第六篇生产管理
生产现场管理，一般包括如下管理方案及制度：
1、生产组织及效率管理
《生产模式的精益化实现》
《生产计划、调度管理》
《生产过程物流控制》
《生产异常管理》
《生产绩效统计分析管理》
2、生产成本管理
《制造成本管控》
《能源消耗管理》
3、装备管理
《设备使用维护管理》
《生产在用工装管理》
《设备维修管理》
《电器设备设施管理》
《生产辅助设施管理》
《设备/工装备件管理》
《设备、工装事故管理》
4、生产环境管理
《劳动环境5S1I管理》
《安全生产管理》
《安全事故预案》
以上是狭义上的生产管理及其管理内容，在管理实践中，是由生产部门（调度部门和生产车间）直接进行的。
广义上讲，生产管理系统包括技术管理、物料及供方管理、生产现场管理、质量管理四大模块。
生产管理系统，管理的对象是人机料法环检信息能源八大要素，管理绩效指标是PQCD(即效率产量、质量、成本、生产周期与交期）。生产管理绩效水平，来自于两方面，一是技术策划水平，二是生产过程中对八大生产要素状态的控制水平及与技术策划要求的符合程度。
采供及物料管理，一般包括如下管理方案及制度：
《供应商开发管理》
《物料采购管理》
《供应商管理》
《物料入库、储存管理》
《物料发放、出门管理》
《物料盘存管理》
第一章生产管理及咨询的内容
1、生产过程组织：
1.1、生产与运行方式的选择；
1.2、生产过程的时间组织；
1.3、流水生产的组织设计。
2、生产过程的组织设计：
工作研究与BPR生产过程重组；工作研究概述；程序分析；BPR概述；劳动定额制定方法。
3、生产系统的运行与改进：
生产计划与控制，生产能力、生产计划系统概述、主生产计划、物料需求计划、生产作业计划与控制。
4、供应链及物流管理：
概述；供应链管理；采购管理；库存管理。
5、设备管理：
概述；设备维修与使用；设备点检和定期检查；重点设备管理办法；维修记录及MTBF分析；备品备件管理。
6、现代生产与运营管理：
MRP与ERP；精益生产；敏捷制造；计算机集成制造系统。
7、质量管理及统计技术运用。技术策划、生产准备策划。
广义生产管理内容：研究与开发，产品设计，生产过程设计，技术设施建造，物料采购、工业工程（确定设备、生产空间、人员的最有利利用方式）、作业分析与管理、生产计划、库存管理、质量管理与控制、制造成本控制、设备维护等。
8、生产管理咨询程序及内容：
现状调查、分析；作业研究；
质量Q：质量管理，提高材料利用率、防止废品、提高质量，降低质量成本；
成本C：成本管理，维持和降低成本，
产量P：效率管理，安全管理，减轻劳动强度，
交期D：生产过程控制，计划，减少在制品，缩短日程，确保交货期
S，安全和士气，环境，安全、员工安心、士气高涨、开工率提高、竞争力提升，订货量增加。
第二章 P/OM（生产与运营系统）的规划与设计
1、P/OM的基本概念：
1.1、生产：指创造产品和提供服务的活动或行为。提供有形产品的叫生产，提供无形服务的叫运营或作业。
1.2、生产与运营管理：是指企业生产或运营系统的设计、运作与改进的一项职能管理，旨在使企业的各种资源有效地转化为产品或服务。
1.3、管理对象：是指由企业中的人、物料、设备设施、技术、质量、信息、成本、能源等及其相互关系构成的系统。P/OM与市场营销、财务会计一起被称为企业管理的三大基本职能。P/OM主内，负责将生产资源转化为产品和服务，市场营销专司开拓市场，而财务管理则负责资金筹措、运用和核算。
1.4、现代P/OM包括；市场（产品）预测、产品研究和开发、生产技术准备、售后服务。
1.5、内容分三个层次：
A、战略决策层；根据企业现状和市场变化决定产品结构、产品特征，构建生产系统的指导思想，规划生产资源的投入及合理配置。
B、系统设计，设计或改善生产/运营系统，包括生产技术的选择、生产能力规划系统设备设施物料等。
C、系统运行：P/OM系统正常有效运行，包括P/OM计划、作业调度与控制、质量控制、效率控制、成本控制、后勤控制、售后服务等。
时间研究、动作研究、劳动组织、专业化分工、作业标准化、作业测量、劳动方法科学化、时间合理化。MRP（制造资源计划）、ERP（企业资源计划）、MRP（物料需求计划）、TQM（全面质量管理）、BPR（企业过程重组）。
2、生产过程组织
2.1、合理组织生产过程的基本原则：
A、作业细分化原则：将生产过程按工艺要素划分为生产线、工序、工步、作业、动作等。
B、作业集中化和生产过程一体化原则，用高效率柔性设备如加工中心，将工序集中。
C、比例性原则：车间/工段/工序之间，产能在时间和数量上的比例关系，应尽量均衡。
D、单向流原则：向一个方向流动，不得倒流，流动距离应最短。
E、连续性原则：流动时间上同步流动，紧密衔接，连续运行，尽量减少物流停顿。
F、节奏性原则：保持同一节奏（时间）。
G、自动化、柔性化原则：生产过程尽量自动化（数控设备、装置）、柔性化（适应多品种通过）
H、信息网络化：收集，处理，储存，传递，提供。
技术密集型（装备技术水平高）、人员（劳动）密集型、知识密集型、资金密集型。
3、生产方式选择
3.1、工艺专业化；产品专业化；工艺和产品混合。
3.2、传送装置选择：强制节拍→传送带;粗略节拍→滑道、滑轨、手推车、吊车、叉车。
3.3、流水线平面布置：直线、U型、直角、环形、S型。
第三章生产过程组织设计
一、工作研究，分析
1、工作研究，通过对现有工作流程和工作方法的分析研究，寻求一种最经济有效的工作程序和方法，以提高作业效率，降低生产成本。
2、工作研究的内容与范围。工作研究内容包括，方法研究，和作业测定两方面。方法研究着眼于现有工作方法的改进和新工作方法的设计，其实施效果要靠作业测定来衡量。作业测定侧重于研究完成某项工作所需要的合理的工作时间，以减少生产过程中的无效时间，为制定企业的合理的劳动定额打下基础。作业测定的基础是工作方法的合理化和标准化。
2.1、方法研究：它是以科学的方法对生产运作过程中现行的工作方法进行系统地观察、记录和分析，以寻求更为简便、有效、安全和经济的工作方法的原理和技术。
2.2、主要内容：分三个层次：
程序分析：是针对生产运作的流程进行分析，研究以寻求最佳的作业内容和作业顺序，是对生产运作过程的一种宏观研究。产品流程分析、加工路线分析、搬运分析、业务流程分析。
作业分析，是对生产运作过程的较微观的分析，其分析对象为生产过程中的作业或工序，目的是寻求最佳作业内容和作业方法，以缩短作业时间、减轻劳动强度，提高工效。
作业分析又分为：
工序作业分析，通过研究人与机器在作业过程中的时间利用、协调与配合，来寻求改进工作场所和操作方法的可能性，以尽可能减少多余、无效的操作步骤，合理利用工时，减轻疲劳，提高工效。
工组作业分析，是一种工组内人与人之间和人与机器之间在劳动量和作业时间上的协调配合，以平衡各工位的作业量，提高人工工时和设备台时的利用率，从而提高整个工组的生产效率。
动作分析，是把完成某项作业中的一系列动作中多余的或者易于引起疲劳的动作尽可能删除或改进，把必要的动作以最合理、最经济的方式重新组合起来，以提高工效、减少疲劳。
2.3、作业测定，又称时间研究，是一种研究在一定生产条件下确定完成一定量工作或作业所必需消耗的时间的技术。一定生产条件指：
人员。作业人员的体质、心理状态和技术熟练程度；
设备和工具，性能及先进程度；
劳动对象，产品外形、尺寸、精度要求以及材质等；
工作环境，作业场所的状态、湿度、照明、噪声等；
工作方法，完成作业所采取的方式方法及机械化、自动化程度。
作业测定的目的是寻求完成某项工作最经济合理的时间消耗。消除作业中的无效时间，以达到充
分利用工时的目的。
作业测定的方法主要分为三类：
1）、秒表测定法，测量一个训练有素的作业人员在正常发挥的情况下完成各个作业所花费的时间。
2）、工作抽样法，将工作细分为若干不同的作业要素或作业状态，并列成一张表，然后在一段时间内随机观察操作者所处的作业状态并做下记号，最后统计每种作业状态出现的频率。有了频率和总观察次数以及观察时间段内完成的作业量，就可以计算出每件作业完成的时间。
3）、预计作业时间标准法。预先确定一些基本动作（动作要素）的标准时间，并形成一个时间表。而任何一种作业都可以分解为这些基本动作的组合，将该组合中动素的相应的时间相加，再根据实际生产条件对之进行修正，即可得到该作业的作业时间。同时还可以用来进行作业分析和动作分析，以消除那些多余的或容易引起疲劳的动作要素，从而节省工时，减轻疲劳。
2.4、作业研究的实施步骤
第一步，现状分析，发掘问题。
研究对象选择的原则，抓住主要矛盾，结合先易后难，以及投资少，见效快的优先原则来确定。
生产效率低下的环节。加工方法不合理造成工时浪费大；设备不善造成加工余量大、废品多；在制品积压过多的工序；持续时间长，大量重复的作业，对生产效率影响较大。质量不稳定的环节。设备老化；材质不一致；检测器具和方法不一致；操作方法不一致。造成成本高的环节。工时浪费大的工序；材料利用率低；设备利用率低。安全性差的环节。易于发生安全事故或事故苗头的作业环节。作业环境差的环节。工作地的布置不合理，造成物流不畅，易于疲劳；气温、照明、噪声、粉尘等不符合国家要求。
现状分析方法。
调查法。看，深入现场观察、记录有关事实；听，访谈、座谈，听取意见；问卷；查看档案、报表和记录；测，对一些可疑数据现场测定确认；定，根据以上调查资料，进行整理、汇总、分析，初步确定问题所在。
提问法。按下列方式不仅能找出问题的症结所在，而且能获得解决问题的途径和启示。
从工作目的问，做什么，为什么做它，还能做其他事情吗，做什么更好；
从工作地点问，在何处做，为什么在此处做，还有其他地方能做吗，在哪处做更好；
从工作时间问，何时做，为什么在此时做，还有其他时间能做吗，何时能做好；
从工作人员问，谁来做，为什么要此人做，别人做行否，谁来做更好；
从工作方法问，如何做这项工作，为什么要这样做，还能用其他方法做吗，什么方法更好。
第二步，探讨改进方法，常用的方法是提炼法，又称ECSIR法：
删除。对工作中一些明显不必要的环节、不增值的事项，应当坚决删除掉。
合并。对工作过程中一些相似的或相互关联的事项、环节加以合并。
简化。将工作中一些繁琐的事项尽量简化，比如一些手续、程序、报表、记录等。
改善。将工作中的一些不合理的事项（如设备的老化、不适应的工具、工作地布置、作业程序
和方法不合理等）加以改进。
重排。将经过删除、合并、简化、改善后的工作环节、事项按最佳的顺序进行重排，从而获得一个新的工作程序和工作方法。
第三步，新工作方案设计。新方案必须能解决调查分析中所找出的问题，如效率低下、质量不稳定等；新方案有实现的可能性。即在企业现有人力、财力、物力条件下能够实现；新方案的实施费用尽可能要低；新方案的实施是否影响其他经济指标，比如提高了劳动生产率却影响了质量和成本，应对方案加以系统的考虑。一般来说，要提供两个或两个以上方案供比较决策。
第四步，新方案的选择，可依据以下两个指标：
适用性。指方案能否解决问题以及是否便以实施；
经济型。指新方案的实施能否会带来经济效益，包括实施的费用，二是实施后带来的效益。
新方案实施后年节省工时费用=每件产品节省工时实施后的年产量×单件产品工时费－新产品实
施费用/新方案预计使用年限。费用包括设备和工具添置费、改装费、人工费、材料费等。
第五步，新方案的实施
实施准备。新设备的采购、安装、调试、新工具的选用，新方法试验等。
实施过程。技术交底，广泛宣传；以点带面，逐步推广；人员培训，形成规范；及时处理实施中出现的问题；搞好分配，调整激励机制；检查，总结，标准化；进一步推广。
3、程序分析。
不同的加工顺序、作业步骤，将会有不同的工作效率，在一定的条件下，必然存在一种最佳的工作路线，使生产效率达到最佳。
程序，指完成某项工作的步骤以及各步骤之间的顺序。
程序分析，是从宏观的角度对整个工作和作业过程进行研究和分析，寻求最佳的各步骤的内容和顺序，以提高工作效率。
程序分析的对象：
3.1、零部件的制造过程：
基本生产过程，直接改变劳动对象的物理、化学性质的生产活动；
辅助生产过程，为保证基本生产过程正常进行而必要的的辅助性生产活动，如动力供应、设备维修、工装修造等。
3.2、生产服务过程，为零部件制造过程服务的各类工作过程，如采购供应、存储、搬运等工作过程。
3.3、生产管理过程，为达到预期生产目标，对生产过程进行的计划、组织、协调、控制等各项管理工作过程，比如生产计划与控制，技术、劳动、质量、设备、成本管理等。
4、程序分析的方法步骤
步骤一，利用图表的形式将已经进行或将要进行的工作程序包括各步骤的内容和顺序如实描绘出来，即绘制程序图。
步骤二，分析程序图，利用有关的知识、经验（工艺、管理）和预定的目标，对程序图中各项工作和作业内容设置的必要性及其顺序的合理性进行观察、分析和研究。
步骤三，设计新的工作程序图
根据第二步的分析研究结果，结合企业现状采用前述提炼法对原来程序图进行修改或重新设计，已获得一个可行的经过优化的新的工作流程设计方案。
5、程序图的基本符号
5.1、作业，圆圈，作业又叫加工，表示对劳动对象按预定要求发生物理、化学变化的活动。圆圈内可以用文字或数字标识作业序号或作业名称。
5.2、搬运，空心箭头，。不能使对象增值，反而要消耗一定的成本。分别用符号表示男士、女士、手推车、叉车、吊车、传送带、机动车、电梯等搬运方式。
5.3、检验，□表示数量检验或◇表示质量检验。检验所不能使对象增值，但对保证产品质量和可靠性起到重要作用。
5.4、储存，
5.5、延迟，
6、程序分析图，是一组用来表示整个生产过程，描述生产过程中各作业环节内容及其先后顺序的图表。类别分为：
6.1、作业程序图，表示某一产品从原材料或毛坯投入，经过一系列加工工序直到装配、检验变为成品的整个过程。
作业程序图分析要点，检查程序图本身的正确性、完整性；分析各工序加工方法、选用设备是否合理、先进，是否有改进的余地；加工和检验的顺序安排是否合理，是否必要，能否删减、合并和改善；加工作业及检验对生产过程中的质量保证、生产效率、安全等指标的影响及影响程度。
6.2、流动程序图，以图形的形式表示某一产品或服务在生产或运作过程中的流动情况，较为全面地描述了劳动对象所经历的诸如作业、检验、搬运、储存、延迟等全部可能的状态。
流程图分析要点，删除不必要的环节；合并相关作业；消除或减少搬运和延迟；改善不合理的作业方式和工作环境。
作业分析要点：
（1）、产品设计分析：结构形状是否合理，是否必要；加工精度和粗糙度要求是否合理、必要；材料的选用是否合适，价格和可加工性；是否可采用标准件、通用件代替专用件和非标准件。
（2）、工艺分析：工艺加工方法和设备是否合理、先进；工艺路线、加工顺序是否最佳；所用的设备、工具是否得到较好维护、保养；毛坯制造是否合理，余量是否合适；工装（夹辅刀量具等）选择是否合理；工艺参数是否最佳；能否实现机械化、自动化以代替手工操作；流水线各工序作业时间是否平衡，能否达到同步化。
（3）、工作环境分析：工作现场是否按5S要求进行了整理、整顿、清扫，所有物品是否合理定位定置；工作环境是否符合安全要求；照明、湿度、温度、噪声、粉尘等环境指标是否符合国家相关标准。
（4）、搬运分析：设法减少搬运次数、距离和和重量，优选搬运工具。根据不同的对象采用合理的搬运方式，如车间之间和车间和仓库之间一般采用机动车搬运，而班组或工序之间搬运则可采用传送带、滑轨或手推车等，尽量减少人工搬运，提高搬运效率；通过合理计划和车间平面布局，尽量减少搬运距离，避免物料的倒流，尽量使物流通道为直线，并保证通道的畅通无阻。
（5）、检验分析：关键工序设检验点；中间检验，一各阶段结束转入另一个阶段的检验；最终检验，产品全部加工完毕后入库前的检验。检验分析要点，确认检验点设置的必要性和合理性，从企业的综合效率出发，并非是设置越多越好，一般能由工人自检控制的就不必设专检；检验项目的必要性和合理性；检验方法及监测工具选用是否科学、合理。
（6）、储存分析，是不增值的环节，还占用流动资金，但对调节生产节奏、保持生产的连续性和均衡性起到积极作用，在保证生产所需前提下应尽量减少库存。分析要点，确认物料供应计划与生产作业计划的合理性和科学性，以保证生产的均衡性和连续性；仓库管理是否科学、有序；库存水平是否得到有效控制；不必要的中间储存环节应尽量删除。
（7）、延迟分析，延迟绝对是一种浪费，是应当避免的。造成原因有，生产作业计划与物料供应计划不善，造成停工待料；生产能力和生产任务不协调，造成设备和人力资源不协调；设备维修保养不善，造成设备故障频发；动力供应中断；认为原因造成生产停顿；分析的目的是，根据产生的原因采取相应对策，以消除延迟现象的出现。
线图（物流图），种类，平面布置图，将生产现场、设备、工作地布置绘在平面图上；物流图，反映物料流动路线的图；多层流线图，体现不同楼层之间关系的平面线图。分析要点是，布局及物流路线是否合理，距离是否最短，有无改进的余地
第四章生产计划与控制
1、生产计划
1.1、生产能力：一个设施的最大产出（工序/设备/生产线/工段/车间/工厂）。
1.2、生产能力提升计划：能力提升，分长期中期短期计划。长期是战略性质；短期计划，主要是调节生产能力与计划产量之间的平衡。
能力计划决策：估算未来的能力需求；确定能力差距；提升方案选择及可行性。
1.3、年度生产计划模型：
1.4、生产计划：分长期中期短期，内容包括品种、产量、质量、产值、生产资源调度，匹配。
A、主生产计划MPS：规定何时生产出多少最终产品的计划；是年度预算计划的分解。考虑两个约束条件，一是总计划的安排，二是资源能力（设备能力、人员、物料组织及库存），应可修改，与实际相符。
（1）、提前期，指执行某项作业由开始到完成所需要的时间。采购提前期、生产提前期、送料提前期。主生产计划应是一个不断更新的计划，更新的频率与需求预测的周期、客户订单的修改等因素
有关。以减少库存，准时交货，提高生产率。
（2）、制定主生产计划的步骤：
与成品需求相关的资源筹划；能力平衡，生产设备负荷和人员负荷与生产产量及时间的平衡，找出瓶颈资源进行调整；库存的调查确认，物料、零部件匹配量及提前准备期；
B、物料需求计划：独立需求和相关需求。独立需求是，指某一物料的需求与其他物料无关的需求，可通过订单和预测获得其需求量。相关需求，是指某物料的需求与另一物料或产品的需求直接相关或者由其他物料推算而得到。IT技术，计算机管理软件在企业物料及库存管理中的重要作用，准确，快捷，信息共享。
C、能力需求计划。
D、品种作业计划控制：工艺编排，确定加工顺序；编制作业计划、工件加工顺序及时间甘特图。
加工顺序确定原则：满足下一部门作业的交货日期；使流程时间（工时耗费）最短；使在制品库存量最少；使设备和工人闲置时间最短。
品种顺序优先安排原则：按到达先后顺序安排加工；加工时间最短优先；交期要求最早优先；交期和工件加工时间比，剩余松弛时间最少优先。
E、生产滚动计划：整个计划期被分为几个时间段，其中第一时间段为执行计划，后几个为预计计划。每经过一个时间段，根据执行计划实施情况以及企业的内外部条件的变化，对原来的预计计划做出调整与修改。原预计计划的第一时间段变成了执行计划，以此类推。如季度、月度、周，三日滚动计划。
滚动计划的优点：计划的严肃性和应变性都得到保证；提高了计划的连续性、适应性。
2、生产控制与反馈：
2.1、生产控制，在生产计划执行过程中的调度、监督、检查、调节、校正工作。
控制对象包括品种及产量、进度及交期、品种切换、物料供应、库存、设备故障、人员组织、生产效率及产能、制造成本、技术质量问题、后勤保障、现场6S、以上环节沟通及协调性、结果统计分析等。
2.2、生产控制的步骤：确定标准，如生产计划、工时班产定额、生产效率；衡量绩效，评价和比较；纠正偏差，先找出偏差出现的环节和偏差出现的原因，分析后，或者肯定或是修订标准，调整生产组织，重新分配人员、设备等资源的投入。
2.3、生产控制的内容：
作业安排控制，指令资源准备、作业顺序和开始、结束时间，指令包括计划单、工票、派工单、表单，并检查资源到位情况；
生产进度及实物控制，时间、数量、品种、资源投入进度及提前量；车间/工段/生产线/工序生产进度，对提前量的控制；对位置/质量/故障/现场6S/信息的控制。
D、JIT控制模型：JIT，即精益生产、准时化生产的简称。参见相关管理标准。
3、最优化生产技术，OPT与DBR系统
解决有限能力排程、车间控制和决策方面的问题，目标是提高产出率和降低库存。
瓶颈资源：生产能力小于要求负荷的资源，可能是某工序/工段/生产线/车间/工厂。
OPT控制方法是找出瓶颈，并提高瓶颈资源的利用效率。瓶颈控制了库存和产销量，某一个小时的损失是整个系统一小时的损失。非瓶颈获得一个小时是没有意义的。
最好打破瓶颈，与其他环节节拍相一致，若代价太大或条件不成熟，则要基于瓶颈约束理论建立主生产计划和作业顺序，对瓶颈进行保护，使其能力得到充分发挥，避免出现待料、停工情况。
第五章、物流及供应链管理与物料仓储管理
一、物流管理概述
A、现代物流，以最小的总费用，按用户要求，将物质资料（包括原材料、工具、在制品和成品等）从供给地转移到需求地或目的地的过程。主要包括运输、储存、包装、装卸、流通加工、信息处
理等活动。企业物流包括供应、生产、销售、回收退货和废弃物处理等。
B、物流作业系统，在运输、保管、装卸、搬运、包装、流通、加工、废品回收等作业中使用先进技能和技术，使生产据点、运输配送路线、运输手段等网络化，以提高物流活动的效率。
C、物流信息系统：订货依据及订货、进货和库存、发货和配送等活动的数量、时间、价值、保全等信息；
物流管理：以物品流动过程为主体，运用各种管理职能，对物品流动过程进行系统的统一管理，以降低物流成本，提高经济效益。
物流管理的作用：物流是企业的动脉系统，联结企业各个生产部分而组成一个有机整体。任何一个企业的生产，都是由许多环节组合而成的，他们之间相互独立、互相依赖、相互联系、相互制约，形成极其复杂的关系。物流就是维系这些复杂关系的纽带和血管。物流的改进是提高经济效益的重要源泉。据统计资料，物料搬运费用约占工厂成本的四分之一。由于包装不善、野蛮装卸和运输不当等原因，使生产的半成品和成品在运转中造成大量报废和经济损失，因此，企业通过合理组织运输，减少装卸次数，提高装卸效率，改进商品包装和装卸工具来减少商品损耗等措施，可以大大提高企业的经济效益。
物流管理研究的对象和任务：从物流角度讲，企业总平面布置和车间工艺布局都应按照工艺流程对物流活动进行空间的和平面的定位研究。生产过程中的主要流动要素为，原材料、半成品、成品等物料的移动，机器与人的相对移动，以及物料与人和机器的相对移动。在三要素中，以物料的移动为重点，研究物料移动的距离、物料移动的次数、物料移动的数量以及移动的手段、效率、方式等。
物流管理的方法：落后的管理方式中，不注意物流合理性问题，在原材料采购、零配件储存、配料、车间供料搬运、生产作业流程，产品装配、包装、入库等，缺乏总体系统设计，造成一些严重浪费。对物流活动进行科学分析，找出其内在规律，进行科学控制，使其达到理想的要求。
D、方法一，物流流程分析----工程分析图
操作程序图：以产品的操作过程为主体，按照操作顺序在大范围内把产品的活动过程加以描述，目的是为了从整体上大致掌握产品的操作过程。
加工程序图：是表示加工对象在整个生产过程中所发生的加工、搬运、检查、停放、等待、延迟等顺序，表示了各工序之间的相互关系以及装配顺序。记载了分析上需要的时间和移动距离等信息，可从整体上掌握加工对象活动的全过程，为管理的综合改善提供基本资料。
流程分析图：在加工程序图分析的基础上，把分析的对象在企业内经过的路线用工段、工序符号和工序线、搬运符号（手、推车、机动车等）及距离、各工段仓库简明地在平面布置图上标记下来，构成物流图。描绘出生产布局及物料移动状况，一目了然地掌握分散在广大范围内的设备、作业场所或仓库等相互间的关联性，以及作业流程改变的方向或倒流情况。找出在流程中的不合理环节进行调整、重排和简化。改善布局，避免往返交错，取消不必要环节，缩短搬运距离和次数，物料流程合理。
物料搬运分析：生产过程中不同环节之间的衔接是由搬运实现的。物料搬运的方式是和物料的流程、流量、结构以及生产方式有着密切的关系，优化搬运方式是加快物料运转，减少流动资金占用、减少物料损坏的重要手段，可以取得明显的经济效益。据统计资料，我国工业企业每生产一顿产品，需要进行250吨次的装卸运输，其成本为加工成本的15%。
物料搬运的特点：
在生产和流通环节中即不可缺少又与其他环节不可分割；
物料搬运的均衡性。应与生产均衡性相一致，保证生产连续均衡地进行；
物料搬运的稳定性。作业对象应是稳定的、有一定规律。
物料搬运的原则：
减少环节、缩短流程；文明装卸，科学运营；协调兼顾，标准通用；巧装满载，牢固可靠。
物料搬运方法选择：
选择最优，并使之标准化、通用化，保证搬运质量和效率，降低成本。在选择时要考虑：
物料搬运机械设备的机械化、自动化，提高劳动效率，减轻工人劳动强度，减少事故，采用各种起重运输设备如吊车、叉车、电瓶车、机械手、机器人等。
针对不同的作业对象，设计适应的工位器具和运送装置如运输机、滚道滑道等，工位器具做到标准化、通用化，避免磕碰，定量存放，达到过目知数，便于统计。
二、物料仓储管理：
应做到，进出把关（质量、数量）、手续严谨，存量适宜，保证完好，进出快捷、损耗最小，费用最省。库存时做到，分区分类，合理摆放；固定货位，统一编号；码放整齐，存取方便；数字准确，帐物相符；做好标识，增减明确；定期盘点，清理积压；库房5S，常抓不懈。
库存量要求，在保证生产连续不间断进行的前提下，争取最小的物料储存量及最少占用资金，加快物料周转速度，降低保管费用和物料损耗。对库存物料采用ABC管理。
2、物流管理的主要内容
2.1、需求预测和计划：销售预测→生产资料预测→物料需求预测。
2.2、库存管理：库存占用资金成本，存储保管费用、维护和毁损损失。
2.3、物流沟通。
2.4、物料处理。
2.5、订单处理（流程）
2.6、包装
2.7、产品售后服务支持。
2.8、物流设施选择。
2.9、供应和采购。
2.10、退货处理
2.11、交通和运输。
2.12、仓储。
2.13、废物回收。
3、供应链管理（供应链，广义的物流概念）
3.1、概念：是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户达成一个整体的功能网络结构模式。
核心企业的上下游，是企业经营的合作伙伴，也可看作是企业的资源。
3.2、供应链特性：复杂性，组成的结构模式比单一企业复杂；动态性，因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新；面向用户需求，其形式的存在、重构都是基于一定的市场需求而发生。用户需求拉动是供应链中信息流、物流、资金流运作的驱动源；交叉性，节点企业可能处于不同的供应链，众多供应链形成交叉结构，增强了协调管理的难度。
3.3、供应链管理的内容：供应、生产计划、物流、需求。
3.4、企业实施供应链管理的问题和要点：
问题：供应链的高成本；库存水平过高；生产计划与产能及部门之间冲突；产品寿命周期及新产品开发能力问题；产品价格与运输问题；多样性及快速反应顾客需求的能力问题等。
管理要点：把围绕核心企业的各节点企业以及采购、生产、财务活动当成一个整体功能过程，开发集成化的供应链管理办法。完善组织结构、计划与控制系统，应用信息技术等方面。
4、采购管理
4.1、供应商的选择：质量、价格、交货期、售后服务、付款方式、持续改善机制；合作诚意和持续经营能力。
4.2、准时化采购：
措施：减少供应商数量；质量一致性，资源的节约，成本降低；特别关注，成本的节省，长期关系的建立；就近选择供应商或让其就近设立制造厂或中转库；合理制定与供应商的关系模式，要少而精，建立真诚战略或伙伴关系，参与产品开发，共同保证和提高质量，降低成本，技术、成本、计划等信息共享。JIT交货。
5、库存控制
5.1、库存概念：指用于保证顺利生产或满足顾客要求而设置的物料储备。
5.2、库存作用：保证生产过程的连续性；及时满足顾客需求；增强生产计划柔性；降低生产准备成本和采购成本；克服原材料市场（供应量、价格）波动带来的负面影响。如阶段性缺货，价格上涨带来成本压力。
分类，原材料、在制品、成品；设备备件、工具。
5.3、库存控制的目标和方法
目标：提高企业资金利润率，降低库存成本包括资金利息、器具折旧、搬运费用、维护费用、毁损损失；机会成本最低，合理平衡，减少占用资金的机会成本和存量过少的缺货损失。
控制方法：
A、定量控制法：设立安全库存量，不够时及时补货，定好采购提前期；
B、定期控制法：每隔一个固定的间隔周期发出订货，将库存补充到目标库存量。
C、ABC控制法：按20-80法则，将物料按重要程度和占用资金量大小分为ABC，分别控制。
对A类，品种较少（占20%以内，单位产品需量大，占用资金较多（占到80%左右），从严控制，完整精确地记录，经常检查，小心精确地确定订货量和时间节点，对来料期限、库存盘点等严格要求，最高的采购及费用使用优先权。重点开展和管理，严格控制其库存储备量、订货数量各订货时间。在保证需求前提下，尽可能降低库存量，节约流动资金，并对消耗定额严加控制。
对B类（品种占比20-30%，资金占比10-15%）一般控制力，可按经济批量订货，记录并检查，只有在紧急情况下，才有较高采购优先权。对其中占用资金较多的品种，采用定期订购的方式，对占用资金较少的采用定量订货方式。
对C类（品种占比50-60%，资金占比10%以下）（品种多、单位产品需求数量少、占用资金很少），简单控制，适当加大安全库存，通过季度或半年盘存补充大量库存。
D、独立需求的库存控制模型
单周期储存模型，用于有效期短或易损物品的订货，错过销售的机会成本称为缺货成本或欠储成本，另一种是未销售出去作降价或报废处理而产生的损失，称为过期成本或超储成本。要平衡此两类成本，达到最少。
第六章、设备管理
1、设备管理概述
设备综合管理：修理、改造与更新相结合，预防为主，维护保养与计划检修相结合，技术与经济相结合。
2、设备分类：生产工艺设备、辅助生产设备（动力、运输）、检验设备（化验、检验、计量）、其他。
3、设备管理的主要内容：
选择与购置设备；组织安装与调试；合理使用与保养；预防检修；备件管理；适时改造与更新；设备档案与信息管理。
4、设备选择原则：生产率（功率、效率、产量）、可靠性（性能、精度的保持性，零部件耐用性，故障率、整体寿命）、维护性（易修理性、备件易得性）、使用性能（安全性、节能性、环保性、性价比）。性价比为购置费用加寿命周期总费用（使用、维修费用）除以使用年限。
5、设备维护、保养和检查（按工作量大小、内容深度和密度）。
5.1、日常保养：清洗，润滑，易松件紧固，日常点检；由操作工完成。
5.2、一级保养：清洗，润滑，易松件紧固，检查及部分调整；操作工+专业维修工负责。
5.3、二级保养：即不解体检查，内部清洗，润滑，紧固，检查，恢复或更新易损件；维修工+操作工。
5.4、三级保养：对主体进行彻底检查，调整，对主要磨损件进行测量，检查，更新。
5.5、设备点检和定期检查
设备点检：为维护设备所规定的机能，按一定的标准对设备规定的部位进行有无异状或性能是
否良好的检查，称之为点检。目的是使设备的异常和劣化趋势及早发现，为编制预防性修理计划和改善维修计划提供可靠的依据。
5.6、设备修理：指对设备的磨损或损坏所进行的补偿和修复。按修理内容及程度分为：
A、小修：包括对设备的局部修理和根据检查的结果，拆卸，清洗，更换部分磨损或损坏的零部件。
B、中修：设备部分解体，修理，更换磨损件，校正设备基准，以达到工艺精度要求。
C、大修：对设备进行全面、彻底的修理，包括拆卸全部零部件，更换恢复大型零件以及所有不符合要求的零部件，最终要求能恢复设备出厂时原有的性能、效率和精度。全员生产维修（TPM）。
5.7、设备修理计划：包括年度/季度/月份修理计划，主要内容是规定修理周期、修理间隔期、修理周期结构、修理复杂系数、修理工作定额等。
A、修理周期：相邻两次大修理之间的间隔时间。
B、修理间隔期：相邻两次修理之间的间隔期。
C、修理周期结构：指一次大修理周期内大、中、小修的次数以及排列的顺序。
D、修理复杂系数：设备结构越复杂，加工精度越高，可靠度要求越高，零部件数量和尺寸越大，则修理复杂系数越大。
E、修理定额：修理工时定额。
6、设备分类管理
按PQCDS即生产质量成本交期环境五方面的影响程度评价打分，将设备分为ABC三类，或关键设备、重要设备、普通设备三类。
7、润滑管理
7.1、润滑目的，给设备以正确的润滑；减少因润滑不当而发生故障和性能下降；维持设备正常运转、减缓老化过程；减少摩擦、磨损，节省润滑油；提高生产效率和经济效益。
7.2、润滑管理的内容：人员和分工；查清各台设备润滑状态；选择油种，尽量统一和单一化；制定润滑方案、用油计划、給油標準、记录方式；制作润滑标识板、表示法；润滑技术培训；对润滑剂质量的控制；润滑对象的选择：根据设备的技术性能、精度要求、在生产中的重要性等确定其需求，制定润滑方案和加油标准；选用设备适用油种，规定适当的油量，遵守正确的润滑时间和方法；每周、月、年的润滑工作一般由专业润滑工或维修工完成；润滑工作业要求，及时送油到现场，按计划加油，对设备进行巡查，查油标、油位、油路、油箱等是否正常，是否有漏油现象并作记录，定期对机床液压油等进行过滤，保持油质清洁，按期取油样进行分析，以决定是否换油或过滤。
8、备件管理
8.1、目的，减少停工时间，保证维修作业的要求，减少计划维修时间及维修费用；提高设备的可靠性、易修性和经济性。
8.2、分类，按使用特性分，常备件，使用频率高、设备停工损失大、单价便宜的零配件，一般按计划和库存定额进行采购和储存。非常备件，使用频率低、停工损失小、单价昂贵的零配件，一般按维修计划需要，随时从市场采购或随时准备。界定的依据是，备件的实际消耗资料和维修实际需要；突发故障的频度高低；生产和维修部门对备件储备的要求和意见；其他因素。
常备件是能够计划的备件，原因是，磨损规律明确；需要周期更换或定期维修须用。按更换频率为XX为标准，更换频率标准以下的为计划购入件。
非常备件是不能计划的零件，原因是，突发故障不可预知；难以制定消耗定额。按单价高低分为便宜的或昂贵的，昂贵的按可能造成停工损失大小又分为损失大的或损失小的。
X更换频率以上的、单价便宜不能计划的、单价高损失大的，应为常备件；单价高的但停工损失小的作为随时购入件。
8.3、备件管理：
定期复查、盘点：定期剔除和进补；库存定期盘点，根据需要每月、季度进行一次，做到帐卡物一致；
建立完善管理制度和作业规范，并认真贯彻；
对备件实行ABC分类管理，A类是占用资金较多，采购较难对设备维修及生产过程影响较大者。B 类是占用资金较少，采购较容易，对生产维修影响较大者；C类是占用资金少，品种繁多、采购容易或对生产维修影响不大的。
常备件的库存控制，太大占用流动资金，太小会影响生产。应选用的订货方式定量和定期订货。
第七章精益生产管理模式
一、精益生产方式
精益生产方式，是美国麻省理工学院国家汽车研究项目研究机构给以日本丰田公司（丰田生产系统TPS）为代表的日本汽车工业生产方式起的名字。实质是一种生产管理技术，能够最大幅度减少闲置时间、作业切换时间、库存、低劣品质、不合格供应商、产品开发设计周期以及不良绩效。
基本思想，在需要的时候，按需要的数量，生产所需的产品，追求零库存、效率高，准时化，多品种，小批量，快速对应市场的变化。
生产零库存、零缺陷，无浪费；员工多技能多职能复合型（操作工维修工检查员，轮换制培养），工作人数生产线弹性化，成本低。缺陷和效率的持续改进制，奖励改进和创新。多功能改进小组，经常进行改进活动。
二、精益生产的目标
与企业经营目标相一致，利润最大化，优化生产作业，提高效率，消除浪费，降低成本，快速对应市场需求，提高销量，提高利润，追求七零极限。模块化设计与并行设计法，适时适量生产；建立柔性生产机制；保证品质。
三、精益生产体系
子系统：生产快速与维护；品质保证与自动化；柔性生产系统；生产均衡化同步化；现场IE（工业工程技术）作业研究；生产设计与物流系统；产品开发设计系统。
四、精益生产方式特点概括：
1、精益生产方式概念：
又称精良生产、精细生产。是指以整体优化的观点，以社会需求为依据，以发挥人的因素为根本，有效配置和合理使用企业资源，最大限度地为企业谋求利益的一种新型市场方式，力求精益求精，追求尽善尽美。
其目的是适时制造精良产品，消除故障和一切浪费，向零缺陷、零库存进军。
代表的是一种效率理念，一种集约化的思想，即千方百计地通过减少生产过程中的一切浪费，降低消耗，节约资源来提高效率和效益。在这种理念和管理思想下运行的生产系统，存货水平最低，浪费最小，空间占用最少，生产过程没有中断，物流得到优化，生产系统根据品种及其所能控制的数量范围而具备柔性。
适用于多品种、小批量、交期短的生产方式。在需要的时候按需要的量生产所需的品种。
2、精益生产的主要内容：
2.1、以简化为手段，消除生产中一切不增值的活动。简化组织结构、新产品开发过程、制造过程、产品结构，把生产中一切制约效率、不能增加价值的活动都视为浪费，力求消除不增值活动。
2.2、沟通顺畅和协同工作。
2.3、采用适度自动化，提高生产系统的柔性。
2.4、与供应商建立良好关系。战略合作关系，纳入一体化管理。
2.5、不断改善，以追求完美为目标。
2.6、建立工作标准化制度，一人多技能。
2.7、改进生产流程。消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要移动；改进生产活动，减少生产准备时间、设备检修和待料的停工时间，以及废品的产生。例行保养维护，预测性维修、预防性维修，立即维修；以零件为中心组织生产。
五、充分认识不良和浪费的危害
1、常见七种不良现象及危害：
⑴、库存大：场所浪费，租金损失，流动资金占用，利息损失；
⑵、设备排列不合理：增加搬运距离，无效作业增多，半成品数量增大；
⑶、设备保养不良：故障率高，品质无法保证，增加机修成本、产品返修费用、停工时间损失；
⑷、存货摆放混乱：材料、零配件、在制品、成品、待修品、不良品等存货随意摆放，容易混淆，难以区分，增加寻找时间和无谓走动时间，先进先出困难，易造成呆滞、变形变质等损失；
⑸、工装工具杂乱放置：增加寻找时间、无谓走动时间；场所秩序混乱，工具易损坏，丢失
(6)、通道不明或被占：影响物流顺畅，增加搬运时间；对人、物易造成损害；
⑺、工作场所脏污：影响员工工作情绪和企业形象，影响产品质量，容易发生装备/品质/安全等方面事故。
2、常见的八种浪费：
（浪费定义为，凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件、人员和工作时间的部分都是浪费。包括不增加价值活动和虽增加价值但所用资源超过了“绝对最少”界限部分）
⑴、不良修理的浪费：造成材料损失、工时损失和检查费用；让步接收损失；出货延误被取消定单损失；延迟交货的企业信誉损失；
⑵、加工的浪费：多余的或过分精确的加工造成的多余时间及相应动力消耗的浪费，同时过高标准造成废品损失增加；
⑶、动作的浪费：作业动作不合理导致的时间浪费，包括两手空闲、单手空闲、动作停顿（操作顺序不合理导致动作停顿）、转身/伸背/弯腰等动作幅度太大超过“经济动作”范围、左右手交换、无谓无价值步行、零件/工具移动中方向变换、无谓重复或不必要动作、不明技巧而导致动作时间浪费等九种动作浪费情况；
⑷、搬运的浪费：搬运不产生价值，分为放置、堆积、移动、整列等浪费，物品移动所需要的空间浪费，时间及人工的浪费，搬运器具的浪费；
⑸、存货的浪费：a资金占用，利息支出损失；b产生不必要的搬运、堆积、放置、防护、寻找等动作和时间的浪费；c存货太多易混淆，使先进先出作业困难；d占用器具、空间及额外的管理费用损失；e物品易变成呆滞料、价值衰减；f占用仓库空间，造成多余的仓库建设投资浪费；g掩盖存在问题，如设备保养维修不当、故障多，修复效率低；品质问题解决速度慢，可能影响发交；生产计划不准确；生产节拍不统一，调整时间长，能力不均衡；供应商送货不及时，协调困难；设备备件组织、供应不及时等；h无形损失：因存货存在，没有引起生产停止，因此没有改善的紧迫感；造成人员需求和设备能力误判，改善欲望不强烈。存货掩盖了很多不良问题，因此“库存是万恶之源”。
⑹、等待的浪费：因待料、作业不平衡、计划不当造成无事可作的停滞、等待。包括a生产线的品种切换；b每天生产量变动很大；c经常断料而使设备闲置；d上游工序出现故障、发生延误；e 设备经常发生故障；f生产线未能取得节拍平衡，有劳逸不均现象等；
⑺、制造过多过早的浪费：a只是取得更多的中间品和产能而销售量并没有增加，只是增加了存货的浪费；b只是提前用掉了费用（材料费、人工费），会把“等待的浪费”隐藏起来并存在下去；c 积压在制品会使制造周期变长，所需空间变大，车间象仓库。这是一种最大的浪费。
⑻、管理的浪费：问题发生后，管理人员想办法补救的时间、物质浪费，原因经常是：a事前策划不到位，导致事后调整；b干部掌握管理技术不够，不懂管理却喜欢决策；c长官意志，不集思广益，顾及面子，错误的决定也要执行。
六、精益生产方式的十大手段
1、产品设计“低损耗”：
将缺陷及损耗问题尽可能在设计试作、小批试制阶段暴露出来并解决。实现措施包括：a并行设计，多功能小组（工艺制造采购品质计划部门人员）参与，提早和共同发现设计（性能成本品质等）问题，解决问题，减少失误或不完善可能带来的损失。另一方面，再设计开发完成的同时，产品也能立刻进
行批量生产，减少开发周期；b项目管理（对整个产品开发组织、产品和工艺设计，技术标准规范编制，项目资源准备及验收，生产准备调试到完成整个过程进行科学管理，评价指标包括产品性能、产品成本、完成时间进度、标准资料完成情况等）；c完成度评价（从人机料法环检时间七要素完成率检查，包括人员培训、作业训练、现场布局、标准确定、检查得分率）；d开展品质预测活动；e应用统计技术；f应用计算机技术；g采用模块化设计。尽可能使用现存技术，保证通用化。
2、品质保全。
从人机料法环检和信息时间等八大因素控制。人，素养，教育计划，多能工；装备，防错装置化；TPM之设备保全；生产同步化，作业标准化；信息，目视管理，控制图表；变事后把关为事前预防。
装备防错装置化：在生产或检测设备上安装状态检测装置和自动停止装置，使设备或生产线能自动检测不良品，发现异常能自动停止。从事后把关变成事前预防。设备操作和检验人员发现产品和设备异常有权停止。常用方法工装磨具安装防错导销、定位孔套、杆柱，对不上就无法就位；遗漏检知，警报；安装传感器，数控装置警报；检查表监视。
3、拉动式生产系统：整个生产过程从后向前拉动。生产计划部门只制定最终生产计划即主生产计划，采购部门、其他车间/工段根据主生产计划按下游车间/工段的需要来制定生产计划。日生产指令按照生产周期提前由最后一道工段/工序发出，通过“看板”逐级向前工段/工序传递，依此实现适时适量按需生产。
生产指令是由最后一道工序开始，在需要的时候通过看板逐级向前工段工序传递，前工序只生产后工序需要的产品，使适时适量和中间在制品消除成为可能。最后工序与市场需求数量是一致的，可以迅速发交，使小春成品库存成为可能。
4、计划与看板管理：
生产计划，包括年度计划和短期计划。短期计划即季度、月份、周、日计划，10日或3日滚动计划。主生产计划确定后，最终产品以外的车间工段仓库采购等部门，考虑物料在途运输时间、制造周期/工时制定各自的出货计划和生产指令。
看板，是传送指令、信息、信号的工具，它可以是某种板、牌、卡片、流程卡标示卡等表单等形式，也有彩色兵乓球、空容器、地面空格提示、信号灯开关提示灯等形式。其作用是：a生产或采购运送、搬送的作业指令。看板记载的内容包括品种、数量、时间、顺序、以及搬运量、搬送时间、目的地、放置场所及位置、搬运工具等信息；b防止过量生产或过量搬送。看板操作六规则：⑴没有看板不能生产，也不能搬送；⑵看板只能来自后工段/工序；⑶前工段/工序只能生产需要的部分；⑷前工段/工序按看板规定的顺序和接到看板的顺序进行生产；⑸看板必须与容器或者产品在一起；⑹不能把不良品交给下工段/工序。c进行“目视管理”的工具。
看板的种类及用途：
（1）、传递看板：用于指挥零部件在前后工序/工段之间的移动；包括工序间看板，外协看板（内容包括进货单位名称和进货时间、每次进货数量等信息）；每个传递看板只对应一种零部件及容器。传递看板，只在前工序的出口存放处与本工序入口存放处之间往返传递。
（2）、生产看板：用于指挥各工序的生产。包括工序内看板（加工所用看板，只在工作地和在出口存放处之间往返）、信号看板（指挥物料配送，由存放地到工序）。
（3）、其他看板：进行设备维修临时任务时所使用看板。车间看板（产量、进度、安全、停机等）
5、准时采购：
选择较少、较近、质量/产能/价格适宜的供应商，建立利益共同体及稳定供应关系。
严格规定送货日期、每日频率，以经济装载量频繁送货。或在供应商集中区域建中转库，按要求送货到制造厂，随用随到。减少供需中间环节。指对已经使用零部件支付货款，未使用的仍属供应商所有。把供应商纳入生产、品质、产品开发体系，定期对供应商进行PQCD现场评审，促使产能、效率、质量、成本、交期等方面完善。供应商处设立产品制造和出厂质量监督人员，确保发货质量。
物料供应及成品运输是经济装载量、多批不间断进行，紧密衔接，防止待料和积压（提前10天通知供应商产品准确生产次序及数量，预测下一个10天生产计划，少选供应商，保证其利益，建立利益
共同体）
衡量物料在库水平指标，库存回转率=上月末库存金额/本月使用总金额；
成品 = 出货
6、设备保全：
转变不当的设备维护观念及做法。设备操作、维修人员共同参与，有针对性地进行全方位维护，结合定期保全、预知保全、事后保全、改良保全等方式进行有效设备管理。
定期保全，是在故障发生之前周期性地设备进行维护，分为TBM（时间基准保全，根据设备劣化周期在周期结束前进行维护、修理的方式）和IR（定期点检保全，定期对设备进行分解、复检、更换不良零部件方式）；
防错保全，是根据点检与诊断的结果预知重要部件的寿命，当零件充分接近寿命时才更换维护的方式。
班前维护，两班制的生产线，在两班之间间隔2-3小时，专门用来做设备保养、预防维修。
预知保全，为了能早期发生异常，开发能够预知劣化状态的点检、诊断技术，预知劣化并予以维护。
改良保全，为提高设备的可靠性、经济性和效率，安全性，对设备进行有计划的、主动地改良，从而减少劣化、故障。
自主保全，操作维护一体化，多能工，多职能化，改变设备状态和维护与操作人员无关的观念，正确操作，点检保养，紧固，故障维修。
7、员工多技能、多职能：加强员工多技能、复合性培训。提倡一人多机多职能，设备操作/品质检查/设备维护复合性，产量/人数弹性对应，生产线少人化，充分减少人力资源的相关浪费。
8、现场管理“5S”：现场物品“定点、定容、定量”三定原则，仓库物资“分区、分架、分层”三分原则，容器颜色管理，工具位置形迹管理，所有物品标识管理。生产现场实现“5S”，是推行精益生产的重要前提。整洁、有序的生产环境可以避免浪费和事故。遵守管理规定、作业标准的员工修养，可以保证精益生产顺利推行，并达成预期目标。颜色标识可以减少相应的寻找时间，也可以防止出错。物料储存尽量利用空间，尽量上架，立体摆放，明确货架每个仓位的横纵坐标，以实现计算机物料管理。定置管理。
9、“一个流”生产：定义，就是将作业场地、人员、设备合理配置，使产品在生产时每工序只有一个在制品或成品，从生产开始到完成之前没有在制品放置场地及入箱包装作业。“一个流”生产的八大要点：⑴单件流动；⑵按加工顺序排列设备；⑶按统一节拍生产；⑷一人多机，站立式、走动式作业；⑸培养多能工，生产少人化；⑹使用小型、便宜设备（大型设备移动困难，高速设备节拍不统一，专用设备柔性化差）；⑺设备U型布置，物料投入点与取出点统一。尽可能一人操作工段，首末序之间减少步行浪费；⑻作业标准化、程式化。
10、缩短作业切换时间：
作业切换时间形态，模具夹具刀具等的切换；数控设备加工程序设置切换；组装生产的零部件、材料切换如采用逐序切换或顺序换线；制造前的准备作业，如产品要求、工艺确认等。
作业切换时间的构成，由内部时间（停机才能进行的切换的时间），和外部时间（可在外部准备时间）。
a迈向快速切换的三个台阶，从传统效率（小时）到个位分钟到瞬间切换（秒）；b缩短作业切换时间步骤：⑴对切换时间进行分析、分解，测时，做记录表；⑵研讨内部作业与外部作业，某些作业排除可能性，作业顺序合理性，作业时间缩短可行性等；⑶变内部时间为外部时间；⑷缩短内部时间、外部时间；c缩短切换时间的八大法则：⑴平行作业；⑵手动，脚不动，作到三不，不寻找/不移动（工装、工具、零件）、不使用标准以外的工具；（⑶使用专用工装工具；⑷与螺丝不共戴天；⑸不要取下螺丝；⑹（工装、材料定位）基准不要变动；⑺尽可能变内部时间为外部时间，作好切换前准备；⑻切换作业标准化。
七、实现精益生产“四化”，快速对应市场需求
1、生产同步化：
要求从采购到生产到发货各个阶段各个环节及物流的运动完全与市场需求同步。工序/工段、车间/工厂之间不设中间库存，零件加工、表面处理、总成组装、性能检测平行进行成批生产。品种之间通过尽量缩短作业切换时间缩小生产批量，工序之间通过平衡单件节拍达成单位时间产量同步，工段之间通过建立细胞生产线平衡不同工段的生产节拍达成生产同步。整个流程的生产同步化通过“后工序/工段领取、前工序/工段按需生产”的拉动式生产系统实现，后工序只在需要的时候到前工序领取所需品，前工序只按后工序领走的品种和数量进行生产。逐序、逐工段、逐部门拉动直到材料采购部门、到供应商，整体连动实现生产、采购业务同步化。
2、生产柔性化：
设计开发部门通过模块化产品设计、柔性的工艺设计、设备/工装适用范围柔性化选择实现多品种通过的生产线及通过品种柔性化。通过员工多技能培训，轮岗训练，达到员工多型号设备操作技能复合性、操作技能/品质检查/设备维护技能复合性，从而实现一人多机（技）、多职能，员工适应岗位柔性化，减少人力资源相关浪费。通过设置细胞生产线、简易易拆装生产线实现生产批量柔性化。根据生产量变动弹性调整生产线作业人数，实现生产线作业人数柔性化。人机分离，工件装上按钮一按就离开。组织结构柔性化，建立各部门人员参加的横向协调小组进行PQCD改善。
3、生产均衡化：
向前工序/工段均匀地领取各品种，各品种按日混合生产，多品种切换，工作日之间日生产品种/产量均衡，工人忙闲均衡。混合生产的好处是：⑴使工人操作更加熟练；⑵对应多品种、小批量市场需求，提高了对市场反映速度；⑶降低了库存；⑷缩短了每种产品的制造周期。实现混合生产的途径是：⑴按品种需量及单件节拍进行生产时间分配，设计轮排图表和自由位；⑵组装线设分支装配线平衡生产节拍（把不同节拍部分放到分支线生产）。小均衡，每天各品种均衡，大均衡，各个工作日各品种生产量均衡。
4、生产准时化：
生产计划下达后，采购部门根据物料运输在途时间、经济批量及频次、各车间/工段该品种需量/生产周期核定物料采购量及到位时间，生产车间/工段根据品种需量/废品率、设备故障率水平核定领料数量、生产周期及开始生产时间，最后工序/工段根据品种需量/发货时间、生产周期核定产量及开始生产时间。选择合格供应商，建立稳定供应关系，实现准时采购。综合平衡配送料、零件加工、表面处理、总成装配品种数量及时间段，准时领发料，准时生产交货，实现适物、适量、适时的生产准时化。
第八章、现场管理咨询的技法
一、IE工程
工业工程，是以人、机、料、能源和环境组成的集成系统，综合运用工程技术、管理科学和社会科学的理论与方法，对生产运营进行规划、设计、管理、改进和创新活动，使其达到降低成本、提高质量和效益的目的。简单的讲，就是提高生产运营效率、降低成本和提高产品质量的科学方法。
1、作业研究
是定量或定性掌握生产活动现状，并对影响产品生产的诸因素运用情况及其在生产过程中的运动方式加以调整、测定、研究和改善的方法。其主要作用是在调查和研究生产的工作方法的基础上，制定科学的工作标准、合理的标准作业时间及劳动定额。包括方法研究和作业测定两部分。
方法研究：是指对现有或拟议的工作（加工、制造、装配、操作）方法，进行系统地调查分析，寻找可以改善的环节，提高生产效率，然后，把改善后的工作标准化。其目的是确定最佳作业方法。
最佳作业方法符合的标准是：作业动作合理有效；作业分工充分考虑节省时间和费用；物流的时间和空间组织符合经济合理原理原则，以及岗位职责的规定能充分发挥人的主观能动性、积极性和创造性。
实现最佳作业方法的途径：改进工艺和程序；改进工厂、车间和工作场所的平面布置；改进整个工厂和设备的设计；经济利用人力，减少不必要疲劳；改进物料、机器和人力的使用，提高生产率；
改善实际工作环境，实现文明生产；降低劳动强度等。
方法研究的内容：
以物为对象的研究又称为生产过程分析，其中物流空间组织的研究包括物流流程分析、搬运分析、起止分析和停放分析；物流时间组织的研究包括工序生产周期和在制品停放分析等；
方法研究的指导思想是挖掘企业内部潜力，力求在不投资（不增加人机物）或减少投资的情况下获得最大经济利益。方法研究的着眼点是系统整体优化，首先，着眼于工作系统的整体优化（程序分析），然后，再深入解决关键的局部问题（操作分析），再进而解决微观问题（动作分析），从而达到系统整体优化的目的。
作业测定：是在作业方法标准化的基础上，确定标准作业时间和劳动定额。方法有，直接时间研究法、既定时间法、标准时间资料法、动作研究和瞬间观察法。
2、其他IE工程方法
2.1价值工程。
成组技术：是以零件结构和工艺相似性为基础，合理组织生产技术准备工作和产品生产过程的方法，即便是多品种小批量生产也有相当多的零件具有共同性和类似性。如果集中生产，就可以减少准备时间。如果把具有共同性和类似性的工序组合在一起，可以组成流水线生产，达到或接近批量生产的经济效果，减少重复劳动，节省人力、时间，提高工作效率的目的。
2.2、工厂布局与平面布置：合理决定工厂位置、占地和厂房以及合理配置内部机器设备。在平面布置时要利用生产过程分析，即流程分析、起止分析和工艺路线分析的结果。保持流程顺畅。
2.3、搬运管理：是以加工对象的搬运距离、数量、搬运方法、搬运工具、搬运器具与储存方法为对象，分析加工对象在空间放置的合理性，分析的目的在于改进搬运工作，以减轻工人劳动强度，提高作业效率。
2.4、网络计划技术：基本原理是，利用网络图形式制定计划，安排各项工作进度、先后顺序和相互关系；运用网络分析和网络时间的计算，找出关键工序和关键线路，抓管理重点；通过网络计划时间、成本、和资源的优化，求的最佳方案；组织实施与控制，保证达到预定的计划目标。
3、目标管理。
3.1、现场质量管理的工具PDCA循环。4各阶段8个步骤。计划、执行、检查、处理。计划阶段分为确认问题、查找原因、制定对策和安排计划；执行、检查，处理阶段分为总结经验、提出新问题两个步骤。
3.2、定置管理。
是以生产现场为对象，研究生产要素中的人物现场的状况及其之间的关系，通过整理、整顿、清除与现场无关的物料，把生产现场所需要的物品放在规定的位置，随手可得，使形成和影响生产条件的人、机台、物料、方法、环境有机地结合起来，实现现场管理科学化、规范化及文明生产。
（1）、工厂区域定置：包括生产区和生活区。生产区包括分厂、车间界限划分，垃圾区，车辆停放区等。
（2）、生产现场区域定置，毛坯区、半成品、返修、废品区等；
（3）、现场可移动物品定置，
（4）、定置管理的步骤：
工艺流程分析，确认现场需要物品；人物结合状态分析，紧密、周期结合和失去结合必要三种；
信息载体分析，位置台帐，平面布局图、定置图及图例、场所标识；
3.3、定置管理的实施和考核。清除与生产无关物品；按定置图实施定置管理；放置标准信息标识；有图必有物，有物必有区，有区必挂牌，有牌必分类，按图定置，按类存放，帐物一致。
定置率=实际/必须定置物品种类数量×100%。
4、目视管理
是利用形象外观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场的生产活动，以达到提高劳动生产率的一种管理方式。利用视觉，以视觉识别信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能将管理者
的要求和意图让大家都看得见，对于推动自主管理、自我控制，提高现场管理效果显得十分必要。
4.1、作用
现场管理通过发布各种信息组织指挥生产，操作者接受信息后有秩序进行作业；实现目视管理，对生产作业各种要求可以做到公开化，有利于人们默契配合、相互监督，有利于杜绝不规范和违反劳动纪律的现象。
4.2、内容：
规章制度与工作标准公开化，凡是与现场那个工人相关的规章制度、作业标准、定额规范等，都要公布于众，直接相关的应展示在岗位上，如岗位职责，操作指导书和图纸等，并保持完整、正确和洁净。
生产计划与生产进度图表化，公示化。实际完成情况也要按期公布。对生产结果进行统计分析，并用图表公示，使大家看到各项计划指标完成情况及趋势，存在问题，促使按质按量按期完成各自任务。
把目视管理与定置管理完美结合。标识标牌的应用，区域划分。
生产作业控制手段的直观化与使用方便化。为使每个生产环节、没道工序能严格按照期量标准生产，杜绝过量生产和储备，要采用与现场状况相适应的、简便实用的信息传导信号，以便在后道工序发生故障或停工并不需要前道工序供应物料时，操作人员可以看到信号，以便及时停止投入，如看板。各生产环节和工种之间的联络，也要设立方便实用的信息传导信号，以尽量减少工时损失，提高生产的连续性。如在设备商安装红灯，配置故障显示屏，一旦发生故障停机，即可发出信号，检修工看到后就会及时前来修理。进度控制、质量和成本控制，也要实行目视管理，如质量控制图显示质量波动状况，车间板报，将不良品统计日报公布于众，当天发生废品要展示出来，由有关人员会诊分析，确定改进措施，防止再发生。
物品的码放和运送数量标准化、规范化。如五五码放，按规定数量装箱上车，搬运和检验人员点数方便准确。
现场人员着装统一或区别和挂牌标识，标识不同职务和职能。
巧妙利用色彩，实行色彩管理。区域色彩区别。
4.3、目视管理的工具：
红牌（不要的东西）、看板（标识什么地点、东西、多少数量）、红线（极限位置）、异常提示灯；告示牌；生产信息版；标准规范版；标样，成品或缺陷件；
4.4、推行目视管理的基本要求：标识统一、简明易懂，信号鲜明，位置适宜，切实实用，执行严格。
5、5S管理
修养是否每天按规定点检
是否随时适当进行作业指示和汇报；
是否使用规定的保护用品
是否贯彻执行制度、规范
二、现场微缺陷改善
参见精益生产浪费消除。产品检验和返工的浪费；物品堆放标识管理的浪费；文件缺乏的浪费；人财物产供销，人机料法环检全面查找缺陷予以改进。
1、现场改善的基本精神，保持现场管理良好状态离不开高素质人员、完好设备、符合质量标准的物料、健全的制度和良好的环境。企业力求改善，应具备十种基本精神：
1.1、舍去原有观念，凡是求新求变；
1.2、不要找理由，而是找办法；
1.3、要因分析越多越好，改善对策多多益善；
1.4、发现错误应立即纠正；
1.5、不能满足现状；
1.6、改善就是收益；
1.7、坚持到底，持之以恒；
1.8、善于质疑，连续追问为什么；
1.9一个人的创意可以使多人产生联想；
1.10、改善永无止境。
2、常见的改善方法ECRS法
2.1、排除。此项作业可否剔除，经努力可否消除掉；可否减少工作环节或时间；是否可以减少搬运次数；是否可以减少作业人数。
2.2、合并。几个作业可否同时进行或合并进行；工程分割是否恰当；工程间负荷是否平衡，检验工作能否合并。
2.3、调整顺序，作业顺序可否重排；工作流程可否重排；布局可否调整；物流路线可否改变。
2.4、简化。有无更简单的替代方法；工具可否改善；可否机械化、自动化、柔性化；全检可否改成抽检或免检；可否缩短搬运距离；可否减少库存。
2.5、头脑风暴法。
2.6、目标管理法及目标激励。目标设立，目标分解，目标实施与控制，目标实施结果的评定与考核四个阶段。目标激励中，目标导向也是很重要的，通过目标牵引，诱导员工去做企业孤立的事，即把企业所希望员工意志，行为与员工所得到的利益和满足关联起来。
2.7、现场质量管理，QC活动。
3、追求零缺陷管理是现场管理最高境界
实现决策制定的零失误，产品质量的零次品，顾客零抱怨（对企业文化认可，对品牌的忠诚和信任），零库存，资源零浪费，零事故（质量、设备、安全）。
第九章、生产管理纲要
一、目的
对产品生产数量/质量等量的水平、成本/效率等经济水平进行优化，为企业经营目标实现提供生产保证。
二、适用范围
适用于---公司的生产管理。
三、术语
生产管理：对产品生产数量/质量、成本/效率进行控制，确保符合预期经营目标的管理活动。
四、职责
1、生产调度部为生产管理的归口管理部门，负责编制生产计划、生产所需资源调度、生产系统各部门协调，对部门/过程/现场物流衔接、生产进度、成品交期进行控制，为产品生产效果负直接管理责任。
2、供应部负责保障生产资料及时供应和工艺装备完好，对产品产量/质量、生产效率和交期提供保障。
3、生产车间负责执行生产计划，保证产品产量/质量、生产效率和交期，装备规范化管理，控制制造成本。
4、营销部、质检室、综管部等支持部门密切配合生产组织及开展，在交期/质量/环境/经济等方面监督控制。
五、管理程序
1、生产管理的组织
1.1、明确生产管理范围
生产管理按管理对象不同可分为生产计划、资源衔接、生产效率的管理控制、生产装备的规范管理、制造成本管理控制、生产环境协调性控制。生产管理应覆盖产品生产经营全过程，作到无空白管理控制。
1.2、建立生产保证体系
建立生产副总生产总指挥、生产调度部生产调度/考核权威地位，各生产车间为生产执行部门，供应部为生产保障部门，营销部、技术质量部、综管部等部门为生产支持部门的生产保证体系。公司与生产组织、生产执行、生产保障部门签订“经济目标责任状”明确相关责任及经济奖惩。
1.3、确定生产目标和管理标准
A、公司通过年度经营计划书明确产品生产产量、产值、效率、成本目标并按供需规律分解到季度/月份。
B、为保证产品生产目标实现，综管部牵头推行、调度部负责落实《生产模式的精益化实现》。综管部编制必要管理标准，见条款5.2、生产管理的管理控制。
C、调度部、供应部、各生产车间按照生产管理标准对相关人员进行有效的内部培训，保证具备适应的意识、责任心和业务能力。
2、生产管理的管理控制
2.1、生产计划、资源衔接、生产效率的管理控制：
调度部按照《生产模式的精益化实现》、《生产计划、调度管理》、《生产过程物流控制》、《生产异常管理》等管理标准细化生产计划，作到计划明确性、多品种生产协调性，对生产资源进行调度，生产异常协调处理，对生产/保障/支持部门之间和生产过程、现场物流进行衔接，减少停工时间损失。对生产部门生产计划完成情况进行考核，保证产品生产按照预期产量、质量、效率、交期进行，达到精益生产要求。调度部、各生产车间按照《生产作业统计分析管理》对生产作业效果进行统计分析，寻找改善措施不断优化，保证计划指标实现。
2.2、生产设备设施的规范管理：
各生产车间、供应部按照《设备使用、维护管理》、《在用工装管理》、《设备维修管理》、《装备精度控制管理》、《电器设备设施管理》、《生产辅助设施管理》、《设备/工装备件管理》、《设备、工装事故管理》等管理标准用好、维护好设备设施/工装并作好故障维修、计划检修、精度定期鉴定。设备工装备件储备适宜不影响设备维修，设备/工装事故及时处理不影响生产。通过设备设施规范管理保证良好状态，保证产品质量，延长使用寿命，降低维修费用及停机时间损失。
2.3、制造成本管理控制：
各生产车间、供应部按照《生产模式的精益化实现》、《能源消耗管理》、《制造成本控制管理》等管理标准对生产过程各种浪费、能源消耗、制造成本进行控制，保证产品生产经济水平符合企业经济目标要求。
2.4、生产环境协调性控制：
综管部通过《劳动环境5S1I管理》、《劳动保护管理》、《劳动安全管理》、《员工测评及环境激励》（见人力资源管理部分）等管理标准对各生产车间、供应部所有工种进行劳动环境、安全环境、管理环境协调性控制，为生产员工创造整洁、安全的劳动环境，认可、愉悦的管理环境，为产品生产提供环境支持。
3、生产管理效果考评
3.1、生产管理月绩效考评：对生产管理效果建立任务及质量、成本费用、管理指标三个指标（详见《综合计划考评管理》考评指标）进行绩效考核，根据年度经营计划分解阶段性工作任务、成本费用指标及管理标准要求确定三大指标项目及考核标准，计算指标完成率、管理效果符合率，纳入月份LCG《综合计划考评管理》进行奖惩。每月进行生产作业效果分析及改进措施报告。
3.2、年度奖惩按经营计划书规定及“经济目标责任状”奖惩办法，算总帐，依据定额指标和管理效果要求，计算年度指标完成率、管理效果月均符合率，按超差额度进行经济奖惩，同时，对指标完成率低、管理效果差部门领导处于行政记过或者就地免职处分。
第十章、采购业务管理
一、目的
施工现场安全管理 体系
香榭里花园G区一期一标段工程 安 全 管 理 体 系 批准： 审核： 编制： 施工单位：江苏弘扬建设工程有限公司 时间： 10月
安全管理体系与措施 一、施工安全目标 1、施工安全目标 在施工过程中，坚持不懈的对职工进行安全教育，强化每一位职工的安全意识，树立“预防为主，安全第一”的安全思想。本合同施工安全目标是“不发生人员重伤及质量目标中提到的事故；不发生重大机械事故和重大设备损坏事故；不发生重大质量事故；不发生重大火灾事故；不发生严重污染事故和重大垮塌事故；现场不发生重大交通事故；现场不发生造成严重负面社会影响的不良事件。” 本合同施工安全目标是：“四无一创立”。“四无”即无生产性死亡事故，无重大机械设备责任事故，无交通死亡事故，无重大火灾、洪灾事故；“一创立”即创立“安全工程”。 2、施工安全目标的实施方案 建立严格的安全生产责任制是实施安全管理目标的中心环节；运用安全系统工程的思想，坚持以人为本、教育为先、预防为主、管理从严的原则，做好安全事故的超前防范工作，是实现安全管理目标的基础；机构健全、措施得力、落实到位、奖罚分明，是实现安全管理目标的关键。 二、安全管理体系与相关单位主要安全职责 1、安全管理体系 项目经理为项目部安全第一责任人，负责所承包工程项目施工安全，接受政府安全生产监督管理部门和监理单位的监督管理，承担施工合同规定的安全责任；项目部主管安全的副经理、技术负责人是项目部安全生产的具体责任人，项目部下属各作业队各设置一名专职安全员，各班组设置一名兼职
安全员，在质量安全部的监督指导下负责本单位的日常安全管理工作。由项目部质量安全部、各作业队专职安全员、各班组兼职安全员等组成项目部三 级监察系统。 为了作好工程建设的安全管理工作，必须高度认识到：“领导是关键，教育是前提，设施是基础，管理是保证”的重要性。 2、安全管理相关单位的主要职责 （1）项目部安全生产委员会主要职责 （2）项目经理安全生产职责 （3）项目部其它副职的安全生产职责 （4）项目质量安全副经理的安全生产职责 （5）项目技术负责人的安全生产职责 （6）项目质量安全部部长的安全生产职责 （7）项目工程部部长的安全生产职责 （8）计划财务部部长的安全生产职责 （9）机电与物资供应部部长的安全生产职责 （10）项目综合部部长的安全生产职责 （11）作业队长安全生产职责 （12）班（组）长安全生产职责 （13）专（兼）职安全员安全生产职责 （14）施工技术人员安全生产职责 （15）施工作业人员的安全生产职责 三、安全管理制度及办法 为了保证安全保证体系的有效运行，建立以安全生产责任制为核心的各
宁波市轨道交通1号线一期天童庄车辆段与综合基地工程 施工技术管理体系 中铁四局装饰公司宁波市轨道交通 天童庄车辆项目部 二〇一二年十二月
一、编制依据 1国家标准 质量管理体系标准GB/T19001：2000、 环境管理体系GB/T24001：2004 职业安全健康管理体系标准GB/T28001：2001 2质量方针：保持技术领先，建设满意工程，强化过程控制，追求更高目标。 二、项目技术管理体系 1、项目部的技术管理，实行项目经理领导下的总工程师负责制，总工程师负责项目的技术管理工作，工程部是技术管理工作的职能部门。 2、项目部技术管理体系 项目技术管理体系图
三、技术管理职责 A、项目部技术负责人技术管理职责： 1、主持本项目部的技术管理工作、质量管理工作，负责贯彻执行各项技术规程、规范和质量标准； 2、制定审定本单位项目技术管理制度。 3、负责组织技术人员熟悉、审查和会审图纸。 4、主持编制及审核本工程项目的施工组织设计、施工方案及单项措施，组织本工程项目施工组织设计（方案、措施）的优化工作，积极开展合理化建议活动。并负责将施工组织设计、专项施工方案、措施上报公司科技处审批。 5、组织审批技术交底，同时检查督促各专业技术人员的技术交底工作。 6、负责组织将分包人的技术管理纳入本项目技术管理体系中，对其施工方案的制定、技术交底、施工试验、材料试验、分项工程预检和竣工验收等进行系统的过程控制管理。 7、指导、督促本单位的质量、试验、资料、计量等有关技术管理人员的技术管理工作。 8、参加重要工程、工序的质量检查验收，组织检查各项技术资料的签证、收集、整理和归档及工程项目竣工资料的编制。审查报送监理工程师的全部技术文件资料。 9、参加工程技术验收和处理工程技术、质量问题等工作。 10、组织施工项目的新技术推广应用，组织收集、整理科技信息资料。 B、单位工程技术员技术管理职责： 1负责本工程的各项技术管理工作，认真学习掌握并执行工程
吉林昌邑万达广场项目A1-3地块景观工程 质 量 管 理 体 系 绿地集团森茂园林有限公司 2016年10月10日 一、质量控制指导思想及原则 1、本工程质量目标为优良： 我公司严格按照工程质量管理体系控制整个施工过程，确保工程 一次验收合格，顾客满意工程。 2、为了保质、按期完成本工程，建立以项目经理为核心的质保 体系；选派有丰富施工经验的人员进行逐级管理；专门组织参施人员进行入场教育，提高参施人员的质量意识。参加本工程施工的全体员
工必须认真贯彻建筑质量管理条例，正确处理质量、进度、成本三者 之间的关系，三者发生矛盾时，必须首先服从质量，必须把质量放在 首位。 3、质量控制指导思想 我们的质量管理方针靠质量取胜，靠信誉求生，对于本工程来说，我们力保验收一次通过，并达到时合格要求，严禁质量不合格的原材料及产品进入现场，对质量问题层层把关，质检人员要秉公办事，不 徇私情，对不合格的分项要坚决返工，决不手软，一年内要对工程进 行保驾护航，作好回访工作，及时收集用户对我们的意见和建议，做 到有问题及时处理，处理及时问题不超过24h。 二、工程质量管理组织体系 （一）项目运行管理体制 1、近几年来，我们把项目管理作为企业管理的基点和体制创新 的基础环节，形成了具有我公司特色的项目管理模式，其内容概括为“总部服务控制、项目授权管理、专业施工保障、社会协力合作”。 2、强化总部的服务控制职能是发挥整体优势的必然要求，项目 经理部根据公司的授权对工程进行施工管理，项目经理作为公司法人代表在项目上的委托人，在授权范围内，实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理，完成质量、工期、成本、现场管理的目标，实现总部的决策意图。
安全生产技术管理体系 批准： 审核： 编制： 中国水利水电第十工程局有限公司龙昆沟清污排涝工程一期EPC总承包部 二0一九年八月
安全生产技术保障体系 一、目的 为保证安全管理制度的执行，根据公司、分局要求建立安全监督体系，以全面贯彻落实“安全第一，预防为主，综合治理”的安全管理方针。“以人为本、一岗双责、谁主管谁负责”的原则，为进一步加强项目安全监督管理工作，充分发挥监督管理对工程安全生产的支撑和保障作用，健全以总工程师为核心的技术管理体系，特制定本项目安全生产技术管理体系。 二、技术管理范围 本体系明确了安全技术管理工作的内容、要求、工作程序及办法，适用于本项目安全技术管理工作。 三、组织机构 为明确本项目安全技术管理职责，提高安全管理效率，保证项目安全施工，项目部成立安全技术管理机构，领导并实施本项目实施过程中的安全技术管理工作。 组长：赵永涛（项目总工） 副组长：王治国（工程技术部）（安全环保部） 成员： 四、安全技术管理职责 1、总工程师职责 1.1、为项目在生产经营经营活动过程提供安全技术保障；强化项目施工规划、技术方法、工作流程、资源组织，指导安全生产，强
化技术指导、技术研发对安全生产的支撑作用； 1.2、组织重大技术方案的制定、审查、批准与监督落实，推广技术标准、规范的应用和重大技术方案的组织实施负责； 1.3、负责组织安全技术研究工作，组织审定项目部各项安全技术规程；跟踪、解决疑难或重大安全技术问题，推广和采用先进的安全技术和安全防护装置；负责审查引进技术（设备）和开发新产品中的安全技术问题； 1.4、负责健全技术管理、技术监督系统，审定重大安全技术措施和反事故措施计划； 1.5、负责组织召开技术管理体系会议，研究解决项目部当前安全技术保障问题，安排部署下步工作； 1.6、为各类安全生产事故的调查、处理提供技术支撑； 1.7、对本体系研究部署工作，开展检查、落实整改，持续改进，实现闭环管理。 2、工程技术部职责： 2.1、工程技术部是工程项目的生产主管部门，在项目总工的领导下，负责组织编制施工组织设计、各种施工技术措施方案，施工综合进度计划等技术文件。 2.2、负责工程项目的施工质量、环境、安全和进度的措施方案制订和监督实施。 2.3、组织工程施工的开工、施工过程监督工作，参与施工过程检查和验收。
管理体系内部审核检查清单及现场记录表 □GB/T19001□GB/T50430□GB/T24001□GB/T28001 受审核部门（现场）质量部审核时间陪同人员页码 体系要素检查要点及检查方式现场记录（评价栏中，合格划“√”其余须用文字记录） 评价 Q QJ E S Q:4.2理解相关方的需求和期望 E：4.2理解相关方的需求和期望Q：是否识别和收集上级及主要供方及客户的需求及期望？ 1.顾客对事物的要求，如符合性，价格，安全性?已与顾客或外部供应商达成的合同?行业规范及标准?和社区团体或非政府组织的协议?法规法案?备忘录 2.许可，执照或其他授权形式?监管机构发布的制度?条约，公约及草案?和公共机构及顾客的协议?组织要求 3.自愿原则或行为规范?自愿标示或环境承诺?组织契约合同的承担义务 E:与QEOH有关的相关方是谁？ 这些相关方的有关需求和期望有哪些？ 这些需求和期望中哪些是合规义务？是否具备相关的知识严格执行？ 有无对这些相关方及其要求的相关信息进行监视和评审？ 审核员：日期：年月日审核组长：日期：年月日 1
□GB/T19001□GB/T50430□GB/T24001□GB/T28001 受审核部门（现场）质量部审核时间陪同人员页码 体系要素检查要点及检查方式现场记录（评价栏中，合格划“√”其余须用文字记录） 评价 Q QJ E S Q：6.2质量目标及其实现的策划 E:6.2环境目标及 其实现的策划 S:4.3.3目标和方案Q：1、质量目标是否与质量方针保持一致？ 2、质量目标是否可测量？ 3、质量目标是否适用于公司？ 4、质量目标是否与产品和服务合格以及增强顾客满意相关？ 5、是否对质量目标进行监视？ 6、是否将质量目标与各相关方进行沟通？ 7、质量目标是否适时更新？ 8、质量目标是否形成文件并保存？ E/S:是否建立QEOH目标，目标是否围绕职责、是否围绕部门确定的重要环境因素、合规义务并考虑风险和机遇？ 目标值、目标项适当时是否提供？目标是否选择适当的参数来量化评价？如何沟通？E:通过哪些方法实现目标？ 评价目标结果的参数是哪些？ 审核员：日期：年月日审核组长：日期：年月日
生产现场管理工作总结与感悟 通过多年生产现场管理岗位上的实践，让我更深入体会到了管理大师彼得·德鲁克所言：“归根到底，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就”。为此，我将管理当中积累的一些切身感受和经验，与大家分享，抛砖引玉。 一、对主管角色的认知（简练归纳为下面的几句话） 职责、计划抓住关键，责任、任务明确到人； 检查、监督不折不扣，总结、辅导求实到位； 评判、奖惩及时公正，培训、纠偏持续紧抓； 学习、改善与时俱进，团队、氛围激情活跃。 二、对主管基本素质要求的认知 首先，主管必须具备良好的职业道德，不断地加强自身的修炼，对自己职业和岗位的负责。 其次，主管要具备果决、敢抓、敢管、敢批评的气质特征，具有凡事彻底的工作风格和决心。 第三，对待工作、问题是非态度鲜明，忌讳模棱两可和含糊不清，在下属面前不可表现出犹豫不决和拖拖拉拉。 第四，富有激情、热情地面对每个人，让人感受到阳光。 第五，时时提醒自己：自己的风格就是团队的风格，下面的人时时在观望、关注和效仿着你的态度和表现。
三、对主管基本能力要求的认知 1、管理能力 通过不断的反思、回顾和总结自己的日常工作，检讨效果如何，侧面调查和收集大家的意见和反映以不断提高。 2、沟通能力 跨部门间沟通从公司利益出发，部门利益服从公司利益。对部门内的沟通，下属工作中的问题、思想动态，乃至下属生活上的问题，主管都需要了解和掌握，去指导，去协助，去关心。对于自己的主管，也要主动去报告和沟通。 3、培养下属的能力 让下属会做事，能做事，教会下属做事，是主管的重要职责。工作交给下属做，要跟他讲，讲的时候还不一定明白，需要重复，然后还要复核，所以主管自己要检讨指导下属工作的有效性，必须按照复述、提问、演练、核对四部曲来做指导。 4、专业能力 从书本中和从实际工作中提升自己的专业能力。实际工作中向上司、同事、下属询问、请教。作为基层的主管，能直接指导下属的具体工作，能够代理下属的具体工作。管理职位的不断提升，专业能力的重要性将逐渐减少。 5、工作判断能力 对工作的好坏，事情的对错是非，有正确的判断和处理。工作不管大小，该怎么做，该如何做，该由谁做，有清晰准确的决断。
工程技术部管理制度完整体系版
工程技术部管理制度 ( 完整体系版) 一、目的 1、全面贯彻落实国家、地方、行业相关的法律法规,促进公司科学技术进步, 确保公司工程技术管理工作正常有序进行, 为企业的施工生产经营活动提供技术保障, 促进企业的技术管理工作标准化、规范化。 2、加强建设工程质量管理, 提高企业工程质量, 保证工程项目施工的正常运行和项目管理技术、质量目标的实现。 二、管理规章制度总则 1、凡工程技术部组织机构所辖范围员工必须认真履行岗位职责, 正确处理分工与协作关系, 定期参与员工的技术培训, 岗位培训活动。 2、工程技术部工作人员应本着团结、协作、高效、严谨的作风完成各项工作计划与任务, 业务技能力求精益创新。 3、本部门工作人员要积极配合, 友爱互助, 同时应做好与其它部
门的协调工作, 同事之间相互尊重, 以公司整体为大, 杜绝工作中的个人利益行为。 4、服从领导安排, 不得阳奉阴违, 敷衍塞责。 5、技术部电脑专人专用, 加设个人密码。电脑需要维护维修时, 首先确保对有效信息进行拷贝, 避免操作不当文件丢失。 6、为保障公司数据、信息、资料的准确、安全、可靠, 应对重要信息处理系统加设口令, 防止泄露机密信息。离职人员在离开本岗位前一周内移交全部技术资料和有关文档资料, 删除自己的文件账号, 由本部门主管或新接岗人员修改有关口令 7、根据公司制定的年度质量目标具体组织实施, 严格按建筑工程施工规范、验评标准以及省、市、直辖市、自治区有关规定, 对公司各工程的质量进行全方位的检查监督。 8、接受工程质量事故报告、参与质量事故处理。收集顾客反馈的质量信息并督促项目部落实整改及工程回访和保修工作。 三组织机构编制及岗位职责 3.1 人员编制 1、工程技术部经理1名 2、工程技术、质量主管1名, 安全文明施工质安主管1名。 3、工程技术部档案资料主管1名, 各专业技术员3名( 根据公司承
质量管理体系各条款现场审核记录要点 现场审核记录作为审核证据的信息载体，记录了审核中所收集到的、已经证实的与审核目的、范围和准则有关的适当信息，表明了审核所取得的结果，并提供了审核所完成活动的证据。充分、适宜的审核记录是形成审核发现和得出可信的审核结论的基础，与审核实施的可信性和有效性密切相关。 现场审核记录所填写的内容包括：现场审核到的符合和不符合质量管理体系要求的客观事实，能够为认证机构评价组织质量体系运行的有效性提供证据，具体要求如下： 4.1质量体系总要求 简要介绍组织按标准要求建立了文件化的质量体系，体系中所确定的过程及内审、管理评审、持续改进实施的符合性。该条款也可以在各条款审完之后综合描述。 4.2.1文件要求总则 质量体系文件层次，质量手册，质量程序文件数量，作业文件数量，质量记录数量。4.2.2质量手册 简要介绍质量手册中对有关条款的删减及其符合性，过程描述的符合性，是否引用程序文件。 4.2.3文件控制 审核到的“文件控制程序”及是否符合“标准”要求；抽查质量体系文件是否经审批，是否有受控标识（抽数量不少于3 个）；需要文件的部门和场所是否得到适用文件的有效版本；外来文件是否有识别标识并受到控制，是否发放到需要的部门和场所；文件更改控制的符合性；作废文件控制的符合性。 4.2.4记录的控制 审核到的“质量记录控制程序”及是否符合“标准”要求；抽查到的质量记录名称、保存期限，以及质量记录控制符合与不符合质量体系要求的客观证据。 5.1管理承诺 最高管理者如何作出管理承诺，包括：顾客要求，适用的法律法规要求、国家、行业标准，方针、目标、管理评审、资源保障。 5.2以顾客为关注焦点 最高管理者如何了解到顾客的要求，如何确保满足顾客的要求。 5.3质量方针
钣金工厂生产现场管理制度 编制：日期：2015年4月24日审核：日期： 批准：日期： 20年月日发布 20年月日实施
企业的现场管理是综合性较强的管理，对实现均衡、安全、文明生产，提高经济效益、达到优质、高效、低耗具有重要意义。 一、质量管理 1、各车间主任应严格履行自己的职责、协调工作。 2、对生产中的关键过程要按规定严格控制，对出现的异常情况，要查明原因，及时排除，使质量始终处于稳定的受控状态。 3、认真执行“三检”制度，教育操作人员对自己生产的产品要做到自检，检查合格后，方能转入下道工序，下道工序对上道工序的产品进行检查，不合格的产品有权拒绝接收（三检：自检、互检、巡检）。遵循质量“三不”原则：不接收不良品、不制造不良品、不转交不良品。 4、各车间要严格划分“三品”（合格品、返修品、废品）隔离区，做到标识明显、数量准确、处理及时。 二、工艺管理 1、严格贯彻执行工艺流程单上的工艺规程。 2、对新员工和工序变更人员要进行岗位技能培训。 3、对材料进入车间后要进行自检，符合标准方可投入生产，否则不得投入生产。 4、严格执行标准，如需修改或变更，应填写持续改善提议表，报请生产技术部审批后，经总经理批准方可用于生产，严禁私自修改。
5、生产线工装应保持完好。 6、合理使用设备、工位器具，保持精度和良好的技术状态。 三、定置管理 1、各工位的物料、小车、货架应按区域、按类放置，合理有效的利用空间。生产加工部位除随时清扫保持清洁整齐外，工作台附近不得有杂物和私人物品。 2、工具箱内各种物品要分类放置并摆放整齐。 3、各工位要制定5S检查表，明确每个人的5S职责，并按照规定的要求执行。 4、安全通道内不得放置任何物品，不得阻碍。 5、消防器材定置摆放，不得随意挪动，并保持其清洁卫生。 四、设备管理 1、各工位的设备应指定专人管理。 2、坚持做到对设备的自主维护保养和定期保养。 3、推行设备综合效率OEE指标，记录设备的各项时间损失。 4、对造成严重的时间损失应当进行分析原因、计划实施、实施改善、检验效果、持续改善等活动。 5、做好设备的管理工作。对设备的故障和维修应当详细记录、分析并做好维修预防保养，同时做好设备备件的管理。
施工现场质量管理体系汇川区温州路城市棚户区改造项目（第三标段） 31#-37#楼及地下车库工程 编制： 审核： 审批： 贵州建工集团第五建筑工程有限责任公司 温州路城市棚户区改造项目部 二0一六年四月一日
目录 一、质量管理组织机构（图） (3) 二、分项工程施工过程控制框（图） (4) 三、质量管理检查制度 (14) 四、技术质量管理奖罚制度 (15) 五、质量管理例会制度 (18) 六、质量事故报告制度 (19) 七、质量责任制度 (21) 八、项目部质量奖惩办法 (23)
一、质量管理组织机构 依照项目法施工管理规定，贵州建工集团第五建筑工程有限责任公司结合汇川区温州路城市棚户区改造项目（第三标段）及地下车库工程特点，成立了温州路城市棚户区改造项目（第三标段）项目部工程质量管理小组。质量管理小组以项目部杨跃林项目经理为组长，项目部龙显文为副组长，主要成员有杨友勇、肖其华、张林钇、向时亮、黎治秀、范进伟、李波、吴远刚、赵仁惠、蒋龙波、屈修强等。详见下图（施工现场质量管理组织机构图）： 施工现场质量管理组织机构图 1．土建工程质量管理组（体系）： 组 长：杨跃林 副 组 长：龙显文 项目经理 项目副经理 项目工程师 公司总工程师 监理工程师 计划员 施工员 材料员 质检员 资料员 见证员 材料采 购员 试验员 工长 施工队长 班组长 公司质量部 公司质检员 专业质检员 兼职质检员 工人
成员：杨友勇肖其华张林钇向时亮黎治秀范进伟李波2．安装工程质量管理组（体系）： 组长：杨跃林 副组长：龙显文 成员：杨友勇肖其华屈修强赵仁惠蒋龙波吴远刚 3．项目部质量组主要成员联系方式： 杨跃林项目经理 杨友勇项目技术负责人 龙显文项目总工长 肖其华水电工长 陈华刚安全主管 黎治秀资料员 向时亮材料主管 范进伟材料员 二、分项工程施工过程控制框图 项目部质量管理小组遵照建设工程施工质量验收标准及工作程序，认真学习相关质量验收规范与强制性规定条文，结合工程设计、施工（季节）特点，通过讨论和以往工作经验总结，编制了分项工程施工过程质量控制框图，严格按照管理工作流程组织实施，使我们项目部的质量管理工作更科学、更规范、更有效。 详见下图（分项工程施工过程控制框图）：
内部管理制度系列 企业生产现场管理制度（标准、完整、实用、可修改）
编号：FS-QG-26119企业生产现场管理制度 Enterprise production site management system 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 企业的现场管理是综合性较强的管理，对实现均衡、安全、文明生产，提高经济效益、达到优质、高效、低耗具有重要意义。 一、质量管理 1、各车间主任应严格履行自己的职责、协调工作。 2、对生产中的关键过程要按规定严格控制，对出现的异常情况，要查明原因，及时排除，使质量始终处于稳定的受控状态。 3、认真执行“三检”制度，教育操作人员对自己生产的产品要做到自检，检查合格后，方能转入下道工序，下道工序对上道工序的产品进行检查，不合格的产品有权拒绝接收。如发现质量事故时要做到责任者查不清不放过、事故原因不排除不放过、预防措施不制定不放过。(三检:自检、互检、
巡检)(要让员工明白后工序就是客户的原则) 4、各车间主任要对所生产的产品质量负责，做到不合格的材料不投产、不合格的半成品不放行。 5、各车间要严格划分“三品”(合格品、返修品、废品)隔离区，做到标识明显、数量准确、处理及时。 二、工艺管理 1、严格贯彻执行工艺规程。 2、对新员工和工序变更人员要进行岗位技能培训。 3、对材料进入车间后要进行自检，符合标准方可投入生产，否则不得投入生产。 4、严格执行标准，如需修改或变更，应提出申请，并经试验鉴定，报请生产技术部审批后方可用于生产，严禁私自修改。 5、生产线工装应保持完好。 6、合理使用设备、工位器具，保持精度和良好的技术状态。 三、定置管理 1、各车间物料或产品应按区域、按类放置，合理有效的
锦尚·唐宁郡园工程项目技术管理体系 编制： 复核： 审批： 建桥建设集团有限公司 锦尚唐宁郡园工程项目经理部 2013年8月
目录
第一章总则 第一条为加强工程技术管理，使工程技术工作规范化、程序化、标准化，结合本工程的特点，制定本管理办法。 第二条工程技术管理指导思想：以项目工程质量计划及业主有关规定程序要求为依据，以工程施工为主体，以企业效益和信誉为中心，发挥科技生产力的重要作用，抓好技术指导和技术服务工作。 第二章技术管理体系 技术管理体系框图
第十二条负责对本项目部的科技档案管理，所用统计技术进行指导和管理，并做好应用效果进行汇总，分析和上报。 工程部长岗位职责 第一条负责组织对施工图评审、技术方案的研讨论证和落实、施工生产计划的编排阶段性指标分解和落实、竣工资料的整理。 第二条参与编制项目总体进度、产值和资金计划，并掌握其执行情况。 第三条负责施工工艺和流程的改进，利于快速高效的完成工程阶段性目标和总体目标。 第四条负责项目部施工生产的日常管理工作，检查班组和分承包商的组织落实情况。 第五条负责组织和指导本部门人员进行业务学习，便于工程保质保量的顺利进行。组织学习《管理手册?程序文件》和落实，确保质量、环境、职业健康安全管理体系的运行。 第六条负责收集、整理上级有关部门的检查、督察结果，总结经验，查找不足，改进和提高部门管理水平。 第七条负责协调本部门与项目部各部室之间的工作关系。 第八条协助分管领导对工班组、分承包商进行生产方面的管理工作，做到保质保量、安全文明施工生产。在项目总工、生产副经理的指导下，加强施工管理控制和质量控制，使施工在受控的状态下安全运行。 第九条负责督促部内人员及时准确上报公司、业主、监理等单位各种报表，健全各类报表台帐并及时更新。 第十条负责施工、技改、管理方案的组织论证及应急突发事件的处理工作。 第十一条负责复核现场材料的使用计划和实际消耗。 主管工程师岗位职责 第一条熟悉设计图纸、文件和验标、规范，深入施工现场做好技术指导和质量监控。 第二条结合设计文件及规范、标准要求及时进行技术交底并监督落实。 第三条负责所管工程图纸会审，提出审核意见，并汇总落实 第四条具体进行施工组织设计的编制和优化工作
威永公路（缅寺河～河头段）10.07地震恢复重建工程项目部质量管理办法 及质量保证体系 编制单位：云南九巨龙建设投资集团有限公司
1总则及质量管理目标 1.1 总则 1.1.1工程概况 本段公路属景谷县村道，编号为XJ35，项目路线起点K0+000起于威永公路（K40+065）处，止点K70+100处止于威永公路K110+165，位于碧安乡老山脚村，全长70.1公里。其中K0+000～K23+215及K60+000～K70+100混凝土路面结构层为12cm天然砂砾石垫层+18cmC30混凝土面层，K23+215～K60+000混凝土路面结构层为18cmC30混凝土面层，全路段两侧1米宽天然砂石路肩。 公路设计时速：20km/h。K0+000～K70+100车道宽4.5m，路肩2×1m。最大纵坡：9%。最小坡长：60m。圆曲线一般半径：30m，极限最小半径15m，不设超高的圆曲线最小半径150m。停车/回车/超车视距：≧20/40/100m。路面类型及路拱横坡2%。设计汽车荷载等级：公路-Ⅱ级。抗震设防：Ⅶ度，地震动峰值加速度为0.15g。设计交通等级：轻交通。 1.1.2编制依据 （1）图纸会审纪要 （2）《公路水泥混凝土路面施工技术规范》（JTG F40-2004） （3）《公路工程质量检验评定标准》（JTG F80/1-2004） （4）《公路工程竣（交）工验收办法实施细则》（2010-5-1实施） 1.2.3 适用范围 本质量管理体系适用于路基工程、路面工程、交通安全设施工程。 1.2 质量管理目标 本标工程质量目标达到公路工程验评标准。 2质量管理体系 2.1项目部质量领导小组 2.2 质量管理领导小组职责
目录 1、技术管理体系概述 (2) 2、技术管理制度 (2) 2.1、图纸自审制度 (2) 2.2、图纸会审制度 (3) 2.3、施工组织设计（方案）的编制与管理 (5) 2.4、施工作业指导书的编制与管理 (8) 2.5、技术交底制度 (9) 2.6、技术核定制度 (11) 2.7、单位工程施工日志制度 (12) 2.8、技术复核制度 (13) 2.9、隐蔽工程验收制度 (13) 2.10、科技开发和推广应用管理制度 (15) 2.11、施工技术总结 (15) 2.12、技术标准管理制度 (16) 2.13、工程技术档案制度 (17) 3、技术岗位职责 (18) 3.1、技术负责人岗位职责 (18) 3.2、技术员岗位职责 (19) 3.3、测量员岗位职责 (19) 3.4、试验员岗位职责 (20) 3.5、资料员岗位职责 (20)
1、技术管理体系概述 地铁工程施工过程中，施工技术的运用将贯穿始终。采取有效的技术管理措施和科学的组织，可以避免重大质量安全事故、减少质量通病的发生，并扩大项目盈利空间。为此，项目技术部特建立项目技术管理体系，形成一整套技术管理制度和措施，加强作业指导性文件的研究编制直至最终的落实，全面开展QC活动，确保工程有条不紊，科学组织施工。确保工程整体技术、质量目标的实现。 项目部成立以项目经理为首，项目技术负责人全面负责的技术管理体系；下设技术员、测量员、试验员、质检员、资料员，分别负责开展各自职责内各项技术工作； 现场施工员配合，确保现场技术措施顺利实施。 2.1、图纸自审制度 （1 （2 （3 1）各专业施工图的张数、编号、与图纸目录是否相符。 2）施工图纸、施工图说明、设计总说明是否齐全，规定是否明确，三者有无矛盾； 平面图所标注坐标、绝对标高是否相符。
生产车间现场管理制度 1．目的 为规范对生产现场的有效管理，确保生产现场人员和作业符合要求，实现优质、高效、低耗、均衡、安全生产，对生产过程中影响产品质量的各种因素进行控制，保证产品达到预期要求； 2．适用范围 适用于生产部所有人员。 3．职责 3.1生产部车间主管对车间所有事务负总责，对本车间的所有生产事宜进行安排，并不定期地对生产现场管理进行监督检查和定期考核； 3.2生产车间组长全力配合车间主管组织生产，协调人员保质保量按时完成生产任务，及时排除生产异常，并对本小组的物料的整理整顿等工作负责，当天生产情况及时汇报 3.3 操作人员必须根据工作安排尽职尽心做好本岗位工作，树立产品品质意识，确保产品质量，维护现场工作及设备保养等工作。 4．内容： 4.1 严格按照生产部下发的生产指令任务单安排各项生产制造事宜。 4.1.1各项生产过程中所需原材料、人员、工装、设备等，均需妥善安排，以避免停工待料； 4.1.2严格按照作业指导书、操作规程的规定进行生产； 4.1.3生产过程中，各工序产量、进度、物料、人力等均应予以适当控制，保障生产工序平衡； 4.1.4 操作人员上岗前应进行培训，使其熟悉工装、设备及工具之正确使用方法以及意外事故的防范处理方法。 4.1.5各种工装、设备及工具应严格按照使用要求使用，并根据点检计划进行检查、保养，确保遵守使用规定。
4.2生产现场管理 4.2.1定置管理 4.2.1.1人员定置：规定每个操作人员工作位置和活动范围，未经负责人同意，严禁私自串岗和脱岗； 4.2.1.2设备定置：根据生产流程要求，合理安排设备位置； 4.2.1.3物料定置：根据生产流程，确定零部件存放区域，状态标识和流程图； 4.2.1.4工装定置：确定工装存放位置和物料周转要求； 4.2.1.5工具箱定置：工具箱内各种物品要摆放整齐。 4.2.2 定置管理实施要求 4.2.2.1有物必有位：生产现场所有物品各有其位，分区存放，位置明确； 4.2.2.2有位必分类：生产现场所有物品按照生产流程和检验状态，逐一分类； 4.2.2.3分类必标识：状态标识齐全、醒目、美观、规范； 4.2.2.4按区域定置：认真分析绘制生产现场定置区域，生产现场所有物品按区域标明位置，分类存放；不能越区、不能混放、不能占用通道； 4.2.2.5个人物品、茶杯等物品不得放在设备及产品上，应放在指定的区域，并且使用后，必须立刻放回原位； 4.2.3质量管理 4.2.3.1 各车间应严格执行相关《程序文件》的规定，履行自己的职责、协调工作。 4.2.3.2对过程按《程序文件》的规定严格控制，对出现的异常情况，要查明原因，及时排除，使质量始终处于稳定的受控状态。 4.2.3.3认真执行“三检”“三不放过”制度(自检、互检、巡检)，操作人员对自己生产的产品要做到自检，检查合格后，方能转入下工序，下工序对上工序的产品进行检查，不合格产品有权拒绝接收；如发现质量事故时做到责任者查不清不放过、事故原因不排除不放过，预防措施不制定不放过。 4.2.3.4车间要对所生产的产品质量负责，做到不合格的材料不投产、不合格的半成品绝不流入下道工序。4.3 生产现场工作纪律 4.3.1禁止在车间做其它与工作无关之事， 4.3.2禁止在非指定场所抽烟，， 4.3.3禁止上班打卡后外出办私事，违者按旷工论处。 4.4生产现场安全管理 4.4.1操作人员上岗前必须进行安全教育，操作规程、作业指导书的培训教育，使其熟悉工装、设备及工具之正确使用方法和意外事故的防范方法。 4.4.2生产现场油、电、机械传动等容易产生安全事故的部位，必须有醒目的警示标志、标牌；对易燃品（如助焊剂、天那水、酒精）存放区，必须按照过国家有关消防安全法规的规定，配备安全防范设施。 4.4.3操作人员要正确使用劳保用品，确保起到安全防护作用，严禁违章作业。
生产技术管理制度 一科技奖励办法 1、为贯彻落实科学发展观，以“科技兴企，科技创新”促进企业发展和提高经济效益，根据国家及省市有关科技政策，特制定本奖励办法。 2、科技奖励的内容、范围 凡提出或推广使用新设备、新材料、新技术等，在促进企业管理、改进技术水平、保证安全生产、提高经济效益等方面有显著成绩，并符合下列条件之一者均给予精神及物质奖励： A、提出并经公司采纳的先进管理经验，对提高企业管理水平，确有成效； B、提出并经公司采纳的合理化建议，对公司生产、经营、安全等确有实效，有经济效益； C、提出并经公司采纳的新技术、新材料、新工艺方案(其中任一项)对公司生产、经营、安全产生实施，有经济效益； D、提出并经公司采纳的设计、合同、施工、预算等修改方案有经济效益； E、提出并经公司采纳的其他方面的经验、建议等有经济效益； F、获全国、省、地市优秀科技(进步或推广)奖的项目； G、刊全国、省科技报刊的科技论文资料；获地市级以上协会、学会奖励的科技论文资料。 3、科技奖励金额分配 A、根据项目的技术含量，按直接经济效益的1-10%奖励； B、不能计算直接经济效益，但确对企业生产、经营、安全管理有实效者，视实际情况奖励；
C、获全国、省、地市级优秀科技奖的项目，按所得奖金100%再奖； D、刊全国、省级科技报刊的论文或获相应学会、协会奖的论文，按所获稿酬或奖金的100%再奖。 4、科技奖励的审批程序 A、本人或项目负责人申请，其所在部门(单位)审核，签具意见； B、相关部门(行政人事部、生产技术部、财务管理部等)复核签具意见； C、主管经理审核后，呈总经理批准。 5、评审奖励时间 一年奖励一次(年底或年初)。特殊情况，总经理对有突出贡献人员可随时提请审议奖励。 二管网工程建设管理规定 目录 第一章总则 第二章管理流程 第三章燃气设计 第四章招投标管理规定 第五章设备材料 第六章施工建设 第七章带气作业 第八章竣工验收、工程复核、工程结算 第九章现场文明施工 第十章检查、考核、奖惩
施工现场质量、安全管理体系 一、确立工程质量目标 本工程按《建设工程施工合同》执行,工程质量标准: 合格。 二、建立质量管理组织机构 建立质量管理组织机构,成立全面质量管理领导小组。项目经理任组长,总工程师任副组长。各施工队成立全面质量管理小组，队长任组长，技术主管任副组长，负责本合同整个工程质量的管理工作。 三、制定质量检查制度 既建立了质量管理组织机构,就要建立一整套的质量检查制度,项目部设专职质量检查工程师，各施工队设兼职质检员,对施工全过程进行质量检查,控制及时发现问题解决问题。质检工程师对质量薄弱环节制订出能够保证质量的各项措施,并组织实施，克服质量通病。项目部每月定于５日、15日、2５日由项目经理带队,会同项目总工、质检工程师、各施工队兼职质检员,对工程质量进行全面检查,并写出质量检查通报,对出现质量问题的当事人,根据情节轻重,给予处理。对于在检查中成绩突出、质量优良的当事人，进行奖励。以此提高职工的责任心和积极性，保证工程质量。同时每月项目部由质检工程师对工程质量进行不定期检查，并写出质量检查通报,对出现质量问题的当事人,根据情节轻重,给予处理。对于在检查中成绩突出、质量优良的当事人，进行奖励。以此提高职工的责任心和积极性,保证工程质量。 四、质量保证体系 质量是企业永恒的主题，也是我公司承建该工程的主题。为全面实现业主提出的质量目标，保部优，争国优，我项目部将推行全面质量管理，周密组织，精心施工，牢固树立“百年大计,质量第一”的观念，增强精品意识,视工程质量为生命,认真履行招标文件及合同规范的各项要求。按照ISO９001的质量体系,对本工程进行管理，加强基础工作，把专职质量检查工程师负责制与开展群众性的QＣ小组创优活动紧密结合起来，把创优工作落到实处。 五、质量保证措施实施细目 5．1实施三阶段质量控制,即事前、事中、事后控制。 5．1.1事前质量控制 １）建立施工组织设计的审批制度
生产现场管理制度 第一条为确保生产秩序,保证各项生产正常运作，持续营造良好的工作环境，促进本公司的发展，结合本公司实际特制订本制度。 第二条本规定适用于本公司生产安全部管理的11号线、12号线、13号线和21号线等全体员工。 第三条全体员工本着“保市场、保交付”“安全第一、质量第一”的准则，互相尊重、关爱，工作过程当中互相理解、配合。牢固树立“星光是我家，发展靠大家”的集体理念，要营造健康、和谐的良好工作氛围。不得因工作或其他琐事相互挖苦指责、谩骂斗殴。如有违者将处以100元罚款。 第四条全体员工须按要求佩戴胸卡（应正面向上佩戴于胸前），穿工作服。不得穿裙子、吊带装、短裤、高跟鞋以及拖鞋（21号线除外）进入工房，进入21号线工房必须换鞋或穿鞋套。如有违者将处以20元罚款。 第五条每天正常上班时间为8小时，上午为8:00-12:00，下午为13:00-17:00。上午10:00-10:15和下午15:00-15:15为工间休息时间，无故超过15分钟休息时间不到岗位复工者扣当事人50元/次。若市场急需晚上加班的，各生产线应在下午16：30前填写加班人员申请表，报领导批准并送综合部备案作为考勤依据。员工有事要提前请假，履行书面请假手续备案,(休年假应提前一周提出申请报批,)上、下班须排队依次打卡。违者扣除当月考勤绩效。 第六条按时上、下班（上班前员工须提前5分钟到岗打扫卫生并参加班前会、班后清洁现场完毕方可下班），不迟到，不早退，不旷工（如遇市场急需等特殊情况，上、下班时间按照生产安全部安排执行），生产线班前会由线长或副线长主持，
做好记录并确保记录完整齐全。班前会不开或班前会记录不记者，每发现一次扣20元。 第七条工作时间内，生产线长、质检员和其它管理人员因工作需要可以在现场走动，其他人员不得离开工作岗位相互窜岗，若因事需离开工作岗位须先向生产线长申请，批准后顶岗人员到岗方能离岗。离岗时间不得超过15分钟,无故超过15分钟不到岗位复工者扣当事人50元/次。 第八条严格看板管理制度：人员素质矩阵图、组织机构图、6S责任区、工序PPM、设备及工装台帐与状态管理、产品投入产出表、当天生产任务等信息做到及时更新，服务生产管理。每发现一次不执行的生产线长扣50元。 第九条员工在生产现场遇上厂方客人或公司高层领导参观巡察时，线长应起立适当问候或有必要的陪同，作业人员照常工作，不得东张西望。集体进入工房要相互礼让，特别是遇上客人时，不能争道抢行。 第十条严禁在工房内吸烟(违者一人次处罚50元)；禁止在休息以外时间在工房内进食、喝水、接打电话和上厕所等；严禁在工作时间大声喧哗、聊天、嬉戏打闹，吵嘴打架，私自脱岗，窜岗等行为（注：脱岗：指打卡后脱离工作岗位或办私事；窜岗：指上班时间窜至他人岗位做与工作无关的事）。以上各项如有违者将处以20元罚款。休息时间内吸烟要到公司指定的地方，卫生区、工房内每发现一个烟头罚款20元，由区域负责人承担。 第十一条禁止带小孩或厂外人士在生产车间玩耍或滥动设备，违者将处以200元罚款，如因此而造成事故，当事人需承担全部责任，并视情节轻重处以扣发当月工资、下岗或开除等处分。
江西成品油管道二期工程 长输管道（含站场）安装工程（第三标段） 技术管理体系 编制： 审核： 批准： 中原石油勘探局工程建设总公司 江西项目部 二0一二年六月二十日
目录 一、编制目的和依据 (1) 二、技术管理组织结构 (1) 三、岗位职责 (1) 四、技术管理程序 (5)
一、编制目的和依据 为规范化施工过程中与技术相关的管理工作，提升管理水平和工作效率，依据相关规范和先进的施工管理经验，编制此技术管理体系。 二、技术管理组织结构 图一：组织结构图 三、岗位职责 1．项目经理 项目经理是公司法人代表在项目上的代理人，全权代表法人代表履行已签署的项目合同，全面完成项目目标，是质量、安全、经营管理的第一责任人。主要职责是： ◆贯彻执行国家、上级部门有关方针、政策、法规及公司制定颁发的各项规章制度、标 准； ◆参与公司与建设单位的合同谈判，熟悉合同条款；组织履约项目合同，完成合同目标；组织对内部专业队工程分工，并对工程进度、质量、安全、成本进行监督、检查、控制、考核； ◆负责组织建立项目质量和HSE管理体系，检查项目质量和HSE体系的运行状态并保
证其正常运行； ◆组织编制项目的总体网络计划和重点部位交叉施工计划，并监督计划的执行； ◆定期主持召开项目经济活动分析例会，研究成本降低措施，并督促落实； ◆检查、督促工程预、结算工作，组织工程交、竣工验收，搞好项目总结。 2．执行经理 在项目经理的领导下，负责项目施工生产、安全及供应工作。具体职责是： ◆负责组织编制项目施工生产计划，按计划组织协调项目施工生产和资源的落实； ◆负责审核项目大型施工机具计划，组织搞好现场大型施工机具的协调与平衡； ◆负责按照内部施工任务分工对工程任务进行分包管理； ◆组织控制现场平面布置，抓好现场文明施工； ◆主持项目生产调度会，参加业主/监理组织的生产协调例会； ◆负责项目HSE保证体系的正常运行，检查落实项目安全责任制； ◆组织安全大检查和安全事故的处理； ◆组织项目设备、材料的采购、供应，保证工程需要； ◆组织施工机具的进出厂和设备的现场维护，组织设备的租赁。 3．项目总工 项目总工程师在项目经理的领导下，负责项目技术和质量管理工作，其主要职责是： ◆负责项目质量体系的正常运行，审核项目质量计划，分配项目质量职能，落实项目质 量责任制，参加施工组织设计编制； ◆负责审批专业施工技术方案、措施，组织对项目工序、分部分项质量进行监督检查、 验收认可； ◆负责确定项目质量控制点和技术关键部位，研究提出技术攻关措施，并抓好落实；◆检查督促专业单位严格执行工艺标准和操作规程，对违规作业和质量问题提出整改指 令，限期整改； ◆落实质量报检制，贯彻质量奖惩办法，实施质量否决权； ◆负责指导、检查、督促专业队推广应用新技术、新工艺、新材料，组织技术攻关。4．技术部 在项目总工程师领导下负责项目工程的日常施工技术及技术管理工作，做好项目的施工技术工作，指导施工队施工员的日常工作。具体职责为： ◆负责施工技术方案的编汇、校核；