定编 (31)
部门职能 一、技术部 （一）、工程方面 1. 从事研究发展，开发新产品，改良现有产品。 2. 提供产品设计，确定产品规格及允差，确定产品所使用的原料、种类、数量、规格及报 废率，制造成品及原料设计蓝图。 3. 制作原来用料清单。 4. 确定每项产品生产报废率。 5. 确定并核准工程变更及原料变更。 6. 制作样品，连同样品测试记录交予业务部门转交客户。如有需要，请客户对样品进行测 试，并将取得的数据送回我方作为校正标准。 7. 制造生产用的“标准产品”。供生产线作比对之用。 8. 制作生产用的测试夹具（Test Fixture） 9. 校正仪表，修理仪表。 10. 协助厂商进行原料、样品的核准。 11. 督导及解决产品在生产时的工程问题。 12. 协助业务人员为客户解决与本公司产品有关的工程问题 13. 协助厂商解决与本公司有关的原料工程问题。 14. 经由优化设计及原料变更等，达成降低成本的目标。 15. 对于任何有关工程方面的疑义，作最后的判定。 （二）工业工程方面 1.厂房布置及生产线安排 2.选择生产机器，设计生产工具及夹具。 3.确定制造过程，对每一过程作运作与实践研究后，确定标准工时，并编制标准公示表。 4.指导生产方法与动作。 5.研究改良生产方法，工具，夹具、设备减排等，达到降低成本的目标。 6.建立并主持生产效率的测定及追踪制度。 7.会同人事部门设立及主持直接生产作业员的奖励制度。 8.比较分析各生产线的生产效率、生产报废率、生产排程达成率极品管退货率等，并组织 生产竞赛进行评估
关于东海嘉臣龙域生活广场有限公司 组织机构设置得请示报告 尊敬得董事长: 根据嘉臣龙域·生活广场项目招商、装修进度,以及未来生活广场管理需求,特制定东海嘉臣龙域生活广场有限公司组织机构设置方案,现呈报。 妥否,请董事长审批！ 东海嘉臣龙域生活广场有限公司(筹) 2017年10月15日 提请人: 审核人: 审定人: 东海嘉臣龙域生活广场有限公司 组织机构设置方案 根据集团战略规划与生活广场管理标准,结合东海嘉臣龙域生活广场市场定位招商管理目标,为确保生活广场运转工作正常开展,按照目标与招商定位、分工明确、职责分明、垂直高效原则,结合实际,现提出东海嘉臣嘉臣龙域生活广场组织架构设置方案。具体如下: 一、组织机构设置得基本原则 (一)目标与任务原则 以把东海嘉臣龙域生活广场建成东海县中高端商业经营得旗舰店,树立起“嘉臣龙域”品牌形象与市场地位为目标,组织机构设置能反映为达到组织所必要得任务,能有效地实现经营管理目标。 (二)分工明确、职责清晰原则
以工作与任务为中心,能充分体现组织功能、作用、任务、内容,明确各部门工作范围,职责明确,责权清晰;关系协调,体现了一个系统协同效应得组织机构,重视在筹备、经营过程中得团结与合作,更有效地确保经营服务工作顺利开展。 (三)精简、高效、垂直、科学原则 坚持精简、高效、垂直、科学得组织机构原则,进行部门与职能得设置,有利于加强生活广场经营管理工作得集中统一指挥,强化职能,垂直管理,提高管理得专业化程度与工作效率,提高劳动效能,确保目标得实现。 (四)市场化原则 坚持以一体化、专业化、市场化得原则,满足“高起点、宽视野、大机构”得组织机构设置要求,适应市场发展需要,更加接近商户及顾客,建立市场化运作模式,促进生活广场经营得可持续发展。 二、组织机构得形式 东海嘉臣龙域生活广场将使用直线职能组织机构形式,这就是目前商业行业普遍采用得组织机构形式。其特点就是,结构简单、人员精简、工作高效、部门职责明确、职能得到充分发挥;经营班子对业务与职能部门实行垂直领导,各级直线管理人员在职责范围内对直接下属有指挥与命令得权利,并对此承担相应得责任;管理团队通过专业化管理,既能发挥业务部门市场拓展、扩大营收得积极性,又可发挥职能部门管理、协助与监督职能,更可以保证统一指挥,提高管理效率。 三、组织机构得设置
公司管理部门设置方案 蚌埠沐百客商贸公司，经历了前段时间的筹备工作，已实现了由无到有快速发展的转变。根据公司战略规划，目前急需进行部门设置、人员的配备。为了公司今后的发展，为了合理分配公司资源，明确职责，使人员有效运转，拟进行管理总部部门的初步编制，组织结构调整如下： 根据公司新的组织结构，将各部门职责修订如下： 一、行政管理部 ?部门职责 1、贯彻落实总经理交办的各项工作，包括但不限于总经理办公会议及其他 各类会务的组织与协调；公司重大活动的组织和落实； 2、协调公司上下关系，及时有效传达公司的各项政策，保持政令通畅； 3、负责公司各项行政管理制度的制订、执行及完善；建立健全公司行政文 书档案管理制度及流程，指导各部门贯彻执行；负责公司营业执照年度 审核及工商事宜；负责办公设备的采购及维护，办公用具的购买与分配，公司局域网的日常维护及办公环境的优化；
二、人力资源部 ?部门职责 1、负责制订与执行公司的人力资源发展规划，考虑公司的长短期发展，合 理配置人力资源并做好人才储备规划； 2、负责制订、执行、完善公司的人事管理制度，建立健全公司的招聘、录 用、培训、考核及激励制度并不断完善各项工作的流程； 3、制订、完善公司的员工手册并指导公司员工遵守，配合其他部门创建具 有特色的企业文化； 4、监督公司各项制度的执行情况，及时了解公司各部门员工的工作情况， 为职位升迁与选拔骨干提供客观意见； 三、战略、策划管理部 ?部门职责 1、负责执行公司的战略管理规划，公司发展方向的确定等； 2、指导公司制定管理目标，监督经营运作，考核经营成果； 3、配合人力资源部做好公司管理干部的业务考核工作，为职务调整提供客 观意见。 4、参与重大项目的谈判，撰写项目的中长期发展规划； 5、制订企业对外形象的宣传策划方案，负责公司对外广告的联系与发布， 配合人力资源部创建具有特色的企业文化； 6、负责公司内外的宣传与沟通工作，帮助其他部门协调外部关系，加强对 外的合作与交流工作。 四、金融财务部 ?部门职责 1、建立健全公司的财务管理体系、财务流程及内部控制体系，制订财务管 理的各项制度； 2、负责公司的的财务预算、核算与决算工作； 3、加强银企合作，建立公司融资渠道，保证资金流转的通畅； 4、协调相关政府职能部门的关系；
成立新公司运营方案 （草案）
目录第一章：概要 第二章：公司介绍 一、创办新公司的思路和情况 二、公司预计成立时间、形式 三、公司股东背景资料、股权结构 四、公司业务范围 五、公司的目标和发展战略 第三章：市场机会分析 一、环境分析 二、行业竞争者分析 三、入市机会评估 第四章：营销计划 一、营销形式 二、营销策略与技巧 第五章：财务计划 一、成本、费用与收益分析 二、财务管理 第六章：团队管理 一、核心团队介绍及职责 二、激励与约束机制 三、人力资源需求
四、外部合作关系第七章：计划实施 附录
一、概要 本方案将从行业市场定位、营销策略及管理与盈利模式等展开构想，以期达到为决策者提供参考依据，文中省略了关于企业战略规划的细述，对部分标题内容仅做提纲性描述。 二、公司介绍 1、创办新公司的思路和情况 成为一家优秀的装饰企业是我们的梦想，并在此基础上努力做到最好，我们知道装饰行业是一个市场容量大，入市门槛低，同质化程度高，竞争激烈又极度不规范的行业。目前，多数企业采用公司设计师接单，项目经理分包等形式作为公司主要运营模式。 关于盈利，装饰公司的利润主要有以下几点： （1）工程分包费 为了减少公司管理成本，通常装饰公司会将所签合同与实际支出的差价作为 公司的毛利润（一般在30-40%），其余部分（60-70%）会转包给与自己有 固定承包合同的项目经理，这样利润公司利润虽然比直接施工要小，但利润 相对固定，各公司报价、材料、施工等值不同决定了转包比例也不同。注： 一般情况下项目经理要拿出3%的工程价作为质量风险金压在公司，待工程保 质期结束返还。 （2）公司正常的管理取费 一份家装合同主要分为直接费和间接费，直接费主要指的是工程中施工
物资设备部职责 （1）在分管领导的领导下负责本项目施工机械、施工用电、工程物资管理工作。 （2）贯彻执行国家、上级有关部门的政策、法规、标准、规范、制度及办法，根据业主的各项制度和办法制定适宜本项目的机械设备、物资管理办法，并组织实施。 （3）监督、检查、指导本项目施工机械的管、用、养、修工作，保证施工机械技术状态良好，并使其在安全、环保、低消耗的状态下运行。 （4）负责主要工程材料的监督、检查、指导本项目物资、验收、储存、发放、核销等各环节的管理，力求做到工完料清，并保证物资使用安全，减少环境污染。 （5）监督、检查、指导临电的配置和安全用电管理。 （6）科学合理使用机械设备，提高设备使用效率。 （7）参与本项目机械设备事故的调查工作。 （8）参与安质部组织的机械设备、物资管理危险源的识别、评价、管理方案制定。 （9）协助计划财务部进行红线成本预算管理。 （10）按时完成领导交办的其他工作。
项目部物资设备部部长安全生产责任 （1）贯彻执行上级有关安全生产、劳动保护的方针、政策、法规、制度。 （2）负责组织实施上级颁布的机械管理制度、规程、标准、办法等，并制定实施细则。 （3）在推行新设备、新技术、新工艺的同时，按有关规定指导、协助编制安全技术操作规程。 （4）检查监督所属单位在制定维修计划的同时，制定相应的安全保证措施，并在维修中严格执行。 （5）全面负责甲供及甲控的安全管理工作，重点审查是否符合国家相关强制性标准。 （6）负责各类事故应急物资储备工作。 （7）全面对采购的物资及劳动保护用品，进行供方评价、管理。（8）全面负责火工品购买、运输、库存、发放等的安全管理工作。 （9）参与生产安全事故的调查处理工作。 （10）参与生产安全大检查，对违反安全操作规程的现象，有权制止，处以罚款。对发现的机电设备隐患应及时提出整改意见，并督促整改，限期完成。
管理服务机构设置方案、运作流程、管理方式及计划 物业客户服务中心管理业务流程设计始自我公司中标并签订物业管理服务合同后， 组建物 业客户服务中心其后物业客户服务中心依照项目本身的规律、 特点，以此开展项目的管理业 务，且每项业务工作均严格按照公司制定的规章制度体系运行。 1、实施“质量、成本双否决”的运营机制 物业管理是市场活动，物业服务公司受用户委托提供用户所需要的管理服务，作为企业， 物业服务公司是必须有盈利能力的， 没有收支平衡控制能力的管理和服务的， 无论对企业还 是用户来说都不是好事情， 从物业服务行业的特点来看， 节约和控制成本对企业来说是必须 的，低廉的服务价格对用户来说也是有利的； 但是，我们必须清楚的看到， 质量不应该是矛盾的。 以牺牲质量为基础的成本控制不是解决问题的根本办法， 质量的前提下谈成本控制才有意义。 我公司结合物业管理行业的服务特性， 成本双否决”机制。公司通过与关键岗位负责人签订目标管理责任书，把服务质量和成本控 制作为考核工作业绩的两项最重要的指标，且两者是“或”与“否”的关系。通 过“质量、成本双 否决”的运作，我们获得了用户满意率的持续上升、管理成本逐步下降的良好成果。我们将 进一步的结合二院的管理特点和难点， 把这一套管理机制运用到该项目的实际管理中， 力求 在“服务质量”与“成本控制”之间找到更准确的结合点，以提供质优价廉的高性价比服务。 2、实施“客户服务前项化”的服务模式 强大的服务平台和先进的服务组织是提供规范客户服务的前提，“客户服务前项化”要求物 业管理中心的所有员工以客户为中心， 在对待客户服务需求上每个员工都是服务终端， 打破 层级管理上的壁垒，从而能够灵活高效的为用户提供优质服务。 、 一、项目前期物业管理思路与模式 根据以上分析，由于医院的物业管理有别于写字楼、办公楼、居住小区等传统物业类型， 这就要求物业管理企业在涉足医院后勤服务社会化管理之前， 对医院物业的特殊性进行充分 了解，并在人力、物力、专业技术等多方面做好相应准备。同时，在实施物业过程中，根据 医院工作的特点， 不断摸索， 总结出一条科学管理之路， 使得医院的物业管理服务不断朝着 专业化、规范化、标准化、人性化的方面发展。 针对安徽医科大学第一附属医院高新分院物业管理工作以满足广大患者的医疗需求为基 础，确保医院服务支持系统的高效运转，对此我公司将采取以人性化和专业化管理为主导， 实现以人为本的服务理念，借助现代化的管理模式和方法，为广大用户提供优质、 经济、细 致、周到、高效的服务和智能化管理，创造整洁、文明、安全、方便的工作及就医环境。 1、项目前期管理思路 根据我们对安徽医科大学第一附属医院高新分院的实际情况分析， 管理服务思路为： a. 强调成本控制意识和成本管理程序 b. 强调流程团队的有效运作和服务流程的持续改进 C.强调日常服务的专业化、规范化与专业化服务的个性化、人性化 d. 致力于员工的专业技能，以提高综合素质 e. 致力于公共设施设备的持续改进和功能化提升 2、针对项目拟采取的管理方式 a. 紧密围绕“质量、成本双否决”的运作核心，提供质优价廉的服务产品； b. 倡导“以广大用户为中心”客户服务前项化的流程管理思想， 建立以流程为基石的客户需求 满足价值链； C.致力于充分发挥各职能部门作用和个人的主观能动性，积极采取有效措施，将医院的物 业管理服务做得细致入微。 在确定管理模式的基础上， 针对医院的特色及实际情况， 我们进一步提出了全方位物业服 务的基本极速。 管理物业规律与医院实际运作状况相结合， 使每一步管理程序和每个管理环 节形成一个制控制成本与保证 唯有在保证 全面推行“质量、 我们为医院拟定的物业
公司内部管理机构设置 方案 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
公司内部管理机构设置方案 根据公司实际生产经营的需要，公司内部管理机构共设12个职能部门，其具体工作职责分工如下： 产品开发部：负责制定公司产品开发战略；负责组织实施公司的产品结构调整计划；负责编制新产品开发计划并与技术中心共同组织开发工作；负责新系列新品种的器型、花面、包装等的设计工作；负责根据业务部和各地经销商的客户要求进行打样；负责对样品室进行管理；协助进行公司产品的市场推广工作。 技术中心：负责行业技术发展的研究和分析；负责提出公司的技术战略规划；负责公司技术中心的运营与管理；负责产品的原料、釉水配方；组织化验室对矿物原料的理化指标进行检测；组织化验室对产品的铅、镉溶出量等指标进行检测；向生产管理部、质量控制部、产品开发部提供技术支持；负责公司监视和测量装置的管理。 营销管理部：负责公司营销策略的制订和实施；营销渠道的管理；和大型零售终端的客户联系；集团客户和海外市场的开发；负责顾客关系管理，包括顾客反馈、顾客投诉、顾客满意度调查等；对顾客提供的样品、稿件等进行验收及其相关工作；和财务部共同负责国内外市场信息收集和货款回收。 企划设计部:负责公司负责塑造、维护、发展和传播企业文化，负责企业形象的设计和宣传，负责公司各类标识的设计和维护,负责公司参展的布景，负责公司的网站宣传。 采购部：负责对矿物、白瓷、包装物供应商以及外协加工厂开发与管理；负责按时按质采购生产所需材料。 生产管理部：下设骨锂瓷厂、轻质瓷厂、彩瓷厂和普白瓷厂，分别负责有关产品的生产计划组织，完成生产任务，确保准时交货；负责组织协调各生产厂区的生产管理和安全管理；负责生产过程的质量控制；组织协调生产管理人员做好现场的人员、设备、材料、工艺、环境的管理；组织做好各生产部门的绩效考核工作。
新公司成立规划策划方 案 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
杭州五维双翼实业公司策划方案公司职能架构图：(暂编10+2人) 管销及预备金暂定200000元整每月拨入公司账户
运作方式: 前期三个月：以工程接单+品牌销售+产品代理销售三种方式运营；在开发新产品同时，增加公司收入开发新客源，为新产品上市铺路。 订单来源：政府智慧城市、商业广告、工程展示、办公教育、家庭新影院等 第四个月起：全力冲刺公司后市场产品为主，增加营利增长点。走省代理模式，服务好省代理降低管销成本投入，品牌推广+省代理模式运作市场，盈利模式形 成后以利润中心制运营加盟方式，半年后力争自己自足。 订单来源：自有产品激活，生态显示系统 客户收款方式：下单30%订金，出货前付清款项。 利润控制：自有产品，预计毛利30~50% OEM 贴牌预计毛利 15%~20% 产品篇 一、总则 1、对公司现有产品线进行整合，并引入商业广告及户外景观产品，满足市场需求 积极开拓公司确定受控自有产品及OEM产品，对常规产品的推广和加强经销商对常规产品的库存；并将库存向省代理做仓储物流。 2、提高非标产品和工程产品的快速供货能力；及代理销售能力 3、继续进行差异化产品开发；形成工程级和经济型差异化产品。 4、主要销售产品价格贴近市场，并保持国内销售产品具有较强的竞争力。并完 善T8/T5产品线及细分市场差异化。 5、对工程项目或流通产品等因应客户需求进行OEM及立项开发各类市场主流 LED应用照明可替代激光产品。
二、可替代传统显示产品分类共分为五大系列(价格体系产品确认后制度) 根据以上划分类别的不同，进行多种组合，根据管道的不同有针对性的设立流通经销商和工程经销商及特种代理商。 销售模式 导入五维双翼系统整体销售 三、物流管理 1．物流管理一般程序：公司→物流中心→省代/区域经销商→分销商→客户 ▲(统一派送省代/区域经销商,派发其它地区运输费用由经销商或甲方承担) ▲特殊加急运输费用如空运等，非公司原因造成均由经过销代理商承担2．公司原则上只对签约经销商发货和省代理发货。特殊情况需直接发给分销商或工程方，需凭经销商书面授权证明，公司方予以办理； 3．所有要货均按公司规定的《订货合同单》规范填写传真确定，其它方式不予认可（例 如电话、其它方式联系），《订货合同单》须经销商签字盖章，办事处经理、各相应部门主管签认，并注明是否开票和开票型式（普票、增值税）； 未载明者一律开立普票,不再接受补开税票 4．运输费用：由公司派车送货到东莞物流公司，分发到各经销商或客户指定的物流公司；其发货费用由客户自行承担； 5．收货与验货：按合同执行
工程公司机构设置及岗位职责 为顺应公路建设市场的发展变化，进一步加强企业内部管理，充分调动职工的工作积极性和创造性，提高运作效率，达到责权明确、管理科学的基本要求，按照合理、精简、高效的原则，设置本公司管理机构并确定相关管理职责。 一、岗位设置 （一）综合办公室（14人） 1、主任1人； 2、机料主管1人； 3、专职安全员1人； 4、内勤2人； 5、司机4人；（） 6、机械操作手5人。 工地施工高峰时期，工作车不设专职司机，根据实际情况调整专职司机操作工程机械，并入项目部管理。
（二）工程科（6人） 1、科长1人； 2、工程技术人员5人； 若工程需要，可临时聘请工程技术人员。 （三）财务部（2人） 1、会计1人； 2、出纳1人。 二、部门职责 （一）综合办公室 1、协助领导处理公司内部行政事务性工作； 2、协调公司内部各科室工作关系，负责对外工作联系； 3、督促、检查公司各项决议、决定事项的贯彻落实； 4、负责公司公文处理、综合信息、档案管理、对外宣传报道工作； 5、负责公司来文来电处理、来信来访、纠纷调解、公务接待、报刊订阅收发等工作； 6、负责公司印鉴、资质及个人证件的审验和管理使用
工作； 7、负责公司机械设备、车辆、办公设施等实物资产的调度、维护保养和登记管理工作； 8、负责筹备、组织召开会议，做好会议记录和信息收编； 9、负责公司安全生产、综治、计生、消防、内保及后勤保障工作； 10、负责公司材料物资、办公用品采购和管理工作； 11、负责公司考勤、考核、考评、劳动纪律管理工作； 12、负责公司各类合同备案管理，参与合同纠纷处理、仲裁及诉讼； 13、负责公司财产保险及理赔工作； 14、负责清产核资、财产登记等工作； 15、负责组织公司员工进行继续教育培训、职称及岗位证书报考申报工作； 16、完成领导交办的其他临时性工作。 （二）财务科