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全面预算管理在民营集团企业的应用研究

全面预算管理在民营集团企业的应用研究
全面预算管理在民营集团企业的应用研究

财务管理FINANCIAL MANAGEMENT

全面预算管理在民营集团企业的应用研究杨恩龙融钰集团股份有限公司

摘要:如今,全面预算管理是一个管理体系,对促进现代企业的成熟和发展起着重要作用,其中便包括民营集团企业,一方面有效的对企业内部进行管理控制,另一方面可以反映企业在未来的某一阶段的所有生产、经营活动的财务计划,在实现企业目标经济效益的基础上,实施销售预测,同时对生产、成本和现金收支等进行全面合理的预测,之后便对预计损益、预计现金流量、预计资产负债进行制表总结,以此来充分反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。本文将分析全面预算管理在民营企业中的重要性,并结合实施过程中的不足,优化民营企业集团,实施全面的预算管理策略。

关键词:全面预算管理;民营企业;重要性;策略

对于民营企业而言,从广义上讲,民营企业可以利用非国有企业作为民营企业来解释,因为它只是对国有企业而言。狭义上,“民营企业”只是私营企业和以私营企业为主体的联营企业的概括体,就8月份发布的2017年中国民营企业500强名单中,有16家入围世界500强,由此足见我国的民营企业还存在很大的发展空间。经过20多年来社会对其的促进作用以及激烈的市场竞争的磨练,民营经济不仅克服了基础薄弱和先天不足等劣势,成功发展为国民经济的重要组成部分和最活跃的经济增长点。在民营企业的发展中,全面预算管理一方面充分培养全面控制思想,不管是企业的管理人员还是工作人员,掌握这一具备多项功能的管理控制工具对于企业每一位员工来说是必要的,这样才有可能为民营企业的发展提供更有效,更科学的方法。

一、全面预算管理在民营集团企业中的重要性分析

(一)全面预算的实施有利于民营企业建立自己的经营目标

中国民营企业进入市场的门槛较低,只要能抵抗一定的市场竞争便可自由进入市场,这便容易致使民营企业更不具有明

确的发展方向以及市场目标,在进行经营

的过程像一个猎手,捕捉到一个市场机会

便展开追击,然而在获利之后便容易转移

目标,寻找下一个猎物,这样可能造成民

营企业难以树立自身的独有品牌形象。全

面预算的实施避免了民营企业向短期化方

向发展,树立长远的战略目标,更加利于

企业的长远发展,民营企业能否在市场中

占领一席之地、长远发展,需要在存在猎

手的猎奇心理基础上,确定长期猎取物,

而非短期猎物,接着便是抓住“下套”机

会,一击击中,促进企业的长期发展[1]。

(二)全面预算的实施有利于为民营企

业建立合理的资金管理制度

民营企业的所有权归一个或少数投资

者所有,然其企业股份不断分散化、社会

化。这样,民营企业普遍具有市场化程度

高,操作灵活,社会负担轻的优点,然而

不管是哪行哪业,在发展过程中,都不可

避免存在一些问题。其中资金的管理便是

一大问题,浙江金鹰股份公司内部便实施

全面预算管理,结合自身的行业特点和发

展前景,它实现了一个集中管理和分层管

理相结合的管理系统。同时,企业将财务

管理放置首要位置,尽可能的构建适合企

业自身发展、有利于企业跻身激烈竞争市

场的目标计划体系,从原材料选取采购到

产品的销售、从物品流动到资金的流动、

从经济上预算再到内部整体上的控制,该

公司在此基础上重点抓“四查四建”;接

着便是实行资金全面预算管理,对公司进

行全面综合预算:(1)以公司经营成果为

核心进行盈利预测;(2)以现金流量为基

础的财务收支预算;(3)以公司技术改造,

固定资产和外商投资的投资预算为主要内

容,即企业在未来发展上投入技术项目上

的预算汇总,而对固定资产进行预算则是

企业在进行生产时需要用到的专用设备,

如电子计算机、仪器、交通运输工具、文

体设备等进行全面预算。外商投资预算包

含三方面,一是与财务活动相关的预算,

二是与业务管理相关的预算,三是与预算

变动相关的额外预算。(4)最后便是制定

了严格的授权批准制度,该公司调整额

在5万元以下的,由总经理授权财务部进

行审定,超过5万元将由财务部批准之后

上报再由总经理批准。对单位土建工程投

资的预算调整,每增加 1 万元以上的,需

报财务部审定,总经理批准等资金管理体

系。该公司重点加强采购与付款、销售与

收款、生产与成本三大环节的资金控制,

实施全面预算管理。

二、民营集团企业实行全面预算管理过

程中存在的不足

(一)缺乏完善的预算考核机制

在确定公司的经营目标之后便需要对

生产进行经营预算,包括生产、成本、收

入编制等的预算,就目前的部分民营企业

容易受传统岗位的影响,并未设有专门的

资金预算部门,在各预算执行中只设有兼

职预算,缺乏专业的技术水平,致使在预

算中缺乏统一的管理制度,相对比较分

散,不利于企业的资金预算。

(二)缺乏有效的预算执行力度

部分民营企业虽设有有效的预算管理

中心,然其执行力度不够,使预算中心作

用大打折扣。在进行预算的过程中通常

预算中心避免麻烦每年只进行一次差异

预算,在执行预算过程中容易出现各种各

样的问题,但由于时间太久,无从找到

依据,便可能草草进行解决或者直接忽

略[2]。相对一些比较完善的企业来讲也很

难做到全面预算,经常性的预算对于企业

来讲是很难坚持执行的。

(三)缺乏对市场环境的科学分析

企业在进入市场必须要做的是对市场

环境进行分析,不管在哪个市场,企业都

会面临竞争,市场上从事同类商品生产经

营的企业除了现实的竞争者,还存在潜在

的竞争者,以及类似公司的数量,导致不

同程度的竞争。充分了解竞争对手,学习

其精华之处,避免其短缺之处,在产品档

次、价格和服务策略与竞争的对手区别开

来,形成良好的互补经营结构。

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集成电路制造企业全面预算管理的研究

龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/e42194807.html, 集成电路制造企业全面预算管理的研究 作者:廖榜辉 来源:《经营管理者·上旬刊》2017年第04期 摘要:制造业是我国国民经济的支柱产业,对我国社会经济发展有着十分重要的作用。 集成电路重要的生产过程包括电子设计自动化工具的开发、应用电子设计自动化工具进行集成电路的设计、结合设计结果加工芯片、对加工完成的芯片进行测试和封装、完成开发将其装配到整机系统上。集成电路制造业的发展对技术、资金、人才具有很高的要求,为了更好的促进集成电路制造企业发展,需要相关人员加强对集成电路制造企业全面预算管理,提升企业会计信息的完整性、有效性。文章结合全面预算管理的内涵,分析我公司集成电路全面预算管理的基本内容、操作流程、信息系统以及存在的问题,并为如何优化我公司集成电路制造企业全面预算管理进行策略分析。 关键词:集成电路制造业全面预算管理应用 经济全球化的发展在拓展企业发展空间的同时,也使得企业的发展面临更多的市场竞争挑战。集成电路企业,是指在中国境内(不含香港特区、澳门特区、台湾地区)根据法律要求设立的从事集成电路芯片制造、封装、测试以及6英寸(含)以上硅单晶材料生产的具有独立法人资格的组织。现阶段,以集成电路为核心的电子信息产业超过了以汽车、石油、钢铁为代表的传统工业成为第一大产业,成为改造和拉动传统产业迈向数字时代的重要基石。集成电路制造业是信息技术产业的核心,也是我国国民经济发展的支柱型产业,对我国社会主义经济建设发展产生了非常重要的作用。结合社会经济发展趋势和集成电路制造业的发展特点,想要实现集成电路制造业的深化发展,需要企业相关人员进一步在企业内部实行有效的全面预算管理。通过全面预算管理解决经营目标和经营结果之间执行力缺乏的问题,并将企业的发展战略计划上升到系统化、可行化的层面,进而实现企业发展更大的进步。 一、全面预算管理概述 全面预算管理是企业根据战略发展规划、资源情况、经营发展目标等,应用系统化的方法来编制企业发展的一系列管理标准和行动计划。全面预算管理以企业的整体发展战略和经营发展目标为前提,充足的现金是全面预算开展的重要支持,全面预算管理会以货币的形式进行展现。 二、集成电路制造企业全面预算管理的应用分析 1.内容。集成电路加工制造是一项与专用设备密切相关的技术,在社会科技的发展下,自身发展模式和复杂程度加深,对集成电路设计工具、设计方法、制造工艺与相关设备提出了更高的要求。而这些技术、工具、工艺的实现需要资金的支持。为此,需要集成电路制造业能够加强对发展资金的全面预算管理。集成电路制造企业全面预算管理是企业在未来一定经营期间

浅析企业全面预算管理

浅析企业全面预算管理 发表时间:2018-06-19T14:02:57.860Z 来源:《防护工程》2018年第4期作者:李海霞[导读] 为此,企业要深入分析全面预算管理中存在的问题,并针对问题采取应对措施,尤其是企业的资产管理。 河北誉龙圣世房地产开发有限公司 摘要:新时期,企业要想在市场中赢得一席之地就必须要做好全面预算管理工作。全面预算管理涉及的方面较多,在管理与运营中的存在很多不可控、不可知的因素,对企业健康运营造成一定影响。为此,企业要深入分析全面预算管理中存在的问题,并针对问题采取应对措施,尤其是企业的资产管理。 关键词:全面预算;预算管理;战略管理 1全面预算管理的概念 全面预算管理是企业下一年度经营预算的总称,是指由一系列预算构成的体系,它是以企业战略目标为出发点,以市场需求为导向,公司全体员工参与,涉及到企业生产经营全部内容的预算体系。相比与单纯的财务管理,全面预算管理关注的重点从经营结果(利润预算)延伸到经营过程(业务预算)并扩展到经营质量(资产负债预算和现金流量预算),由此可以看出,全面预算管理是控制公司运行,真正实现经营目标的管理机制。 2企业全面预算管理的重要性 2.1全面预算管理能够强化企业内部管控工作 全面预算管理是对企业全体员工、各个部门的综合化管理,要求企业所有员工参与到预算管理活动中来,通过预算促进各部门、各岗位之间的密切联系,严格在规定范围内进行预算支出,始终将预算作为基本标准,对企业成本支出实施全方位有效管理和控制,对于高出预算的支出应第一时间告知专业预算管理委员会,经过委员会的深入商讨审批后方可实际进行,防止因舞弊行为导致资金被私自挪用,一套完善可行的全面预算管理制度有助于促进部门与部门之间的协调,明确各部门应担负的具体职责和权限。 2.2全面预算管理能对企业资源优化分配,落实战略发展目标 企业开展预算管理的最终目的是通过合理的预算对企业的决策目标、资源分配进行一番量化处理,从而保证企业资源的正确分配与有效使用,不断强化企业整体生产效率,实现企业预期的经营目标。随着全面预算管理的广泛应用,企业在已定的发展战略目标基础上制定各项预算指标,内部各部门根据相对应的预算指标对各项资源进行优化配置,并将企业的发展战略目标落实到实处。在全面预算管理的作用下,使得企业发展战略执行全过程得到了有效控制,同时积极应对千变万化的市场环境,经过持续性调整和改进,形成一套理想的资源配置方案。 2.3全面预算管理能够防范企业经营风险 全面预算管理有助于促进企业整体工作正常有序运行,不断强化企业内控执行力度,为企业提供和谐优质的经营氛围。通常情况下,在检查预算决策、预算执行情况时都会运用集体决策及审批的方式进行,以防止由于投资随意性而造成严重的经营损失。通过不断强化财务预算,能够对企业今后的现金流情况实施科学预测,事先做好相关筹划工作,保证现金链条的正常性,认真分析企业各生产经营环节受财务风险的影响程度,通过科学合理的预算确保资金的有效使用,在预算控制中应涉及企业整体资金支出。比如通过了解应收账款回收信息,并采用匹配的应付账款的付款方式来确立具体的付款期限以及今后企业的现金流情况,适当减少企业的速动资产,缓解企业的负债压力,从而避免利益费用的过多支出,降低资金链断裂带来的不利影响,提高企业的财务风险防范能力和效益水平。 3我国企业全面预算管理存在的问题 3.1战略频繁调整影响预算体系 我国企业在短时间内完成战略目标转换次数较多,导致企业组织架构的频繁调整,没有一个长期统一的组织架构严重影响了全面预算管理的效果。 3.2信息不对称 我国企业下级管理者和员工考虑自身的利益,没有将预算有关的信息全部公开化,使上级管理者充分了解相关信息。尽管采用了现代化的信息平台,但是由于某些信息的难以表达,造成信息没有完全共享,预算形成松弛。 3.3考评制度造成员工压力过大 我国企业将预算的实现与否及实现程度作为管理者业绩的考核标准,在预算执行过程中造成了管理者及员工的很大压力,产生了一定的负面影响。 3.4预算部分数据失真 我国企业内外部收入项目的预算与实际存在较大差异,收入没有达到相应的预算标准。损益表营业收入增幅与预算的指标存在差异。此种现象的产生,说明了在进行预算的时候有时会发生预算失真的问题,该问题影响企业生产经营活动的顺利进行,并影响未来企业战略目标的规划确定,也会对资源的分配产生一定的影响。 4企业全面预算管理的有效措施 4.1完善企业全面预算管理体系 企业要想做好全面预算管理工作,就必须要设置全面预算管理的专职部门,重视全面预算管理在企业中的作用,明确管理部门的有关权利和具体职能,同时在企业将管理职能严格执行下去。企业通过建立健全的全面预算管理体系,监督各部门科学发展,在完善预算管理机制的建构下,有效实施预算的合理设置和优化配置。所以,企业要构建全面预算管理的委员会,直接受董事会管理,成为企业预算管理决策性机构。全面预算管理的委员会组成成员是担任各重要职能的部门经理,委员会主席是企业的高层领导,确立企业全面预算的管理目标,审核及修改全面预算管理的方案,在审核通过后予以有效实施。 4.2吸纳专业人才,加强现有人员培训

企业全面预算管理研究

企业全面预算管理研究 作为控制成本最为行之有效的管理方法之一的全面预算管理,在上世纪20年代被美国通用汽车、杜邦公司等采用后,很快便风靡全球成为众多企业用于标准作业和控制成本的管理方法。全面预算管理体系要求企业在进行成本核算和资金控制的过程中,全面从业务、筹资、投资、资本性支出等方面进行资金管控,其管理理念和所设计的管理措施能够使得企业的成本管理更加趋于精细化,让企业最大化地节约资金,以及最大化地获得经营利润,同时也便于企业对商品进行合理定价,以更高的价格优势在市场竞争中获得竞争优势。基于此,通过对企业的全面预算管理进行研究,在研究的过程中提出相应的管理措施,以期研究结论能为相应企业的成本管理工作提供一定的指导性建议。 标签:企业;全面预算;成本;定价 1前言 成本核算的目的之一便是更加准确地为企业的产品进行合理地定价,长期以来,企业的定价哲学为对经营成本进行补偿以及完成既定的利润目标,这种定价模式往往使得企业忽视了价值链等无形因素,造成定价不准,使得企业在激烈的价格战中失得优势或先机。关于企业的产品或项目定价,成本核算與成本管理需并驾齐驱,且成本管理占有重要的因素。只有良好的成本管理,才能最大化降低成本费用,才能让企业既能占得价格优势,又能获得既定利润。据此,本文以更深的角度和思想对成本核算从成本管理的角度进行了分析,进而提出了成本管理中存在的问题以及相应的改革措施。 2全面预算管理之成本预算概述 全面预算管理的核心是对企业的成本进行有效地控制,企业在建立全面预算管理体系时,会从预算的编制、执行、分析、审核、考核、评价、总结等环节入手,对企业在未来发展过程中一段时间内所有可能发生的费用进行了一个科学的、趋于精确性的总体预测。在总体成本预测的基础上,通过对预算执行过程的指导与干预,确保各个预算执行部门能够精确地按照预算金额有效地完成各项工作,最终通过对全面预算工作进行分析与总结,在相关数据结论的指导下,最大化地降低企业成本,使企业的成本管理趋于精细化。企业在精细化的成本管理过程中,一方面可以准确地对企业商品进行定价,另一方面能够不断地优化价格优势,使企业在激烈的价格竞争中,既能保障产品质量,又能确保价格的优势地位不受动摇。 3企业成本管理过程中存在的问题 3.1忽视了预算管理的作用 有效的预算管理才能将企业的成本进行严格的控制和精细化。关于预算,在

浅谈企业全面预算管理-论文

浅谈企业集团全面预算管理 题目:企业集团财务管理第二次作业院系:管理科学院 专业:财务管理 姓名:叶树源 学号:1212000642

2014年12月

浅谈企业集团全面预算管理 摘要 本文以我国企业预算管理过程中存在的问题为切入点,就如何实施构建全面预算管理进行了初探。文章首先对全面预算管理的基本概念进行阐述,扫除人们对全面预算管理认识上的误区。同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和必要性,并通过对我国企业全面预算管理存在的问题进行简单分析,提出应如何实施全面预算管理,进而全面提升企业预算管理水平。 关键词:全面预算预算管理全面预算管理预算实施

目录 一、全面预算管理概述 (2) 二、我国企业全面预算管理现状与问题 (2) (一)我国全面预算管理现状 (2) (二)我国企业全面管理存在的问题 (2) (三)预算编制过程不合理 (2) 三、企业如何实施全面预算管理 (3) (一)设置完善的全面预算管理机构 (3) (二)构建完善的全面预算管理流程 (4) (三)建立完善的预算考核指标体系和实行合理的预算激励方式 (4) (四)根据企业生命周期选择预算管理模式 (4) (五)全面预算需要全员参与 (5) (六)创造有利于预算全面实施的企业环境 (5)

一、全面预算管理概述 随着时代的发展,企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善,很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。虽然有不少企业推行了预算管理制度,取得了一定的成效,但是有相当一部分企业实施效果不理想,主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用,成为理论与实际工作者急待解决的课题。全面预算管理,是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。 二、我国企业全面预算管理现状与问题 (一)我国全面预算管理现状 全面预算的概念和理论是从20世纪80年代改革开放后进入我国的,近20年的时间里,全面预算管理在我国大多数企业中并没有得到真正的推广,而且由于对全面预算管理理解的片面性和缺乏处理实务的经验,即使在实行全面预算管理的企业中,也未能取得预期的效果。 (二)我国企业全面管理存在的问题 1.预算组织机构体系不健全。预算组织机构不健全导致全面预算管理的各项

(全面预算管理制度)案例分析

(全面预算管理制度)案例分析

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企业内部控制(全面预算管理)案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言,是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此,制定科学合理的企业内部控制制度,规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用,是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习,尤其是管理控制的探究,以零售业巨头沃尔玛公司为例,进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状,以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制,全面预算管理,沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores 企业内部控制是以专业管理制度为基础,以防范风险、有效监管为目的,通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素,既相互独立又相互联系,形成一个有机统一体,并对不断变化的经济社会环境自动调节,自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算,这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面,是计划、协调、控制、激励作用的总合机制,为企业管理提供了有效的参考,2具体而言,内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同;与此同时,预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用,它在组织中的主要作用有两大方面,即资源配置决策和提供控制评价基础。3 1参考文献[8] 2参考文献[9]

企业全面预算管理研究

企业全面预算管理研究 尽管全面预算管理这种全新的现代企业管理模式得到越来越多的企业重视 和接受,但在实际工作推进中,仍然存在一些问题,比如全员参与性不够,预算管理目标脱离企业的发展战略,预算编制与执行相脱节,预算考核未得到充分重视等。具体表现如下: (一)全员参与性、积极性不够 全面预算管理是一项全员参与的工作,需要企业上上下下,各个部门、全体成员的共同参与。全面预算的编制、执行、分析和考核涉及整个企业各个部门,而非财务部门或者某个人。目前仍然有很多人认为全面预算管理工作是财务部门的工作,即使配合完成,也是为了预算而预算,敷衍了事,使得全面预算工作浮于形式,而并非达到真正管理企业的目的。全面预算管理是协调的工具,它协调了公司各个部门,将各个部门的工作内容、既定目标有机的融合在一起,同时也是企业管理的手段。企业就是要通过全面预算这个工具和手段将全体员工的参与性、积极性调动起来,激发员工的积极性、创造性、主观能动性,从而顺利完成各项预算工作,实现企业经营目标。 (二)全面预算管理目标脱离企业的发展战略 企业的发展战略是一个企业长期发展的目标或目的,具有指导性、长远性,全局性,系统性等特征。一个好的发展战略如果得不到有效的实施,终究仍然会导致企业经营失败。而能将企业发展战略通过合理分解,通过年度具体行动方案的落实,一步步按照发展目标来实现企业宏伟蓝图的支撑工具,就是全面预算管理。目前很多企业虽然实施全面预算管理,但并未将全面预算管理的目标与企业的发展战略有机结合在一起,甚至出现了背离,导致企业的经营活动只看眼前,注重短期指标,而忽略了企业的长期发展,久而久之将导致全面预算难以取得预期效果,企业的最终发展目标难以实现。因此,要强调全面预算管理是一种战略管理,把全面预算放在战略的高度,其制定一定要充分结合企业的战略目标,以战略性为导向,将企业的年度目标与长远发展目标紧密结合在一起,循序渐进,来实现企业的发展。 (三)全面预算执行力度不够 全面预算在执行过程中,执行力度不够已经成为一个突出问题。很多部门在执行过程中总是强调各种各样的因素,比如行业的特殊性,市场的变化性,内部的调整等等,忽视了全面预算执行的刚性力度,使得预算有编制无执行,或者执行与编制相脱节,造成虎头蛇尾的怪相。因此,全面预算管理的执行一定要强调预算的刚性力度,预算一经确定,不得随意变更,企业各部门在生产经营及相关的各项活动中,都要严格执行,切实围绕全面预算开展经营活动,同时由于环境变化、宏观政策等客观因素的变化,可能使得预算执行与预算初期发生较大变化,这就需要按照严格的程序进行预算调整,提高适应性。全面预算管理既要强调预

企业全面预算管理和战略管理的关系

思考题6:企业全面预算管理和战略管理的关系谢丽媛 战略管理是为了实现企业的生存和长远利益,全面预算管理是为了实现企业某一时期的经营活动目标。战略管理与全面预算管理是一种互动的关系,公司战略决定全面预算,全面预算又支持和修正公司战略。战略管理和全面预算管理的对立统一,相互促进的关系主要体现在: 1、战略管理为全面预算管理提供了长期发展方向的指导战略 战略管理着眼于宏观的发展的方向,集合未来的宏观的经济形势和政策等,为企业的未来的做出预测和规划。在规模导向型的企业,它在战略上是以追求规模扩张为主的,预算的重点也就侧重于销售的增长,而以收益为导向的企业,在战略上则是以追求收益的最大化为导向,预算的重点是成本或者是税前利润及其增长率。可见预算的编制总是以企业的战略为起点的。 2、全面预算是对战略计划的具体落实,是实现战略目标的保障 通过全面预算的编制,不仅可以使员工的责任分工明确,加深对于企业的整体的战略目标的认识,而且有利于形成企业的文化,加深纵向和横向的沟通,有利于相互的配合与协作。此外,在制定企业的预算时,通常是将企业的战略目标分解成短期的目标,分配到相应的部门和人员,在经营过程中,是企业的宏观战略向微观的运营计划的转变。 3、全面预算管理是对战略管理目标的程序化和可度量化。 由于战略目标是一个长远的方向性目标,因而在企业的具体生产经营和运转过程中难以把握,难以落实到具体的执行流程及考核。通过全面预算管理,使预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程,将相对抽象的战略管理细化为生产预算管理、销售预算管理、筹资预算管理等可操作可控制可考核的预算管理模块。 4、战略管理是全面预算管理的起点及导向。 企业战略决定了全面预算管理的导向,要求企业在立足于自身战略规划及公司所处的发展周期和市场环境来选择适合自己的预算管理模式,如创新期和成长期的企业一般选择规模导向下的预算管理模式,因为其一定时期内的战略为增加市场占有额及扩大公司规模;而成熟期的企业宜选择收益导向下的预算管理模式,在相对有限的发展空间下通过降低成本等形式提高利润。 5、预算监控有利于企业战略管理的调整和优化。 通过预算监控可以发现企业未能预知的机遇和挑战,这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构,可以帮助企业动态地调整战略规划,提升企业战略管理的应变能力。企业战略必须适应客观现状,在发现战略管理的弊病或者找到更优的战略管理途径时可根据具体情况作相应的调整。 全面预算管理体现了企业战略管理的发展趋势,是实现企业战略管理的有效途径。当今企业战略管理呈现出动态化、企业的全员参与等发展趋势,而全面预算管理与企业战略管理相一致,正体现了这些要求,能更好地确保企业战略的实现。 战略管理具有全局性,全面预算管理具有具体性。企业的战略管理是以企业的全局为对象,它所管理的是企业的总体活动,所追求的是企业的总体效果。战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性,而是通过制定企业的使命、目标和战略来协调企业各部门自身的表现。这样也就使战略管理具有综合

浅谈企业全面预算管理的实施 论文

摘要 随着时代的发展,企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善,很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。虽然有不少企业推行了预算管理制度,取得了一定的成效,但是有相当一部分企业实施效果不理想,主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用,成为理论与实际工作者急待解决的课题。本文以我国企业预算管理过程中存在的问题为切入点,就如何实施构建全面预算管理进行了初探。文章首先对全面预算管理的基本概念进行阐述,扫除人们对全面预算管理认识上的误区。同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和必要性,并通过对我国企业全面预算管理存在的问题进行简单分析,提出应如何实施全面预算管理,进而全面提升企业预算管理水平。 本文共分为四部分,从预算管理的相关定义入手,对全面预算管理进行探讨与分析,针对企业在实施全面预算管理过程中出现的问题提出相应的解决方案。 第一部分介绍了本文的选题动机和研究意义,阐述了全面预算管理的相关定义。 第二部分对我国企业实行全面预算管理的现状进行了分析,从认识上的误区,预算组织机构设立中存在的问题、预算管理各环节存在的问题、预算激励方式和预算管理模式等几个方面揭示了在实施全面预算管理过程中出现的问题。 第四部分针对上述问题提出了如何实施全面预算管理,即从设置完善的全面预算管理机构,构建完善的全面预算管理流程,建立完善的考核体系和实行预算激励,根据企业生命周期选择预算管理模式四个方面提出了相应的实施措施。 第五部分总结全文。 关键词:全面预算预算管理全面预算管理预算实施

制造业全面预算管理浅析

制造业全面预算管理浅析 【摘要】现代社会中的制造业是一个先进技术发展的概念,是一个以先进科学技术为基础换取最大产值的过程。现代制造业的成本控制不能依靠采购价格低廉或者次等级的原料来削减成本,而是必须进行全面预算管理,通过对业务和财务的全面预算,加强企业的内控,进而减少企业成本。 【关键词】制造业全面预算管理 现代制造业是我国在产业结构调整中提出的一个新型产业概念,它是现代科学技术同传统制造业相结合的产物。同传统制造业相比,属于知识密集、技术密集型的产业。受全球金融危机的波及,国内的现代制造业销售份额大幅缩水,在市场不景气的环境下企业成本管控成为现代制造业更加关注的话题。 提到全面预算,科班出身或者在企业从事此工作多年的人士都能讲出一大通理论,例如:预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法,是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排;是全员、全过程、全方位的;是从财务的角度对企业的经营活动进行计划和控制的过程,这些让人听起来似懂非懂,在真正编制预算时无所适从,不妨大家一起探

讨一下,是大家专业知识不够还是在实际工作中无法落实,或是对企业经理管理没有足够的意识。 其实弄清编制全面预算的真正目的是什么就好办了,我们做企业的目的是什么呢,企业做战略做市场又是为什么呢,静下心来想一想,似乎都是为了企业生存,做这些的根本目的是为了企业生存,甚至生存发展的更好,那么,我们做全面预算目的清楚了,就要树立一个清晰的目标,俗称企业战略,有了战略就要落实企业各项KPI指标,指标定了后瞄着进行编制就是了,重要的指标涉及的部门、人员要重点编制,对企业经营管理有重大影响的预算部分要重点编制,其他的根据企业具体清楚处理即可。 1.全面预算是成本管控的基础 绝对的成本降低是通过建立控制环境实现的,而控制环境的建立主要依靠被全面预算具体化和量化的战略计划的实施。通过全面预算将企业的战略计划细分,具体到生产经营的各个环节,各个部门。加强企业的内控,建立完善的控制体系,形成良好的控制环境。 2.全面预算是确定成本指标的依据 制造业成本控制有两层含义,一是指对生产阶段产品成本的控制。另一个含义则强调对企业生产经营各方面、各环节以及各阶段的所有成本费用的控制。 由成本控制的含义可知,企业成本既包括产品生产阶段

浅谈企业实施全面预算管理存在的问题及对策

浅谈企业实施全面预算管理存在的问题及对策摘要:全面预算管理是指企业在战略目标的指导下,对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划,并通过对执行过程的监控,将实际完成情况与预算目标不断对照和分析,从而及时指导经营活动的改善和调整,以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。实施全面预算管理就是企业提高自身的综合管理水平的基础性的工作,也是实现企业战略意图与资源合理配置的有效手段。本文就企业实施全面预算管理存在的问题谈几点看法。 关键词:全面预算管理企业管理预算控制0引言 企业的财务管理是企业管理的重点,而全面预算管理又是财务管理的灵魂,备受企业的关注与重视,但是在实务操作中仍然会出现误区与疏漏而使企业预算与实际相互脱离,从而是企业战略目标难以达成,因此要使企业充分认识到全面预算管理的重要性与必要性就要将全面预算作为一个系统的工程,协调各部门实施全面预算的同时做好全面预算管理的控制措施以及对全面预算的执行过程中的监督措施,对预算的结果进行及时的评价与反馈。 1全面预算管理的内涵与意义 全面预算全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划,它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表,主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。

全面预算管理的核心在于“全面”二字,它具有全额、全程、全员的特点,它不单纯是财务、会计或者其他个别职能部门的管理,而是企业内部管理,通过实施企业全面预算管理,可以正确的预测企业经营管理期内各种资金和预算的投入,分析预测下一个年度的预算,以协调各项经营活动的顺利进行。 通过对实施全面预算管理中存在的问题进行监督、控制,及时并妥善的处理执行预算过程中出现的问题,实现对经营活动实时、有效的控制,通过预算管理,促使企业管理人员养成预见性工作的能力,研究分析市场的需求与资源供给的变化,是企业更好的应对市场的变化,实现资金的合理调配与运用,降低经营的成本,控制企业各项经营指标。 2企业在实施全面预算管理中存在的主要问题 2.1观念落后、认识误区导致全面预算执行效果不佳。一些企业的员工,人员素质普遍较低,观念落后,对全面预算认识不正确,对全面预算不够重视,认为预算不过是一种数字游戏,许多的预算指标就如同以前的计划任务一样。不能真实地反映企业的战略目标,不具有实际的指导意义,从而在执行预算的过程中消积应付,导致全面预算的执行不利。目前,我国企业对预算管理的作用还存在许多错误认识,有些人尤其是部门经理认为预算是争夺资源的工具;有些人把预算管理当作升迁的手段,编制的预算讨好上级却不符合实际;一些企业由于预算管理失败就以为预算无用,只是摆设而已,在以后的工作中持消极态度;有些人认为全面预算是财务部门的事情,跟自己不搭

企业全面预算管理及治理方法研究

企业全面预算管理及治理方法研究 全面预算管理作为企业管理系统中的一种全方位及全员参与的预算管理,对企业发展与成熟起到了巨大的推动作用。本文以提高全面预算管理的有效性为目的,对其管理中存在的問题进行了初步分析与讨论,并提出了具有针对性的治理措施,为广大企业及其经营者建言献策。 标签:企业;全面预算;治理方法 一、企业实施全面预算管理的必要性 (一)使企业的计划更加全面 企业是一个处于动态环境的盈利性组织,计划是非常重要的,而计划财务显得尤为重要。全面预算管理从组织的战略目标出发,是一种全过程、全方位的管理方法,可以使企业的计划更加周密与全面,使得计划安排与实际现状更加吻合,更好应对外部环境变化的冲击,提高计划的弹性与适应性。 (二)可以使企业的考核标准更加客观 一切计划还有过程的实施,都需要最终的考核,来评价过程的有效性,而全面预算管理可以作为考核和评价业绩的标准与尺度,以预算执行结果作为企业各部门业绩评价的基础,并建立合理的奖惩制度,可以激励员工的积极性,促进企业的持续健康发展。 (三)实施全面预算管理是企业发展和经营的需要 企业成功发展运营的需要有合理的战略目标指引。企业的所有业务和财务活动都是围绕发展战略来进行的。实行全面预算管理是以发展战略为导向和目标,通过事先确定的一系列经营目标、财务目标、发展目标为依据,实现过程控制和管理,并根据预算目标对结果进行控制和评价,通过不断修正过程以确保其战略目标的实现。 二、全面预算管理中存在的问题 (一)预算管理工作的组织结构不健全 预算管理目标的实现须在完善预算组织体系下进行。全面预算管理组织是基础,企业全面预算管理实施的前提是企业的组织体制必须完善,只有完善的组织,全面预算管理就才可有效实施。当前我国全面预算之所无法实施很大原因在于组织结构不完善。 (二)预算编制方法过时

(全面预算管理)案例分析

企业内部控制(全面预算管理)案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言,是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此,制定科学合理的企业内部控制制度,规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用,是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习,尤其是管理控制的探究,以零售业巨头沃尔玛公司为例,进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状,以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制,全面预算管理,沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores | 企业内部控制是以专业管理制度为基础,以防范风险、有效监管为目的,通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素,既相互独立又相互联系,形成一个有机统一体,并对不断变化的经济社会环境自动调节,自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算,这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面,是计划、协调、控制、激励作用的总合机制,为企业管理提供了有效的参考,2具体而言,内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同;与此同时,预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用,它在组织中的主要作用有两大方面,即资源配置决 1参考文献[8]

浅议企业全面预算管理中存在的问题及对策

浅谈皖北煤炭企业全面预算管理现状、问题及建议 内容提要:本文阐述了全面预算管理在企业中实施的重要意义,简要介绍了皖北大型煤炭生产企业全面预算的编制方法、编制流程、执行过程监控、执行结果考核等预算管理环节的具体做法,并就皖北煤炭企业实行全面预算管理存在的问题进行分析,针对问题提出了相关的措施建议,以期全面预算管理制度能更好地发挥对企业发展的保驾护航作用。 关键词:全面预算管理问题建议 一、全面预算管理在企业中实施的意义 全面预算管理是利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。企业实行全面预算管理具有十分重要的意义。 1.利于提升企业战略管理能力。企业要实现稳健发展,就需要将后续经营目标提高到战略高度,企业的“短安排、长计划”应依靠企业的预算制度并有效执行。将战略目标通过全面预算流程加以固化与量化,可以确保最大程度地实现企业战略目标。 2.利于对日常的经济活动进行控制,提高企业的管理水平。实施全面预算管理,把企业的经营责任和经营目标全面地落实到企业的各个单位、各个部门和各个环节。对预算和实际完成情况

进行对比分析,利于及时地发现预算与实际产生差异的原因,反馈给每个责任中心,使各个责任中心能够及时地采取相关的措施,加强对薄弱环节的控制,保证预算活动的顺利实施。 3.有利于高效使用企业资源,增强企业的市场竞争力。预算过程和预算指标数据是调度与分配企业资源的起点。通过全面预算的编制和平衡,企业可以对有限资源进行最佳的安排使用,避免资源浪费和低效率使用,激励相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用,对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应,从而提升企业的市场竞争能力。 二、皖北煤炭企业全面预算管理现状 1.预算使用的方法。生产预算、销售预算、投资预算采用零基预算法编制。其优点:(1)有利于提高员工的“投入—产出”意识;(2)有利于合理分配内部资源;(3)有利于发挥基层单位参与预算编制的积极性和创造性;(4)有利于提高预算质量和管理水平。其缺点:(1)编制工作量大、时间较长;(2)分层、排序和要素分配时,难以避免受主观影响,容易引起部门之间的矛盾;(3)煤矿生产受地质条件变化影响较大,产生预算偏差的可能性也较大,调整较频繁;(4)基层单位工作项目“轻重缓急”都是相对的,过分强调零基预算,可能会导致基层单位相关人员只注重短期利益,不重视煤炭开采布局和水平延深,忽视本单位整体和长远利益。 费用预算中的管理费用预算、销售费用预算采用增量预算法

烟草企业全面预算管理研究.doc

烟草企业全面预算管理研究 摘要:全面预算管理是企业实现既定目标,提升管理水平的有效手段。烟草商业企业虽然建立并实施了全面预算管理体系,但在实践中常常存在控制力不强、执行率低等问题,更有职能部门将预算管理视为负担,执行过程中流于形式,使预算管理很难发挥应有的作用。文章介绍了全面预算管理和全面预算管理体系的内涵;分析了当前烟草商业企业在全面预算管理中存在的一些突出问题;针对存在的问题,提出了做好全面预算管理工作的四点建议,以帮助企业建立完善的预算管理体系,发挥预算管理的管理效用。 关键词:烟草商业企业;全面预算管理;研究 全面预算管理是企业管理的一个重要手段,它贯穿于企业目标、实施、管控、评价和激励的整个过程,是企业经营计划和落实的财务形式体现,对一个企业可持续发展,优化资产配置,控制成本费用,提升企业效益有着十分重要的作用。多年来,企业一直推行预算管理,但是对全面预算管理的内涵和作用却没有真正理解。企业每年编制预算只是例行上级交办的任务,企业内部也主要是财务部门负责实施。名曰全面预算,实际成了财务部门的一项工作内容,有全面之名,却无全面之实。 一、全面预算管理相关内容概述 (一)全面预算的内容

全面预算是关于企业在一定时期内(一般为一年或者一个既定的期间内)经营、财务、投资等价值流向的相关总体计划。全面预算应该围绕企业的年度计划开展,以企业的卷烟销售为发起点,内容涵盖了采购业务、销售业务、费用支出、其他业务收支和营业外收支,以现金流流为反映形式,最后形成包含企业主要经营指标的各类财务报表。各个预算项目或者模块之间既有所区别又互相联系,共同形成了企业的经营目标。 (二)全面预算管理体系的内容 全面预算管理体系是一个多层次、多角度的复杂系统。从管理的层次看,全面预算体系涵盖了管理层的治理、职能部门的管理、各个岗位的配合和落实;从预算的内容看,全面预算覆盖了企业各项业务的经营、成本费用的控制及企业发展的预期目标;从预算的作用看,全面预算体系不仅是企业管理的财务体现,也是企业绩效评价的一个重要内容,是事前、事中和事后全过程的控制。 二、烟草商业企业全面预算管理工作的不足 目前,企业推行的全面预算管理之所以成效不明显,主要存在以下几方面的问题。 (一)企业环境方面

某企业全面预算管理方案

某企业 全面预算管理体系 (草案) 2008年 某企业总厂财务资产部

目录 一、全面预算管理提出的背景 (3) (一) 企业实施全面计划管理的现状 (3) (二) 实施规范化预算管理的意义..................... 错误!未定义书签。 二、全面预算所要达到的目标 (5) (一) 企业全面预算管理的总体目标 (5) (二) 全面预算责任目标体系 (6) (三) 全面预算管理的组织体系 (8) 三、全面预算管理内容 (9) 四、预算编制程序与方法 (10) 五、预算执行与监督控制 (16) (一) 全面预算执行 (16) (二) 系统业务流程图 (16) (三) 全面预算控制反馈 (17) 六、预算差异分析与调整 (21) (一) 预算执行情况分析: (21) (二) 预算调整 (22) 七、考核评价 (24) 八、预算管理的内部审计 (26) 九、企业预算向集团预算的升级 (27) (一) 集团预算政策的制定 (27) (二) 集团预算政策的下发 (27) (三) 下属企业预算的编制和审批 (27) (四) 集团接收下属企业预算数据 (27) (五) 集团审批下属企业预算数据并下发审批信息 (28)

一、全面预算管理提出的背景 (一) 企业实施全面计划管理的现状 某企业是建厂62年的老国企,管理基础深厚,从90年代初起就已经开始探索全面预算管理。管理水平不断提高,并取得了积极的进步,但是从计划管理——预算管理——全面预算管理的转化过程相对缓慢,已经不能满足现代化企业管理的需要,在执行的过程中暴露出一些问题: 1、预算制度不健全:目前某企业在预算制度方面仅有97年 制订的《某企业总厂资金预算管理办法》,其他预算制度尚属空白,内控环节薄弱。 2、预算管理组织机构不健全:企业没有设立专门的预算管理 机构,存在“多头管理”现象。没有形成一个完整的网络体系,对于预算管理工作没有组织保障。一些预算管理中出现的矛盾和冲突,没有具体机构来解决,从而造成预算管理出现断层和漏洞,预算管理作用得不到真正发挥。 3、预算的编制不规范:全面预算不是依据实际报表进行简单 的数字调整,也不应该是凭空想象的数字罗列,而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础,多次上下往返讨论而决定的。由于企业目前目标测算方法不够科学,存在预算失准现象,影响了企业总体目标的实现。 4、预算编制技术和编制程序不合理:调研过程中发现,一些

企业全面预算管理分析

企业全面预算管理分析 内容提示:企业以盈利为目的,给投资者带来最大的利润是每个经营者的天职,而预确实是对企业的人事、生产、运营、治理进行操纵的最简捷也是最有效的方式。在经济发达的国家中,几乎所有的企业都有自己的预算治理体系和以后几年的现金流量推测,专门多公司甚至直截了当将预算作为企业治理的工具和业绩考评的依据。而我国尚没有形成一套完整的预算治理的理论和完善的预算治理体系,对预算治理的研究还处在不断的探究中。 预算治理 差不多理论与模式 1、预算(Budget)的概念 在当今企业中,预算被看成“使企业的资源获得最佳生产和获利率的一种方法。对企业来讲,预确实是指用货币形式表示出来的财务打算,用货币的形式来反映企业预定期间的有关现金收支、资金需求、营业收入、成本及财务状况和经营成果等方面的详细打算,以此作为企业预定期间内的目标,并用以调整各业务部门的活动。 2、全面预算(ComprehensiveBudget)的概念、本质与作用 全面预算反映的是企业以后某一特定期间(一样不超过一年或一个经营周期)的全部生产、经营活动的财务打算),它以实现企业的目标利润(企业一定期间内利润的估量额,是企业奋斗的目标,依照目标利润制定作业指标,如销售量、生产量、成本、资金筹集额等)为目的,以销售推测为起点,进而对生产、成本及现金收支等进行推测,并编制估量损益表和估量资产负债表,反映企业在以后期间的财务状况和经营成果。 实施企业全面预算治理,是把企业的经济运行看成一个整体,以企业的目标利润为主线,使整个预算治理活动围绕目标利润展开。因此,治理者首要的工作是通过科学的推测确定企业的目标利润。

全面预算治理在企业经营治理中发挥着重大作用: ●预算治理用一个单一的指标--货币为公司提供经营目标和导向,具有直观性和统一性。 ●企业通过制定目标利润,将有限的资源合理规划、配置,从而提高综合盈利能力。 ●企业的总目标——目标利润通过预算被分解成各级各部门的具体目标,并具体量化到每一位职员,从而动员全体职工为此而努力。 ●预算治理在对企业各方面情形进行综合平稳的前提下,以货币度量来代表企业整体的最优方案,以预算的形式来解决各级各部门的冲突,使各部门经济活动能和谐一致,能够全面、有效的操纵公司整体运营。 ●以目标利润及由此分解的各个分预算目标作为考核各级各部门工作业绩的要紧依据及准绳,更能正确评判其工作绩效。 ●预算治理使打算治理和财务治理形成合力,强化了业务治理以财务为中心的运作机制。 3、全面预算体系 全面预算体系以本企业的经营目标为动身点,通过对市场调查和研究,以销售预算为主导,进而延伸到生产、成本和资金收支等方面的预算,最后编制估量财务报表的一种预算体系。它的特点确实是“以销定产,使预算的每一个部分、每一项指标都围绕企业的目标利润来制定。如此不仅能保证实现企业的目标利润,而且能幸免不必要的白费,提高企业效益。其具体组成如图:实行利润预算 治理组织体系和治理制度 1、基础环境:组织体系 组织体系是企业利润预算治理机制良好运行的基础环境,它一样由预算治理决策层、预算治理职能部门和预算治理责任部门组成。 预算治理决策层机构设置为预算治理委员会,由企业各部门的负责人参加,总经理直截了当领导。其要紧职能是制定公司预算治理的进展方向、对目标利润进行推测、审批公司预算、和谐各种预算事项等。 预算治理职能部门机构设置为预算治理办公室,直截了当隶属于预算治理

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