做好继任计划的十大关键步骤
目前，促使组织把继任计划纳入人才管理战略的主要压力来源有两个，一个是劳动力老龄化，一个是外部人才短缺。这两个压力已经变得越来越紧迫。
继任计划到底是什么，如何能够解决人力资源问题？实际的成功案例是什么样的？继任计划（SuccessionPlanning）和替代计划(ReplacementPlanning)的区别是什么？组织的管理者如何判断组织是否需要继任管理项目（SuccessionPlanningandManagementProgram）？人才池是什么，要如何应用？做好继任计划的十大关键步骤是什么？在实施继任计划的时候，组织常犯的错误有哪些，如何避免？本文将要回答这些问题，希望能帮助组织管理者和人力资源工作者深入思考高效继任计划项目的投入和产出。
什么是继任计划？为什么需要继任计划？
继任计划是一个流程，其目标是培养员工以满足组织在未来对人才的需求。有时候为了强调它需要积极而持续的努力和投入，也称为继任管理（SuccessionManagement）。我在《有效的继任计划》（《EffectiveSuccessionPlanning》，2005，p.10）中曾给它下过一个定义：“继任计划可以包括所有以确保组织、部门或团队持续而有效的绩效为目的，针对关键人才的培养发展、替代和策略应用的活动。”为了提高组织内部的板凳强度，继任计划通常是更广义的人才管理的一部分。人才管理通过招聘吸引外部的最好人才、通过有效的激励措施保留内部的最好人才，也通过有针对性的人才发展措施来培养发展内部的最好人才。
继任计划为什么重要呢？原因有很多。最重要的原因在于劳动力老龄化。人口统计学家早就意识到了人口变化引起的美国劳动力老龄化。劳动力经济学家DouglasBraddock曾经说过，“在1998至2008十年中，因为替代需要产生的空缺岗位（34,700,000）将比来自于经济增长的（20,300,000）更多”*Occupationalemploymentprojectionsto2008(1999,p.75)+。
以下几个数字可以帮助我们更好地理解老龄化的问题有多么严重:
世界500强中，1/5的现任高管已经超过可以退休的年龄
美国政府部门中，50%的职员已经超过可以退休的年龄已经注册的护士中，55%将在2011至2020年退休
迫使继任计划变得越来越重要的另外一个重要原因是当前招聘合格员工的难度越来越大。万宝盛华（Manpower）在2006年1月的一个调研报告[TalentShortageSurvey(p.2)]中发现，44%的雇主认为很难找到具有所需技能的
员工，在招聘以下职位时尤为困难：
1.销售代表
2.工程师
3.护士
4.技师
5.会计
6.管理助理和个人助理（PA）
7.司机
8.客户服务中心主管
9.机械师
10.管理人员/高管
继任计划与替代计划的区别是什么？
如果你有机会让一个CEO定义继任计划，你很可能发现大部分的CEO都将继任计划与替代计划混淆了。实际上，它们是不一样的。
替代计划（ReplacementPlanning）假设组织框架将保持不变。它通常只是在组织框架图上为高层级的岗位储备替补。典型的替代计划会为每个高层级的岗位列出3个后备人员以及各自的准备度（参见图1）。
图1替代计划示例
而对应的，继任计划关注培养和发展，而不仅仅是提名他们成为后备人员，目标是在企业内各层级建立深度板凳强度，以便不管什么时候出现任何空缺岗位，内部都会有很多合格的候选人可供挑选。
在大部分情况下，组织的领导者都能认识到关注继任计划而不仅仅是替代计划可以促进组织的可持续性发展。
如何判断一个组织是否需要继任计划管理项目？
当一个组织内有以下症状出现时，组织就可能需要比较系统的继任计划：
·组织进行过保留风险分析，即评估过每个员工可能的离职时间,包括退休以及其它原因等；
·如果某些关键人才突然流失（突然去世、受伤或不再续约），组织需要很长时间才能找到合适的替补；
·填补岗位空缺的时间周期不可知或者主管认为周期太长；
·一个或多个层级的主管抱怨岗位出现空缺时，很难找到合适的员工填补空缺；
·员工抱怨晋升比较草率或者不公平；
·在组织内各层级或部门中，女性，少数民族，以及其他受法律保护的群体，在组织内各层级或部门中声音非常微弱；
·关键人才流动率,即高潜力员工的离职率,比普通员工的离职率高；
人才池是什么，怎么应用？
人才池是一群员工的集合，这群员工在为更有挑战性的岗位做准备。识别人才池成员的方法很多，一种方法是直接让主管提名，另一种方法是应用客观的评估，如多人全方位评估（360评估）来识别更有发展潜力的员工。
人才池体现了替代计划和继任计划之间的差异。在替代计划中，单个员工通常是被作为某个具体岗位的后备人员，也只鼓励这种“垂直”通道的晋升。相反地，在继任计划中，所有层级的主管都可以在整个组织中为更高一个层级的岗位搜索人才。因此，可以应用人才池为某个层级储备人才，而不像替代计划那样为某个更高层级的具体岗位储备人才。如图2：
图2人才池示例
在很多情况中，人才池是自下而上的,那些在为将来可能的晋升而做准备的高潜候选人被放在人才池中。当然，我们并不承诺储备人才将来一定可以获得晋升，而只承诺组织会帮助他们去提升自己的能力，以满足更高层级岗位的需要。由员工来决定自己是否愿意在在当前岗位上好好表现的同时接受更高层级的挑战。在成功地实施继任计划之后，如果出现空缺，
组织内部会有多个候选人可供选择。
建立有效继任计划的十大关键步骤
实施系统的继任计划将对组织有着长期的影响。继任计划需要关于如何满足人才需求的战略性视角和长期努力，而不是当空缺出现时才进行短期的,有时甚至是恐慌性的的人才补充,。可以通过以下十大关键步骤来建立有效的继任计划。这些步骤的有效性都已经在很多组织、行业和经济环境中都得到了验证。见图3：
系统性的继任计划项目步骤模
图3系统性的继任计划项目步骤模型
第一步：澄清高层对继任项目的期望和倾向。在奥克斯利法案（SarbanesOxley）之后，企业管理委员会对继任计划更加积极。把继任发展这件事扔给人力资源部是一个根本性的错误,这将带来灾难性的后果。虽然人力资源部门或其他的部门都必须参与到继任项目中来，但是继任计划的领导责任在于CEO。如果CEO不支持系统的继任计划，继任计划不可能成功。
第二步：根据目标岗位建立人才池的胜任力模型。胜任力模型是对知识、技能、态度以及其他影响典型绩效的能力的叙述性说明。简而言之，胜任力模型描述诸如高管、主管、销售人员、技术专家或其他员工“应该是什么样的“。而且胜任力模型应该是针对具体的部门来建立的。最近一些企业比较创新的做法是表述组织的道德标准、价值观和行为准则，然后像评估胜任力一样，评估每个员工在这些方面的表现。组织的道德标准、价值观和行为准则使企业可以在比工作绩效更高层面的维度上评估员工。
第三步：实施个性化的多人全方位评估。根据胜任力进行个人评估，多人全方位评估通常能显示员工当前的能力与目标能力之间的差距。
第四步：建立一个全组织的绩效管理系统。如果一个员工在当前岗位上绩效不佳，那么他很难有资格获得晋升、发展或培养机会。必须根据当前的岗位职责、尽可能客观地评估员工的绩效。
第五步：评估个人在更高层级取得成功的潜力。不同于面向过去或现在的绩效评估，潜力评估关注于未来。常规的潜力评估提供了评估潜在人才的方法。
第六步：建立常规的可以执行的个人发展计划（IDP）。一旦在绩效评估和潜力评估中明确了当前与未来之间的胜任力差距，那么就可以应用一些方法来缩小这些差距。员工及其主管一起制订发展计划，以帮助员工发展自己，并为将来的晋升做好准备。
第七步：实施个人发展计划（IDP）。方法有很多，一种方法是建立课堂的领导力和管理发展项目，另一种方法是在线上或线下提供包含了发展建议的胜任力菜单。发展计划可能包括了要读的书、要参加的课堂培训或在线培训、在岗任务、以及把团队成员集中起来解决实际商业问题而培养新领域中的胜任力的行动学习项目等。
第八步：建立人才地图。人事决策者在需要的时候必须能够立即找出到组织内的人才。因此，他们必须有人才池的信息，包括哪些人才还在培养发展过程中，哪些已经准备好了，以便他们能够马上挑选出合适的候选人来填补空缺。如果能够创建图表来显示不同类别人才的数量会非常有用。针对不同格子中的员工，需要应用不同的人事决策。人才地图示例如图
4：
图4人才地图示例
第九步：明确员工与管理人员在系统继任计划中的职责。员工及其主管必须负起责任来，坚持发展和培养，以缩小差距。否则，个人发展计划就不可能执行。通常地，物质奖励很有效。例如，如果一个员工实现了他们的发展目标就可以获得奖金，主管也可以获得奖金。另外，可以举行周期性的会议，如让员工汇报个人发展计划执行得好不好，让高管向CEO或董事会汇报下属的发展计划执行得如何。
第十步：评估系统性继任计划的效果。一般地，岗位填充时间是一个关键标准。找到合格的员工来填补空缺岗位的时间是多长？虽然不是一个财政指标，但是岗位填充以转化为财政术语。如果组织中存在空缺岗位，必须会造成的后果是生产力下降、机会被错失。
继任计划中常见的错误有哪些，如何才能规避？
在创建继任计划项目的过程中，可能会犯很多常见的错误。它们以及规避的方法都很值得被枚举出来。
错误#1：假设员工在某个层级的成功可以保证在更高层级的成功。
员工在某个层级的成功并不能保证他/她在更高层级的成功。原因很简单：每个层级需要的胜任力是不一样的。因此，区分一个员工现在的表现和将来在更高层级的表现很重要。
错误#2：假设老板是判断谁将值得晋升的最好人选。
第二个错误就是假设老板通常是判断谁值得晋升的最好人选。但是事实并非如此。在继任的博弈中，老板也是利己主义者，晋升者是谁也与他们利害攸关。
实际上，有些老板不想晋升他们最好的员工，因为担心没有替代者；有些老板应用他们自己的标准来评估员工——常常造成的结果就是老板喜欢晋升与自己在某些方面相似的员
工，而那些不相似的员工就得不到晋升。虽然老板的支持在发展员工方面很有用，但是更客观的评估，如多人评估，对于主管评估是极好的。
错误#3：假设晋升是一种奖励。
有些员工认为在一个组织任职时间足够长后应该获得晋升作为奖励。但是商业决策必须是基于谁能做得更好，而不是公司”欠”谁一个晋升的机会。应该让员工知道不同层级的岗位需要不同的胜任力，而且对于他们来说竞争的最好方法是为将来更高层级的挑战做好准备，而不是希望仅凭借较低层级岗位上的优秀绩效。
错误#4：急功近利。
当前许多以目标为导向的组织强调快速出成果。高管期望一个复杂的继任系统的所有元素马上就能实施到位。这通常是不现实的。建议组织有节奏地实施系统性的继任——要么是自上而下，要么是从一个有着强烈需求的部门或分公司开始。
错误#5：不仔细考虑继任计划的名称。
每一个市场人员都知道，产品名称很重要。有时候并不是一定要把“铲子“命名为铲子。很多组织称呼继任计划为其他的名称，例如“领导力发展项目“、”人力资源管理项目“或”“人才项目”。
错误#6：假设所有人都想要获得晋升。
现在已经并非所有人都想要获得晋升了。在许多的小型化的组织中，员工已经认识到管理者有着极大的压力。有些人说“别让我去做管理者”。因此，假设所有人都想要获得晋升是不明智的，同样的，假设钱能说服任何人也是不明智的。因此，首先明确一下人们想要做什么。正是基于此，很多企业同时实施自上而下的继任计划项目，也实施自下而上的职业规划项目，能够同时激励管理者和个人。
e商院e品学院推荐： 一个完美的销售流程，一般是由以下十个步骤组成： 步骤一：约见客户 做过销售的朋友都知道，约见客户是开展销售的第一步。约见客户的技巧有很多，一般客户都会说自己很忙，不愿意接待，那么尽量在约见时采用比较激昂有感染力的声音进行约见，细节是：“采用2选1法则”。例：您是9点有时间还是10点方便呢?(客户的回答回在这两个之间，产生其他回答的机率小) 步骤二：访客前的准备 都说良好的准备是成功的一半，着装的准备，心理的准备，资料的准备，都是要准备充分了才能出发。资料有日常公司常备资料和针对该客户的个性化资料。还有：别忘了带一个小小的礼品。(也许会成为你成功的关键) 步骤三：建立信赖感 很多做销售的人都善于做这个环节，那就是赞美。陌生人之间总是会有抗拒和距离，尤其是对一个销售人员。赞美是解决这个问题的好办法。当然，老板大都听烦了对他和他办公室如何豪华等溢美之辞，所以赞美要恰到好处，否则适得其反。多创新，多关注细节，赞美他的高雅爱好等。例：一个销售人员初通风水，他知道老板有这个爱好，赞美老板的工厂是“虎踞龙盘、藏风得水、五行不缺”老板大悦。 步骤四：客户需求分析 很多销售人员，包括中高级的销售人员都会忘掉这个环节，而直接开始讲述产品，这是大忌。在和客户寒暄中慢慢的发现客户的需求，这个时候再进行有针对性的“下药”，一针见血。医生的“望、闻、问、切”，就是客户需求分析的最好例子。 步骤五：讲述产品 这个是销售人员的基本功，熟悉自己的产品，最好进行互动式的讲解。不要向讲课一样灌给客户，尤其注意讲解要通俗，隔行如隔山，客户不懂您的行业，这样客户会听的睡着了。把你的产品讲的80岁的老人、10岁的孩子都能听懂，那才是本事。 步骤六：竞争对手的分析 讲完产品后，可以进行一次缔结，但是客户往往会提出“某某公司”比你们如何如何。竞争对手的分析要客观一些，偏激的抨击竞争对手，只能带来客户对你的反感。一个原则：只说自己的好，不说别人的不好;只说行业现状，不说针对谁。 步骤七：异议的处理
项目计划制定方法总结 项目的特殊性决定了项目中必然包含种种相互关联的任务和不可预知的风险，所以项目的首要任务就是“计划，计划，计划”。 项目计划确定项目的范围和实施路径，其输出结果是项目计划书，项目计划书包含项目WBS、项目的进度计划、任务分配表、项目里程碑的标识、风险标识以及范围变更管理流程。 一、制定项目计划的步骤 １．明确目标 必须符合SMART原则，即目标必须明确、可行、具体和可以度量 ２．制定项目工作范围 对照目标，将需要完成的工作进行分析和梳理，列出一份完成目标所需要进行的所有活动一览表，这就构成了项目的工作范围。 有两种办法： ◇对于较小的项目，利用“头脑风暴” ◇对于稍大一些的项目，更好的方法是使用WBS来生成一份全面的清单３．在项目组内分配任务职责责任矩阵（Responsibility Matrix）是完成这一任务的最
好选择 ４．统筹规划项目间活动的关联 该步骤确定各项目活动所需要的时间、人力、物力，明确各项活动之间的先后逻辑关系，通常通过网络图工具来完成 完成以上４个步骤后，项目经理还可以为项目计划添加一些支持性文档以及备注等信息，所有这些信息将使得项目计划成为项目的信息中心。 二、制定项目计划的原则 １．不应过分拘泥于细节，此阶段的主要目的是制定出一份能够获得干系人批准、总体结构准确且具有指导意义的项目计划书。计划的完善是一项贯穿于整个项目生命周期的持续改进过程。 ２．短期计划和长期计划相结合，短期计划需要做出周密的规划，长期计划只需要给出指导性规划即可。 ３．项目计划的确定可以采用目标管理法，强调上下交互来制定项目的目标和任务，首先由项目经理根据项目的章程把项目的整体计划制定出来，然后由项目成员根据项目的整体计划来指导个人任务的制定，通过协商式、小规模的群体讨论来确定个人的任务。这种参与能够增加团队成员的责任感，有利于项目工作的开展。 不可忽视的重要信息
很多人一谈到销售，就简单的认为是“卖东西”，这只是对销售很片面的理解，其实人生无处不在销售，因为销售实际上是一个分析需求、判断需求、解决需求、满足需求的过程。比如我们到一个新的环境，进行自我介绍，就是对自己的一种销售；再譬如我们做一个学术报告，就是在向与会者销售自己的一些观点，诸多种种不胜枚举。 在实际中很多人的销售往往并不是很成功，但销售是有规律可循的，就象拨打电话号码，次序是不能错的。销售的基本流程是大家所熟知的，在此结合本人多年实际销售工作经验和销售培训的粗浅体会总结出销售十步基本流程，和大家做一分享。 第一步、销售准备 销售准备是十分重要的。也是达成交易的基础。销售准备是不受时间和空间限制的。个人的修养、对产品的理解、心态、个人对企业文化的认同、对客户的了解等等，它涉及的项目太多，不在此赘述。 第二步、调动情绪 良好的情商，是达至销售成功的关键，因为谁也不愿意和一个情绪低落的人沟通。积极的情绪是一种的状态、是一种职业修养、是见到客户时马上形成的条件反射。营销人员用低沉的情绪去见客户，那是浪费时间，甚至是失败的开始。无论你遇到什么挫折，只要见到客户就应该立即调整过来，否则宁可在家休息，也不要去见你的客户。 因而在我们准备拜访客户时，一定要将情绪调整到巅峰状态。 什么叫巅峰状态？我们有的时候会有这种感觉，今天做事特别来劲，信心十足，好像一切都不在话下，这就是巅峰状态，在这种状态下办事的成功率很高。可这种状态时有时无，我们好像无法掌控。其实不然，这种状态只要经过一段时间的训练，是完全可以掌控的。比如优秀的运动员，在比赛前就能很快的进行自我调整到巅峰状态。 那么我们怎么才能把情绪调整巅峰状态呢？怎样才能掌控这种状态呢？ (1)忧虑时，想到最坏情况 在人生中快乐是自找的，烦恼也是自找的。如果你不给自己寻烦恼，别人永远也不可能给你烦恼。忧虑并不能够解决问题，忧虑的最大坏处，就是会毁了我们集中精神的能力。因而当出现忧虑情绪时，勇敢面对，然后找出万一失败可能发生的最坏情况，并让自己能够接受，就OK。 (2)烦恼时，知道安慰自我
制定培训计划的步骤： 第一步、确认培训与人力发展预算。制订培训计划工作的最佳的起点是确认公司将有多少预算要分配于培训和人力发展。在不确定是否有足够的经费支持的情况下，制订任何综合培训计划都是没有意义的。通常培训预算都是由公司决策层决定的，但是应该通过向决策层呈现出为培训投资的“建议书”，说明为什么公司应该花钱培训, 公司将得到什么回报。在不同行业，公司的培训预算的差异可能很大, 但通常外资企业的培训预算在营业额的。需要管理的是培训预算被有效地使用，并给公司带来效益。 第二步，分析员工评价数据。公司的评价体系应该要求经理们和员工讨论个人的培训需求。如果你公司的评价体系做不到这一点, 说明公司的评价体系不够科学，需要改善这一个功能。这是关于“谁还需要培训什么”的主要信息来源。当然，也可能有时会被公司指定,为了实施新的质量或生产系统而进行全员培训。的职责是负责收集所有的培训需求, 有时可能会被部门经理要求给些建议, 指出目前有什么类型的培训是最适合部门经理的下属员工。 第三步、制订课程需求单。根据培训需求，列出一个单子, 上面列明用来匹配培训需求的所有种类的培训课程。这可能是一个很长的清单，包含了针对少数员工的个性化的培训需求(甚至是一个单独的个人)，当然也包含了许多人都想参加的共性化的培训需求。 第四步、修订符合预算的清单。经常会遇到的情况是总培训需求量将超出培训预算。在这种情况下,我们需要进行先后排序,并决定哪些课程将会运行和哪些课程不会。最好办法是通过咨询部门经理，给他们一个机会说哪些培训是最重要的。培训专家何守中认为基本的考虑是使培训投入为公司达到最佳绩效产出。哪些课程可能对参训员工绩效产生最积极的影响,进而提升公司的总体绩。如果某些有需求的培训无法安排, 提出改需求的员工应该得到回应。应考虑是否有任何其他方式来满足需求, 例如通过岗位传帮带或者轮岗去完成知识传递。 第五步、确定培训的供应方。当我们有了最终版的课程清单，接下来我们需要决定如何去寻找这些培训的供应方。首先是决定使用内部讲师还是聘请外部讲师的。内部讲师的好处是成本较低, 而且有时比外部讲师优秀(因为内部讲师更了解组织现状和流程)。然而，有时内部无法找到讲授某个课程的专家, 这时就必须寻找外部讲师。另外, 对于许多类型的管理培训(尤其是高管培训)外部讲师比内部讲师往往有更多的可信度, 这就是我们通常说的“外来的和尚好念经”。这样说并不一定公平, 但确实存在这种现象。 第六步、制订和分发开课时间表。人力资源部应该制订一份包含所有计划运营培训的开课时间表, 列明开课的时间和地点。一种通常的做法是制作一本包含的相关信息的小册子, 例如课程描述。这本小册子将被分发给所有的部门作为一份参考文件(在某些组织将拷贝给所有员工)。 第七步、为那些培训安排后勤保障。培训的后勤保障需要确保：我们有地方运营该课程(不管在内部或外部)、学员住宿(如果需要的话)和所有的设备和设施, 如活动挂图、记号笔、投影机等。我们还要确保教材的复印件可供给每个参训者。这听起来很平常, 但常常出错的往往就是这些方面。最好的做法是假定会出差错，二次确认我们的后勤安排, 特别是如果我们使用酒店或其他一些外部的地点进行培训时。 第八步、安排课程对应的参训人员。即使这看起来像一个简单的任务，安排课程对应的参训人员有时可能会有困难。基本上我们要告知的参训人员预订
制定计划的5个步骤 一个良好的计划，应能全面解决“天时”、“地利”、“人和”三个基本问题。策略计划着重解决“天时”问题，结合内外部环境，对目标进行归化整合，得到优化的任务列表。而在行动计划中，用物资和财力的支撑解决“地利”问题，用人员的合理配备解决“人和”问题，从而提供一个完整的计划方案，为落实打下坚实的基础。 对于目标来说，制定计划的过程其实是个把“目标”分解成可操作步骤的“落实”的过程，制定计划要全面，能够概括管理的计划、落实、考核三个关键环节。 怎样制定出一个能够实施的计划呢？我们举例来说明。 A公司获得了为B公司开发一款OA系统的项目订单。根据双方签订的合同的要求，A 公司必须在90日内完成该项目，并对技术、应用平台、操作方式等提出了具体的需求。 一、决策 计划的前提是决策，决策可以是企业总体的大方向问题，也可以是某一阶段的战略规划，或者是某一项目的短期目标，就本例来说，要制定出项目计划，第一步就是要确定目标的可行性，一般来说决策时要着重考虑内外环境外，要着重确定以下几点。 ·时间规划表，本项目的时间够不够用； ·内部环境因素，A公司的技术人员的技术能力是否能够达到要求； ·财务预算表，A公司支付的报酬有多大的赢利空间等； ·对企业的影响。 严格说来，这个项目的成立本身就是一个决策的过程，上述考虑因素更是需要在决策阶段就完成的。 二、制定目标计划 进一步确定目标计划，并通过会议、看板等各种手段，将希望工作达到的目标明确化，最好能够精确地定义你的目标，包括： ·总体实施时间规划； ·最终目的； ·实现效果。 三、分解目标计划 接下来要把既定的目标计划进一步分解为策略计划，因为对于一个大目标来说，一般不容易把握从开始到实现的整个过程，所以要把它分成几个小部分，本书称之为“策略计划”。比如在本项目中，可以按项目实施的时间分为三个阶段：项目前期，项目中期，项目后期，按技术进度分为项目初期、项目中期和项目后期。 不管哪一种划分方式，在每一个阶段都要明确以下要素： ·每个阶段的实施人、责任人； ·每个时期必须确定明确的时间段； ·每个阶段的进度目标是什么； ·每个阶段的实现要达成什么样的效果； ·每个阶段的技术要点、难点分析； ·每个阶段可能遇到的问题和解决方案； ·为预防突发事件的应急机制或预案。
陈安之销售的十大步骤 作者：陈安之 我觉得一个人成功，最后最后的关键，除了那些知识、行动、坚持到底之外，其实就是要做好一个服务。那服务就是要超越顾客的期望。 现在我们要开始的演习是“善于销售”。推销就是要交朋友。业绩好的人就是他朋友多；业绩不好的人就是他朋友不够多，因为朋友会跟朋友购买产品。当你下定决心，不管任何人说不，只要你的企图心旺盛，只要你知道如何销售你自己，行销你自己，任何事情都是有可能的！ 现在，我们来学习说服（销售）的十大步骤： 1、第一步骤：充分的准备 充分的准备包括四个方面的准备，首先是体力的准备。要想让自己体力好，就必须做一些体力上的训练。以我十几年来研究成功学的经验，总结出了一些行之有效的方法（见《自己就是一座宝藏》），现在介绍几个给大家。 一个是每天做一四二深呼吸，早、中、晚各10次，共30次；二是永远只吃七、八分饱；三是吃水果在饭前吃，不要在饭后吃；四是做运动要做有氧运动，比如散步、游泳、慢跑、骑自行车等。 第二是专业知识的准备。你必须对你的产品有非常足够的了解。第三是对顾客了解的准备。你必须非常了解你的顾客，了解他的兴趣、爱好，这样便于沟通，便于投其所好。第四是精神上的准备。在处理重要的事情之前，先静坐5分钟。 2、第二步骤：使自己的情绪达到巅峰状态 要想使自己达到巅峰状态，必须先让自己的肢体达到巅峰状态，因为动作创造情绪。同时对自己反复地做自我确认：我是最棒的！我是最优秀的！我是最好的！我喜欢我自己！我一定能成功！ 3、第三步骤：建立顾客信赖感 建立顾客的信赖感，首先是透过自己的形象！也就是——为成功而穿着！为什么这么说呢？因为一个人的第一印象非常非常地重要！一旦他第一印象建立好了，那就成功了一半了。而第一印象就是通过你的形象表现的，所以一定一定要注重自己的穿着、举止、气质。 第二要学会倾听。永远站着或坐在顾客的左边，保持适度的距离，保持适度的目光接触，倾听不要打岔，不要发出声音，同时微笑点头即可。还要做好记录。顾客讲完后，要重复一次做确认。不要想即将说的话，要听出他真正的意思，用关心的角度跟他沟通。 第三要模仿对方的谈话。模仿对方的文字、声音和肢体语言，与对方相似，引起共鸣。在模
企业培训计划制定只需要9个步骤 --明阳天下拓展培训所谓培训计划是按照一定的逻辑顺序排列的记录，它是从组织的企业战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间、培训地点、培训者、培训对象、培训方式和培训内容等的预先系统设定。培训计划必须满足组织及员工两方面的需求，兼顾组织资源条件及员工素质基础，并充分考虑人才培养的超前性及培训结果的不确定性。那么怎样制定呢? 培训计划的步骤第一步、确认培训与人力发展预算。制订培训计划工作的最佳的起点是确认公司将有多少预算要分配于培训和人力发展。在不确定是否有足够的经费支持的情况下，制订任何综合培训计划都是没有意义的。通常培训预算都是由公司决策层决定的，但是HR应该通过向决策层呈现出为培训计划投资的“建议书”，说明为什么公司应该花钱培训,公司将得到什么回报。在不同行业，公司的培训预算的差异可能很大,但通常外资企业的培训预算在营业额的1%~1.5%。HR需要管理的是培训预算被有效地使用，并给公司带来效益。 培训计划的步骤第二步、分析员工评价数据。公司的评价体系应该要求经理们和员工讨论个人的培训需求。如果你公司的评价体系做不到这一点,说明公司的评价体系不够科学，需要改善这一个功能。这是关于“谁还需要培训什么”的主要信息来源。当然，也可能有时会被
公司指定,为了实施新的质量或生产系统而进行全员培训。HR的职责是负责收集所有的培训需求,有时可能会被部门经理要求给些建议,指出目前有什么类型的培训是最适合部门经理的下属员工。 培训计划的步骤第三步、制订课程需求单。根据培训需求，列出一个单子,上面列明用来匹配培训需求的所有种类的培训课程。这可能是一个很长的清单，包含了针对少数员工的个性化的培训需求(甚至是一个单独的个人)，当然也包含了许多人都想参加的共性化的培训需求。 培训计划的步骤第四步、修订符合预算的清单。经常会遇到的情况是总培训需求量将超出培训预算。在这种情况下,我们需要进行先后排序,并决定哪些课程将会运行和哪些课程不会。最好办法是通过咨询部门经理，给他们一个机会说哪些培训是最重要的。培训专家何守中认为基本的考虑是使培训投入为公司达到最佳绩效产出。哪些课程可能对参训员工绩效产生最积极的影响,进而提升公司的总体绩。如果某些有需求的培训无法安排,提出改需求的员工应该得到回应。HR应考虑是否有任何其他方式来满足需求,例如通过岗位传帮带或者轮岗去完成知识传递。 培训计划的步骤第五步、确定培训的供应方。当我们有了最终版的课程清单，接下来我们需要决定如何去寻找这些培训的供应方。首先是
制定学习计划步骤 篇一：制定学习计划步骤 怎样制定学习计划比较好？ 第一步，列出每日必须进行的各项活动。比如上课、做作业、睡眠、吃饭、体育锻炼第二步，根据自己现在的生活习惯，安排好各项活动的基本顺序。如起床、洗漱、早餐、上课 第三步，测算各项活动的时间长度。你可以观察和记录自己近期做每一件事情所花费的 平均时间作为参考。 第四步，根据劳逸结合，交叉安排、高效学习的原则，调整各项活动的顺序和学习时间 安排。 第五步，根据效果再调整作息时间表。 1.“四定学习法”：在学习之前就做好“四定”的短期计划，可提高效率。即定向（学什 么）、定量（学多少）、定时（花多少时间完成）、定法（怎么学）。 2.“限时限量”：为了提高在家的学习效率，可以参照学校作息时间表，把学习时间规划 成“上课”和“课间”两部分，以闹钟为铃声。这是“限时、限量”学习，既能调动起积极
性和紧迫感，又能提高时间利用率，还能劳逸结合。总的来说，制定学习计划、作息时间表相对简单，却需要足够的信心与毅力去追求。希 望你能够找到适合自己的学习计划，坚持下来，不放弃！篇二：如何制定学习计划以及学习 方法的重要性中国有两个成语，叫做“事半功倍”和“事倍功半“，前者形容某人做事或学习的效率 高，而后害则形容某人做事或学习的效率低。为什么同是做事或学习，效率却截然不同呢？ 原因就在于两人行事方法的根本不同。法国杰出的哲学家笛卡尔曾说过：“一切知识中层最有价值的是关于学习方法的知识。” 智慧靠学习赢取，学习以方法为依托。任何一位伟人，任何一位杰出人士，他们都是善于学 习、善于创新的天才，是卓越、高效的学习方法让他们成为了时代的卓越人才。“工欲善其事，必失利其器。“如果我们想做好一件事，很重要的一点就是拥有精锐的工具，具备适当的手段。对学生而言，适宜的学习方法就是“利器”，它可以帮助学生更顺利、 更有效地完成学习任务。 方法决定速度，方法决定成败！神奇的学习方法对于获得优异的学业成绩来说非常重要，
销售十大步骤 一、准备 1. 机会只属于那些准备好的人 2. 一个准备得越充分的人，幸运的事降临到他头上的机会就越多 3. 为成功而准备 （一）、身体 锻炼身体是您工作中最重要的工作之一 （二）、精神 1.去拜访客户之前，复习我们产品的优点 2.熟悉同行业竞争对手产品的缺点 3.回忆最近拜访顾客的成功案例 4.联想一下与客户见面的兴奋状态 （三）、专业 优秀的销售员是一个杂学家，上知天文、下知地理 要想成为赢家，必须先成为专家 对自己的产品了如指掌，对同行业竞争对手产品如数家珍 顶尖的销售人员象水： 1. 什么样的容器都能进入 2. 高温下变成蒸汽无处不在 3. 低温下化成冰坚硬无比 4. 在《老子》73章中讲到“水善得万物而不争”“唯不争，故无尤”“不争即大争”
5. 古人把女子比喻成水，水柔，以柔克刚，故男人征服天下，女人征服男人 6. 水无定性，但有原则（涉及到公司利益、品牌、资料）（四）、顾客 1．跟专业人士了解产品信息，购买熟人产品 2．顾客买产品是冲着老板的为人，做人成功 3．了解客户详细信息，对顾客了解越多，成效的机率越大 二、良好的心态 老板的心态（事业的心态）、持久的心态（长远的心态）、 积极的心态、感恩的心态、学习的心态 三、如何开发客户 （一）、准客户的必备条件 1．对我们的产品有需求 2．有购买力 3．有购买决策权 （二）、谁是我的客户？ （三）、他们会在哪里出现？ （四）、我的客户什么时候会买？ （五）、为什么我的客户不买？ 1.客户不了解 2.客户不相信 （六）、谁跟我抢客户？ （七）、不良客户的七种特质：
1．凡事持否定态度，负面太多 2．很难向他展示产品或服务的价值 3．即使做成了那也是一桩小生意 4．没有后续的销售机会 5.没有产品见证或推荐的价值 6.他生意做得很不好 7.客户离你地点太远 （八）、黄金客户的七个特质： 1.对你的产品与服务有迫切需求（越紧急，对细节、价格要求越低） 2.与计划之间有没有成本效益关系 3.对你的产业、产品或服务持肯定态度 4.有给你大订单的可能 5.是影响力的核心 6.财务稳健、付款迅速 7.客户的办公室和他家离你不远 （九）、开发客户的步骤： 1.收集名单 2.分类 3.制定计划 4.大量行动 四、如何建立信赖感 1.形象看起来像此行业的专家 2.要注意基本的商务礼仪 3.问话建立信赖感 4.聆听建立信赖感
培训章程 1培训流程 步骤负责人 公司高层、各部门经理
在培训流程中，涉及到各步所需的用表，统一参看附录中查找。培训纪录，参看附录1；公司技术培训需求调查表，参看附录2；公司管理培训需求调查表，参看附录3；公司培训签到表，参看附录4；公司培训现场记录表，参看附录5；公司学员评价表，参看附录6。 2 培训政策 1、公司员工培训制度的建立，是为了保证公司的工作得以顺利进行，以达到培养和造就一 流的管理人才、一流的技术人才、一流的市场人才，从而创办一流企业的目的。 2、培训的目的是为了提高员工业务水平、文化素质及综合竞争能力，改善员工的知识结构， 统一员工的思想和认识。技术类培训使员工通过培训了解最新的计算机技术发展和动态，跟踪国际最新技术，把握计算机产业的发展方向，增强开发研究和创新的能力，确保公司在未来的发展中立于不败之地。管理类培训使员工通过培训提高相关的管理技能，以此提高公司总体的工作效率，确保公司的稳定发展。 3、员工培训分为非学历培训和学历培训。非学历培训根据不同的内容分为岗前培训、在岗 技能培训和管理培训；学历培训则根据不同的性质和形式分为学位教育和非学位培训。 4、员工既有接受培训的权利，也有培训他人的义务。对公司组织的一切培训活动，所有员 工均应积极参加并提出合理化建议，各部门也应积极配合并协助落实。 5、员工的培训情况将存入个人技术档案，作为其受聘、转正、晋升、加薪、年终考核及职 称评定的重要依据。 3培训形式 3．1非学历培训 公司的非学历培训，根据不同的培训对象及培训内容分为入职培训、人力资源部/公司组织的培训、部门培训、进修/专业考试、协会活动、外部培训。 3．1．1入职培训 培训对象：公司新进员工 培训内容： 1)公司基本情况介绍； 2)公司技术体系介绍 3)公司各项规章制度的贯彻； 4)上岗基本工作技能培训；
制定生产计划的常用方法 一、图表法 [例13-1] 已知H公司1999年上半年（为简化，只考虑上半年）满足需求量的生产安排，见表13-5。为实现此进度安排，拟采用三种不同的综合生产计划方案。 *保险储备量=1/4预测需求量 有关成本数据补充如下： 生产成本=100元/件； 存储费用=每月生产成本的1.5%（即每月每件1.5元）； 标准工资率=每小时4元； 加班费=标准工资的150%或每小时6元； 缺货损失=5元/件； 外协比自制昂贵而增加的费用=每件产品2元； 招聘和培训费=每人200元； 提前解聘损失费=每人250元； 每件产品所需工时=5小时。 方案1的策略：在正常工作班次下，通过增减生产工人来生产出确切的需要量。 方案2的策略：固定生产工人数，工人数按6个月的平均产量来确定（（8125件×5小时/件）/（143天×8小时/天）=36人）；允许库存发生短缺，通过下月的生产来补足。 方案3的策略：按生产需要量（计划量）最低的4月份来确定所需工人数，并稳定在4月份这个水平上（（850件×6月×5小时/件）/（143天×8小时/天）=22人；产量低于需求量部分通过外协来解决。 计划方案见表13-6 方案1：11600元 方案2：7460元 方案3：6182元
表13-7 三种方案的比较
二、运输表法 运输表法的基本假设是： 1.每一单位计划期内正常生产能力、加班生产能力以及外协量均有一定限制； 2.每一单位计划期的预测需求量是已知的； 3.全部成本都与产量呈线性关系。 h──单位计划期内单位产品的库存成本 I0──第1期期初库存 r──单位产品的正常生产成本 R t──t期的正常生产能力 c──单位产品的加班成本 OT t──t期的加班生产能力 S──单位产品的外协成本 S t──t期的外协生产能力 D t──t期的预测需求量
房地产销售十大步骤 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
第一步：开场白 开场白是销售员与客户最初接触，销售员如何在最短时间内与客户认识并打消客户的戒备心，然后让客户接受你。。。。 1、保持微笑 2、保持良好的心态，显得大方自然 3、问好：如：你好，欢迎光临博盛康郡；请问你是第一次来我们项目吗请问你是看商铺还是住房呢； 4、自我介绍：我是这里的置业顾问，我叫××，你可以叫我小××。（注意）在自我介绍的时候把名片双手递上，同时询问对方的称呼 5、寒暄：寒暄主要是和客户拉近距离，探其所需，供其所求。找到某种共同的话题，可以适当的赞美客户，让客户产生信任。 人与人之间拉近关系有一下几种方法： 1、赞美客户 2、向客户请教 3、给对方提供信息 4、谈社会共同话题 5、利用赠品 （注意）赞美客户非常重要，但不能勉强，要发自内心。可以赞美客户的性格、外表、穿着、工作等。人都原意与自己志趣相同的人打交道，我们应该与客户的立场、角度保持一致。 开场白注意事项 当客户进门时，如发现客户随身携带行李，应该首先迎上去帮助客户放好行李。通过打招呼问好的同时分辨客户，了解客户从哪里来的，他是通过什么渠道知道我们项目的，从客户进门时开始阶接待，可以与客户边寒暄边引导客户走向沙盘区。但也要视情况而定，如：天气热、客户累了最好还是先让客户休息一下。开场白应该以聊天的形式进入不能以谈判的形式进入开场白，应该拉近彼此间的距离，穿插式的询问客户，作一个简单的摸底，了解客户来访的意向。 第二步：介绍沙盘 沙盘又叫项目规划模型，他是房地产项目按一定比例用模型制作出来，主要是方便客户更直观的看到整个项目的全景全貌。 销售员在介绍沙盘前必须熟悉所在项目的地理位置，项目坐向，交通情况，周边情况等。 介绍沙盘的目的是为了让客户对整个楼盘有一个全新的了解，从而吸引客户对本项目产生购房的兴趣，介绍沙盘只是引导客户接受你对项目的介绍而不是说服客户，介绍过程中要富有激情，声音要有高有低、抑扬顿挫。介绍沙盘要先给客户指出所在位置，然后又大方向到小方向推进介绍。突出重点、项目卖点。 第三步：收集客户资料 收集客户资料就是对客户进行摸底，了解客户的购房意向、需求等。这一步主要是要求销售员总结客户从客户进门之时到寒暄到沙盘介绍过程中所表露的购房需求与目的。
员工培训方案的设计步骤 现代企业之间的竞争说到底是人才的竞争，因此，搞好员工培训就显得尤为重要。员工培训工作离不开培训方案，那么，如何设计员工培训方案呢？笔者认为，在这一过程中，要抓好以下几个方面。 一、培训需求分析 培训需求分析需要从企业、工作、个人三个方面进行。首先，要进行企业分析，确定企业范围内的培训需求，以保证培训计划符合企业的整体目标和战略要求。其次，要进行工作分析，分析员工取得理想的工作绩效所必须掌握的知识和技能。再次，要进行个人分析，将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，看两者之间是否存在差距。当能力不能满足工作需要时，就要进行培训。 二、培训方案组成要素分析 培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、培训对象、培训日期与时间、培训场所与设备以及培训方法的有机结合。在培训需求分析的基础上，要对培训方案的各组成要素进行具体分析。 （一）培训目标的确定 确定培训目标会给培训计划提供明确的方向。有了培训目标，才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容，并在培训之后对照此目标进行效果评估。确定了总体培训目标，再把培训目标进行细化，就成了各层次的具体目标。目标越具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。 （二）培训内容的选择
一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训。 知识培训是企业培训中的第一个层次。员工听一次讲座或者看一本书，就可能获得相应的知识。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力。技能培训是企业培训中的第二个层次。招进新员工、采用新设备、引进新技术等都要求进行技能培训，因为抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作。素质培训是企业培训中的最高层次。素质高的员工即使在短期内缺乏知识和技能，也会为实现目标有效、主动地进行学习。 究竟选择哪个层次的培训内容，是由不同受训者的具体情况决定的。一般来说，管理者偏向于知识培训和素质培训，一般职员偏向于知识培训和技能培训。 （三）培训指导者的确定 培训资源可分为内部资源和外部资源。内部资源包括企业的领导、具备特殊知识和技能的员工，外部资源是指专业培训人员、公开研讨会或学术讲座等。外部资源和内部资源各有优缺点，应根据培训需求分析和培训内容来确定。 （四）培训对象的确定 根据培训需求、培训内容，可以确定培训对象。岗前培训是向新员工介绍企业规章制度、企业文化、岗位职责等内容，使其迅速适应环境。对于即将转换工作岗位的员工或者不能适应当前岗位的员工，可以进行在岗培训或脱产培训。
制定自主学习计划的步骤 我是一位教师，所从事的是我们课程五大方面的数学，数学是一门理论性较强的学科，但在小学任信息技术的教学中我们不能再课堂教学中专讲枯燥的理论而不顾学生的心理实际，这样你的教学肯定会失败的。信息技术作为一门课程，它应该要有科学教学论的指导，而课程与教学论这门课程正好为我的工作提供了更好的理论依据，为我日常教学工作指明了较为明确的理论目标，可以更好的为我的教学服务。我在学校担任信息技术教学，目前，信息技术课堂教学中的突出问题是学生个体之间存在着巨大的差异，其中包括学习经验的差异、学习方法的差异、学习习惯的差异等等。而较之其他学科，这种差异在信息技术课堂教学中表现得尤为突出。同一个班级中，有的学生在某些方面已经高于老师，也有的学生可能从来没有接触过计算机。这种个体差异给教师的课堂教学带来了巨大的困难。通常使用的“一刀切”的教学内容和教学方法，会使有的学生“吃不饱”、有的学生“吃不了”。久而久之，学生的学习主动性、积极性受到很大的压抑，学生的创造能力受到了极大的束缚，学习就会变成一件“苦差事”。因此，“一刀切”的教学模式与学生的个体差异所形成的尖锐矛盾亟待解决。未来社会是一个学习型社会。在这种环境中，每一个人为了自身的生存与发展都必须进行终身学习，以不断提高自身的知识、技能。学校教育作为终身学习的奠基阶段，必须把学生培养成能够进行自主学习的人，才能满足学习型社会的需求。因此，我国新一轮基础教育课程改革着重强调要使学生能适应终身学习的要求，具有适应终身学习的基础知识、基本技能和方法，“改变课程过于注重知识传授的倾向，强调形成积极主动的学习态度”。自主学习正是适应了未来社会对学校教育的要求，它的重要作用被凸显出来。自主学习，顾名思义，就是指不依赖于别人，独立自主的学习。自主学习的能力则是指学习者在学习过程中表现出来的综合能力。拥有这种能力的人，首先要具有强烈的求知欲，能够合理地安排好自己的学习活动，其次要具有刻苦钻研的精神，并且能够对自己的学习效果进行科学的分析与评价。有了一定的自主学习的能力，学生就不再是被动接受知识的机器，而是能用科学的方法主动探求知识、敢于质疑问难、个性充分发展的学习的主人。有关专家认为：21 世纪的学生要学会四种本领（即学会求知，学会实践、创造，学会共同生活，学会生存），其中“学会求知” 是基础。并认为：“ 21 世纪的文盲不再是不识字的人，而是不懂学习的人”。社会在前进，科技在发展，现在的各个行业需要更专业的知识，更高要求的技艺，知识越来越多地成为适应社会发展和自身发展的重要武器。作为一名教师，我越来越觉得以前所学的知识已经远远满足不了现在新课程教学的需要，急需要用新的理念来更新自己，因此，我选择的高学历进修，并制定自主学习计划如下：一、要保持一个良好的学习心态我们都知道，一个良好的心态，无论是对于生活还是工作和学习都是非常重要的。而处于工学矛盾中的我们，难免会遇到各种挫
完美销售十大步骤全攻略 步骤之一：事先的准备 ①专业知识，复习产品的优点。 ②感恩的心态（感谢发明并制作产品的人）。 ③一个有说服力的人，会影响许多人的一生。 ④你必须想象你的产品有这么大的伟大的价值——远远物超所值。 ⑤列出公司伟大的1-10 个理由，你以公司为荣，以产品为荣，顾客不买是他的损失。（一定要让顾客看的，听的，感觉的，并且知道这一点）。 ⑥给自己做一个梦想版——每个人的梦想版，列在墙上！ ⑦精神状态的准备。静坐15 分钟，排除负面能量，负面能量是自
动来的。一心向善——自我放松——听激励性的磁带。 步骤之二：让自己的情绪达到巅峰状态 ①大幅改变肢体状态，动作创造情绪。 ②人生最大的弱点是没有激情。 ③起飞前必须将自己的排档推到极限！ ④行动力来自于活力，活力来自于活动，增加活力的方法：深呼吸，早餐要少吃（吃得越多越累）。吃得少活得老，永远只吃七八分饱。 * 食物会影响人体的磁场。素食带来耐力——牛马。肉食带来爆发力——虎、狼。多喝果汁：西瓜汁、橙汁、罗卜芹菜汁，水果宜空腹吃。 步骤之三：与顾客建立信赖感 ①通过第三者来分享，至少有第三者的见证 ②透过倾听。80% 的时间应由顾客讲话。 ③推销是用问的。
④问的原则：先问简单、容易回答的问题。——要问“是”的问题——要从小“事”开始发问——问约束性的问题。——顾客可谈的答案——尽量不要可能回答“否”的问题。（如果顾客表示对产品不了解，没关系，继续问别的问题——直接问顾客的问题、需求、渴望）。* 扑克牌的游戏：提问的艺术和练习。 ⑤永远坐在顾客的左边——适度地看着他——保持适度的提问方式——做记录。不要发出声音（倾听对方的表情）。——不要插嘴，认真听。——等全部讲完之后，复述一遍给对方听。 ⑥信赖感源自于相互喜欢对方。顾客喜欢跟他一样的人，或喜欢他希望见到的人。 ⑦沟通的三大要素：（在沟通要素上，与顾客保持一致） A、文字 B、声调语气 C、肢体语言 为了沟通好，就必须在文字、声调、语气、肢体语言上，与对方 相似或引起共鸣。文字占7%，声音占38%，肢体语言占55%。沟通中的 人物分类：
员工培训计划方案 一、目的、宗旨与原则 1、培训方针：自我培训与传授培训相结合、岗位技能培训与专业知识培训相结合。 2、在职培训内容：企业管理知识、企业文化宣传灌输、法律法规学习、理论研讨会、岗位技能和业务知识学习、岗位证书培训及外送培训等。 3、公司员工每年必须参加在职培训，培训时间一般不少于20课时，包括公司组织的内部培训和外送参加各类培训班。 4、员工参加培训的考核成绩，由人力资源记入员工培训档案，作为其调职、晋升职务、调整工资的重要依据。 （一）公司培训的目的： 公司培训的目的主要有以下几点： 1、通过培训，充实员工的专业知识和岗位技能，提高工作质量和绩效。 2、提升公司全员的素质，适应公司不断向前发展的要求。 3、培训的开展结合员工职业发展计划，实现公司发展和个人成长的结 合。 4、构建符合公司策略和发展方向的培训体系，形成“学习型组织”，提 升公司整体的绩效及竞争力。 公司培训的宗旨，是为了提升公司业绩服务，为提高员工素质服务，
为公司人力资源战略规划与发展提供有力的支持。 （二）公司对员工的培训遵循以下原则： 1、全员参与原则：公司培训是针对全体员工开展的培训。 2、系统性原则：培训内容的设置是结合公司人力资源规划系统设置的， 是配合员工职业发展计划的系统工程。 3、全面性原则：员工培训的内容包括知识、工作技能和工作态度等的内 容。 （三）培训对象、师资与组织者： 1、培训的对象为公司全体员工，包括中高层管理人员和基层员工。 2、公司可使用的培训师资有公司内部和公司外部两类。 3、公司内部培训师资，指公司内部在某些特定领域方面由专长、具备一定讲解能力的员工，可以担任部分内容的讲师。 4、公司外部培训师资，指公司外部专业公司的可担任特定内容讲解的专业讲师。 5、综合管理部人力资源主要负责公司整体培训活动的统筹规划、组织协调、具体实施和控制等工作。 6、各部门经理及相关人员负责协调综合管理部进行培训的实施、控制及异常情况的追踪，同时负责组织部门内部的培训。 二、培训分类 （一）新员工培训 1、新员工培训是指对新入职员工进行的培训，主要内容包括公司企业文化、
制定年度工作计划的步骤 不要把工作计划当作是交差了事的例行事项，应该要藉这个机会，重新检视自己的职场生涯规划。 研拟工作计划的目的，一方面是在跟主管沟通下年度的计划，另一方面也是作自我检讨。 在内容上，对主管而言，你是在设定明年预计达成的工作目标，对自己而言，是在设定自我突破的计划。 研拟工作计划的第一步，是事先了解公司的年度目标。 别忘了公司目标与个人目标 主管在设定你的下年度工作内容时，通常是在贯彻公司由上而下的年度目标，因此，你必须先仔细了解公司的年度目标，这点很重要却总是被忽略。 另外，你一定要花时间想清楚自己下年度希望的成长，是学习？是薪水？还是发展另一项专才？ 如果你想要的是学习新技术，你的工作计划就必须加入学习计划；如果是想增加收入，就必须研拟增加业绩的计划，或是调换部门的准备计划。 先了解公司的年度目标以及个人的年度目标，你在研拟工作计划时才不会无所适从。 计划合理但要具挑战性 接着，研拟工作计划的原则是“勿好高骛远、目标合理、具有挑战性”。 如何避免好高骛远，设定合理的目标呢？
多数人在研拟计划时不会想到自己的缺点，于是，建议可以找你的家人、好友，或是较熟的同事与主管，请他们检视你设定的目标是否太过理想？研拟的计划有没有避开或改善自己过往的缺点？ 为什么要具有挑战性？ 主管不会希望你只是去设定你原本就可以达到的目标，他会期待你在未来的一年，无论在工作上或学习上都能有所突破，所以，虽然要避免好高骛远，但也得设定自我挑战的计划。 目标数字化、行动具体化 有了上述的准备与调整，接下来就进入实际研拟工作计划的4个步骤： 1.目标数字化 只有形容词的空泛目标是没有意义，所以要把工作计划的目标与内容数字化，例如时间化、数量化、金额化。 甚至，连学习计划都可以数字化，例如，你预计花费多少时间学得某类技术，或通过某项认证。 2.行动具体化 有了数字化的工作目标，还要附带有效的执行计划。 拟定高度可行性的策略，除了让你在落实目标时有依循的步骤，另外也会让主管更相信与支持你的工作计划。 3.学习计划 你应该同时研拟年度的自我学习计划。公司对员工自我学习通常是抱持正面的看法，有些公司甚至规定学习计划是
人员培训计划及方案-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
软件培训计划 人员培训作为工程实施的一个重要环节，对整个项目的实施至关重要，通过系统的培训，使得工作人员得到日常工作需要的专业技术知识和经验，从而保障整个系统的顺利运行。 项目建设最终系统将交付用户使用，项目培训是项目实施中的重要环节，通过项目培训对业主人员进行全面的技术培训，使业主单位人员达到能独立进行管理、故障处理、日常测试维护等工作，以便于我方提供的软、硬件能够正常、安全的运行。 培训的总体目标： 1、管理员培训。 培训对象：系统管理员。 培训目的：可以独立完成本单位行政执法的日常维护，解决一般问题。 培训内容：系统体系结构、系统配置、系统管理、系统使用。 培训方式：集中培训和个别培训。 培训批次：不少于1次的集中培训，个别培训随时安排。 2、使用人员培训 培训对象：系统一般使用人员。 培训目的：熟练掌握所涉及部分的操作。 培训内容：系统使用。 培训方式：集中培训和个别培训（主要针对领导）。 培训批次：不少于2次的集中培训（本单位），个别培训随时安排。 培训对象 由于本项目是一项综合型的项目，系统使用范围广，用户层次多，不同用户层次使用的系统角色不相同，使用的内容和侧重点各不相同，因此我们在本项目中将针对不同的用户层次提供针对性的用户培训，保障培训效果，使各层次的用户都能熟练掌握系统的相关知识。 普通用户层：普通用户层是应用系统的直接使用者，涉及到系统的各方面功能，是对系统功能理解最深、业务最熟悉的用户群，然而普通用户层由于覆盖的面广，各部门主要使用的功能模块不尽相同，因此针对于普通用户将按照不同的部门的侧重点进行分期培训，组织类似业务部门或单独部门进行培训，以便于各部门对各自业务系统使用的把握，以达到各用户能熟练掌握系统的使用方法。 系统管理员和应用级管理员：系统管理员和应用级管理员是业主单位对系统进行管理维护的员，这一用户掌握一定的信息技术，并且针对应用系统管理员和平台维护员分别进行针对性的培训，主要侧重于系统的建设原理和规划，总体架构，常见问题的解决，系统安装配置等内容。系统的维护和管理工作需要对应用系统较熟悉，并且能处理运行过程中遇到的各类问题，因此对于软件维护
配件计划制定的原则与步骤 课程描述： 配件供应是汽车4S店提供优质售后服务的重要保证，然而由于汽车配件种类繁多、需求不一，给配件采购工作带来了一定的难度。为了满足各种需求，更好的服务客户，4S店在制定配件计划时，需把握配件计划制定原则，遵循配件计划制定的步骤。可配件计划制定的原则与步骤是什么呢？ 本课程将从实际情况出发，透过具体的案例，深入浅出的为您讲解配件计划制定的原则与步骤。 解决方案： 他山之石，可以攻玉！ 虽然4S店配件人员在制定配件计划时，会有不同的原则与步骤，但万变不离其宗！下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考借鉴！ 配件供应是汽车4S店提供优质售后服务的重要保证，做好配件计划制定工作是保证配件供应的核心和关键。如何制定一份完善的配件计划呢？ 配件计划的制定是有一定原则的，只要把握好配件计划制定原则，配件采购工作才不会出现诸多纰漏。
那么，配件计划制定原则有哪些呢？ 一、最大程度满足需求； 二、合理使用库存资金； 三、计算配件到货周期。配件到货周期的长短直接影响配件的供应满足率，在制定计划时，配件的在途时间必须考虑在内，在相同的条件下，备件到货周期越短越好。在一些情况下，牺牲配件利润来换取更快的到货时间也是必要的。 四、综合厂家配件政策。为了规范配件供应，厂家都会制定一系列相关政策。违反配件政策，轻则配件订单滞留，订货失败，重则遭致厂家经济处罚，甚至更甚者，取消品牌经销权，中断合作。为使配件订货顺利到货，必须严格遵守厂家配件政策，如：订货时间、运输方式、最低数量、资金要求、限制外采配件、配件返利政策等。 五、了解其它部门活动信息。销售部、服务部促销活动需求配件的采购计划，必须与相关部门的活动策划、活动内容、活动进度保持一致，这样才能一方面保证活动的顺利开展，另一方面，给配件部制定订购计划提供依据。财务部门的资金情况，也在某些程度影响配件采购计划的制定，因此，配件部作为4S店的一个部门，必须与公司其他部门保持高度统一。 六、避免造成死库存。死库存是配件库存管理的一大天敌，它可以尽量避免但不会完全消失。大量的死库存不仅造成资金上的损失，还占用仓库空间，耗费管理资源。因此在制定配件计划时，必须严格审查所订配件是否为所需配件，避免配件订回后变成死库存。死