案例71 BX饮料漫“火炉”
“火炉”N市，每逢盛夏要消费近8万吨饮料。庞大的市场引来了BX饮料公司。该公司实力雄厚，所生产的BX饮料曾荣获国际博览会优质产品奖。1994年，BX公司在全国开拓了20多个城市市场。1995年，为了挤进N市饮料市场，该公司做了以下工作：
第一，调查分析。公司发现：①尽管N市夏季炎热，饮料市场容量大，但每年还是供过于求。②N市居民收入略高于全国城镇居民人均收入水平。该市居民大多崇尚名牌商品，但是对BX不甚了解。③N市地域广阔，名胜风景很多，是饮料消费重地。同时，该市大专院校、中小学校工厂、机关较多，也是饮料的主要消费对象。第二，产品。仍以原有BX饮料的口味推出，但统一采用1.25升的塑料瓶装。
第三，定价。每瓶饮料的最终市场零售价比同类饮料现行市场价约高出2元。第四，渠道。以副仪器综合商店为重点。厂家直接送货到店，并鼓励各副食品商店开展批零经营业务。第五，促光彩。选择N市电视台为媒体，从1995年5月初起大造BX声势，先声夺人。后经测算，所用广告费占当年销售总额的10%以上。到1995年9月底，该公司在N市的饮料销售达到50万瓶，受到了消费者的好评。
1．BX公司在选择目标市场的位置时，主要依据是：
A.能比竞争者提供更好的产品或服务
B.竞争者的产品在质量上没有满足需求
C.比竞争者拥有更多的资
源 D.所有上述因素
2．公司在产品定价上主要利用了：
A.差别定价法
B.“便宜没好货”心理
C.渗透定价策略
D.竞争定价策略
3.公司的产品定位主要表现:
A.广义概念
B.核心含义
C.形式含义
D.延伸含义
4.BX在产品生命周期的初始阶段,其采取的策略主要是:
A.密集或渗透策略
B.双高策略
C.形式含义
D.双低策略
5.公司定位于N市的饮料市场,以什么因素作为市场细分的主要依据?
A.供求关系
B.产品档次与服务水平
C.消费心理
D.地理环境
6.BX公司的市场定位主要采用的策略是:
A.无差异市场
B.差异性市场
C.密集性市场
D.所有上述三者
7.BX公司的促销策略是一种:
A.直接促销
B.间接促销
C.促销组合
D.营业推广
8.公司的分销渠道是以副食品综合商店为重点,厂家直接送货到店,并鼓励各副食品商店开展批零经营业务,这说明公司采用的是:
A.直销方式
B.批零兼营
C.间接销售
D.独家分销
9.BX公司能取得N市市场的关键何在?
A.市场调查
B.广告声势
C.市场容量大
D.目标市场和市场营销组合策略
10.BX公司能定高价,是由于:
A.有竞争实力
B.想尽早收回成本
C.城镇居民负担得起
D.A和C
案例 1.D 2.B 3.C 4.B 5.D 6.A 7.B 8.C 9.D 10.D
案例72 新来的最高行政主管
美国TX电脑公司和硅谷的许多高科技公司一样，以火箭般的速度发展，但也面临着来自东海岸大公司的激烈竞争。公司刚开张时，一切就像闹着玩似的，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。然而当财务上出了毛病后，局面立刻大为改观，原来那个自由派风格的董事长虽然留任，但公司却引进了一位新的最高行政主管J君。J君来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，
十分传统，与TX公司的风格相去甚远。公司里的行政人员们总的态度是要看看这家伙能呆多久。这样，矛盾就不可避免了。
第一次公司内部危机发生在新的最高行政主管首次召开的行政会议上。会议定于上8点半召开，可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。西装革履的J君眼睛瞪着那个迟到的人，对大家说：“我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，请在今天下午5点之前向我递交辞呈。”结果十名行政人员中有两人辞职。
此后一个月里，公司发生了一些重大变化。J君颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序改弦易辙。从一开始起，他三番五次地告诫副总经理，一切重大事务向下传达之前必须先由他审批。他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作，而在这些关键领域，TX公司都面临着挑战。
J君还命令全面复审公司的福利待遇制度，然后将全体高层管理人员的工资削减了15%，惹得他身边的一位行政人员向他辞职。研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发电脑打败IBM 对我来说太有挑战性了。”生产部经理也算是不满现状的人，可他的话令有些人很是惊讶：“我不能说我很喜欢J君，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，J君是第一个祝贺我们干得棒的人。”
事态发展的另一面是，采购部经理牢骚满腹。他说：“J君要我把原料成本削减15%。他拿着一根胡萝卜来引诱我，假如我能做到的话，他就给我丰厚的年终奖。但要达到这个目标科就是不可能的，从现在起，我要另找出路。”
但J君对销售副总经理H君的态度却令人不解。H君被人称为“爱哭的孩子”。以前，他每天都到最高行政主管的办公室去抱怨和指责其他部门。J君的办法是让他在门外等，冷一冷他的双脚，见了他也不与理会他的抱怨，而是直接谈公司在销售上存在的问题。没过多久，H君开始更多地跑基层而不是每天到J君的办公室去了。
随着时间的流逝，TX公司在J君的管理下恢复了元气。行政管理人员不得不承认，J君对计算机领域了如指掌，对各项业务的决策也无懈可击。然而，他对生产、采购部门却依然勒紧缰绳。公司里再也听不到关于J君去留的流言蜚语了，人们对他有了共识：他不是那种不了解这里情况的人，并且确实副食公司走上了正轨。
1．在公司旬建立的时候，公司的管理基本上是采取了以下方式：
A.参与管理
B.自我管理
C.成就管理
D.放任管理
2．J君首次与他的行政管理人员见面时，他不但直言相告，而且还用了：
A体势语 B.粗鲁的语言 C.暗示 D警告
3.J君同他的行政管理人员首次见面采取的态度是:
A.调和的
B.宽容的
C.强制命令的
D.友好协商的
4.从案例中可以看出,J君采取的信息传递方式主要是:
A.间接的
B.平行的
C.向上传递的
D.向下传递的
5.对研究部主任的激励主要应当考虑以下哪一方面需要的满足?
A.自我实现
B.生存
C.社交
D.提升
6.激励生产部经理主要应当考虑以下哪一方面需要的满足?
A.社会交往
B.权力
C.成就
D.生理
7.对采购部经理的激励主要应当是:
A.奖金
B.肯定其工作表现
C.定于挑战性的工作
D.休假
8.J君对销售部经理采取了:
A.肯定强制
B.否定强制
C.非强制
D.软硬兼施
9.J君加强他的领导地位主要是大量运用了:
A.专长权
B.法定权
C.奖励权
D.强制权
10.J君在公司处理人际关系的基本方式是:
A.任务定位
B.关系定位
C.独断专行
D.领导为中心
案例 1.D 2.A 3.C 4.D 5.A 6.C 7.B 8.C 9.A 10.D
案例73：H机械厂的改造过程
H机械厂创建于50年代，是一家以木螺钉及其生产设备为主要产品的国有小型企业，产品几十年一贯制。进入90年代，出口木螺钉亏损严重，再加上国内生产厂家数量太多，致使内销木螺钉竞争加剧。在这种内外交困的情况下，该厂领导班子认为与其“坐以待毙”，不如主动出击，最终决定放弃噪音大、污染重的微利木螺钉生产，利用企业沿街地段的良好优势，开辟新的“战场”。
为此厂里组织了一个专门班子，对企业的内外部环境进行了调查摸底和分析研究。当时，正值邓小平南巡讲话发表不久，全国改革开放和经济建设出现了大好形势，纺织工业也不例外。纺织部决定采取强有力的措施，把纺织机械的发展放在突出的集团，新型纺织机械国产化已成为当务之急。纺织工业繁荣兴旺的同时，给纺机行业带了大发展的机遇。全国大量纺织机械生产企业的产品需要寻找市场，不少纺织企业对生产设备更新换代的需求也与日俱增，盼望着有个品种齐全、选购方便的交易场所。
抓信发展时机，创办纺机交易市场，能够促进纺机产品的流通。考虑到该厂所在路段自然形成的“纺织一条街”已有多年历史，因势利导地将这些自发而成的零散小店归纳成“集市”，必能提高纺机产品的辐射能力。另外，已建成的轻纺市场和丝绸市场与此地相距不远，该厂举办纺机交易市场，有助于使纺织工业的设备——原料——成品三个相互关联的专业市场互为依托，不仅能够吸引更广泛的全国客商，而且对促进当地纺织工业的进步也不无益处。
除了以上客观有利条件外，该厂创办纺机交易市场还有三个有利因素：一是创办已有八年的企业所属商场，长期以来主要经营纺机螺丝等，与全国100多家纺机企业建立了业务往来关系，积累了相当丰富的经营经验；二是企业上下对于加快经营机制转换和产品结构调整的愿望强烈，并有得天独厚的沿街场地；三是企业自办的食堂、招待所、仓库等附属设施，以及与其他单位联办的酒家、储蓄所等均可为市场提供配套服务。
正因为有以上这些天时地利人和的优势，该厂奋战百天，将生产车间一举改建成为全国最具特色的纺机专业市场，成为H市国有企业跨行业创办生产资料市场的第一家。为扩大市场的知名度，该交易市场领导不仅积极参与各种节庆活动，利用新闻媒介进行广告宣传，而且每年参加纺织、纺机方面的各种类型全国性会议，在行业内大造舆论。根据市场所在地及周边地区纺织业的发展现状，市场突出以丝织、棉织类纺机产品为主的经销方针，多方引进适应广大用户需要的产品营销商进场设点。
为创一流市场，争一流服务，市场以“信誉第一、顾客至上、高效精干、优质服务”为宗旨，采取工商财税驻场办公的方法，方便客商办理进场手续。对要求进场者，三天内即可办妥营业证、照，并领到开业必备的办公用具。此外，市场还为进场单位和来场交易的客商提供食堂、招待所、医务室、仓储运输、文印电话传真、储蓄所、图书室等吃、住、用系列配套服务。正是由于以上措施，最终市场办出了特色，站稳了脚跟。
请根据以上情况，回答以下问题：
1．该企业作出战略转变主要是出于以下哪一种考虑？
A 出口木螺钉亏损
B 内外交困情况下的主动出击
C 木螺钉生产噪音大、污染
重 D 外部市场机会好
2．该企业所采取的市场经营战略是：
A 特色经营与配套服务
B 扬长避短，主动出击
C 广告宣传，营业推广
D 利用市场机会求发展
3．该企业完全放弃原有经营业务的主要原因在于：
A 所生产的产品只有微薄利润
B 所生产的产品市场已饱和
C 外部市场机会很
好 D 产品外销受阻
4．该企业转轨过程所作的环境分析可能存在的主要问题为：
A 对优势描述不够客观
B 没有考虑企业内部条件
C 没有提及周边地区同类市场竞争情
况 D 忽略了外部环境分析
5．该企业在转轨过程中所具备的主要优势在于：
A．拥有广泛的经商人才储备B．良好的沿街地段C．已有多年发展的纺织一条街D．经商之道、地段、市场配套设施等综合实力
6．案便中企业所采取的经营战略的主要不足在于：
A 其经营特色极易被竞争对手仿效
B 其市场所处的地段不好
C 配套服务设施没有跟上
D 所建市场的知名度不够高
案例 1．B 2 A3．A．由题意知，该厂“产品几十年一贯制”说明产品的微薄利润状况不是短期形成的。4．C． 5 D 6 A
案例74：S保健医疗器械公司
业内人士对于S保健医疗器械公司（以下简称S公司）总经理谭先生的人品与能力，总是交口称赞的。白手起家，只用短短不到7年的时间，在一个竞争剧烈、带着高科技性质的行业中，办起了一家民营企业，不但站稳了脚跟，而且正生气勃勃地扩展着，毕竟不是一件易事。
谭先生今年34岁，10年前从一家工科大学电子工程系毕业后，就到一家日本跨国公司担任家电产品地区销售代表，工作紧张而劳累，但待遇并不算高。四年工作下来，积蓄有限，但他认为这些年的商业实践大大丰富了他的知识、阅历和经验，所以还是很值得的。此时，他决定自己要办一家企业，测试和施展一下做一位“老板”的本事。
他的一位大学同窗好友任先生，一贯热衷于搞发明创造，此时刚好搞出一种以电磁致热原理为基础的医疗仪器，并取得了专利，来找谭先生商量合作。任先生热爱工程技术，对开发新产品尤为着迷，但对商业、销售乃至一般管理工作却十分讨厌。他一直认为谭先生是位帅才，堪当统领三军、运筹帷幄的重任，便来造访，力劝谭先生自建公司，他贡献出他的专利。这与谭先生已有的想法不谋而合。于是，S公司便应运而生。
S公司创办伊始，势单力薄，包括总经理谭先生和总工程师任先生在内，一共7个人，资金只有8000多元。在医疗器械这个强手如林的高科技行业，公司似乎难以立足，更谈不上发展了。谭先生的一个突出优点是勤思多谋，他认为企业要生存和发展，在战略上一要扬长避短，二要与众不同。那些大公司技术与资本实力确实雄厚，自己的公司不能匹敌，但它们的技术复杂，售后服务要求高且价位也高，所以所占领的都是本行业高档或至少是中档，细分市场，低档部分则问津者稀少。任先生目前首先开发问世的CSIR型电磁热波仪是自行设计的，设计费低廉，结构简单、零部件少，且可依靠外协供应而自己内部装配，因而具有价位低而效能高、可靠安全的优点，适合普通老百姓的购买能力，可据此向“每户一台”的远景奋斗。
在公司的经营管理上，谭先生自感经验不足，非常热爱学习，博览群书，长期坚持每日至少读3000字书，以弥补自己的弱点。他忽然想起诸葛亮在“隆中对”里为刘备设计的策略：“北让曹操占天时，东揖孙吴占地利，将军自占人和，以成鼎足之势，静守待变。”这是适于弱者的策略。公司如今也暂处弱势，何不让天时给国外大公司，让地利给国内较强的竞争对手，自己占人和？他认为，这就意味着公司的管理要“以人为中心”，而这“人”，应当定义得较广：对内不仅包括一般职工与骨干，也包括领导班子；对外则不仅包括顾客，而且包括供应商、各种关系单位，也包括竞争对手。但其中对内的重点在职工，对外的重点在顾客。
在处理与职工的关系时，如何有效地激励他们是关键。谭先生总觉得理应奖优罚劣，按贡献大小，拉开报酬差距。但公司创业之始，资源有限。那些贡献大的职工接受高的奖酬本是当之无愧的，但有些职工家境困难却因先天能力较差等原因而绩效欠佳，我们能看着他们在温饱线上挣扎吗？所以应适当照顾，不使差距过大。可能有人会说这是“大锅饭”思想回潮，但大锅饭就真是一无是处么？其实还有两种办法也能形成巨大的激励力和凝聚力。一是领导要以身作则，发挥带头和示范作用。人说“凡商必贪”，我就不信。我就不争着追求个人暴富，而首先为了事业。计划经济体制下的国有企业的毛病已暴露无遗，民营企业这种新经济成分却潜力巨大。我的事业就是要探索和办成一家充满活力的高科技民营企业，这是一项有意义的、崇高的事业。可能有人说我这是在吹牛，或者说我是呆子，是空想家，我不在乎，我要用事实证明我
是真诚的。二是我把这想法坦诚地告诉全体职工，宣讲它的崇高意义，使之成为全公司共同的目标与宗旨。这将吸引和造就一批志同道合者，构成一个团结而和谐的组织。
谭先生是这样说，也是这样做的他是一个言行一致的实干家。他的家一直只是一室一厅的简易民宅，总工程师任先生等几位骨干的住宅都比他的优越得多。他时常在办公室工作到深夜，就在室中一张折叠床上随便地过夜。他的个性偏于急躁，但为了保持好与下级的良好关系，他以巨大的毅力克服易冲动的情绪，在与下级交往中总能做到温和而耐心。他在自己的办公桌右侧一块提示牌上亲书“戒怒”两字作为座右铭。S公司事业的成功，离不开销售活动的灵活与富于创新性。谭总却认为这些只是表面的、形式性的外表，营销成功的基本要素在于销售者的真诚。他说：“买卖做到底，其实是做道德和人品。”在谈到“无商不奸”这句很普及的话时，他评论：“这可不能一概而论。确实，有些商家大喊顾客是上帝，对顾客热情欢迎接待，但实际考虑的还是如何赚顾客的钱。可是我们从来主张独树一帜，我们为顾客服务是发自赤诚，我们会用行动证明这一点。”他们真的做到了，有一个事例可以证实这一点：有一回，南方一个城市卫生局的代表和该市医药公司的采购人员远道来访S公司，他们当然受到包括谭总本人的热情周到的接待。当客人说明来意时，却遇到意外的反应。他们是专程来批量购买S公司的电磁热波仪的，因为据称此仪器治疗该地肆虐当地众多群众多年的一种特殊的地方病有良好效果。但谭总却说，S公司的产品虽然对此病有一定疗效，但在这方面却不如另一家类似产品制造商——华佗医疗仪器公司的HG4热力仪，因而建议客人转去那儿购买。这一“反常”行为令客人们很惊愕和感动，并表示他们决定仍按原计划在S公司购买。谭总则力荐他们去华佗公司，不但立即去电话联系，还亲自驱车送客人到该公司。此举不但使那家市医药公司从此成为S公司的一个忠实的长期客户，而且赢得华佗公司愿与S公司建立互补性战略伙伴关系的意愿和诚意。目前两公司正在磋商合并事宜。
谭总在总结了几年的工作实践后，用几个字总结了S公司的管理哲学，即“敬业、和谐、勤奋、真诚”，作为公司文化的精华。
请根据以上情况，回答以下问题：
1．对于谭先生所持的“办企业主要不是为发财，而是为事业”的价值观，你的认识和评论是：
A．也许精神可嘉，但恐怕实际上不会有，也办不到。我怀疑他是否真有这种信念
B．这好像有些极端化。这违背市场经济的基本假定，纯属空想
C．如果确是他由衷之言而又用实践去兑现，我敬佩他这种呆子精神和勇气
D．我国是社会主义国家，如果有谭先生这种人去如此尝试，应当鼓励
2．你对谭先生有关职工激励和奖酬的宏论做何评价？
A．他并未否定按贡献分配，而是根据本公司具体特点，认为对穷困职工应一定程度上考虑按需分配，这无可非议
B．这是一种逆潮流而动的复旧思潮，对“大锅饭”就该全盘否定
C．不能借口具体情况的不同，保留已被历史证明是落后低效的制度D．群众是讲实效的，光说些好听的，不给钱，人家不会给你干活
3．你怎么看待谭总对上门的生意拱手让给别人和“做生意的根本在道德和人品”的做法与说法？
A．这种做法若不是幼稚，就是一种为取得客户好感和信任的销售策略。因为企业不可能不追求盈利B．谭总的确用他的行为表明他是真诚地忠于他所倡导的道德信念的。他也许能成为日益引人注目的榜样，不宜予以否定
C．从实际绩效看，不能得出只有诚恳待人，才能保证长期稳定的客房关系和利润的结论
D．世界经济中竞争仍在加剧，但确实出现了开展合作，争取双赢的动向，虽然这种动向的影响力目前仍然较小
4．谭总称他重点抓了“人和”，你对这种说法和做法怎样认识？
A．“人和”既是中国文化中管理哲学与处世原则的反映和表述，又代表了社会主义国家应有之义。“人和”意味着以人为中心，重视人及和谐的人际关系B．“人和”的提法陈旧过时，比较费解，定义不明确，不宜提倡
C．管理讲究权变，所以不宜在任何时候、任何条件下都强调以人为中心d． B和C
11．S公司的成功经验就是采取了适合自己的发展战略。谭总没有彩的是以下哪一种做法？
A 扬长避短 B与众不同 C 技术领先 D 人弃我取
5．从案例的内容可知，S公司的经营宗旨是：
A．敬业、和谐、勤奋、真诚B．吸引和造就一批志同道合者，构成一个团结而和谐的组织
C．让每户拥有一台CSIR型电磁热波仪D．探索和办成一家充满活力的高科技民营企业
案例 1B 2 A 3 B 4 A 5 C 6D
案例75：MK集团的发展问题
1996年初，MK集团召开由高层管理人员参加的经营工作会议，会上，集团总裁胡先生拿着集团上一年度的财务报告，心潮起伏，感慨万千，与会者个个神情严肃，心情沉重。
MK集团创建于1988年，主要从事服装生产与经营，迄今已走过三个发展阶段：1988-1990年，创业阶段。创业者以低利润培育了市场，取得了成功。1991-1992年，发展阶段。集团致力于市场深度开发，取得了丰硕的成果，随着销售额与利润的不断增长，集团自有资本实力不断扩大。1993-199 5年，多样化发展阶段。在“多角支撑”的战略思想指导下，集团先后从事过24个不同行业的经营，如房地产、广告、石油、酒店、电脑、医药等不相关的产业，但这些经营不仅未给集团带来新的发展，还引起了程度不同的亏损，再加上集团服装主业市场竞争日趋激烈，致使MK集团的销售和利润出现了逐渐下滑的态势。
面对这种情况，胡总裁主持召开了集团经营工作会议。在胡总裁作了为什么开这样一个会议的介绍后，某管理学院的梁教授作为集团聘请的高级顾问，首先发言指出：“集团的问题就出在发展战略上，从1993年开始的两年间，面对销售上升无力、利润持平的情况，集团没有从产品的深度和广度开发着手，努力寻找新的增长机会。而是认定集团现有产品的市场潜力有问题，结果挡不住其他行业发展的诱惑，走上了不相关多样化发展的道路。在短短的三年时间里，集团一哄而上搞了20多个新项目，几乎没有一个是盈利的，严重分散了集团的实力与精力，致使主业产品市场失守。当务之急是制定正确的发展战略，进行集团业务调整，优胜劣汰，‘不熟不做’。”
听了梁教授的一席话，与会者有的点头称是，有的陷入沉思，但也有的不以为然。MK集团的创业者之一常务副总经理钱先生说：“事实上，对服装行业今天的激烈竞争格局，集团早在1992年底就已经预见到了，也正是因此才提出‘多角支撑’的战略思路，以求东方不亮西方亮，减少集团经营的风险。更何况这些多样化经营也并没有全部失败，如集团开发的广告和电脑业务，目前就是盈利的嘛。至于出现亏损的多样化业务，主要还是受国家宏观政策调整的影响，1992年‘南巡讲话’后，激发了全国的投资热。这两年为了给经济过热降温，国家实行了紧缩政策，各行业都受其影响，概莫能外啊。”
接着，集团主管市场或销的董副总经理也发了言，他认为：“从市场营销的角度看，集团创业的成功是建立在市场营销与技术开发结合的基础上，最近两年集团经营已偏离了这一方向。首先，对主业的定义过于狭窄，仅仅选取了服装行业的一个很小的市场面，从而限制了产品的多样化、系列化与更新换代，这使集团经营如履薄冰，面临风险。事实上，人的一生和一身都有服装的需要，这是一个广阔而潜力巨大的行业。其次，对市场策划和开拓的重视程度下降。建厂伊始，购进设备之后，就将大量资金用于营销策划和市场开拓，可许多新投入的项目却与这一做法不同，而是‘先买地盖房，再买机器，最后才想市场开拓’。如化妆品项目，厂房面积大，设备一流，但产品生产一年多了，却不知用什么牌子，卖给谁，怎么卖？第三，创新精神弱化，集团开发的第一个产品是成功的，而以后开发的产品似乎一代不如一代。所以，我认为不论制定怎样的新战略，一定要坚持以营销为导向。”
董副总经理发言后，大家议论纷纷，踊跃发言，陈述自己的见解，其中很多人都对董副总经理的观点表示赞同。最后，集团胡总裁作了总结，“今天的会议，大家能够畅所欲言，发表意见，很有意义，集团将在进一步集思广益的基础上，调整经营战略，就回归主业以求专精发展还是全面开拓以求多元发展作出最终的决定。1996年将是集团调整战略、重创辉煌的一年，愿大家和衷共济。”
根据以上情况，请回答下列问题：
1．在确定及调整企业战略时，管理者需要考虑多方面因素的作用，你认为以下哪一项更为重要？
A．企业产品市场的发展潜力与竞争状况B．企业的创业史与内部的人财物等经营实力情况
C．企业内、外环境中各种因素的交互作用及影响D．企业内部全体员工的文化与价值观念
2．在MK集团经营工作会议上，第个发言者都谈了自己的想法。以下当一条最为准确地反映了会议上各参加者的发言情况？
A．看法基本一致，真是“英雄所见略同”B．看法存在严重分歧，无法达成共识
C．看到了存在的问题，但对总是成因有不同认识D．谈的都是本位主义观点，观点分歧在所难免
3．以下陈述中，哪一条最能反映MK集团发展的真实历史情况？
A．在发展阶段，尽管集团利润不断增长，但资本实力却没有显著增长B．在创业阶段，采取了低利润做法，主要是市场无法接受高价
C．在多样化发展阶段，新业务的经营引起了集团程度不同的亏损D．从一业为主向多元化扩张策略转化4．出现“先买地盖房，再买机器，最后才想市场开拓”现象的深层原因是：
A．对市场缺乏必要的调查分析，决策失误，盲目乐观B．原来市场不错，但由于宏观政策调整，使得市场消失
C．集团在产品生产出来后，未能找到购买者D．产品生产出来后，市场竞争对手将顾客抢走了
5．MK集团的发展历史阐明了一个管理原理：
A．多角化经营不会分散风险，只会分散管理精力B．业务专精发展比多角化发展来得更稳健与有效C．多角化经营能够分散风险，但不会提高经济效益D．多角化与专精发展各有利弊，决策时必须慎重考虑
6．梁教授关于“不熟不做”的说法，你认为从管理上应如何解释？
A．应该坚决否定多角化经营的做法B．倡导企业应固守单一产品的滩头阵地
C．应该倡导相关多角化经营的做法D．不知道的事情千万不要不懂装懂
案例 1．C．单独的内部或外部环境因素不能推出战略的调整2 D 3 D 4 A，一般的经营知识可以说明这一点5．D．不相关多角化的失误并不能说明多角化战略的无效，而只是说明决策问题的合理性。 6．C．管理的实质是通过提供解决问题的方法提高组织效率，而不是全盘否定已有的决策，因此维系组织的稳定是管理的中心。所以梁教授的“不熟不做”当从相关多角化而不是否定多角化的角度理解。
案例76：海盐衬衫厂的兴衰
海盐衬衫厂成立于1956年（当时称红星成衣社）。全厂职工不过30来名，改革开放之前，全厂固定资产净值只有2.2万元，全部自有资金不足5万元，年利润5千元。改革开放之后，在厂长步鑫生的带领下，小厂进行了全面改革。他们果断地掉了商业包销的拐棍，由综合性服务加工转为专业生产衬衫。他们立足国内市场，陆续开发了"双燕"男女衬衫、"三毛"儿童衬衫和"唐人"高级衬衫三个名牌；衬衫生产实行了现代化，并成立了衬衫的花型、款式设计研究室；对劳动工资进行了改革，打?quot;大锅饭"提高了工作效率。到1983年，该厂已拥有固定资产净值107万元，全厂工业产值达1028万元，实现利润52.8万元，比改革前增加了100多倍，一跃成为全省同行业的佼佼者。许多新闻记者蜂拥而至，步鑫生成为全国改革风云人物，整天忙于社交活动，声言要建造中国服装托拉斯，但却无暇象过去那样认真思考经营管理问题。
1984年、中国刮起了一股"西服风"。起初，步鑫生不为所动，但不久他就办起了一个领带车间，接着又办起了印染车间，最后决定兴办西服分厂。这项决策是在与上级主管部门的一次谈话中，前后不过2个小时做出的，而且决策做出之前并未对市场进行科学分析，也未对本厂的技术和生产实力进行实事求是的评价。
在省主管部门扶植先进的"好心"帮助下，海盐衬衫厂又增加了200万元的投入。但好景不长，国家宏观经济过热而不得不采取紧缩政策，并控制基建规模。
海盐衬衫厂的西服大楼被迫停工。与此同时，市场也发生了微妙的变化，原来异常走俏的西服也出现了滞销现象。
在此之前，该厂匆匆上马的印染车间，由于技术不过关而停留在停工状态。在生产规模迅速扩大后，该厂基础管理工作跟不上、质量不稳定。1985年在"全国衬衫评选会"上，代表着海盐厂生产水平的"唐人"
牌高级衬衫名落孙山，使海盐厂丧失了产品优势。
一项兴建西服分厂的决策使海盐厂"赔了夫人又折兵"，元气大伤。而与此同时，企业内部管理者素质的低下更加速了企业的衰败。
步鑫生精明强干，精力充沛，每天工作十五、六个小时，厂里无论大事小情他都要过问，可谓"殚精竭虑"、"废寝忘食"，职工们也反映说他是厂里"工作热情最高"的人。然而，步鑫生文化程度不高，虽然在本行业有几十年的工作经验，但终究脱离不了小生产者的思维。如在建西服厂时，他坚持搞"成龙配套"、"小而全"的生产，结果造成了严重的损失。在企业的组织结构上，他实行高度集中的管理和控制，大小决策都要由他最后裁决。一些年轻有为的助手感到事事插不上手，"英雄无用武之地"，只好离开海盐厂另谋高就。
步鑫生刚愎自用，听不进不同意见，在西服分厂筹建工作受阻、西服市场变冷之后，及时撤出仍可亡羊补牢，上上下下许多人劝他下马，他却一次又一次地拒绝了，致使情况日益严重。
在企业人员流失的同时，企业的运转也出现了混乱。这主要是因为规模虽然上去了，但管理人员的管理水平没有相应提高。企业过去制定的一些规章制度，有些已不能适应大工业生产的需要，但并未对其进行及时的修改和调整。比如在规模扩大、产品结构改变后，供销管理却没能跟上去。特别是虽然有领带、衬衫、西服和印染四个车间的承包，但由于协调不好，互不通气，重复进料、超度进料，造成严重的积压。不久，财务科便发出危机的信号：已无钱购进衬衫面料了。
1986年、海盐厂帐上亏损300万元。工厂负债几百万元。步鑫生倍偿创业的艰辛，终因企业濒临破产而被免去厂长之职。
1. 海盐衬衫厂最初成功的主要原因：
A. 率先改革，机制较活
B. 开发自己的衬衫品牌
C. 实行生产现代化
D. 由服务加工转为专业生产衬衫
2. 海盐衬衫厂由盛转衰的关键是：
A. 市场风云变幻，西装由走俏变滞销
B. 决策的盲目、草率
C. 人员严重流失
D. 企业内部管理者素质低下，基础管理落后
3. 海盐衬衫厂生产西服
A. 是经营战略错误
B. 是上马时机选择错误
C. 是适应市场需求的正确决策
D. 是缺乏市场预测、经济形势预测的盲目决策
4. 步鑫生之所以失败，主要是因为他缺少作为一个领导者所应具备的
A. 创新能力
B. 自律能力
C. 洞察能力
D. 应变能力
5. 海盐衬衫厂的组织结构最可能是
A. 事业部制
B. 职能制
C. 直线职能制
D. 模拟分权制
6. 海盐衬衫厂给我们的主要教训是：
A. 骄兵必败
B. 基础管理马虎不得
C. 民主决策很重要
D. 主要经营者素质是关键
1A; 2-B;3-D;4-C;5-C;6-D;
案例77：利润为何停止增长
西方石油公司是由百万富翁维克多伊斯曼及他的几位朋友各投资25万美元在1957年创建起来的。从几家大石油公司招聘来的几位年轻地质学家看到在西方石油公司有一显身手的机会，而且伊斯曼先生又敢作敢为，公司就在加利福尼亚州北部着手一项生气勃勃的勘探计划。他们的计划很快取得了成功，发现了一个大气田和几个优良产油井。由于从这些油气田中得到了大量利润以及伊斯曼先生在北非某国取得了开采特权，这群年轻地质学家的才华，在公司在非洲发现大油田时，得到了报偿。
随着利润的积累，银行竞相向西方石油公司贷款，投资者也迫切地购买该公司的股票，西方石油公司吞并了几家大的公司。其中包括（1）马斯脱化学公司，是美国最大的工业化学品和化肥厂家之一，年销售额为5亿美元；（2）贝伐利煤炭公司，是美国第三大采煤公司，年销售额超过了3亿美元。（3）本南特油气公司，在欧洲有炼油厂和零售石油产品的批发商店，年销售额为3.5亿美元；（4）其他几家公司，经营石油销售，房地产开发以及塑料产品。此外，西方石油公司继续其在美国和国外寻找石油的计划。
该公司经历了特殊的发展历程。1957年它的销售额还不足50万美元，但到了1974年，销售额就增长到
了27亿美元。利润也保持同步增长。虽然石油公司向银行和其他单位借了很多钱，而且还向公众出售了4000多万份新股份，在这一时期，股票价格上涨仍超过了20倍。
利润在1974年虽然停止增长，但销售额仍比1973年增加15%。西方石油公司的高层主管部门却并不认为这有什么问题，原因是西方石油公司在新石油勘探中投入了大笔资金，而且由于化工公司建厂过多和激烈的价格竞争，该公司的工业化学产品几乎没有什么利润。但是很明显，股票市场对西方石油公司有些担忧。公司的股价在1972年曾上升到105美元，而在1974年下降到15美元。既然所有的石油和化工产品股票价格都在下降，所以该公司的高层主管部门对此仍未给予太多注意。
然而，到了1974年末，发生了许多不利事件，使西方石油公司的高层主管部
门受到了震惊。其中重大的事件有： 1. 由于新的、较大的化工产品竞争对手为了使他们的化工产品生产量尽量达到或接近生产能力，而在经营上加强了竞争，所以化工产品的利润持续下降。 2. 全煤炭工业的罢工使煤矿在1974年10月和11月几乎连续关闭了2个月，使公司利润减少1100多万美元。
3. 此外，新的全国煤矿安全法对开矿工作程序做了严格的改动规定，降低了劳动生产率，而且规定在雇用不到有经验的煤矿工时，要雇用许多新矿工，以致不得不雇用一些缺少经验的矿工。
4. 根据新的劳工合同，煤矿工人的工资有相当大的增长。贝伐利煤炭公司发现，它不能把增加的费用以及由于生产效率降低而提高的成本，转移给公用事业消费者，因为公司与他们订有每吨价格固定的长期合同。煤炭公司的主管部门为这些合同解释的理由是：历史证明，成本的增加总是可以由产量的增加而抵消的。
5. 塑料薄膜、塑料板和塑料纤维分公司在1974年的亏损超过了1000万美元，主要由于（1）新厂设计不当，运转费用比预期的高；（2）新的、有前途的涂塑材料达不到规定指标，结果买主又把它整车运回公司；（3）由于称重、检查和贮存方法的设施不当而发生原材料大量浪费。
6. 在1974年度收益中扣除的最大亏损，是把8800万美元作为2亿美元为期3~5年油船租赁可能损失的一部分报损处理。欧洲企业的总经理已开始着手于一项雄心勃勃的租用油船的计划方案。这样可以保证公司在中东出现问题、北非油田受损的情况下，仍可把石油从沙特阿拉伯和其他波斯湾地区运到欧洲。1974年对局势的观察表明，租赁油船不是一定需要的，而且油船租赁率下降得相当多，公司不得不把帐面价值大大降低。当人们对揭露的这笔巨大亏损提出问题时，发现欧洲的总经理是自作主张要租赁油船的。当要求这位总经理为这一代价沉重的决策而辞职时，他为自己辩解说，他在伊斯曼先生在国外旅游时曾向他提出过这个想法，而伊斯曼先生曾表示这是一个好的主意。
7. 其他令人失望的事情又损失掉许多其他不成功的投资。一家小分公司的总经理拟准了在他的分公司总部所在地建造一幢新办公楼，费用为600万美元，在建造接近尾声时，发现他的分公司正在与另一家分公司进行合并，而合并后的公司总部要迁到另一个城市去。负责在国外油田钻探油井的经理遇到了预料不到的困难，他超支预算达500万美元，但在此之前，公司总部中竟然无人知晓，而且不知道油井已被废弃。
伊期曼先生坚持认为，一个机构的总部应当精简干练。他认为，他能够以董事长和总经理的身分来监视西方石油公司的经营管理，总经理的工作是与各个分公司和子公司的经营保持密切联系。伊斯曼先生要对公司的重大决策做出决定，而且特别要对新的兼并以及石油勘探新租约和特许权进行谈判。他坚持认为，每个子公司和分公司的高级主管人员应该自己从事经营管理，而且主要根据收益和资产负债表来评定他们的工作成绩。
总部的主要控制方法是资本费用的预算。每年，财务副总经理都要与分公司和子公司的高级主管人员坐在一起，听取他们对资本投资费用的需要量，然后运用自己的判断把资金分配到投资项目中去。此外，每隔3个月分公司和子公司都要向总部上报资产负债表和收益报表。这些报表由会计部门审查，然后用以编制公司汇总报表，向银行和投资者发送。
1 西方石油公司初期的成功主要得益于：
A. 伊斯曼先生敢作敢为
B. 几个年轻地质学家想在该公司大显身手
C. 银行竞相向该公司贷款
D. 投资决策准确无误
2 1974年西方石油公司股价大跌的主要原因：
A. 石油化工产品股票普遍下跌的影响
B. 该公司利润停止增长
C. 该公司多元化发展风险过大
D.
该公司在新石油勘探中投入过多
3. 西方石油公司多元化经营的风险主要来自：
A. 对新行业缺乏深入的了解
B. 新的经营领域完全离开了自己的核心能力
C. 难以找到第一流的经营者
D. 难以实施有效的控制
4 从案例中分析该公司的组织类型
A. 直线制
B. 事业部制
C. 模拟分权制
D. 矩阵组织
5. 根据案例材料判断，该公司对下属公司的主要控制手段为：
A. 行政控制
B. 人事控制
C. 财务控制
D. 综合控制
6 西方石油公司利润滑坡的主要原因是：
A. 对下属公司的投资决策控制不力
B. 对下属公司的主要经营者任用不当
C. 对下属公司的控制过分依赖财务手段
D. 伊斯曼先生过高地估计了自己个人对下属公司的控制能力案例：1-D 2C 3D 4-B 5-C 6-A
案例78：谁在导演“嘉化”改革
——1997年1月10日，星期五。重庆市化工局请宜宾县肖健康县长作报告，主题是产权制度改革。肖健康把宜宾县的国有企业全部出售，是四川颇有名气的改革人物。嘉陵化工厂厂长李守昌事先闻讯，向化工局争取到30个名额。当天一早，李守昌率全体中层干部提前半小时赶到，会场一开门抢先入场，30人齐刷刷占居第一排座位。听完报告后，李守昌异常兴奋：“这是我梦寐以求的道路。”
当天中午回厂后，李守昌便与中层干部展开热烈讨论。第二天，也就是星期六，李守昌和厂领导开始起草报告，请求职工出资购买嘉化厂，把这家国有企业改革成全员股份制。1月13日，星期一，申请改制的第一份报告递交化工局。李守昌觉得力度不够，他想以全体职工名义给重庆市市长浦海清直接写信，两天之内，582名上班职工除2人之外，580名职工签名。
报道递上去，李守昌焦急地盼望着。等到星期六，天刚亮，他就给化工局长打电话，要求到家里汇报，对方告知已有安排。第二个星期，局长工作排满。又到星期六，李守昌如法炮制，还未见上。2月3日，星期一，局长好不容易中午1点到2点之间腾出时间，李守昌立刻率领导班子，中午11点半等候在化工局门口，全体饿着肚子。
李守昌改制之心如此迫切，直接动机在于他面临巨大危机。嘉化厂自1993年以来，亏损逐年扩大，迅速滑向破产边缘，如果企业垮台，对李守昌是一个透底否定，他不服这口气，但摆脱困境的现成办法已山穷水尽。由于企业效益下滑，职工开始逐渐涣散，对领导班子的信任度日益下降。李守昌算计，只有找到一种崭新途径，把职工的心再次凝聚。
从何下手？李守昌决定动产权，首先股份制。他对记者说：从目前的利益机制看，我们的工人主要关心收入多少，企业资产是否增值不太关注。假如我让职工为了企业长远发展，暂时降低收入，他们肯定有意见。如果让职工在企业里拥有资产，他们对企业就有了双重关注。
改到深处是产权，李守昌对此有铭心刻骨的体验。早在70年代末，李守昌就认识到，人的积极性离不开物质刺激。1978年，当时任厂党委副书记的李守昌负责起草企业奖金制度奖励办法。他没想到，虽然当时每月只有几块钱奖金，职工竟那么在意。可这些年来，工人积极性并未随奖金增大而水涨船高。有一件事使李守昌再次茅塞顿开：早年间，嘉化的车队每年要亏40万元，李守昌觉得不如到社会上雇车，遂决定把汽车卖给车队职工，连车带人剥离企业，没想到司机为之一变，从指挥不动变成死缠着活儿，不给就骂“不讲交情”。
1988年底，李守昌开始尝试股份制，他先搞了一次职工集资，号召每个职工交200元。当时有80%的职工自愿参加。第一个月过去，李守昌给参与集资者每人发了4斤白糖；不集资者没份。没过多久，又给每个集资者发了两瓶洗发香波。集资满一年后，他宣布24%的兑现率，发了48元钱。这一下，没有参与集资者后悔不迭，李守昌借机网开一面，让他们写了份“决策失误书”，然后交上200元。在全厂职工每人有了一份入股准备金后，李守昌便向内部股份制过渡，把入股准备金从每人200元弄到1000元。
不过，李守昌并未如愿以偿。那时候嘉化效益正好，上级岂容李守昌和职工入股来分国家利润。李守
昌遂借企业办三产之机，创办一家股份制贸易公司，由职工自愿入股。李守昌为最大股东。这家公司至今效益不错，李守昌也因此切身体会到股份制的甜头。嘉化效益好时未能股份化，如今濒临破产，要想股份化更比登天还难。没有经营业绩，李守昌觉得按常规操作股份制改造已希望渺茫，于是心生一念，利用全资收购嘉化，实现全员股份制。
收购将要破产的国企风险很大，弄不好职工投资全砸进去。但最熟悉嘉化厂的人莫过于李守昌，在他眼中，嘉化既不是一条活鱼，也不是一条烂鱼，而是一条“休克鱼”。活鱼不可能卖给职工，烂鱼职工也不可能要，只有这种乍死能活的“休克鱼”才能买，并且买得便宜。
李守昌掐指算来，
眼下由全体职工整体收购嘉化，成功概率最高。依据有：1.嘉化厂将破产，职工不让国家背包袱，自己救自己，政府可能同意；2.每位职工都有入股准备金，全员收购形成股份合作制，而非个别少数人收购国企，回避私有化之赚；3.职工面临失业，改制成为最后一线希望，因此会齐心拥护，有关部门不会无视群众呼声；4.中型国企出售给职工在全国尚属首例，而改革意识较强的官员喜欢探索创新，愿意拿嘉化作试验，并给予优惠政策支持。
李守昌的改制动机是复杂而微妙的，他直言：“国有企业有一大通病，框框太我，婆婆太多，尽管中央一再强调政企分开，可媳妇的钥匙依然挂在婆婆的腰上。只有动产权，企业才能松绑，才能有真正的自主权。”李守昌的庆并非无稽之谈。1996年，高猛酸钾产品市场很好，而嘉化厂的产品质量又是全国第一，职工加班加点生产，可就没钱上规模，李守昌东跑西颠一直无法立项，错过大好时机。
但李守昌没说，在企业松绑的同时，他也想给自己松绑。据了解，他承包的头3年是嘉化厂历史上最红火的时期，按合同应该说兑现六七万元承包奖，但只拿到一部分，他对此事至今挂在嘴边。另外，他曾在厂里树敌，一些人年年到处告状，对他的一次次清查也逐渐升级，一直惊动到中央监察部，虽未查出问题，并且作了结论，但将他折腾很惨。李守昌为此曾戏言：“我是中央管的干部。”
嘉化改制，职工背水一战，试图死里逃生。李守昌迫不急待，为了救企业，也为了救自己。
市长的直率与局长的犹豫
重庆市化工局安传礼局长是一明白人。
当中央允许放活小型国有企业后，重庆市又有了明确的101文件，他便准备放手去干，因此把宜宾县的肖健康请来做报告。如果说，肖县长在化工局点了一把火，那么安局长就是堆柴引火之人。
安局长没想到的是，此举会引火烧身。第二天，嘉化厂的李守昌便抛出“改制申请书”，打了他一个冷不防。按重庆市的101号文件中型固有企业不能这样改制，可按邓小平的“三个有利于”原则，应该开绿灯。对于嘉化申请改制，是添把柴还是浇点水，安局长犯了难，看不清方向，模不准政策，弄不懂操作，这事怎么干？
点火成了玩火。就在化工局骑虎难下之际，蒲海清市长的批示使化工局作出选择，2月19日，化工局批准嘉化改制的请求。安局长称，这是一个艰难的观念转变过程。
嘉化改制惊动市长，源于李守昌发动职工联名上书浦海清。李守昌在私下说：“他蒲市长主肖健康来重庆点火，是真改还是假改，我来一个投石同路。如果真改，我就真干，如果假改，大家就逢场作戏。”
李守昌只知其一，不知其二。重庆市市长蒲海清一贯主张产权改革。他在调任重庆市之前，曾任四川省委副书记、副省长，1992年，他率队去广东顺德考察，看人家怎样把国企产权转让给香港人，并使企业起死回生。回到四川后，他支持宜宾县搞产权改革的“封闭式试点”，鉴于宜宾县没有条件将国企转让给港商，他便主张卖给企业职工。1996年，当他耳闻“山东诸城卖国企”得到中央一些领导肯定后，便大张旗鼓在全省推进产权改革。他到处作报告，题目就是“以产权制度改革为核心”。后来，又听说上面对“诸城现象”有些异议，他便把“产权制度改革”的字眼，改成“深化企此改革”，换皮投换瓤。
当嘉化职工联名写信要求改制时，他毫不犹豫表示支持。其判断依据是，中央搞活大型国企的战略是发展大集团，国家必须集中财力物力予以扶持，与此相应就要卸掉一些不景气国企的包袱，目前小企业在陆续放活，中型国企也是一大块，如果不放活它们，财力仍无法集中。另外，大企业集团的形成需要快速扩张，那么中型国企的产权转换就要灵活起来。
在蒲海清的内心深处还有一块心病：他上任重庆市市长时，毫元春风得意之感，反觉压力很大。在重庆的经济格局中，国企比例占到68%。他认为，关键不在于国企的比例，而在于国企经营状况不佳。1996年，重庆市国企亏损总额为38亿元，下岗职工38万人。国企保不了职工的饭碗，正是蒲海清的一大愁事。今年2月底，就在全国人大将举手表决重庆
升格直辖市前，蒲海清接受中央电视台记者采访，在谈到下岗职工的艰难处境时，这位市长面对摄像机热泪盈眶。
对于工人来说，改制是一次“流血改革”
李守昌在嘉化厂具有极高的权威。在任厂长期间，他给职工带来两大实惠：一是职工的住房基本解决；二是职工收入一直处于重庆市化工系统前茅。在1997年3月，重庆市整体资产评估事务所对嘉化厂评估时发现，福利费累计超支697万元。
2月25日，全厂688名在岗职工填写“员工改制身份选择自愿书”。他们决定放弃国有职工的身份，成为一名股份制企业的职工，这是一次脱胎换骨的选择。
4月20日，全厂685名在岗职工正式填报入股出资额。刘宣策在刹那间意识到：这次改制对工人来说，是一次“流血改革”，他们用血汗钱押注于最后一线希望。
在改制过程中，职工的心态是形形色色的。四车间工人陈笮这样想：厂子垮了，最倒霉的是工人。听厂领导说改成股份制后有希望，自己看着周围的国有企业多数不景气，私人开的小厂倒挺红火，所以就想通了。六月间工人谭建荣在决定放弃国企职工身份时，听大家都说“改制有好处”，觉得自己也别拉下，也应该占一份。一位姓巩的退休老工人，有个孩子依然在嘉化工作，老人很开通：“改就改吧，反正不是一两个人的事，这么多人都不担心，我们父子何必担心。”
4月，重庆市将一批市属企业下放给各区管辖，4月23日嘉化厂下放到江北区，这是嘉化改制的又一转机。4月29日，在江北区委召开的下放企业欢迎会上，李守昌放了一炮：“不同意嘉化厂改制，我立刻就辞职。”江北区主管企业改革的杨成礼副书记当即表态：企业要求改革是好事，江北区在政策上一定开绿灯。
杨副书记说，市化工局是政府的一个职能部门，与其他职能部门平起平坐，嘉化改制需要各方协调，可它调动不了。江北区委则具备这样的综合协调能力，需要哪些部门支持，可以直接调控。任何一项改革都离不开权力支持。
两个意外转机，使嘉化改制在几乎夭折的关键时刻绝处缝生。李守昌称，嘉化改制在市里只是打开一把锁，在区里则打开一扇门，我们终于挤进政府的议事日程。
5月，江北区派出的改制指导组进驻嘉化，改制由此进入规范化操作。区经委副主任肖通俊说：“在设计方案之初，我们如坠云雾之中，牵扯的方方面面好像一团乱麻。”市体改委的处级调研员徐涌先道出自己心态：“在操作过程中，我是战战兢兢，如履薄水。我深知，许多改革不仅受挫于大方向的把握上，而且往往搁浅于改革的操作细节上。”
嘉化厂提出的改制方式为在岗职工整体收购企业。经资产评估后，国有资产为1.5亿，因此首要问题是职工能否买得起。嘉化在册职工1200多人，在岗职工不足700人，平均每个在岗职工至少出资20万元，根本不可能。
在评估中，嘉化厂的总债务为1.36亿元，指导组认为，如果职工拿不出钱，可以承担1.36亿元债务，改制后用企业利润逐渐归还。也就是说，资产与债务相抵，所剩的资产净值，由职工出资购买。
欲将647万元无形资产让利于嘉化职工，必须有充足理由。指导组认为：一、无形资产包含着企业职工的智慧与汗水，而这次转让又是由本企业职工收购，故职工的劳动创造应有所体现；二、这次将已出售使用权的职工住宅计入总资产出售，应给职工一定补偿；三、有关企业改制的政策规定，企业1985年以来的税后留利所形成的资产应为企业集体资产。依此计算，嘉化厂税后留利形成的资产有几千万元，应归嘉化厂本身所有，而在改制时都算成国有资产出售给职工，事实上已高估了国有资产。
1.5亿总资产减去647万元无形资产，剩下1.435亿。经江北区国资局与嘉化职工双方协商，嘉化厂的转让价值敲定为1.435亿元。改制方案的设计柳暗花明又一村。由于职工愿意承担原国有嘉化厂所欠债务，以1.435亿元的转让价格减1.36亿元债务，职工只需出资750万元。
鉴于750万元与职工自报出资额约400万元还有一段距离，不利改制顺利推进，指导组认为，嘉化改制时职工应享受有关“安置费”的政策。因为嘉化职工原为国有企业职工，享受的各种保障由国家负担，改制则原有保障化为乌有，国家在减轻负担后，应给职工一定补偿。按有关政策明文规定，本企业职工购买企业国有资产时，企业净资产的10%为职工安置费。据此规定，750万元的10%即75万元。
750万元再减去75万元，职工收购出资额降为675万元。指导组又了解到，职工出于对改制风险考虑，分期付款的想法较为普遍。如此这般，会留下一系列后遗症，尤其是退休职工的养老费用不能一次性划拔到社会保障部门，一旦嘉化改制后出现意外，嘉化厂退化职工还需国家兜着。指导组为鼓励职工一次性付款，按政策规定给予职工出资总额的30%优惠，又经厂领导的说服工作，职工几乎全部同意一次性付款。这样一来，职工享受到750万元出资额的30%优惠，即225万元。
此次优惠后，嘉化职工的出资额从675万元再次降到450万元，与职工的认股出资额基本接近。到此为止，指导组采用另一种思路进行倒推：在国家不负担嘉化退休职工费用的前提下，职工收购的出资额应足够建立“保障基金”。
这种测算极为繁锁，可谓又苦又累又细致。到5月份，嘉化在册职工为1206人，在岗职工668人。离岗的538人分为四大类：退休职工、提前5年的内退职工、停薪留职人员、下岗写作人员。这些人员需严格区别对待，哪些职工应享受什么政策，必须逐个推敲，一个一个过筛子。由于政策规定不具体没有固定的计算方式，只能本着公平合理的思路进行估算，好不容易把500多职工挨个算一遍，拿450万的长尺量一量，无论超出或不足，又要重新算起。经历反反复复比较，终于与450万吻合。
6月，嘉化改制进入倒计时。6月6日，江北区正式批准嘉化改制方案。6月14日和15日两天，职工认购股份的450万元到位，16日，召开股东大会，全体股东以所持股份投票，差额选举董事会与监事会成员，原厂长李守昌当选董事长。6月18日，在重庆成立直辖市的当天，嘉化正式挂牌。嘉陵化学制品有限公司成立，注册资本1053万元。
到今年8月，嘉化已累计拖欠电费268万元，供电局虽屡屡催缴没有结果，也不敢拉闸限电把国企职工逼上街，酿成政治事件。改制后，供电局立刻下催款通知书，同时发出拉闸限电的通牒。区委杨副书记给江北区电局打电话，人家缓了10天，市体改委肖副主任又给市经委打电话，人家又延了7天。但催款通知越来越频繁，口气也越来越强硬。
对于嘉化改制，工商银行重庆分行易副行长“感觉有点异样”。他说：“银行一听破产就头疼。1996年，重庆市国企破产一共破掉5.4亿元债务，工商银行从去年的4.7亿元盈利中冲销了2.7亿呆帐，今年市里又计划破掉4.7亿元债务，照这样速度，工商银行将无利润可言。然而，嘉化改制起码在形式上没有废除债务，由现有职工全部背上，我对此很感兴趣。
嘉化的困境，江北区杨副书记一清二楚，但他有更深一层的担忧：“资金问题确实火烧眉毛，因此掩盖住一个更为迫切的问题——企业机制再造，新机制不会伴随改制自然而生。我最担心，改了形式没改实质，新领导老思维，旧的去了新的没来，穿新鞋走老路。”
在嘉化职工填报入股出资额时，李守昌没有填写具体数目，只写了8个字：“倾其所有，争取控股。”照他的话说，“如果我买多了，有人会有意见；如果我不带头多买，职工也会有意见，所以我执行的是‘公议股’，大家让我买多少，就买多少。”股权设置是一个极为敏感的问题，嘉化厂自己搞的股权方案非常复杂，指导组的人员称“根本搞不懂”。李守昌把股权切成5块；1.自然出资认购；2.按责任大小认购；3.按贡献业绩认购；4.工厂第三产业的认购；4.职工集资转股。不仅如此，每一项的计算公式都非常深奥，外人看上去扑朔迷离，但一位干部透露，李守昌在股权分配上将每个职工算了一遍。
改制指导组在审定股权分配这一关时，主张将方案搞得一目了然，以责任大小和认购多少现金者结合，而且特别提出，对董事长股权要特殊规定。
市体改委副主任肖健康说：“我在宜宾搞产权改革时有一个后遗症，那就是转制没有解决大锅饭的问题，国有企业过去是收入平均化，在转制中又出现资产平均化，企业经营者的股份只比职工多一点，没有相对集中，他们的责权利没有实现。我现在认为股份分配比例应该是企业决策者个人占10%，管理层占40%，职工占50%。我们在观念上必须解决一个重大问题，搞市场经济主要靠谁？靠企业家！”
区体改委主任程光笏主张，企业主要决策者的股份应占到5—10%。但他指出，由于决策者占较大股份，要格外注意这些人获得股权的方式与手段。经职代会确认，李守昌出资27万元，在全体职工1.450万元出资额中，占7.63%，出资比例为股权比例。以此推算，嘉化职工用450万元购买了1000多万元原企业的净资产，并且嘉化公司注册资本也为1000多万元，那么李守昌占其中7.63%的股份，等于占有76.3万元的资产。他的27万元投资一下增值到76.3万元。
据调查，原厂领导班子在改制时还决定搞一批“奖励股”。理由是嘉化原来规定，对突出贡献者予以重奖。因为没有钱一直未能兑现，这次借改制将所欠资金一次性转为股份。此项决议已经职代会通过，李守昌获奖励最高。如果加上“奖励股”，他在嘉化公司中所占股份将达到13%。改制方案指导组认为，嘉化职工以450万元购买1000多万元净资产，政府优惠了数百万元，如果平均分配到每个职工头上，就不能鼓励出资多的职工，也不能体现对有贡献职工的奖励。指导组具体操作中又发现，在自愿认购股份时，对企业有贡献者一般认购数目较大，所以决定把政府优惠数额按认购股份比例配给职工，既刺激多认购，又奖励有贡献者，相对公平。至于原嘉化厂自行决定的“奖励股”颇为不妥，因为在配股中含奖励成份，不宜搞双重奖励，就避免一些嫌疑。
面对地舆论压力，李守昌被迫同意将“奖金转股”问题暂时搁置，悬而不决。尽管如此，李守昌拥有嘉化公司7.63%的股份仍为第一大股东。然而，这与李守昌的最初期望值——争取控股，相差甚远。
对于改制后的领导班子人选，工作组慎而又慎，在嘉化召开了8次背对背的座谈会，并且到退休职工中摸了底，结果多数人依然拥护原来的领导班子。一些职工认为：重新选一个班子，需要一个检验他们是否称职的过程；一个新班子当选，又有一个了解企业过程；不如老班子知根知底。嘉化公司成立后，李守昌身兼董事长和总经理。尽管指导组指出这样不符合公司法，但他解释道：“在企业里已经形成一个惯例，厂长和书记一人兼，所以改制后董事长和总经理一人挑，也就水到渠成。我是想培养或引进更懂管理的人才，我只抓大事，但总需要一个过程吧。”在谈及对董事长权利的制约问题时，市体改委调研员徐涌先说：“在当初厂里自己搞的方案中，对董事长的权限就界定不清，股东权利也规定得相当模糊，这反映出一种潜意识。”工人谭建荣说，“我们虽然是小股东，但没有什么权力，就像股市一样，还是大股东操作。唯一的变化是，现在可以跟大股东分点利。”李守昌则不这样认为：“工人过去只知道上班干活，厂里的事基本不问，他们现在要求透明度，尤其财务要公开化。”改制指导组为提高职工的股东意识，办了一个全区的“股东培训班”，让嘉化厂派6个人参加。李守昌称：“这是冲我来的。”嘉化在不知不觉地发生变化。质检员李亚陵说话的口气都变了，以前习惯说“厂里又损失不少”，如今他爱说“赔了可是我们的”。工人涂赶生察觉一件事：“我们车间的包装筒40元一个，职工拿了不少回家装米。改制后当月，几个工人就找点废铁，自己动手焊了两扇铁门，把包装室锁上了。工人在变，干部也换了模样，高猛酸钾车间有一个小技改项目，喊了多年没人动手，车间两位领导愣是从亲友中拆借3万元搞成了。”改制效果虽示立竿见影，却也有拿得出手的数字：两个月之后，成本下降22%，销售收入增长100%，月亏损下降50%。工人们说：早这样干，企业就不会垮得一塌糊涂。蒲海清市长闻讯，顿发感慨：“这不是市长一场报告能办到的；市长去当3个月厂长，也不一定能办得。”李守昌并不认为“一股就灵”。他坦言：“这个企业已经大病一场，需要一个调养过程。如果一改制就赢利，只能说明原来的财务报表是假的，原来的亏损是虚的。”浦市长对嘉化改制的前景有三种预测：一是只开花不结果；二是一花独放；三是万紫千红。当有人说，中型国企改制不能像“放小”那样干。他插嘴：“企业都快垮台了，还分什么大小。”
当问他参与嘉化改制的感受时，他只感慨了一句：“国企改革最大的障碍是观念误区。”然后，闭口不语，不再深说。
一次，他讲起一个例子：一个国有企业职工患了重病，他享受公费医疗不怕花钱，但必须到指定医院就诊，这家医院按固有的常规疗法，让他吃了1000多元的药也不见好。后来，这位职工打听到民间一个中医，手中有一偏方专治此病，只需花100元，他多次询问单位领导可否报销，领导回答需要研究，结果病情延误，这位职工去世。死后，单位念其贡献，又买了个1000元的骨灰盒，厚葬。
1．你认为影响嘉化竞争活力的主要因素是（）
A．企业自身的素质 B.企业经营机制C观管理模式 D.市场体系
2．以下是对“李守昌并不认为一股就灵”。他坦言：“这个企业已经大病一场，需要一个调养过程。如果一改制就赢利，只能说明原来的财务报表是假的，原来的亏损是虚的。”的理解你认为错误的是（）A．国企改制的成功并非是立竿见影就能成功的，而是需要一个过程B国企的改制是一个循序渐进的过程
B．国企改制是中国国企产权制度逐步明晰化的过程D国企之所以需要改制，就是要国企转亏为盈3．以下是关于嘉化改革后的企业的说法，你认为最不合适的是（）
A．嘉化的改制，只能说改成了，未必说成功了B嘉化改制的目标就是要改制成现代产权明晰化的股份制企业
C嘉化改制后的企业就是要尽快改制成现代产权明晰化的股份制企业D嘉化改制是中国国有企业改革的一块活化石
4．嘉化改制，说明了（）
A嘉化改制是顺应时代潮流的B嘉化改制是深化产权制度改革的具体体现C 嘉化改制是中国的国企产权制度明晰化的开端D A+B
5．嘉化改制后，你认为制衡该企业长远发展的因素首先是（）
A．企业中的人才素质 B.企业的原材料及资金是否充足C.组织结构合理与否
D.A+C
案例 1.C2 D3.C4.D5C
案例79：耶伯生的成功正是因为他对这一经济规律有透彻认识
1976年6月，中东战争爆发后，东西方之间的海上门户苏伊士运河一度被关闭。日本和西方国家在中东购买的石油只好绕过好望角，迂回运到本国。这种长途运输导致对油船的需求大幅度增加，各航运公司纷纷大批购进油船，石油运输业蜂拥而起，一时成为世界航运业的热门话题。
而在挪威卑尔根，有一个年轻人却对此有着独特的看法。他就是后来曾任挪威船长协会董事长，被评为挪威1977年最佳企业的耶伯生航运公司的拥有人——阿特勒·耶伯生。他当时年方31岁，因其父亲去世刚刚接过父亲留下的一家小船运公司，这家公司只拥有七条船，与其它大船运公司比起来，力量极其弱小。其父在世时，也购进了三条油船，希望借此挤进石油运输业，然后扩展其航运公司的力量。油船的造价非常高，这三条油船花费了公司微薄资本的大部分。这种投资积压了资金，具有一定危险性，同时面对一些庞大的运输公司，只有三条油船的小公司其实毫无竞争力。
年轻的企业家耶伯生鉴于这种情况，在接管公司一年后宣布卖油船，退出石油运输的竞争热潮。许多人对此大惑不解，觉得耶伯生不趁着大好的时机狠赚一把，却退出竞争，搞其他方面的运输，简至是年轻无知。
面对人们的种种评论，耶伯生淡然置之。油船很轻易地就脱手了，利用卖三艘油船的钱，耶伯生购进了几艘散装船，用来为大企业运输钢铁产品和其它各种散装原材料。他与一些大企业签订了运输钢铁产品和原材料的长期合同和短期合同。作为一家小公司，唯有放眼长远利益，放弃眼前小利，站稳脚跟，逐步发展壮大，才能在险象环生的航运业里立于不败之地。
不久，中东战争再次爆发。为抵制美国等西方国家对以色列的支持，阿拉伯产油国纷纷提高油价。油价猛涨，使许多石油消费国大幅度削减石油需要量。与此同时，北海和阿拉加斯石油的成功开采，也改变了石油运输的路线。这两个原因使油轮的需求量锐减，给世界运输行业带来了根本的变化。许多石油运输船处于空闲之中，各大油船公司在新情况下进退维谷，一筹莫展，有的以遭受重大损失为代价转向其它方面的经营，有的因缺乏足够的财力无法转向而处于崩溃状态。
而耶伯生这家曾经只拥有七条船的小公司，凭借其与工业部门签订的那些长期合同，运输散装货物，盈利稳步上升，不仅安然度过航运业的衰退时期，而且逐步积累起资本，使公司有了进一步的发展。今天的耶伯生公司已是挪威最有生气的船运公司，在耶伯生的手中，掌握着总吨位为一百二十万吨的九十条商船的大船队，还有在世界各地的众多投资。
根据以上案例材料，请回答以下问题。
1．耶伯生公司的成长史，说明了（）
A．生活当中，每个人都会有所选择，而选择有得必有失，如何放弃眼前小利而从长远利益着想，这是由一个人的判断能力所决定的
B作为一名企业家，应有高瞻远瞩的战略眼光，不宜急攻近利的鼠目寸光，才能在波涛滚滚中安渡险关，取得长远的发展
C企业的发展离不开市场的恰当好处的定位D A+B+C
2．耶伯生公司在卖油船时的经营决策方案是（）
A成本最低的方案B较为满意的方案C各个目标最佳的方案D最终整体利润最大化的方案
3．以下是对耶伯生决策的几种廉洁，你认为最不合适的是（）
A越是企业的高层管理者，所做出的决策越倾向于战略性、风险性B越是企业的高层管理者，所做出的决策越倾向于常规性、科学性
C越是企业的高层管理者，所做出的决策越倾向于战略性、科学性D越是企业的高层管理者，所做出的决策越倾向于非常规性、肯定性
4．耶伯生公司在决定企业经营战略的过程中，你认为，耶伯生首先要考虑的是（）
A．他的文化与学识水平 B.他的个性与价值观等特点C．经营者个人成长经历与知识背景 D.企业内在与外在等系列因素的综合作用
5．耶伯生公司未来的发展，最有可能遇到的挑战是（）
A管理协作企业关系的能力B改进企业作业管理，实现有效成本控制的能力C市场开拓和维护的能力D工艺革新的能力
案例1D2.D3.C4.D5.D
案例80：首创集团的重组计划
自从刘晓光出任北京首创集团的CEO以来，他就创造了宽松的会议和重组决策氛围。众所周知：他与经理们一起唱他最喜爱的歌曲——“你是我的阳光”的轶事。刘晓光认为会议的气氛要有所变化，北京首创应该从一个行动迟缓的巨人（注：北京首创的前身北京百货商店总公司）变为更有活力的机体。其竞争对手孟山多就非常灵活，他们的成功正是刘晓光所忧虑的原因。
鉴于此，刘晓光开始了他的重组——组建他的“航空母舰”。过去北京首创的管理者倾向于集中制定计划，只有少数顾问参与讨论。与此相反，刘晓光喜欢让更多的管理者参与决策。他耐心倾听人们的想法，这算不上是制定重组方案的最佳方法。但通过听取多种意见，刘晓光坚信他获得了更好的建议，当重组方案实施时，对人们会有责任心。
首创开始行动了。刘晓光的信条是：加快首创进入高增长的A领域如B行业和C行业的步伐。目标是在3年内将在这一领域的市场覆盖率从20%提高到30%。
为了达到目标，首创斥资32亿人民币购买D技术和E国际公司的部分股份。但刘晓光并不想弱化首创的a 和b业务。首创的目标是在这些核心业务内取得第一或第二的位置，为此，它又斥资30亿人民币在北美以外地区购买了d厂商，从英国e公司购买生产f的厂。
尽管首创的战略重组是通过多样化实现增长，首创还是将那些不适合公司整体战略组合的业务处理掉。刘晓光还买掉了H的生产部分。更不用说卖掉的价值200亿人民币的K公司。
在刘晓光领导下，首创的重组过程信息更灵通，有更多的人提供好的建议。这些重组是与公司集中于高增长市场，加强公司核心能力的整体计划相适应的。刘晓光面对的挑战是制定和实施，适应外部环境变化的、灵活的、动态的战略计划。
1．影响首创竞争力强弱优势的衡量指标有哪些( )
A相对同行业平均水平的销售增长率； B 市场覆盖率；C 产品的技术含量D竞争对手的比较优势
2．影响首创决策的因素有哪些（）
A 环境、组织文化，过去的决策、决策者对风险的态度
B 环境、组织文化，决策方式、决策者对风险的
态度
C 环境、过去的决策、决策者对风险的态度
D 环境、组织文化，过去的决策、竞争对手的比较优势3．刘晓光是如何应对首创重组决策过程中的内部冲突的（）
A 做好沟通与引导工作，来化解冲突的负面影响
B 对待冲突可通过强调共同的目标，加强相互协作
C 冲突是无法避免的，适当的冲突是有益的
D 冲突是无法避免的，有些冲突是有益的
4．刘晓光的受权原则有哪些（）
A 价值链原则
B 目标原则、价值链原则
C 职能界限原则、目标原则
D 目标原则、职能界限原则、值链原则
5．刘晓光在首创人员配备方面，采取了哪些原则（）
A 人员配备原则：因事择人原则因财使用原则
B 人员配备原则：因事择人原则
C 人员配备原则：因事择人原则因才使用原则D人员配备原则：因事择人原则因财使用原则、人
事动态平衡原则
案例 1 A2A 3C 4 D5 D
案例81：一位民营企业家的困惑
1983年，江南某省的一个边陲小镇上，镇政府以原粉丝厂的旧厂房、设备折资1075万元，古月自行筹资13．5万元兴办的第一家乡镇企业伟业铜带厂正式诞生了。
15年后的今天，该厂已经发展成为一个拥有16亿资产，9家境内独资或控股子公司、4家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工集团公司。
然而，深谋远虑的古月并非盲目乐观之人，他隐约感到公司似乎已处于某种生死攸关的嬗变阶段，许多问题操作起来不如以前那样得心应手，第六感觉告诉他，潜在的危机越来越大，经过几天的苦思冥想后，他请来了新近才提任公司高级人事顾问的Y教授。
从古月自身的角度，他请来Y教授，主要是为了解决三大难题。
一是集权分权的问题，古月觉得自己太累了，每天签审公司上下报帐的财务票据就要花2个小时，公司其他大小事情几乎都要他拍板，总有做不完的事，他平均每天只睡3个小时，最近就有2次晕倒在办公室，再这样干下去肯定不行。
当Y教授听说公司采购员差旅费报销也要古月亲自签字时，不禁惊讶地问：其他副总和部门负责人怎么不分忧，不分权怎么能经营这种大型企业？古月解释：我也懂得要分权，而且坚持奉行“用人不疑”的原则，可是教训太大了，1995年放权，贸易公司经理利用假单卷走了980万元人民币，至今没有下落。我只得集权，工作不到两年，实在不行，只好再度放权，没想到这次是总经理携款1500万跑到国外去了，他还是我的亲戚，公司的创业元老。我只好再次集权，如今是董事长总经理一肩挑，每天上午8：00—10：00就成了审批资金报告的专门时间。我知道这不是长久之计，但现在实在不知道该相信谁了。该怎么办，到底人家外国人是怎么分权的，请专家们帮助筹划。
二是决策风险问题。公司越做越大，大小决策都集中在古月身上。“我总是胆战心惊的”，古月恳切地说：“过去我拍板下去，涉及的资金少的只有几十元，多的也就几万元、几十万元，现在任何决策动辄就是上千万上亿元，弄不好就是全军覆没。我心里没底，但也得硬着头皮拍板；怎么会不紧张不惧怕呢？我表面故作轻松，其实心理压力太大了。这不，才40岁，头发几乎全白了。
三是控制问题。在深入交谈中，古月向Y教授剖白了心迹：外面的人总以为我在公司里是绝对权威，甚至耀武扬威、随心所欲。其实我觉得要控制这家公司是越来越困难。过去，我给员工们发一个小红包，拜个年什么的，就会得到员工真诚和回报，近年来，尤其是1995年有关部门界定我个人在公司中的产权占90%，镇政府只占10%后，员工们的心理似乎在悄悄的变化，过去最亲密的战友都和我疏远了，工作表面上很努力，实际上大多是在应付我。我给他们的工资一加再加，现在高层经理年薪已达10-15万元，还每人配备了专车、司机和秘书，但他们就是怪怪的，提不起劲。现在公司上下公款消费和大手大脚浪费的现象也开始蔓延，原有民营企业的优势正在逐渐消失，两起携款外逃事件似乎是必然的，而且以后也可能发生类似事情。我觉得我的公司正在全面地腐化堕落。更糟的是，我控制不了局面，在这个庞大的公司面前竟显得
那么虚弱和无能为力，我对前景感到可怕……
根据案例所提供的情况，请回答下列问题：
1．古总经理分权后，造成两起携款外逃事件的主要原因是：
A．携款外逃人员受到他人的唆使。B．古总经理过于信任他人。
C．携款外逃人员对古总经理不满而进行的报复。D．没有建立起有效的监督机制和控制机制。
2．“许多问题操作下来不如以前那么得心应手”主要是由于：
A．古总经理的社交活动太多，以致于没有充足的时间和精力来考虑企业的事。B．古总经理的年龄偏大，精力下降。
C．古总经理自身的素质已不能完全符合企业经营和发展的需要。D．以上情况都有可能。
3．古总经理认为给予高层经理丰厚的高年薪和专车属于：
A．激励因素B．保健因素C．既是激励因素，又是保健因素D．既不是激励因素，又不是保健因素
4．从上述案例中，我们可以得到以下启示，除了：
A．管理要学会用人，用人要讲科学。B．企业的发展要靠管理，企业发展壮大的过程，其实质是企业家个人素质的提高和企业管理水平的提高。C．民营企业也开始面临所有权和经营权分离的问题。D．民营管理人员的素质大都不能适应企业发展的需要。
案例1—4 DCAD
案例82：“赛马不相马”——海尔的人力资源管理
1995年某月，海尔人力资源开发中心丁主任的办公桌上放着职工汪华为的辞职申请书。汪华为是刚进入集团工作不久的学生。在集团下属的冰箱厂工作时，他表现突出，提出了能引起创造性的工作意见，被评为“揭榜明星”。领导看到了他的发展潜力，于是集团将其提升为电冰箱总厂财务处干部。这既是对其已有成绩的肯定，也为其进一步磨练提供了一个更广阔的舞台。汪华为作为年轻的大学生，在海尔集团有着很好的前途，缘何要中途辞职？丁主任大惑不解。
经了解，汪华为接受了另一家用人单位的月工资高出上千元的承诺，他正准备跳槽。仅仅是因为更好的物质待遇吗？事情恐怕并非如此简单。虽然汪华为在海尔的努力工作得到了及时肯定，上级赋予他更大的权力和责任，但他仍认为一流大学的文凭应是一张王牌和优势至上的通行证，理所当然，他可以进厂就担任要职，驾驭别人而非别人驾驭他。而海尔提出的“赛马不相马”的用人机制更注重实际能力和工作努力后的市场效果，不是非常注重文凭和学历。人人平等竞争的机会，“能者上，庸者下”。另一方面，岗位轮换制更是让人觉得企业中的“仕途漫漫”。作为刚步入社会的大学生，汪华为颇有些心理不平衡。另外，海尔有严格的内部管理，员工不准在厂内或上班时间去接电话，忘了将椅子归回原位，也要受到批评，因为公司有一条“离开时桌椅归回原位”的规定；《海尔报》开辟了“工作研究”专栏，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例会，当众批评或表扬，没有业绩也没犯错误的平庸之辈被归入批评之列；能上能下的用人机制更让人感到无所不在的压力。当另一家用人单位口头承诺重用他时，他便递上了辞职申请书。
刚上任的丁主任认为这件事情非常重大，因为任何事情都能以小见大。不能“一叶障目”，而忽略了海尔人力开发中或许比较重大的隐患，或许这也是一个更好地完善现有的人力开发思路的一个契机。
海尔的用人理念有独特性。不赞同“用人不疑，疑人不用”的观点。强调“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。海尔总裁张瑞敏认为，企业领导的主要作用不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人才相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜能；并且每个层次的人才都接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。
丁主任望着办公大楼的外面，今年新招进的一批大学生正在参加上岗前的军训，与草地浑然一色的橄榄绿让人真正感受到了这些年轻人的活力和朝气。究竟一个企业应如何为刚走出校门的大学生提供一个施展才华的空间？企业如何才能争得人才并留得住人才并保持合理的人员流动性？丁主任很想找汪华为谈谈，或者找这群刚进入集团的大学生聊聊，充分了解他们的想法。丁主任不禁反反复复地思索起海尔人力开发的各项政策和思路来。
1．海尔的“赛马不相马”的人力资源开发机制表明选聘主管人员主要采用的是
A．内部提升B．外部招聘C．内部提升和外部招聘兼顾D．根据已有信息很难判断
2．从案例中我们可以看出，汪华为认为凭着他的文凭就应该获得升迁，这说明他在就业和工作观念上也存在不正确的观念。如果你是丁主任，针对他的这种错误倾向，你应该怎么做？
A应该在他刚进入企业时就了解他的想法，想办法克服他的不正确观念B职工的需求才是激励的基础，因此必须承认这种需求并给予满足
C．这种人员不是企业要找的人，所以应该把他开除D．在招聘人的时候就不应该把具有这种观念的人招进来
3．下面哪些做法是违反海尔的人力资源开发原则的？
A．通过外部招聘选拔一个高层经理B．在企业内部开展劳动竞赛
C．为表现优良的员工提供进一步发展的机会D．用严格的规章制度来制约员工的行为
4．海尔严格的规章制度和让员工很有压力的批评和奖励制度在一定程度上体现了哪个理论的观点？A．科学管理理论B．强化理论C．X理论D．以上三个都正确
5．你认为下列哪些做法对于留住人才最有效？
A．高薪B．发展机会C．良好的工作环境D．良好的同事关系
6．为了能够发挥新进入企业大学生的能力，使他们乐于和企业同发展，你认为首先需要做的工作是什么？A．因为他们很年轻，对于经济条件比较关注，应该给他们比较丰厚的工资B．用优良的工作条件来激发他们的工作兴趣
C．年轻人喜欢受到表扬，应该多在公开场合对他们进行物质的和精神的表扬
D．应该首先和他们进行广泛的沟通，了解他们的需求和各方面的情况，然后在此基础上采取相应的措施案例1—5AAADBD
公共管理学案例及案例分析 2004-12-13 案例一:温州市政府得“无为与有为” 保护民营经济发展得无为温州民营经济得发展，有着自身得动力与内因，而政府得“无为”为之提供了重要得外部环境。温州市市长曾说：“在温州，凡理论与实践发生矛盾时，先服从于实践。”于就是个体工商业、服务业、家庭工厂、挂户经营、雇工经营、买卖合同、长途运输等，只要上面不管，就都让它发展。 1984年在平阳县钱库镇出现了私人钱庄。当时中国人民银行要求坚决取缔，而温州各级政府因为考虑到钱库镇当时经济发展得需要，并没有强制取缔，而就是在争取钱库镇得银行与信用社率先实行利率浮动改革得试点后，最后钱庄于1989年在无证经营了五年后自行关闭。 在温州人民群众自发发展民营经济得推动下，温州政府顺经济改革得需求，先后出台了许多突破当时政策或在全国率先改革得法规与措施，如中国首份个体工商执照、首个关于私营企业得地方法规、首家实行利率改革得信用社等。 强化市场与质量管理得有为八十年代末，温州得形象与声誉曾一度出现空前得危机。如温州低质皮鞋在杭州武林广场被焚；永嘉得虚假广告；仓南得假商标等。温州得信誉危机强烈震撼着温州政府。为此温州政府转变强化管理职能，严厉打击假冒伪劣，开始全面整顿。并加强质量管理，在外出水陆交通要道设立检查站，对皮鞋、低压电器等产品得出境实行“准运证制度”，严堵假冒伪劣产品得外流。在此基础上温州政府提出“质量立市”得口号，在全国率先制定“质量立市”得地方法规。1992年温州政府继而提出以质量与品牌为核心得二次创业得战略目标。 总之，温州政府按照市场经济发展得需要，大力加强与改善基础设施建设，降低人、物、信息、资金流通得成本。同时减少政府对经济得主体干预，简化与减少行政审批手续，全面推进政务公开与限时办理制度，提高政府办事效率。 请结合本章政府基本职能得有关理论分析此案例，对温州市政府得“有为”与“无为”，您就是如何认识与理解得？ 案例二:改革开放以来我国政府机构改革得简要回顾 党得十一届三中全会以后，我国进入经济体制改革与对外开放得新时期，与此相适应，政府机构得改革也随之展开。自20世纪80年代以来，我国政府机构分别在1982年、1988年、1993年与1998年进行了四次较大规模得改革。 1982年得政府机构改革，明确规定了各级各部门领导班子得职数、年龄与文化结构，
管理学经典案例20篇 1．安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设１０个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工200人。本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。 第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。 第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在，国家不是提倡发展第三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术，已经升级换代，但是和国际先进水平比还有相当差距。我们现在应该充分利用技术力量和资金，进一步引进技术，开发新产品，为国内市场作一些储备，以适应未来市场的需要，同时争取把产品打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为，安通公司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的，这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的，要不断地开辟
案例分析题 1 美国商业电脑和设备公司的分权制 由于拥有最优的新产品、有创造性的营销办法和对顾客的良好服务态度，美国商业电脑和设备公司发展成为这一领域的第一流公司，年销售额超过10亿美元， 高额利润，同时公司股票的价格也不断提高。它成为投资者最喜爱的公司之一，投资者欣赏它的高速发展和高效益。可是总经理很快就发现，曾经一度适用于该公司的组织结构，已不再适合需要了。 多年来，公司一直是按照职能原则组织起来的，设有主管财务、销售、生产、人事、采购、工程和研究与发展等方面的副总经理。在发展过程中，公司的产品系列已不只是商业电脑，而扩大到包括电子打字机、复印机、电影摄影和放映机、电脑自控机床和电子记帐机。随着时间的推移，总经理已开始关心这样一些问题： （1）现行的组织结构没有规定总经理办公室之下各部门应负的利润责任。这不适合于目前在国外经营上处事应极为机动的特点；（2）似乎各部门强调小团体垒“墙”相隔，因而不利于销售、生产和工程各部门之间的有效协作；（3）在总经理办公室之下的各级似乎无权作出很多决策。 因此，总经理把公司分散成15个自主的国内和国外分公司，各分公司都负有利 润责任。然而，当改组方案实施后，他开始感到对这些分公司不能恰当地加以控制，采购和人事管理职能大量重叠；各分公司经理不顾总公司的政策和战略而自己作主经营业务。总经理显然已感到，公司正在分解成若干独立部分。 在分析了因分公司建立犯错误和造成损失而陷入困境的一些大公司的情况后，总经理认为，自己在分权制方面走得太远了。因此，他收回了委派给分公司经理的一些职权，要求他们在下述重要事情的决策上要得到最高管理部门的批． 准：（1）超过1万元的基本建设投资；（2）新产品的引进；（3）销售与价格战略和政策的变动；（4）工厂扩建；（5）人事政策的变动。 当看出他们的一些自主权被取消时，分公司经理感到的不愉快是可以理解的。他们公开抱怨，公司是在忽上忽下的过程中，先是分散后又集中，弄得下面无法工作。总经理对此非常担忧，但又不知该怎么办。 请根据案例提供的资料，回答下面的问题： 总经理将公司划分成15个分公司的做法是对的吗？ 2、总经理现在应该怎么办？ 参考答案： 答：
案例分析题【共l题，20分） 我国公共部门人力资源管理的新动向 2010年上海市强调在公务员考试录用中提高录用具有两年以上基层工作经历人员的比例2010年该市公务员招收70%需要有基层工作的经历。广东省也加大从基层一线考录公务员的力度，计划到2012年，省级机关录用公务员除部分特殊职位外，应全部从具有两年以上基层工作经历的人员中考录。四川省也于2010年初规定，省级党政机关录用公务员，原则上应有2/3左右的录用名额面向具有两年以上基层和生产一线工作经历的人员。并且，上海市将进一步扩大从优秀村干部和居委会干部中录用乡镇街道机关公务员。市公务员管理部门要求设村的乡镇拿出一定的职位，专门招录任职三年以上的优秀村党组织书记、村委会主任，以及符合条件的选聘到村的高校毕业生、“三支一扶”高校毕业生。有条件的街道经批准可从符合条件的居委会干部中招录街道机关公务员，把熟悉基层、了解民生的基层干部选用到合适的公务员岗位上。 上海市市将建立“先选调、后招录”选拔机制，推动公务员跨部门、跨地区交流。在每年公务员录用考试前，本市将组织开展全市公务员选调交流工作，市级机关、区县机关一般先从区县、机关、乡镇（街道）机关等基层单位选调，一般按从一线专业岗位到综合管理岗位，从基层单位到上级管理部门进行公务员内部选调交流。 此外，上海市公务员主管部门将有计划组织市级机关公务员到基层锻炼，其中市级机关中担任处级领导职务，以及市级综合部门的公务员，任职前没有基层工作经历的，将在三年内有计划地被安排到区县或企事业单位进行为期一年以上的锻炼。市公务员主管部门将每年组织一批市级机关公务员到基层锻炼，各区县、各部门也将结合自身特点，制定本区县、本 部门公务员基层锻炼计划。 上海市公务员主管部门还将对部分职位推行聘任制：各级机关中经济、金融、信息、规划等特殊专业技术职位，将部分通过公开招聘或直接选聘的方式，选拔企事业单位或其他经济组、社会组织的优秀人才任职，实行合同管理。 试分析案例中体现的我国公共部门人力资源管理的新动向及其效果。 要求：请大家根据所给案例材料，用所学理论进行分析论证，说明自己的观点和认识，理论运用要恰当，逻辑阐述要清楚、观点陈述要明确、字数不少于400字。 13年1月题目 案例中主要体现了我国公务员的招募、任用等方面的动向。（5分） 具体如下：其一，公务员招募时面向基层，由逐步扩大有基层工作经验人员的参考比例到全部从基层工作人员中考录。其二，录用时注重向扎根基层、熟悉基层、了解民生的基层干部，尤其是“三支一扶”的高校毕业生倾斜。其三，做好选调与招录相结合的公务员选拔机制，推动公务员跨部门、跨地区交流。其四，在公务员任用方面，推进公务员的基层锻炼计划，要求增加公务员的基层工作经历和体验。其五，对部分专业性较强的特殊职位，引入聘任制，实行合同制管理。(10分) 这些新动向有利于建立来自基层一线党政领导于部培养选拔链；有利于建设高素质的公务员队伍，解决公务员队伍来源比较单一、结构不尽合理等迫切问题；有利于加强在职公务员的基层工作体验；有利于引导和鼓励优秀大学毕业生、一流人才到基层去，熟悉基层、了
管理学经典案例 20 篇 1．安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设１０个专业工厂，分布在全国 10 个省市，拥有 20 亿资产， 8 万员工，其中本部员工200 人。本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品 由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的 情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入90 年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续 召开两次会议，分析形势，研究对策。 第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发 展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们 的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经 营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再 保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有 一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要， 总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从各 自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。 第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在，国家不是提倡发展第 三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术，已经升级换代，但是和国际先进水平比还有相当差距。我们现在应该充分利用技术力量和资 金，进一步引进技术，开发新产品，为国内市场作一些储备，以适应未来市场的需要，同时争取把产品打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为，安通公司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽 然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的， 这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的，要不断地开辟
公共管理学案例分析题参考答案
案例分析题【共l题，20分） 我国公共部门人力资源管理的新动向 2010年上海市强调在公务员考试录用中提高录用具有两年以上基层工作经历人员的比例2010年该市公务员招收70%需要有基层工作的经历。广东省也加大从基层一线考录公务员的力度，计划到2012年，省级机关录用公务员除部分特殊职位外，应全部从具有两年以上基层工作经历的人员中考录。四川省也于2010年初规定，省级党政机关录用公务员，原则上应有2/3左右的录用名额面向具有两年以上基层和生产一线工作经历的人员。并且，上海市将进一步扩大从优秀村干部和居委会干部中录用乡镇街道机关公务员。市公务员管理部门要求设村的乡镇拿出一定的职位，专门招录任职三年以上的优秀村党组织书记、村委会主任，以及符合条件的选聘到村的高校毕业生、“三支一扶”高校毕业生。有条件的街道经批准可从符合条件的居委会干部中招录街道机关公务员，把熟悉基层、了解民生的基层干部选用到合适的公务员岗位上。 上海市市将建立“先选调、后招录”选拔机制，推动公务员跨部门、跨地区交流。在每年公务员录用考试前，本市将组织开展全市公务员选调交流工作，市级机关、区县机关一般先从区县、机关、乡镇（街道）机关等基层单位选调，一般按从一线专业岗位到综合管理岗位，从基层单位到上级管理部门进行公务员内部选调交流。 此外，上海市公务员主管部门将有计划组织市级机关公务员到基层锻炼，其中市级机关中担任处级领导职务，以及市级综合部门的公务员，任职前没有基层工作经历的，将在三年内有计划地被安排到区县或企事业单位进行为期一年以上的锻炼。市公务员主管部门将每年组织一批市级机关公务员到基层锻炼，各区县、各部门也将结合自身特点，制定本区县、本 部门公务员基层锻炼计划。 上海市公务员主管部门还将对部分职位推行聘任制：各级机关中经济、金融、信息、规划等特殊专业技术职位，将部分通过公开招聘或直接选聘的方式，选拔企事业单位或其他经济组、社会组织的优秀人才任职，实行合同管理。 试分析案例中体现的我国公共部门人力资源管理的新动向及其效果。 要求：请大家根据所给案例材料，用所学理论进行分析论证，说明自己的观点和认识，理论运用要恰当，逻辑阐述要清楚、观点陈述要明确、字数不少于400字。
管理学案例分析题() 文档来自网络，是本人收藏整理的，如有遗漏，差错，还请大家指正！ 案例分析题11 某宾馆经理接到处分职工王大成的报告，他觉得问题不太清楚，就作了一番调查 事实是王大成的母亲患病住院，他母亲想喝鸡汤 由于王白天上班，晚上去医院陪母亲，连去市场买鸡的时间都没有 在这种情景下，他在餐厅里偷了一只鸡，犯了错误 经理了解了情况以后，批准了餐厅对王作记大过一次、扣发当月奖金 然后带着慰问品去医院看望王的母亲，并对他母亲说：;王大成在工作中表现很好，在家里对你也很孝顺，他是你的好儿子 ;患病的母亲含笑听着 次日，经理找王大成谈话，先肯定他工作好，接着又指出偷公家东西是十分错误的，并征求其对处分的想法 王大成对这种赏罚分明、合情合理的处理十分感动，并表示自己错了，愿意接受这种处分 这时，经理离开座位说：;你母亲生病半个多月，我们都不知道，没有给予关心，我们很对不起你 ;说后，经理毕恭毕敬地向王大成鞠了一个躬 问题： （1）从管理与道德的关系，分析王大成的行为
王大成的行为，违犯了社会公认的道德行为，也是违犯爱护企业财产的规定，这是容易认识的事实 因而王自己也认识错误，接受处分 但从这件事，不仅要认识道德，还应分析管理问题：a.餐厅的管理是否有疏漏，为什么会出现生产材料被偷走的事情？b.餐厅管理者对王家庭困难情况是否了解得不多，关心得不够？c.餐厅对员工的教育力度应该加大 概括一句话，应该从行为科学来认识管理的问题 （2）评价经理处理这件事的做法 本案例中经理的做法略嫌过分，本来是员工犯错误，反而像是领导有错 一般情况下，此举不妥 案例分析题12 齐鲁石化公司是一个现代石油化工生产的企业，由于这种行业具有特殊性和危险性，公司一开始就实行从严从实管理，制定岗位操作要求，实行公司、厂两级的检查和奖惩制度 1990年7月，公司所属烯烃厂裂解一班工人提出;自我管理，让领导放心;的口号，并提出;免检;申请 公司抓住这一契机，在全公司推广创;免检;活动，并细化为一套可操作的行为准则，这就是（1）工作职责标准化；（2）专业管理制度化；（3）现场管理定量化；（4）岗位培训星级化；（5）工作安排定期化；（6）工作过程程序化；（7）经济责任和管理责任契约化；（8）考核奖惩定量化；（9）台帐资料规格化；（10）管理手段现代化
四、公共管理学案例分析题(均为单选题) J ( 1 ) 据报道，某市一家工厂的一个基建项目，在申报过程中，一共盖了745个公章。每个公章代表一个局、处、科或股的“舍我莫过”的关卡，要办事就得逐庙逐神一个个礼拜磕头，甚至还要烧香进贡。无独有偶，该市的另一家集团公司开发的一个住宅小区项目，从1998年9月到2000年7月底，历时18个月，累计办理各类审批手续28项，前后盖了86颗图章，涉及33个审批部门，除土地批租费外，开发企业共支付拆迁费、墙改费、人防费等450多万元，但项目的审批手续却还未完结。 1、此案例中存在的问题从体制角度分析源于（D ） A．政企不分B．人员分流C．法制欠缺D．配置失衡 2、此案例中存在的问题从行政思想和观念角度分析源于（B ） A．缺乏服务意识和独立意识B．缺乏服务意识和效率观念 C．缺乏效率观念和法律意识D．缺乏独立意识和法律意识 3、解决案例中问题的切入点应为（C ） A．实现人员分流B．建立健全法制C．转变政府职能D．机构协调配置 4、在新公共管理运动中，关于政府职能争论的焦点主要集中于（B ） A．政治职能B．经济社会职能C．文化职能D．军事职能 5、政府可资利用的影响经济社会发展的工具有（D ） A．协调、服务、评估、管理B．协调、服务、生产、管制 C．评估、管理、供应、补贴D．供应、补贴、生产、管制 （5）据报道，10年前，某市按照“小政府、大社会”的模式，组建起一个精干高效的政府机构，政府仅设有政府办、经济局等14个单位（经济局对应上级34个单位和兄弟县市的22个单位）；党委仅设党务工作部和市委办。这种改革，使得某市成为当时全国地方机构改革的5种模式之一。如今，10年过去了，当年的这个“小政府典范”却重新走上了机构膨胀的老路。10年中，该市精简的人员、机构逐渐反弹，机构由14个增至25个，党政工作人员由600人增至1300多人，再次出现“官”多“兵”少的现象，仅市委常委就达15人，正副市长9人。 1、该市机构改革失败的原因为（D ） A．市场力量的发展壮大B．利益集团的力量强大 C．社会力量的发展壮大D．行政权力的自我扩张性 2、我国机构改革的主流理念为（C ） A．大政府、大社会B．大政府、小社会 C．小政府、大社会D．小政府、小社会 3、我国现阶段政府行政改革的出发点和归宿为（D ） A．行政科学化B．行政民主化C．发展生产关系D．发展生产力 4、与传统行政相比较，当代公共管理更注重（B ） A．过程和投入B．过程和结果C．结果和产出D．投入和产出 5、行政职能与行政活动的载体为（D ） A．利益集团B．管制机构C．工会D．行政组织 （7）据有关媒体报道，在我国，排污权交易的第一个典型案例出现在江苏省。2002年夏，江苏省太仓市计划扩建太仓港环保发电有限公司，但在设计方案中每年二氧化硫排放超标2000吨，工程面临搁置的困境。而当时南京下关电厂每年二氧化硫的实际排污量比核定量
管理学案例 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
案例 斯塔福德航空公司是美国北部一个发展迅速的航空公司。然而，最近在其总部发生了一系列的传闻：公司总经理波利想出卖自己的股票，但又想保住自己总经理的职务，这是公开的秘密了。他为公司制定了两个战略方案：一个是把航空公司的附属单位卖掉；另一个是利用现有的基础重新振兴发展。他自己曾对这两个方案的利弊进行了认真的分析，并委托副总经理本杰明提出一个参考意见。本杰明曾为此起草了一份备忘录，随后叫秘书比利打印。比利打印完后即到职工咖啡厅去，在喝咖啡时比利碰到了另一位副总经理肯尼特，并把这一秘密告诉了他。 比利对肯尼特悄悄地说：“我得到了一个极为轰动的最新消息。他们正在准备成立另外一个航空公司。他们虽说不会裁减职工，但是，我们应该联合起来，有所准备啊！”这话又被办公室的通讯员听到了，他立即把这消息告诉他的上司巴巴拉。巴巴拉又为此事写了一个备忘录给负责人事的副总经理马丁，马丁也加入了他们的联合阵线，并认为公司应保证兑现其不裁减职工的诺言。 第二天，比利正在打印两份备忘录又被路过办公室的探听消息的人摩罗看见了。摩罗随即跑到办公室说：“我真不敢相信公司会做出这样的事来。我们要被卖给联合航空公司了，而且要大量削减职工呢！” 这消息传来传去，3天后又传回到总经理波利的耳朵里。波利也接到了许多极不友好，甚至敌意的电话和信件。人们纷纷指责他企图违背诺言而大批解雇工人，有的人也表示为与别的公司联合而感到高兴。而波利则被弄得迷惑不解。
讨论题 1、请解释斯塔福德航空公司在私下传闻中所发生的一切。 2、总经理波利怎样才能使问题得到澄清？请设想3个方案。 3、公司内存在非正式沟通渠道，是否有可能将之关闭，如何关闭？ 4、你是否也经常充当一个小道小心的传递者，你认为好吗？ 沟通方向：纵向、横向语言沟通：口头、书面正式沟通非正式沟通 方案：出公告通知；在公司进行两种方案的公开讨论 不可能。。不是、不好。 管理学案例分析 1、请解释斯塔福德航空公司在私下传闻中所发生的一切。 答：1、该航空公司私下传闻中所发生的一切属于非正式沟通。信息传播速度快，三天后传遍公司并传回总经理耳中；由于沟通中信息形式上的不完整，加之传播过程中被夸大、曲解，信息失真较明显，甚至传为两个完全不同的版本；此次传闻满足了航空公司员工对自身职业生涯安全的需要，对人们的工作有较大影响，且涉及公司总经理这一有影响的人物，有较强的生命力。 2、此次非正式沟通的沟通形态为随机连锁。 3、此次非正式沟通使总经理正常工作受到干扰，甚至接到许多极不 友好甚至有敌意的电话和信件，泄露了公司部分机密，有较恶劣的影响。
四、公共管理学案例分析题(均为单选题) (1)据报道，某市一家工厂的一个基建项目，在申报过程中，一共盖了745个公章。每个公章代表一个局、处、科或股的“舍我莫过”的关卡，要办事就得逐庙逐神一个个礼拜磕头，甚至还要烧香进贡。无独有偶，该市的另一家集团公司开发的一个住宅小区项目，从1998年9月到2000年7月底，历时18个月，累计办理各类审批手续28项，前后盖了86颗图章，涉及33个审批部门，除土地批租费外，开发企业共支付拆迁费、墙改费、人防费等450多万元，但项目的审批手续却还未完结。 1、此案例中存在的问题从体制角度分析源于（D） A．政企不分B．人员分流C．法制欠缺D．配置失衡 2、此案例中存在的问题从行政思想和观念角度分析源于（B） A．缺乏服务意识和独立意识B．缺乏服务意识和效率观念 C．缺乏效率观念和法律意识D．缺乏独立意识和法律意识 3、解决案例中问题的切入点应为（C） A．实现人员分流B．建立健全法制C．转变政府职能D．机构协调配置 4、在新公共管理运动中，关于政府职能争论的焦点主要集中于（B） A．政治职能B．经济社会职能C．文化职能D．军事职能 5、政府可资利用的影响经济社会发展的工具有（D） A．协调、服务、评估、管理B．协调、服务、生产、管制 C．评估、管理、供应、补贴D．供应、补贴、生产、管制 （2）作为政府调控社会经济重要杠杆的行政审批权，长期以来保持着计划经济体制下形成的运转形态，在市场经济下表现出严重的弊端：政府机构职能错位，办事效率低下，吃拿卡要屡禁不止。国务院于2002年11月作出决定，取消789项行政审批。这次取消的789项行政审批项目，涉及国务院56个部门和单位。其中涉及经济管理事务的560项，涉及社会管理事务的167项，涉及行政管理事务及其他方面事务的62项；依据行政法规设定的81项，依据国务院文件设定的88项，依据部门规章设定的279项，依据部门文件设定的303项，依据部门内设机构文件设定的38项。国务院决定要求，各部门、各地区要研究并及时处理行政审批项目取消后可能出现的情况和问题，认真做好有关工作的后续监管和衔接，防止出现管理脱节。要按照完善社会主义市场经济体制的目标和建立“廉洁、勤政、务实、高效”政府的要求，进一步改变政府职能，继续深入推进行政审批制度改革。要将行政审批制度改革与政府机构改革、实行政务公开和“收支两条线”管理以及其他有关工作紧密结合起来，努力建设适应社会主义市场经济体制要求的行政管理体制。 1、在政府影响经济社会发展的工具中，行政审批属于（D） A．供应工具B．补贴工具C．生产工具D．管制工具 2、政府运用审批权，所针对的主要是（D） A．信息对称和内部性问题B．信息对称和外部性问题 C．信息不对称和内部性问题D．信息不对称和外部性问题 3、国务院对行政审批改革特别提出的原则为（D） A．自由、放权、合法、合理、公平B．自由、放权、经济、效能、监督 C．合法、合理、经济、公平、责任D．合法、合理、效能、责任、监督 4、行政审批所面对的相对人主要是（D） A．政府主体B．社会主体C．文化主体D．市场主体 5、行政审批要解决的是（C） A．政府准入问题B．社会准入问题C．市场准入问题D．法律准入问题 （3）南京市2004年底开展的“万人评议机关”活动结果揭晓。根据群众评议，社会各界对该
考研管理学案例分析精选题目（十四） 案例14 ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。 一、安西尔 安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。 安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。 所安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。 他表示不能理解以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。 二、鲍勃 鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。 鲍勃说，他每天都要到工厂去一趟，与至少25%的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过去死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。 鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚持他们会因他的开明领导而努力工作。 三、查里 查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。 查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。 查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。 查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。 他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。 如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起
公共管理学案例及案例分析 案例一 XX市政府的“无为与有为” 保护民营经济发展的无为XX民营经济的发展，有着自身的动力和内因，而政府的“无为”为之提供了重要的外部环境。XX市市长曾说：“在XX，凡理论和实践发生矛盾时，先服从于实践。”于是个体工商业、服务业、家庭工厂、挂户经营、雇工经营、买卖合同、长途运输等，只要上面不管，就都让它发展。 1984年在平阳县钱库镇出现了私人钱庄。当时中国人民银行要求坚决取缔，而XX各级政府因为考虑到钱库镇当时经济发展的需要，并没有强制取缔，而是在争取钱库镇的银行和信用社率先实行利率浮动改革的试点后，最后钱庄于1989年在无证经营了五年后自行关闭。 在XX人民群众自发发展民营经济的推动下，XX政府顺经济改革的需求，先后出台了许多突破当时政策或在全国率先改革的法规和措施，如中国首份个体工商执照、首个关于私营企业的地方法规、首家实行利率改革的信用社等。 强化市场和质量管理的有为八十年代末，XX的形象和声誉曾一度出现空前的危机。如XX 低质皮鞋在XX武林广场被焚；永嘉的虚假广告；仓南的假商标等。XX的信誉危机强烈震撼着XX政府。为此XX政府转变强化管理职能，严厉打击假冒伪劣，开始全面整顿。并加强质量管理，在外出水陆交通要道设立检查站，对皮鞋、低压电器等产品的出境实行“准运证制度”，严堵假冒伪劣产品的外流。在此基础上XX政府提出“质量立市”的口号，在全国率先制定“质量立市”的地方法规。1992年XX政府继而提出以质量和品牌为核心的二次创业的战略目标。 总之，XX政府按照市场经济发展的需要，大力加强和改善基础设施建设，降低人、物、信息、资金流通的成本。同时减少政府对经济的主体干预，简化和减少行政审批手续，全面推进政务公开和限时办理制度，提高政府办事效率。 请结合本章政府基本职能的有关理论分析此案例，对XX市政府的“有为”与“无为”，你是如何认识和理解的？ 案例二 改革开放以来我国政府机构改革的简要回顾 党的十一届三中全会以后，我国进入经济体制改革和对外开放的新时期，与此相适应，政府机构的改革也随之展开。自20世纪80年代以来，我国政府机构分别在1982年、1988年、1993年和1998年进行了四次较大规模的改革。 1982年的政府机构改革，明确规定了各级各部门领导班子的职数、年龄和文化结构，要求减少副职，提高素质。通过这次改革，国务院工作部门由100个减少到61个，同时也
21主任的难题 背景资料： 许民云南市高新技术开发区管理委员会主任 贾玉堂开发区国税局副局长男38岁 刘峰开发区国税局副局长男35岁 杜永国开发区国税局副局长男35岁 伊志平国税局征收科科长男28岁 孙化勇国税局税政科科长男26岁 开发区国税局业务职能图 贾局长 刘局长 杜局长 办公室信息中心 征收科税收科社会科检查科 看着桌子上的国税局人员档案，开发区管委会的许民主任陷入深思。 1998年，国家机构改革稳步向前，各级国家机关的机构人员调整也十频繁，开发区国税局的领导班子问题长期困扰着管委会的几位主任，这一次许民主任是下了决心，要借机构改革的东风将这个问题予以的根治。 国税局的工作在整个开发区政府中举足轻重，是全区的主要财政来源之一。国税局的三位局长都年富力强，几年以来国税局的税收指标总是超额完成，多次受到上级的表扬。工作是没什么说的，但国税局领导班子和组织内部一直存在着问题。贾局长是搞金融工作出身，税收并非本行，但也能自修业务，以较高的热情工作，严抓，细管，局里所形成的高效务实的工作风气同他有直接关系。但他凡事都要过问，事必躬亲，有专权之嫌，致使两位副手无事可作，没有发挥应有的作用。刘副局长是北京大学的中文硕士，多年的机关工作使其具备了较高的政治和业务素质，但对税收所知甚少，因而在局内无法参与业务决策，只是负责分管办公室业务。杜副局长自大学毕业后就一直在税务系统工作，经历了国、地税分制，增殖税法制定和会计财务制定改革，再加上是税收专业毕业，可谓“老税务”了，业务素质在全局是最高的。但杜副局长一直未能独挡一面，在决策协调等方面稍显不足。一方面贾局长主抓全局工作具体到位，另一方面由于杜副局长自身的原因，其专业特长在局内没有得到充分发挥，只负责信息中心工作，作一些调研与政策分析的可行性研究。几年以来，三位局长的关系一直是不冷不热，没有正面的冲突，但合作程度不高己是公认的事实。杜、刘两位副局长在局内唯贾局长马首是瞻，更多的采取了明哲保身策略，局内的职工对贾局长严格管理，经常无故在节假日安排加班也非常反感，国税局内部工作热情从上至下都不太高，只是由于贾局长的“铁腕”才使业绩得以维持。对此，开发区管委会早就想做出调整，但又怕因此而影响税收工作，此事一直搁置至今。 上个月，经上级主管部门下发文件，高新技术开发区管委会正式开始人员精减。国税局领导定编为正、副局长各一人，即当前局长中一人要下岗。许民主任也想借机做根本性的变动来解决国税局长期存在的问题。 人事安排是一件棘手的事，尤其是在有多种选择的时候。目前有这样一些有关信息： 1．开发区管委会缺一名主抓财务工作的副主任(原有的副主任调离了)。 2．开发区管委会有一个外出管理培训的名额：云海市市委组织的“跨世纪管理人才 培训班”，主要对象为副局级以上干部，培训内容为经济和管理知识，目的是储备梯度干部，为下一个世纪的政府培养高级经济管理人才。3．国家税务局下派去中国人学大学税务系进修税收理论专业硕士研究生的一个名额。究竟怎样使用好这些机会来解决问题，许民主任还没有拿定主意。 自1993年开发区国税局组建以来还没有较大规模的人事变动，由一些年轻干部组成 的中层班子如：税政科的孙化勇和征收科的伊志平两位科长，在实际工作中都有较好表现。伊志平作为全局主要业务科室的负责人，多次在全系统的业务大赛中夺魁，并显现出较强的人际协调能力。孙化勇文笔出众；擅长理论分析，也是不可多得的人才，许民主任也准备借这次调整机会，给他们以更大的舞台。面对开发区的核心，国税局的人员调整问题，许民主任感到了一定的压力；调整不当会直接损伤个人积极性；二则影响全区税收工作；三则没有从根本上解决该局的老问题(工作热情，气氛，组织协调，人际关系等)。许民志主任决定先同国税局的几位领导作简单沟通，了解他们的个人意图，然后再分析，最后做出决策。 分析以下问题： 1．请你拿出你自己所设计的全套国税局人事调整方案，并说明理由。 2．如果在方案推行上有困难，除使用权力外，你还有什么办法？ 参考答案： 1．比较理想的方案应当是： 贾局长——调管委担任副主任，贾局长工作热情，高效务实，但事必躬亲，对下级人员的成长和发展不利，工作调动，既不挫伤贾本的人的积极性，同时也有利于改变其工作作风。
【案例】——管理学案例分析题15例 管理学案例分析题 案例分析题1 某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。 请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。 （1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。 （2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。 案例分析题2 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。 （1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。 （2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。 （3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而
（一）公共政策的规划是指在原则指导下，对政策方案进行的设计、分析、整理、选择等活动过程。公共政策的原则是指政策规划需要遵循的基本的 原则。主要原则①公正原则：指在政策规划是要兼顾相对主体利益，不能以牺牲一部分人利益地成全另一部分人②受益原则：指政策规划要切合公民实际，有具体的政策目标，使公民能从中得到益处。受益是普遍性的，也有局部性的③系统性原则：指政策规划要从社会不同范围、不同领域、不同社会层次存在着的问题之间的相互关系出发，综合地、辨证地规划政策④权变原则：指政策规划要具体问题具体分析，实事求是地认识影响政策规划的环境因素，灵活客观地选择规划方案⑤优化原则：指对同一政策问题要有多个政策规划方案以备选择（二）从以上理论看分为①公正原则。也就是要兼顾政策相对主体的利益，不能以偏私去牺牲一部分人的利益而成全另一部分人的利益，只有坚持公正的原则，政策规划才能被普遍认同②系统原则。中国幅员辽阔，地区差异大，政策规划如果采取短期行为，急功近利，则忽视了事物之间的纵向系统性。 （一）该省直机关招考公务员时面试引入公民旁听制度，取得比较满意的效果，这一改革措施是对传统的干部人事管理制度一次创新，避免在用人问题上的不正之风，使得整个过程体现出“公平，公正，公开”，保障了公民的知情权，也使得此项工作受到全面有效的监督（二）完善公务员制度还需要做到①营造良好的社会环境是完善公务员制度的前 提②解放思想是完善公务员制度的保证：更新公务员思想观念和坚持实事求是的原则③创新制度是 完善国家公务员制度关键：主要有理论创新和机制创新两方面④队伍建设是完善公务员制度根本。第一，加大培训国度，造就德才兼备的复合型国家公务员，第二，加强管理，造就一支高效廉洁，相对稳定的公务员队伍，第三，加强公务员职能专业化与身份职业化管理。⑤健全法规体系是完善公务员制度的根本保障。第一，公务员管理必须有法可依；第二，公务员行为必须用法律加以规范（二）建议（1）对公务员的监督要引入长效机制，仅仅是一次面试监督是不够的（2）营造良好的社会环境，切实提高政府职能，形成良好的社会竞争氛围，加快配套改革的步伐（3）不断进行理论创新的制度创新，大胆吸收两方先进的成熟的公务员管理制度。（4）健全有关公务员制度的法规体系。 （一）从公共管理责任的角度来看，事故的原因是一些地方煤矿安全监管不扎实，执法不严格，责任不落实，措施不到位，同时暴露了有些地方政府官员，对民众的要求没有及时了解和反映，工作效率低下，不依法办事，官煤勾结，出现问题相互推诿责任（二）公共管理责任指公共管理主体依据法律、政策、道德等社会规范要求，对公共管理客体所承担的义务。其特征有①对公共管理客体要求的回应：公共管理只有及时回应民众，才能解决民众所需要解决的事情。而该案例中，政府对公众要求没有做出回应，才导致事故发生②对行为结果的负责性③对制定政策的弹性：在制定与实施政策过程中，管理者不可忽视各地区间差异。必要性①是实现发主政治要求②是实现责任政府要求（三）对策：要建立有效的责任机制，其中包括行政控制机制，立法控制机制和立法机制。所有安监总局将支持地方政府加大严惩力度，对违法矿主的直接责任人依法追究刑事责任，并严查公务人员失职渎职的事故背后的腐败问题。 （一）个人或团体可以组成私营化工作组，将部分市政服务私营化，替政府完成服务（二）标准：政府提供公共物品及基础服务，但这种提供不限于直接提供，可组织私人部门提供。公共部门的特殊性①公共部门的垄断性。主要是公共服务的非营利性、管制等原因造成②公共部门具有目标多元性和目标弹性③公共部门产出特征④公共部门生产过 程特点⑤公共部门内部管理机制的特点⑥群众监 督困难⑦绩效评估标准限制（三）完善公共部门绩效管理的策略：①强化公共部门的绩效意识，并促使组织成员参与绩效改进②转变观念，建立民本主义的绩效观念③绩效管理的制度化、法制化④制定灵活多样的绩效目标和绩效规则⑤建立多重绩效 评估体制⑥建立全新的激励机制⑦重视管理者的 作用（四）有效地将臃肿而又低效的官僚机构高额开支削减下来，同时引进竞争机制，在服务质量提高和服务价格方面展开竞争，有利于政府实现自身职能。 （一）如何使政府机构改革真正取得成效，摆脱“精简——膨胀”的怪圈，关键性的问题还在于转变政府职能，简政放权。主要弊端是①政企不分，政事不分②机构臃肿，效率低下③权力过于集中④政治民主化、科学化、制度化薄弱。我国政府职能的转换有以下方面①改变管理理念，为全社会提供服务②改革企业制度，实现政企分开。包括：建立适应市场经济要求的产权清晰，责权明确、政企分开、