苏宁易购战略分析一、苏宁易购公司简介
苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。苏宁电器高层表示，苏宁易购的各项基础运营平台和外部推广条件已经全部成熟，苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站。
苏宁易购于2009年8月18日正式成立，苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一，与全球领先的IBM公司强强联手，构建了互惠共赢的战略合作局面，有实力最大限度赢得B2C的市场收益。目前，苏宁易购遍及全国30多个省100个配送点3000多个售后服务网点。2011年达到了59亿元销售规模,并设立了2012年300亿元的销售目标。2012年9月25日，苏宁易购发布消息，收购红孩子及其旗下缤纷网，红孩子及缤购品牌将作为苏宁的子品牌，在市场推广、客户营销上保持一定的独立性，并进驻苏宁线上线下渠道，加快苏宁的超电器化经营步伐。据消息人士透露，互联网快时尚品牌凡客诚品正与苏宁电器在酝酿与苏宁易购展开合作入驻苏宁易购开放平台。苏宁易购是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。
二、外部环境分析
1.人口环境
对于我国而言，人口基数大，增长速度较快，所以庞大的人口基数和结构为电子商务的发展提供了良好的发展机遇。我国有13亿的人口，我国人口年龄结构的显着特点是：现阶段，青少年比重约占总人口的一半，而且青少年是电商行业的主要生力军，所以给苏宁易购带来了很好的机会。
2.经济环境
随着经济的快速发展，人民生活水平显着提高，人均购买力增强，人们对生活水平的要求也越来越高。从2001年我国城镇居民人均可支配收入6860元到2010年19109元。
到2011年人均可支配收入达到21810元。居民收入的提高带动了潜在消费增加。2001年我国城镇居民人均消费性支出为3869元。2010年度中国城镇居民人均消费性支出为13476元。居民收入和消费支出双双增长预示着购买力增强，网购市场有着坚固的基础。近年来，我国经济目前发展状况一直较为良好，就2008年经济危机期间我国的经济仍保持8%的增长比例。2011年我国经济增长又创新高，上半年我国GDP同比增长%，CPI涨%，这意味着居民用于购买产品或劳务的货币支付能力即社会购买力大有提升，市场规模相应扩大。近几年我国通货膨胀率基本维持在5%左右，而我国GDP增长速率一直稳步上升，居民的购买能力在上升，而且我国正逐渐转变政策，增加居民手中的可支配收入，减少储蓄额，以提高人们的购买力水平。人民生活水平提高了，对于网购的需求也就相对增加。
3.政治法律因素
我国是拥有独立主权的国家，目前政治环境较为稳定。告别改革开放时期，我国步入了以经济建设，构建和谐社会为中心的稳定时期。这一时期企业政治环境较为理想。目前国内政治局势稳定，现有经济体制、国家经济发展的宏观政策都有利于企业发展，而且苏宁电器是家电市场的龙头企业，对家电市场的经济发展起着重要作用，国家也出台了相关政策以促进和保护苏宁易购的发展。近年来，我国的法律环境逐渐建立健全，同企业及其活动相关的法律规范体系主要的有宪法、基本法律、行政法规、地方性法规等，它们已逐渐完善，其中与企业相关的法律规范构成企业法律环境中最基本的内容，如价格法消费者权益保护法、合同法、专利法、环境保护法、劳动法等也已渐渐走向成熟化。近年国家出台了一系列的法律法规：《中华人民共和国电子签名法》、《关于加快电子商务发展的若干意见》、《电子认证服务密码管理办法》、《支付清算组织管理办法》、《关于加快电子商务发展的若干意见》等以上法律推动了网上交易健康，帮助和鼓励了网上交易行为的产生，逐渐规范了网上交易行为，保护消费者权益、警惕和防范交易风险，国家在支持电子商务发展的同时，为十三年来我国电子商务的长期、健康、有序的发展提供了强有力的制度保证。联合国出台的一系列电子商务法律法规也为国际电子商务的发展提供了有利的条件。苏宁易购要把握时机，按照国家的法律法规来规范行业秩序。
4.社会人文因素
互联网经过多年的发展,已渗入到人们生活的各个领域。人们对于网络的依赖也越来越强烈,网络正在不知不觉中改变着现今社会中消费者的生活状态和生活方式。在互联网背景下,购物不再限制于传统人工交易与有限的交易时间,企业以无店面的经营方式,降
低成本,突破了地域限制,不仅能在最广的范围内销售商品,而且能提供更多样化的商品来满足顾客需求。消费者对网络购物这种新的购物渠道也越来越表现出关注和兴趣,网络购物大军不断膨胀,使得网络购物发展迅速。2011年中国网络购物市场交易规模接近5000亿，达4980亿元，占到社会消费品零售总额的%；同时，网络购物用户规模达到亿，在网民中的渗透率达%。与此同时，中国网络购物市场竞争阵地从C2C向B2C领域转移。中国庞大的网民基数为中国的在线购物市场描绘了美好的前景，随着在线支付、诚信服务、第三方支付、物流推荐、购物搜索等与网络购物相关的互联网业务的推出及成熟，中国网民对网络购物已经不再恐惧，而是在网络购物方便性的吸引下逐步将在线购物作为自己的主要购物渠道。未来几年中国网购市场将持续保持快速的增长趋势。网购是一种趋势，是一个社会进步的象徵。
5.技术因素
伴随着互联网信息技术的快速发展，电子商务作为传统商务与网络技术发展相融合的产物，在安全认证、数据加密、在线支付、信用服务等关键领域不断取得技术突破，并以技术创新为契机催生了电子商务服务的各种新模式。中国电子商务从单纯的电子数据交换发展至今已经成为涵盖贸易全流程的新型网络贸易形式，随着中国电子商务基础设施的不断完善，制约中国电子商务发展的网络带宽、法律环境、信用体系、支付体系、物流配送体系不断完善，电子商务将成为未来企业商务活动的主要手段。我国电子商务事业已经进入高速发展期，目前以每年高于70％的速度持续增长。
三、内部组织环境分析
1.替代品市场
作为电商来说，替代品市场就是实体店了。目前，大型的购物广场仍然是我们购物的重要方式。苏宁电器在家电市场占据了重要地位。但是，按照时代潮流来看，电子商务的发展无疑是不可逆转的趋势。苏宁易购也是因此而产生的，实体店与电子商务两者各有利弊，两者应相辅相成，相互依存，才能构建良好的购物环境。
2.供应商
产品由厂家直接供货，采购量大，商品价格低。与全球数万家供应厂商建立高效的供应链关系。因为苏宁易购有着苏宁电器为后台，其供货渠道、送货团队、和售后服务团队都是十分强大的。苏宁抽调了以自主培养的1200工程大学生为主的高管共20多人进入易购，在扩军后的苏宁易购组织架构中担任重要的角色。目前，苏宁易购小件配送
队伍已达3000余人，这是属于苏宁自己的配送队伍。苏宁易购能在这个平台上采购到价格低质量好的具有竞争优势的产品。
3.潜在竞争对手进入
对于电子商务行业来说，存在着较高的进入壁垒。对于一个新进入者要想在市场上获得成功，需要有大量的资金支持否则不能承受住现在网上商城的低价格竞争。就像刚刚过去的京东、苏宁易购、国美三大电商价格战一样，没有强大的资金支持是不能承受住的。
4.购买者议价能力
由于电子商务的快速发展,消费者有越来越多的选择余地。比如,综合购物去淘宝网,买食品就去中粮我买网和1号店，3C类产品去京东商城，新蛋网，还有卓越亚马逊。当当网等综合网站。所以消费者有很强的议价能力，换句话说电商市场是买方的市场。苏宁易购要想在如此激烈的竞争中占有一席之地，就要抓住时机，把消费者的选择观念放到苏宁易购上面，加大对消费者的分析情况。
5.现有企业竞争
目前在我国电子商务市场上有京东、国美、当当、卓越、淘宝等大型网上商城。还有一些竞争能力较弱的电商比如新蛋、库巴等。市场竞争还是十分激烈的。
苏宁易购在此竞争压力中，因为其产品类型，其主要竞争对手是京东商城。其苏宁易购在中国B2C购物网站的市场份额如下表：
由图上可以看出，淘宝作为电子商务市场的龙头老大，占据了市场一半的份额，稳居第一位。而在京东商城方面，由于京东发展较早，购买认知方面京东有一定的忠诚消费者。在市场上稳居第二位，占有市场%。我苏宁易购方面由于起步较晚，还没有固定的消费群，虽然排在第三位，占有市场%。但是和龙头淘宝和京东的差距较大，我们应该已京东为对手，努力追赶或赶超京东。后面还有凡客、卓越亚马逊、当当网、库巴网等也在市场上占有一席之地。
四、战略分析
1.SWOT分析
按照上文的分析，我们对苏宁易购做了一个SWOT分析如下：
优势：
苏宁易购优势主要集中在四个方面。首先是品牌效应。苏宁电器知名度高，具有庞
大的客户群，通过口口相传等传统的宣传方式很容易扩大原有的客户规模。其次，苏宁易购合作厂商数量众多，能够通过厂商博弈和扩大采购规模等方式挤压上游制造商的利润空间，从而获得更优惠的货源和服务。再次，苏宁易购目前没有投入自建物流体系而是选择共享苏宁电器的配送渠道。这不但节省了固定资产的投入成本，范围也比其他B2C 企业要广阔。
1.苏宁电器品牌知名度高。
2.遍及全国30多个省1000个配送点3000多个售后服务网点
3.实体店的长期发展积累了丰厚的资金。
4.产品由厂家直接供货，采购量大，商品价格低。
5.可以电话付款，为一些用户提供了方便。
劣势：
苏宁易购依靠“苏宁”的品牌争取客户，而对该品牌具有较高粘性的客户很可能是原有苏宁电器的买家。因此，苏宁易购的业务扩张有可能伴随着苏宁电器的客户流失。其次，若苏宁电器与苏宁易购的管理相关度较高将影响苏宁易购自身的运营效率。苏宁电器为避免自身业绩下降有可能对苏宁易购的发展有所限制。
1.苏宁易购成立3年，网站的客户数量还很少，有待于提高。
2.苏宁易购的发展势必借助实体店的基础吸引客户到线上来，这样产生了线上与线下的利益冲突。
3.支付方式不够丰富，与京东相比，单在线支付就多出7个之多，如果能丰富其支付方式就能吸引更多的消费者。
机会：
苏宁电器决定进军B2C行业本身证明了该行业增长潜力的巨大。无论是从网购总额的不断攀高还是从国家对该产业的关注度来看，B2C行业都提供了企业扩大发展的机遇。
1.中国网购市场正在飞速发展，用户对于网购的消费需求也越来越多3C产品已成为目前网购非常大的门类。
2.网购用户规模越来越大，已经超过1亿人。
挑战：
B2C行业的潜力吸引了其他传统零售厂商的进入，如国美电器网上商城等，而其他网上零售商如淘宝网也开始致力于家电产品业务的发展。因此，在今后几年竞争将会比以往更加激烈。同时，对网络诚信与网络安全等担忧可能制约一些潜在网购群体的加入。
B2C市场面临着激烈的竞争，像京东、卓越、当当这样的线上公司还有像国美线上线下结合的零售商。
2.苏宁易购网络营销现状分析
A、供应链与服务体系——苏宁电器已经积累了近20年的家电零售经验，与全球数万家厂商建立了高效、成熟的供应链关系，苏宁易购能够在这个平台上采购到更优质、价格更有优势的产品，为网站的货源、商品质量和商品品类提供有力保证。
苏宁易购拥有覆盖全国的1700多家连锁店、90个配送中心、2000多个呼叫中心坐席、3000多个售后服务网点，形成了立体的实体服务体系，为网络销售排除了后顾之忧。苏宁易购采用网络营销方式，挑战传统模式，赢得了大批的订单，成为全球家电连锁零售业市场中的佼佼者。
B、品牌定位明显——苏宁电器作为消费者最信赖的品牌之一，经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，据调查显示，2011年品牌价值达亿，作为苏宁电器旗下的电子商务平台，苏宁易购也拥有了与生俱来的品牌信誉度和信赖感，苏宁易购消费者在享受网购乐趣的同时，也能感受到苏宁安全、可靠的信誉保证。由于拥有一个优秀的品牌定位，苏宁易购已经树立了自己企业的良好形象，形成了自己稳定的无形资产。
C、人力资源丰富——人力资源是苏宁电器的核心竞争力，苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本，建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系。秉承“自主培养、内部提拔”的人才培养方阵，苏宁电器高度注重人才梯队建设，建立了上至总经理、下至终端作业人员的人才工程，陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，保障了企业持续快速的发展。苏宁易购在苏宁电器的基础上减少了人力资源利用的成本。
D、组织体系完整——信息管理能力。苏宁易购依托目前全球领先的零售信息管理系统，已经实现了前后台整合，并不断与IBM、思科、百度等技术开发、网络推广企业等进行深度合作，根据技术发展和网民需求变化，持续进行技术和营销创新，让其产品销售与品牌同步得到提升。
E、强大的融资能力——苏宁易购已经获得了与外资商业巨头以及中国的零售巨头国美等同台竞技的融资平台，用充足的资金可以扼制不停地追赶苏宁电器的诸多零售商的快速扩充，同时也可以通过兼并方式，相对节约成本的方式实现自身的快速扩张。
3.苏宁易购网络营销存在的问题
A、企业观念误区导致经营管理不畅
（1）由于电子商务门槛较低等原因，网上商店越来越多，而苏宁易购企业领导者对于网络营销的认识不足。认为网络营销只不过是网上销售而已，没有充分认识到网络营销给企业带来的好处。
（2）企业宣传力度不够，仅仅将大部分宣传集中在自身的网站上，而在其他网站或搜索引擎上的宣传则不多，公司没有认识到当今时代抢占网络信息虚拟市场的重要性和紧迫性，并没有真正地将网络营销与企业的整个经营过程结合起来。
（3）企业本身在网络营销推广这一环节投入的力量不够多，重视力度不够，企业信息化水平低，阻碍企业应用网络营销，所以企业要想应用网络营销来改变企业的传统经营管理模式，需要提升企业的信息化水平。
B、苏宁易购网上商城论坛不规范
（1）信息更新少。论坛的规范性有助于客户了解产品和相关促销活动，同时可以向企业提出疑问或建议，客户也可以看论坛相关人员的问题和答案，从而解除心中的疑惑放心购买。苏宁易购网上商城相关论坛不太完善，相关信息更新少，客户的问题不能及时、准确得到答案。
（2）在线客服效率低。在线客服是作为提升用户体验线上实时沟通交流必不可少的服务之一，在无法拨打客服热线的情况下，用户想及时了解相关信息，是在线客服存在的意义所在。虽然可用在线留言板来替代，但在用户心理上仍存在一种反馈信息时间的不确定性，沟通上的障碍性等问题。
C、网站设计简单，客户体验感不强
（1）苏宁易购虽然也有自己独立的企业网站，但是网站模式比较简单，大多数是产品照片和企业介绍，产品特性等等。企业网站与传统产品营销不同，目的是放在顾客的期望上，而不光是需求上应根据市场调查的需求，尽量做到保住老顾客，挖掘潜在顾客，扩大市场。并且，必须为顾客提供参与到网络营销的全过程，以及相应的管理。
（2）网站缺少管理，内容贫乏，又缺乏有效的推广手段，不能充分的为顾客提供所需信息。传统的消费者购买产品比较倾向于可见到实物的、体验式的消费，对于虚拟网络购物心存疑虑。因为在其他网站购物时曾有不良的体验感，导致对虚拟商店不太信任，而且由于交互界面的技术性太强，需要长时间才能找到需要的商品。目前，苏宁易购网站以通讯、电脑、数码、空调、厨卫、生活电器等为主，客户担心产品价格和质量的问
题，可网站提供的图像和文字信息不能促使消费者决定购买。
D、总体目标定位因地区差异而有所不同
苏宁易购目标用户定位于大中城市3C产品的网民消费者和具有3C类与其他类型（如化妆品、服饰鞋帽等）消费需求的的网购群体；由于城市市场趋于饱和，因为整个家电行业的规模已经很大，家电产品供大于求的矛盾日益突出。随着家电市场竞争日趋白热化，多数企业的产品价格都有较大幅度的下降，企业利润水平也逐年降低，最终导致家电生产企业利润持续下滑，有的甚至已经出现了巨额亏损。现在很多大中城市出现饱和的现象，市场需求减少，而经济发展较慢的落后城市定位不明显。
E、细分市场不明确，价格定位不明显
新的竞争者进入家电零售业市场，会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率。关键的问题在于新的竞争者能否轻易地进入这个细分市场，这方面主要受到规模经济、渠道建设、预期的报复等因素的影响。从全国范围来讲，目前做电器流通的企业有近10万家，现有较大的竞争对手主要有苏宁，国美，三联，还有很多同样拥有雄厚资金基础的商家源源不断的进入B2C领域。苏宁易购面临着国美和其他国内零售巨头以及外来入侵者共分一杯羹的情形，这将导致苏宁电器在未来竞争白热化的情况下赚取的利润在不断地减少。
苏宁易购网上商城中大部分产品不具有价格优势，仅少数热销产品与京东、新蛋等专业B2C网站持平，全国线上线下同步定价困难较大。而消费者在通过网络购买商品考虑额的主要因素就是价格，只有拥有明显的价格优势才能在激烈的B2C市场上获得更大的市场份额。
4.苏宁易购网络营销的发展建议
A、加强企业对网络营销的认知及产品宣传推广
(1) 企业的领导者要针对网络营销的知识及应用进行重新培训，应充分认识网络营销带给本企业发展的机会，调整公司运营方案，加大对网络营销的投入，把网络营销纳入企业总体营销战略中来。
(2) 企业加大宣传力度，采用与其他媒体进行有效互动，积极参与公益部门通过网络举办的各项公益及赞助活动，也可结合自身优势，发布各种网络广告，广告内容可以是中、英文版本，采用各种形式与客户沟通，使客户最大限度参与营销活动，使企业走向国际化，利用网络进行促销活动，包括提供新产品信息，提供折扣券或赠品等，提高客户购买产品的意愿。
(3) 在营销推广上，苏宁易购将在整合互联网各种应用产品的基础上，自建销售推广联盟，发展最广泛的涵盖校园、大中型企业、社区以及四五级市场的各类代理伙伴，创造就业、扩大市场。同时苏宁易购还将深入研究中国互联网版图的商圈分布与客户分布，针对性地建设苏宁易购“网上连锁”，与各类商圈的“版主”以共赢的合作模式，共同挖掘客户潜力。苏宁易购将加强与门户类、搜索类、社区类、专业类等领域优秀网站的探讨与合作，加快苏宁易购“网上连锁”的拓展。
B苏宁易购的论坛改善
(1) 加强专业人员招募和内部员工培训，或者将论坛外包给其他专业机构打理。
(2) 在论坛上设置专题新闻。把顾客比较感兴趣的相关信息发到论坛上，让顾客能够及时了解促销活动及一些产品知识和购买产品所需注意的地方。同时鼓励顾客注册论坛会员，并提供给会员更多信息和优惠。企业还应该建立完整的售后服务体系，利用电子布告栏(BBS)或电子邮件(E-mail)提供在线售后服务或与客户作双向沟通，充分掌握客户的需求状况，科学选择网络营销服务供应商，提高服务质量。
C、加强企业网站建设，提升顾客网上购物的体验感
(1) 苏宁易购应该在网站上提供饱满的信息量，详细提供企业资料，具体提供产品的各种信息等，建立功能、设备完善的网站，以此提升产品的价值，树立企业良好形象，通过网站平台，交互买卖信息，这种方式以平台的流量为基础，如果平台本身缺乏流量，那么商家也很难获得利益。
(2) 苏宁易购将着力打造综合类电子商务门户，从丰富商品品类、拓宽服务、提供全面的专业知识、内容资讯以及建立易购社区等各个方面完善网站的功能和增值服务。譬如商品拓展上增加软件、电子书籍、影音、游戏等内容性产品；服务上拓展方便个人生活、出行的话费充值、酒店机票预订等增值服务；针对大客户或VIP客户提供专业、个性化的整体办公解决方案、集成解决方案和管理外包服务；在家电专业知识上建立家电专业知识库，方便消费者查询家电专业知识，同时提供各类资讯，为消费者提供使用心得、评测对比，为购买提供决策依据。在丰富资讯的基础上，苏宁易购将更多内容服务，如电影点播、音乐下载等；建立起苏宁会员的网上社区，方便网民交流。上述措施一方面能为定位于综合电子商务门户的苏宁易购创造更多增值项目，另一方面也能大幅度提高易购客户的信任度。同时，随着电信运营商和互联网服务商对3G的不断扩展，苏宁易购还将充分利用与广大供应商的战略合作关系，将苏宁易购植入到智能手机、电脑、智能电视等多媒体终端。
D、缩小与其他企业之间的差距，增加市场需求
随着中国经济的快速发展，生活节奏的加快、消费观念、习惯日趋多元化，未来将会有越来越多的消费者选择网购。我国农村地区的经济发展水平远远落后于城市，而且城乡收入差距还有日益扩大的趋势，这在客观上造成了中国市场特有的二元化市场结构。一方面城市市场主要家电产品容量普遍接近饱和，另一方面广大农村地区却始终保持着较低的家电保有水平。在农民购买力严重不足的条件制约下，家电生产企业只能将精力集中于竞争已非常激烈的城市市场，结果便造成了城市市场供给相对过剩的现象，而农村对家电的需求很高，虽然电子商务逐渐发展，但部分农民对信息化了解不深。苏宁易购在电子商务运营中突破传统思维，进行了诸多服务和用户体验方面的创新和尝试，缩小与其他企业之间的差距，增加农村市场的需求。
E、产品明细化，合理定价
(1) 品类规划进一步发展完善
苏宁易购将着眼于打造大型综合B2C网站，以家电、3C商品为主业，发展商品多元化，进军虚拟商品市场。在传统家电领域，在布局好一二级市场的同时不断向三四级市场渗透；在3C领域，将提升3C商品与关联配件搭载率；在生活类家电领域，将为消费者提供整体厨房解决方案；在虚拟商品市场，快速拓展应用软件、游戏点卡、机票、充值等增值业务，满足顾客所需。
(2) 合理定价，重视产品质量
苏宁易购独立运营体系已形成，为适应行业发展需要，苏宁易购也将建立独立的定价体系。具体定价策略将重点考虑电子商务市场特点、合理成本控制下基于长期运营发展的合理盈利需求，以及能够体现对消费者涵盖产品、价格、服务在内的价值。苏宁易购将在同样的商品质量、用户体验和服务等条件下，确保价格具有竞争优势，最终给消费者提供最高价值的购物体验。
五、主要竞争对手
对于苏宁易购来说，目前最大的竞争对手就是京东商城，京东商城有很强的在位优势和竞争力。自2004年初正式涉足电子商务领域以来，京东商城一直保持高速成长，连续六年增长率均超过200%。京东商城始终坚持以纯电子商务模式运营，缩减中间环节。为消费者在第一时间提供优质的产品及满意的服务。京东商城目前拥有遍及全国各地2500万注册用户。近6000家供应商，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装
服饰、母婴、图书、食品等11大类数万个品牌百万种优质商品，日订单处理量超过30万单，网站日均PV超过5000万。2010年，京东商城跃升为中国首家规模超过百亿的网络零售企业，销售规模占据国内网购零售份额%。
苏宁易购则是以线下交易为依托，虚拟网络与门店实体经济结合，资源共享，经营独立，顺应电子商务发展潮流，进驻和开拓B2C市场，从而扩大市场份额，实现规模效应。
1.采购模式对比分析
京东商城的店家进货渠道分两种，一种是从各个家电品牌的经销商，代理商处拿货，国内的最大的IT神舟数码，与京东商城结合长期合作伙伴关系，使京东商城的发展进入了一个新的纪元，意味着京东商城的采购渠道更加专业集成，对于京东商城的长远发展起了良好的促进作用，是采购渠道集成化的开端：另一种是直接从厂家进货，在企业前几年的发展中与厂家直接形成合作关系只在京东商城销售的品牌中占了较小一部分，但随着京东商城近几年的快速崛起，与之直接合作的商家数量也在上升。
苏宁易购的由于有苏宁电器这个传统零售业巨头作为线下的支持，其家电产品的供货和采购平台有更大的供应链系统支持，苏宁多年累积下来的与国内外各家家电厂商的长期合作关系，优良的信誉和苏宁在渠道中的稳定地位和话语权，都为苏宁易购提供了良好的供应链系统，与京东商城等纯B2C平台相比，苏宁易购是站在巨人的肩膀上起步的，在产品品牌，产品种类，产品价格都具有先天的优势地位。
2.物流模式对比分析
京东商城的物流主要采用两种：自建和外包，两种物流方式结合同时进行。京东商城分别在华北，华东，华南，西南建立了四大物流中心，覆盖面已经基本蕴含了全国重要区域的各大城市。京沪粤三地的仓储中心已扩容至11万平方米在天津、济南、武汉、苏州、杭州、等40余座城市建立了物流配送站，2009年，京东商城斥资2000万元，自建了物流体系和快递公司，在后续的2010年的二期融资7500万美元，三期融资亿美元中，绝大部分都被用于自身物流系统的构建中。与此同时，在全国59个城市建立了分公司，全面提升了物流品质和配送效率。2010年4月，京东商城首先提出了“211”承诺，既当日上午11点前起脚的现货订单，当日送达目前已有14个如北京、上海、广州、成都等京东商城自营配送的城市实现了211承诺，但是完整的物流体系的构建需要大量的后续投资，京东的物流现在覆盖还不够广，建设还在继续进行中。
苏宁易购物流配送体系主要非为两部分，小件商品主要是苏宁易购自己的配送体系，
大件商品则是利用苏宁电器自原有的自身的配送体系，如接到家电这样的大件商品的订单，系统将会自动将订单分配至收货地区的苏宁电器线下的库存系统中，如果库存有商品，系统将会为其制定物流配送中心进行配送服务，对于大家电这类商品，无论是货源供应、货物仓储还是物流配送，线上线下不设立优先级，以为这线上线下是平等的。大家电交易过程中的物流环节完全依托于苏宁电器多年经营积累下的配送体系，有了全国最大的家电渠道商苏宁电器的支持，因此苏宁易购的物流配送是有先天优势的，苏宁电器门店能有良好的实体体验和提货，同时参与配送，在全国各地的门店分布意味着全国各地已有自身的仓储和物流体系，这是其他纯电商平台短期无法超越的。
3.综合对比分析
配送方面：京东商城在华北、华东、华南、西南建立了四大物流中心，10余座城市建立了物流配送站。苏宁易购则千家连锁门店、100个物流中心，全国300余座城市物流配送网路。
支付方式：京东商城采用货到付款、在线支付（财付通、快钱、环迅支付、手机支付）银行转账、邮局汇款、公司转账、分期付款。苏宁易购则是网银支付、货到付款、分期付款、银联在线支付。从这点上看，京东更胜一筹。
呼叫中心：京东商城是全国100个客服电话，在线留言共150个呼叫席位，而苏宁易购则包括了在线客服、论坛实时留言、提供全国24小时销售热线、全国24小时服务热线共1000个呼叫席位。
服务特色：京东商城采用商品拍卖、DIY装机、延保服务、上门服务、上门装机。而苏宁易购则是易付宝、以旧换新、集团采购、家电下乡。
可以看出，京东商城和苏宁易购的购物平台各有优势，京东商城在服务特色和物流配送的整体实力要弱于苏宁易购。
六、战略规划
1.确定企业未来目标
苏宁易购是建立在以传统的零售基础之上的的网络销售平台，它依靠它在零售领域的强大优势，以及在消费者中的影响，使它在网络平台上与其他的家电商相比具有更大的竞争力，它的建站的目的是开展自己的电子商务，以在网络经济时代也走在同行的前面。
苏宁易购未来的战略发展大致路线是：抓住机遇，厚积薄发，引领电子商务市场方
向。积极降低成本，实现价格最低化，从而吸引消费者；通过网站建设与软件开发与创新，获得更多的访问量，赢得更多的客户；逐渐引进更多商家，或者直接收购其他垂直电商比如今年8月收购“红孩子”，实现商品多元化，使顾客有更多的选择；加大物流建设，使之成为苏宁易购成功的利器。苏宁易购利用线上与线下的结合将具备别的电商企业所不具备的优势，苏宁易购的发展战略分为3个阶段：2013年～2015年是高速增长期，年复合增长率达到180%以上，发展移动电子商务业务和社区化营销，引进第三方商户，组建各地易购分公司；2016～2018年是行业领先期，销售规模、客户体验、云计算、社区营销等方面引领行业发展，实现第一，易购分公司成为当地电商引领者；2019～2022年是转型跨越期，转型网络生活平台，围绕日常生活，建成一个规模庞大而又细分的网络集群，成为智慧苏宁的重要载体。销售网络也将拓展至香港、日本、东南亚等地，技术创新、数据研究、仓储配送能力位居世界前列。按照目前线下业务增速，10年后线上业务与线下业务将平分秋色，相当于10年再造一个苏宁。苏宁易购以后会切入到百货类、日用品类，以及教育、医疗、虚拟、金融产品等。我们将未来十年划分为高速增长期、行业领先期、跨越转型期三个阶段。
2.制定目标规划
根据苏宁易购未来的十年三步走战略，具体的规划如下。
第一阶段：2013年—2015年，是苏宁易购的高速增长期，成为互联网企业的框架基本完成。此阶段，苏宁易购保持180%以上的高复合增长，至2015年末，销售规模突破600亿元。作为10年战略计划的开始，我们需要的是积累，这一阶段主要包括两个方面。
一.既然我们是电商企业就应该在网络基础上加大投资，网络系统的升级必不可少，所以要进行长期投资，凭借品种齐全的产品，完善基于SAAS的系统架构，实现后台系统的全面升级。
二.顾客的积累同样很重要，我们需要利用大量广告来宣传苏宁易购的影响力，做好线上服务，增加注册用户，让苏宁易购深入人心。
三.在做到以上两点的同时，苏宁易购发展趋势将是自主建设与外包相结合，引进代运营商，因为在战略起步阶段，我们需要代运营商来为易购赚钱。国内主流的代运营商确实已经达到了“比传统企业自己做的更好”，以淘宝店运营为例，有了外包商的介入，销售额一般能成长10倍以上。
措施1：后台系统升级，IT研发团队初步成型。至2014年末，易购自主研发，建设开源平台，搭建云计算平台框架，进一步提升后端管理能力。
此阶段，主要做好三方面工作：
1、前端用户体验的常态化监控机制和优化体系；
2、基于BI技术的经营分析和策略支持；
3、推进移动终端的开发与应用，智能手机与平板电脑的迅速发展成为了潮流，现在普通人在智能手机在上网的时间多于电脑上网，这样的一个趋势就是要我们做好苏宁易购移动客户端软件，并且要不断的去完善它的功能。让顾客在休闲时间可以随时随地购买到自己需要的商品，提高网购便捷性。提高产品相关关键字在搜索引擎中的关键字排名，确保百度爬虫能够爬到每个项目栏，这样能够给消费者最全面最清晰的展示。带来质量较好的流量，成本最小，还可以带来可观的收益。
措施2：引进代运营商的同时利用线下家电产品优势，配合所以产品线从家电产品起步，延展至百货、图书、音像、虚拟产品等。苏宁易购将丰富商品种类，为消费者带来更多选择，增加黏性，以规模优势分摊成本，保持低价竞争力。此阶段服装、箱包、鞋帽、化妆、体育及户外等百货类商品是重点拓展对象，虚拟产品则以话费充值、水电费代缴、游戏点卡、城市一卡通、旅游、保险、软件为主。品类管理侧重核心SKU，优化存销比、库销比、碰动率等指标。同时，依托大型事件营销、网盟、社区营销等，聚集用户。
措施3：利用苏宁的品牌优势，开始与国际巨头公司合作。比如今年苏宁易购拿到微软Surface独家首发，这是苏宁首次尝试同世界科技巨头深入合作，全球同步首发、国内独家销售。苏宁易购依靠背后苏宁电器的优质资源率先同国际科技巨头接轨，未来科技新品独家首发将成为苏宁易购的长期策略。全球化产品的独家引入，提升了消费者对苏宁易购的品牌认知。
措施4：利用线上与线下结合，完善物流企业建设，构建自主快递体系。带给消费者丰富选择的同时，易购将加快仓储配送建设以保证服务的便捷性。网络零售将与实体连锁具备的超过47家大型物流基地深度共享，半日达配送范围扩大到全国300左右地级以上城市，次日达配送范围扩大到全国所有城市及大部分县镇级市场。利用完善的物流网络，构建独立的自主快速业务，配送专业化、时效性进一步提升。
第二阶段：2016年—2018年，是苏宁易购的行业领先期，规模位居行业第一。此阶段，电商行业的信用、认证、支付等规范基本确立，电商市场竞争格局基本稳定，中国电子商务企业整体竞争力较大提升，易购各地分公司成为当地电商引领者、第三方商户增幅明显、与众多的国外巨头企业合作，移动电子商务业务取得较大发展，销售规模达
到1200亿元，并在云计算、低价优势、客户体验方面等引领行业发展。这一阶段主要目的是，稳固基础，在稳步中前进。一.拓展商品线，增加商品种类和数量；二.作为行业领先，开始要降低商品成本，使商品价格得到更大的降低；三.继续加强IT中心开发与管理，增加更多物流，加快物流速度。
措施1：产品线扩展至医疗器械、保健产品、家居用品、食品等，第三方商户增长迅速。苏宁易购产品线向医疗、保健、家居、食品等商品拓展，并建立与之相匹配的采购、仓储、配送、IT支持体系。易购商品种类进一步丰富，以充分的竞争带给消费者低价，同时为第三方商户提供后端的仓储、配送、云计算、品牌塑造与推广等规模化、定制化服务，共享资源、分摊成本。通过80家各地分公司的运营，实现产品采购差异化、市场推广本地化，与团购、SNS网站结合，实现当地的深耕细作。
措施2：不断和第三方商家加强合作，凭借线下的良好基础，降低商品成本，使商品价格最低化，在客户的选购时能够以最实惠的价格购买到需求的商品。并且开展客户关系管理，对购买过易购商品的顾客建立一个客户数据库，并且定时进行回访。根据调查结果不断的改进服务，并且在退出新产品时，能够合理的附带产品广告。
措施3：云计算能力，IT应用大幅提升。3D购物场景的应用将较大提升客户体验，消费者选购衣帽、首饰、家电等产品时可进行等比例3D模型的构建，方便决策。强化基于移动智能终端技术开发与应用，保障移动电子商务业务快速增长。
措施4：应用现代物流技术，覆盖“最后一公里”。易购的仓储、配送与第三方商户共享，同时在乡镇市场引入快递企业，将仓储物流提升配送效率，并实现“最后一公里”全程覆盖。至2018年，易购与实体连锁的65家大型物流基地深度共享，届时，苏宁易购半日达配送范围扩大到500个城市和华东、华南、华北、华中等地区的乡镇市场，其他城市和乡镇则基本实现次日达。
第三阶段：2019-2022年，是苏宁易购的转型跨越期，转型网络生活平台。此阶段，易购稳居行业第一，并在多方面引领创新，互联网与零售相结合的企业特性更加明显，以苏宁易购为核心，结合电视、电话等购物、咨询平台，易购将全面转型网络生活平台，围绕日常生活，建成一个规模庞大而又细分的网络集群，成为智慧苏宁的重要载体。至2022年，易购销售规模达到3000亿元，销售网络拓展至香港、日本、东南亚等地，技术创新、数据研究、仓储配送能力位居世界前列，满足亿人的在线物质和精神的生活需求。最后一个阶段是此次战略的目的，使苏宁易购成为一个电商巨头，各方面世界一流。
1.产品种类齐全，将品类细分，销往海外；
2.易购网站开始增加更多的服务，不只是购物，而是能让客户得到更多的资源；
3.物流及IT应用开始承担社会服务职能，为客户做出贡献。
措施1：产品品类垂直细分，拓展海外销售，努力建设成为全球品牌。苏宁易购销售规模达到3000亿元，形成家电、百货、家居、娱乐、医疗等品类的垂直类电子商务经营模式，各品类既独立又共享主网站的资源，最大限度发挥集群效应。在适当时机销售延展至香港、日本、东南亚等地。预计到2022年末，苏宁易购海外市场销售规模占比5%左右。此阶段，苏宁易购商品种类齐全，具有价格快捷优势，顾客忠诚度与好感度高。
措施2：苏宁易购将更多的提供在线服务、增值服务，如提供医疗、法律、保健服务在线咨询；提供在线游戏、模拟KTV等休闲娱乐服务。利用研发中心，不断开发移动前端应用，把易购网站的更多在线服务与增值服务加入软件，将易购移动端应用打造成最完善的网购平台应用，让客户能够经常访问苏宁易购，通过应用增加易购的品牌影响力。
措施3：苏宁易购物流平台承担社会公共服务职能。此阶段，易购仓储配送服务的标准化、便捷化成为行业标准。届时，苏宁易购产品半日达配送范围扩大到2000左右县级以上城市，毛细物流渗透到全国所有城市和90%以上乡镇市场，逐步推行2小时配送服务标准。同时，苏宁易购的物流、配送网络将实现对外开放，为上下游供应商、其他物流、快递企业提供仓储配送服务，成为社会公共服务平台。
措施4：数据化运营能力提升，IT研发转型开放性平台。2022年，中国互联网应用水平将极大提升，基于大量在线问答、在线服务、3D购物场景的应用，易购的IT研发将转型开放性平台，集合第三方软件开发者的成果。
以上三步走战略基本明确了易购未来十年的发展路径，可以看得出来，未来的苏宁易购将越来越重，越来越重是为了保持低价优势和服务的便捷性，以持续提升客户体验。“不积硅步，无以至千里”，在未来十年，易购将持续创新、注重细节，从消费者出发，提供丰富、低价的产品便利选择，加强IT技术开发及应用，强化数据研究，突出精准营销，最终成为融互联网企业与零售企业特性于一身的中国乃至世界电商典范。
3.规划资源的投放
第一阶段是苏宁易购的高速增长期，这个阶段需要投入大量的资金来建设网络平台与物流，完善SAAS系统构架，做好线上服务，加大广告投入，努力增加注册用户数量。届
时，我们需要投资6000万来升级系统，拢聚300人左右的核心IT人员，形成超过3000人的研发团队，组建针对供应商、消费者等的数据研究中心，从而在建设网络平台的同时不断的开发移动前端应用及功能。同时在各大媒体网站及电视台打出我们的广告，利用线下的品牌影响力来渲染易购，让苏宁会员及潜在顾客来认可我们苏宁易购，在这一部分需要投资5000万。为了拓展商品种类，加强和第三方商户的合作，并让消费者以更实惠的价格购买商品，每年投入2亿作为补贴。至2015年末，商品SKU总量达到100万，核心SKU数量75万。其中，家电10万，百货30万，图书、音像及虚拟产品60万。在建设物流方面将投入10亿来进行全国60多个城市物流建设，至2015年，易购的自动化中心仓6—8家，配送点800家，日处理订单最高达到300万件。
第二阶段是苏宁易购的行业领先期，这个阶段需要投入更多的资金来丰富商品线，完善提供给第三方商户的服务，建立一个客户数据库，继续发展IT开发团队，运用现代物流技术。在丰富商品线和提供给商户更好的服务方面投入1亿每年，并且每年3亿的补贴给客户更多的优惠活动。SKU总量扩大到150万，核心SKU数量达120万，第三方商户达到10万家；建立数据库与及时回访客户，做好客户管理方面投入2000万；发展IT研发团队达到5000人，并根据消费者购物的不同阶段对各品类、各供应商的数据研究，细化IT 团队职能分工，不断开发应用，在这个方面需要投入2亿资金；物流技术提升，应用现代物流技术需要投入15亿，至2018年，易购的自动化中心仓达到10-12家，配送点1500家，日处理订单最高达700万件。
第三阶段是苏宁易购的转型跨越期，此阶段是此次战略的目的。该阶段需要完善商品种类，进行细分，拓展海外市场；易购网站提供在线服务和增值服务，丰富网站内容；物流平台承担公共服务责任；IT研发团队开发更多应用。完善商品种类和拓展海外市场需要投入3亿，至2022年，SKU总量达到200万，核心SKU数量160万，注册会员数达1亿人。易购网站的在线服务和增值服务，以及移动终端开发需要投资1000万，从而易购将成为购物以及休闲服务网站。物流平台投资30亿促进其快速发展，届时，易购的自动化中心仓达到18—20家，配送点3000家，日处理订单最高达1500万件，支撑海外市场销售。IT 研发转型投入2亿，至2022年，易购将拥有8个数据研究中心，IT研发团队达到10000人，数据研究渗透到易购运营管理的各环节、各部门。
七、战略执行
2012年对易购来说，是忙碌而关键的一年。在苏宁庞大线下业务的支持下，苏宁易购
经过价格战、物流站、兼并战的洗礼，成功跻身电商第一军团。
尽管电商战场的厮杀并不轻松，但苏宁易购并没有忘记自己所承担的社会责任。12月27日，苏宁易购荣获“”颁发的人民奖。
苏宁易购执行副总裁曾说：“苏宁易购自上线伊始，不仅传承了苏宁经营22年的传统零售商业基因，还承载了苏宁22年的公益事业爱心，积极推动苏宁爱心公益事业的持续性、创新性、多样性发展，将成为苏宁易购健康发展的重要内容之一。”
但显然，在沿袭苏宁公益传统的同时，苏宁易购正在试图利用自己所长，走出一条与苏宁传统公益方式不同的电商微公益道路。
（一）公益
1.传递微公益
12月27日，在由人民网主办的“2012中国发言人年会暨"公益传播·幸福中国行"大型公益活动启动仪式”上，苏宁易购作为传统零售企业电商代表荣获组委会颁发的2012年中国发言人年会“人民微公益奖”。
评委会表示，伴随电子商务商业经济的兴起，网友对于电商公益的期望值也不断提高。苏宁易购将企业社会责任和爱心微公益事业相结合，是中国电商企业履行社会责任的积极典范，广受社会好评。
当下，微公益的力量正在上快速发展。微博等新兴媒体以滚雪球式的巨大传播力量，正在成为微公益的主要平台。显然，沿袭苏宁公益传统的苏宁易购，对网络草根的力量更为熟悉。
为庆祝苏宁22周年生日，苏宁易购发起了长达22天的爱心公益微博转发活动。从12月4日开始，苏宁易购在新浪微博上发起了“一爱到底，为爱心而疯狂！”转发活动，只要转发该微博1次，苏宁易购即捐出1元用作慈善。统计数据显示，苏宁易购的“一爱到底”微博转发达63万多次，募得善款63万元。
苏宁易购的爱心公益微博转发活动也吸引了来自各方的关注。据苏宁易购市场中心透露，自活动开始之日，包括、、、、韩雪、何炅、谢娜、在内的众多公众人士均积极转发此条微博。免费午餐发起人邓飞更是身体力行，积极号召各高校老师学生参与。
在众多网友与公众人士的支持下，苏宁易购此条微博也创了新浪微博的单条转发纪录。据估算，有近2亿新浪网友关注了此次苏宁易购“一爱到底”微博公益转发活动，正能量得以在这个寒冷的冬天广泛传播。
2.将微公益进行到底
除了公益微博转发活动外，苏宁易购还通过多种方式将微公益进行到底。
据记者了解，在2012年，苏宁易购先后通过参与了为爱零元购、微博打拐基金、爱心校车捐款、梦想合唱团等大型公益活动，总计募捐善款超过千万元，成为中国电商企业参与公益事业最积极企业之一。
尽管是一次一元的微公益，但苏宁易购汇滴成海的凝聚力不可小视。以苏宁在12月份举行的为爱零元购活动来说，苏宁易购在微博上宣布其在活动期间线上线下仅0元购商品就销售达万件，按照卖出一件即认捐一元的规则，63万次的微博转发与800多万件的0元购商品，意味着苏宁易购已筹集善款近1000万元。
而苏宁易购与“天声一队”的爱心校车微公益合作也引起社会广泛关注。据了解，“天声一队”节目现场和苏宁易购天声一队专区已经累计募得善款500多万，送出爱心校车22辆，捐助学校遍布江苏省、安徽省、湖南省、云南省、河南省等全国偏远贫困地区，为近万名学生的求学之路保驾护航。
苏宁易购的微公益模式得到了业内人士的肯定。有业内人士表示，苏宁易购作为中国电商领域最具代表性的新锐电商企业代表，在企业迅猛发展的过程中积极参与社会公益，其所实践的微公益模式对于推动中国电商公益事业广泛性、普遍性具有积极的意义。
李斌告诉记者，苏宁易购作为苏宁新十年的全新产业再造平台，积极广泛参与社会公益活动不足为奇。他表示，企业在关注经营的同时，也要承担起相应的社会使命，苏宁易购作为旗下电商平台，更将致力于公益事业的传播，为整个电商行业树立良好的社会风气。
2013年苏宁易购的电商微公益道路，将走得更远。
3.参加“天声一对”
由苏宁易购独家冠名的大型公益音乐类挑战节目“天声一队”每周五晚10点在湖南卫视震撼上演，与此同时，苏宁易购“天声一队”午夜专场人气火爆，同时在线人数超120万，销售额也同比增长3倍以上，苏宁易购用实力打破网购“周末禁区”的行业怪圈，也见证了台网互动模式的强大威力
4月6日晚，“天声一队”迎来升级后的首次亮相，将草根分为“高调队”和“低调队”，节目的较量分为草根单挑比拼、明星与草根组合赛歌、明星自由斗歌三轮，二队每周在苏宁易购上的单品拍卖总额将直接影响到各队的总成绩。改版后的比拼形式更加丰富、节目内容更多趣味。
在直播中，天王主持何炅、汪涵在直播中提醒观众关注苏宁易购明星义卖场，竞拍爱
心募捐校车。苏宁易购作为募捐平台之一，与现场互动等其他渠道，最终为4所受捐助学校成功募集到88万余元的爱心校车善款。
自“天声一队”
据透露，自“天声一队”开播以来，苏宁易购同时在线人数数度突破120万，销售额比同期增长超400%。在周末午夜专区，预定周五20:00-周六02:00售出的商品，在1个半小时内就被抢购一空。面对这一网购盛况，苏宁易购执行副总裁李斌表示：“苏宁易购将引爆行业热度，网友的热情才刚刚被点燃，我们有理由相信，随着节目的持续播出，苏宁易购的销售增长将进一步飞涨。”
苏宁易购的人气大爆发，有网友“天声我最爱”留言道：“苏宁易购此次的营销成功是凭借‘天声一队’的明星效应，理由是在苏宁易购明星公益榜中的规则设定中，明星的募捐金额将影响比赛结果，粉丝们为了给偶像站队拉票，从而购买商品，用购买力支持明星成绩。”从网络微博中证实，“天声一队”的参赛明星粉丝通过各种方式积极拉票，支持偶像，使得很多网友去苏宁易购明星公益榜进行爱心捐款，截止至6日，最高的募捐金额高达一万元三千多元；同时，在明星义卖场上，所有的明星拍品都被抢空，第一名的自创品牌潮鞋以起拍价3倍多的金额被粉丝收入囊中。
对此，李斌回应到：“此次参赛的明星都很有影响力，能够带动粉丝增加苏宁易购的销售额。但是，天声一队’节目本身就很有看点，巧妙的将娱乐公益化，将大牌明星平民化，让观众更为感性的见证整个募程过程，在国内公益节目尚属首创。这些元素提升了整个活动的知名度和美誉度。当然，苏宁易购今日的品牌度并非靠节目和明星的‘一日之寒’，一个好的节目，的确能迅速拉动人气，但是企业自身的综合实力才是挽留老顾客、招募新会员的基石。”
据了解，苏宁易购“天声一队”周末午夜专场，将持续到6月1日节目总决赛，李斌表示，“节目后期，周末午夜专场将作为苏宁易购固定促销活动，为周末购人群提供购物优惠和便利。”
（二）树立口碑
1.苏宁易购“树立口碑”才是当务之急
从4月份开始，苏宁易购连续三个月掀起行业内的“价格战”，发起“全网比价月”、“6·18全网底价日三折抢三天”等促销行动。进入夏季后，电商之间的价格战也进行到了白热化的阶段。
2.价格战未必是救星
苏宁易购营销战略 一、苏宁易购公司简介 苏宁易购于2009年8月18日正式成立，是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一，与全球领先的IBM公司强强联手，构建了互惠共赢的战略合作局面，有实力最大限度赢得B2C的市场收益。计划3年内占据中国家电网购市场超过20%的份额，成为中国最大的3C家电B2C网站。目前，苏宁易购遍及全国30多个省1000个配送点3000多个售后服务网点。2011年达到了59亿元销售规模,并设立了2012年300亿元的销售目标。 2012年9月25日，苏宁易购发布消息，收购红孩子及其旗下缤纷网，红孩子及缤购品牌将作为苏宁的子品牌，在市场推广、客户营销上保持一定的独立性，并进驻苏宁线上线下渠道，加快苏宁的超电器化经营步伐。据消息人士透露，互联网快时尚品牌凡客诚品正苏宁电器在酝酿与苏宁易购展开合作入驻苏宁易购开放平台。 二、外部环境分析（PEST） （一）宏观环境 1.人口环境 对于我国而言，人口基数大，增长速度较快，年龄结构轻，所以庞大的人口基数和结构为电子商务的发展提供了良好的发展机遇。 2.经济环境 随着经济的快速发展，人民生活水平显著提高，人均购买力增强，人们对生活水平的要求也越来越高。从2001年我国城镇居民人均可支配收入6860元到2010年19109元。到2011年人均可支配收入达到21810元。居民收入的提高带动了潜在消费增加。2001年我国城镇居民人均消费性支出为3869元，2010年度中国城镇居民人均消费性支出为13476元。居民收入和消费支出双双增长预示着购买力增强，网购市场有着坚固的基础。 3.政治和法律法规环境 近年来，政府对于电子商务越来越重视，出台了一系列鼓励电子商务
苏宁易购案例分析 引入 “苏宁发展20年，建了一个可容纳一万人办公的总部，苏宁易购发展两年，就建一个可容纳两万人办公的总部，什么叫一个在天上，一个在地下”，孙为民 在微博里如此感慨。（“电商不怕远征难，打折优惠只等闲。阿里天猫腾细浪，苏宁易购走泥丸。京东商城被围剿,亚马逊起西风寒。新蛋库巴千里雪，成王败寇尽开颜”）传统家电零售巨头转型做电商，电商行业因此更加风起云涌。背椅苏宁电器实体，易购先天具有快速成长的优势；同时线上线下融合中的矛盾，以及竞争激烈的行业氛围又给易购带来发展困难。我们的展示从易购的特征出发，分析它快速成长的原因，再结合实际情况分析它发展中的困境。 正文 一、苏宁易购的特征 苏宁易购，是苏宁电器下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C 电器、日用百货等品类。2011年，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐；到2020年，苏宁易购计划实现3000 亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。 苏宁易购的发展有三个定位。一是多元化经营的平台，即“去电器化”，产品品类得以延伸；二是把它作为苏宁营销转型变革的平台，以商品为核心，顾客为导向，自营为方向；三是科技转型平台，打造智慧苏宁。其他的B2C, 天猫脱身于淘宝C2C，走纯平台化的B2C之路；京东依靠资金驱动，自建物流，过去获得了迅速的发展，是综合类纯电商；国美倒类似于苏宁的做法，都是传统零售企业进军线上，且都打算不止做3C 家电而要扩充品类…… 由此归纳易购的特征：区别天猫、京东等纯电商，苏宁易购得益于实体的大力支持，将来要与苏宁电器实体共同发展。苏宁易购是“大苏宁”战略重要的一部分，来自于传统家电零售转型。苏宁的融合战略为（3C+百货）x（实体店+ 网购）的新经营模式。苏宁易购的优势依旧是产品、物流和服务，尤其是强大的实体物流配送网络和售后服务网络给消费者带来的优质服务，是苏宁易购区别于 传统B2C企业的特征和最核心的竞争力。 二、苏宁易购快速发展的原因 1、苏宁电器强大的品牌支持。 全国实体网络给予了苏宁易购网远超同行的品牌信誉度和信赖感，依托这项 最宝贵的资源，消费者有理由相信苏宁易购会成为中国最专业的网购电器专家。 2、苏宁电器强大的资金支持。 这一点是很多做电子商务的公司望尘莫及的，苏宁电器全国传统市场上千个实体店和年上千亿元的销售额，足以让苏宁易购有在电子商务3C市场称霸的底气。 3、采购优势、价格优势。 依托于上千亿的采购平台，苏宁与国内外各大厂商建立了直接的合作关系，借助强大的供应链支撑，保证在同等类型家电网购渠道中具有绝对价格优势，同时产品的质量品质也有严格的保证。 4、物流配送、售后服务等服务优势 苏宁易购与实体店系统共享全国94个大件商品仓库，此外苏宁还建有10 个小件商品仓库，可实现商品自动存储和分拣，在部分地区实现网上订单半日达或次日达。苏宁
苏宁易购战略分析 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
苏宁易购战略分析一、苏宁易购公司简介 苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。苏宁电器高层表示，苏宁易购的各项基础运营平台和外部推广条件已经全部成熟，苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站。 苏宁易购于2009年8月18日正式成立，苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一，与全球领先的IBM公司强强联手，构建了互惠共赢的战略合作局面，有实力最大限度赢得B2C的市场收益。目前，苏宁易购遍及全国30多个省100个配送点3000多个售后服务网点。2011年达到了59亿元销售规模,并设立了2012年300亿元的销售目标。2012年9月25日，苏宁易购发布消息，收购红孩子及其旗下缤纷网，红孩子及缤购品牌将作为苏宁的子品牌，在市场推广、客户营销上保持一定的独立性，并进驻苏宁线上线下渠道，加快苏宁的超电器化经营步伐。据消息人士透露，互联网快时尚品牌凡客诚品正与苏宁电器在酝酿与苏宁易购展开合作入驻苏宁易购开放平台。苏宁易购是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。 二、外部环境分析
一、苏宁易购简介 苏宁电器网上商城于2009年8月18日全新升级，此次改版整合了全球顶级的资源优势，并携手IBM联手打造新一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为苏宁易购。 在全新蜕变之后的两个月以来，苏宁易购重新梳理了能贴合网络购物特点的页面风格、采购体系、物流规划、商品清单、页面设计、购物流程、支付手段、配送售后等新的购物体验，努力为用户营造轻松、和谐、愉悦的购物环境，不断丰富品牌类型，优化产品结构，不仅为顾客提供家电类产品，更增加了家居用品以及办公用品，极大的丰富了消费者的购物体验，改变了网购的传统模式，让顾客在充分享受网购的过程中，体验人性化的服务。 二、苏宁易购营销环境分析 （一）苏宁易购宏观营销环境 1.经济环境 2010年以来，随着经济大环境的改善，网络购物领域的投资也更加活跃。2010 年第一季度中国电子商务B2C 领域已经发生11 笔投资事件，其中7 笔披露的投资金额总计为1.49 亿美元，平均投资金额2132 万美元，高于2008年和2009年电子商务B2C市场平均投资金额。我国的网购企业在国际资本市场上日益活跃。 2.法律和政策环境 2010年，针对相关政策法规、管理能力和服务水平不适应网络购物发展需要等现实问题，商务部颁布了《关于促进网络购物健康发展的指导意见》，在完善服务与管理体制、健全法律与标准体系、改善交易环境、培育市场主体、拓宽网络购物领域、规范交易行为等方面提出了新的要求。针对电子商务市场上出现的消费者侵权事件频发，网店销售不规范等问题，国家工商总局出台了《网络商品交易及有关服务行为管理暂行办法》，实施网店经营行为人实名登记制度，同时加强了电子合同的管理，强调了消费者权益保障。 3.社会环境
一、苏宁易购简介：苏宁电器发展历程苏宁易购发展简介 二、行业分析 1、B2C是大势所趋：B2C电子商务行业分析苏宁易购发展背景分析（规模、竞争情况、市场前景） 2、为何进军电子商务 三、迅速崛起 迅速崛起的表现、原因、条件1、运作模式：业务模式盈利模式及发展战略（苏宁易购定位、发展目标） 2、崛起条件： 3、存在问题：信息系统化问题线上线下利益冲突问题 四、展望未来 一、苏宁易购简介： 苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8月18日上线试运营。2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“ 苏宁易购”将于2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B2C领域。 苏宁电器，中国企业500强第59位、中国民营500强第一、中国最佳信誉品牌100强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强（零售业第一位），中国商业科技100强（零售业第一位），是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一； ?苏宁易购是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采构、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。 ?苏宁电器虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。 二、B2C行业背景 根据艾瑞咨询即将发布的2011年第三季度中国网络购物市场数据，第三季度中国网络购物市场交易规模为1975.1亿元，较上一季度增长11.5%，较去年同期增长73.4%。 网络市场市场交易规模不断扩大，在显示出巨大市场前景和利润的同时，也暗示着传统家电卖场正遭受严重冲击，所以在巨大利益的诱惑和电子商务商务步步紧逼下，传统家电企业进军网购 （一） B2C超越C2C是大势所趋 中国电子商务已经达到一定的规模，从早期的C2C主导，逐渐出现一些B2C类型的企业，与此同时一些实体零售企业开始进入B2C领域根据艾瑞咨询的研究数据显示，2011年三季度中国网络购物市场各细分领域都实现了不同程度的增长，B2C增速较C2C增速高，其中C2C（不含C2C推出商城）的增长为9.4%，B2C（含C2C推出商城）的增长率为19.5% 例子：全球发达国家的电子商务市场，以美国为例，B2C销售额占网购市场80%的份额，C2C占20%，在线零售排名前十位中有一半是实体连锁企业运营的B2C网站。 2007年，英国最大的电器零售商——迪克森(DIXONS)的招牌永远地从英国商业街上消失了，不是因为破产倒闭了，因为英国电子商务蓬勃发展，英国人已经越来越习惯于网上购物，迪克森的传统经营模式受到了极大的冲击和挑战，于是，迪克森干脆关闭了在英国所有的门店，而摇身一变，彻底转型为网络零售商。今后只存在于网络之中。 B2C与C2C比较 1、大卖场与自营商店、
苏宁易购财务报表分析案例研究 作者：程海梅 来源：《今日财富》2018年第22期 伴随国内经济增长，公司的运营活动也越来越复杂化，而所有权和运营权之间的分开，让公司投资方、债权方、管理层以及公众等有关利益方试图全方位掌握公司的实际经营状况面临一定的难度。但是通过对公司财报展开研究便能够有效化解此问题。公司财报把公司错综复杂的运营活动转变成一项项明晰的数据，在此前提下展开探究，有利于与公司利益紧密联系的个体与机构对公司的运营业绩、现金流量和财务状况有一个更加全面、系统的认识。苏宁易购作为电商行业的品牌领导者之一，其经营状况和财务绩效一直受到各类投资者和社会公众的热烈关注。本文将从苏宁易购财务报表出发，分析苏宁的各项财务比率，从而挖掘出苏宁存在的问题，并就此提出可行性建议。 一、企业简介 苏宁于1990年12月26日成立，总部设在中国江苏南京，是我国电商企业的品牌领导者之一，也是我国规模最大的零售公司，在市场上享有很高声誉。苏宁主要经营范围是B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。 苏宁在2004年7月第一次公开发售A股；随后便在深交所顺利上市。到2012年为止，苏宁电器已在我国超过30个省份地区设立，具体来说，在超过300个城市、香港以及日本开设了总计1705家连锁店，创办了物流中心超过80个、售后站点达到3000个，总运营面积达到500万m2，拥有超过18万名员工，在境内外实现2300亿元的营销规模；苏宁顺利迈进我国500强公司，在其中排名第54位，并且被《福布斯》评选为亚洲50强公司。2018年1月14日，苏宁正式向外界宣告更名为“苏宁易购”。 二、财务报表比率分析 （一）偿债能力分析 对苏宁易购偿债能力的分析，本文主要从偿还长期和短期负债两方面分别进行分析。 对于苏宁短期偿债能力的分析，本文主要选取流动比率这一指标反映。2015～2017年，苏宁流动比率分别为1.24、1.34和1.37，由此可见，企业近三年的流动比率变化不是太大，这说明企业的整体发展趋于稳定。传统上认为企业流动比率的最佳值为2；但对于属于零售业的苏宁易购来说，其营业周期短，资产转换为现金的速度较快，流动比率相对较低。而苏宁易购的流动比率保持在1～1.5之间，近三年虽然一直在缓慢提升，但变动幅度并不大。但是该项指标值的上升，由债权方的角度来说，表明公司清偿短期债务的保障水平有所增强，其所面临
摘要 电子商务的营销管理模式从上世纪诞生以来，越来越受到企业的重视，伴随着互联网技术的不断发展，电子商务已经发展成为了一种新兴的商业模式。它改变了人们的购物方式，也将人们的购物行为从实体店铺衍生到了网络店铺。近年来，网上购物功能作为电子商务领域的重要应用，深刻地改变了人们的购物方式与习惯。在企业的发展过程中我们发现，开发适合于企业自身情况的网络销售服务系统，对于提升企业形象，拓展销售渠道，增强企业实力都有着重要的意义。 本文首先介绍了网络营销的研究背景与研究意义；接着本文对苏宁易购及其营销发展进行了概述；然后本文对苏宁易购内外部环境分析进行了一些分析；最后，本文提出苏宁易购的营销策略。 关键词：苏宁易购电子商务网络营销营销策略 目录
一、导论 0 （一）研究背景 0 （二）研究目的与意义 0 （三）研究方法 (2) 二、苏宁易购及其营销发展概述 (3) （一）苏宁易购概况 (3) （二）苏宁易购营销发展历程 (4) 三、苏宁易购营销发展内外部环境分析 (4) （一）苏宁易购内部环境分析 (5) （二）苏宁易购外部环境分析 (5) 四、苏宁易购市场营销策略研究 (7) （一）产品策略 (7) （二）价格策略 (9) （三）渠道策略 (9) （三）促销策略 (10) 五、苏宁易购营销策略的实施与保障 (11) （一）销售理念的转变 (11) （二）营销组织体系的变革 (11) （三）营销队伍的建设 (11) 总结 (13) 参考文献 (15)
一、导论 （一）研究背景 互联网自出现以来，在中国得到迅猛发展和普及，不仅仅改变了大家生活习惯也对商业领域带来极大冲击。互联网时代的到来改变了人们搜索信息，购买商品的方式，也改变了企业传统的 营销方式。据中国互联网络信息中心（CNNIC）最新统计数据表明，截至2012 年12月中国网民的数量已经超过了5.6 亿，互联网普及率已经达到42.1%。DCCI 互联网数据中心发布2012 年中国网络营销市场规模超过400 亿元，并且这个数字还在不断地增长，到2016 年中国网络营销市场规模预测将达到27000 亿元，超过美国跃居世界第一。这5.6 亿的网民就形成了一个巨大的潜在市场，也成为了兵家必争之地，网络营销俨然成为了现代企业营销的方向，并将逐渐占越来越大的比重。[1]淘宝网8月20日发布的《2014年度上半年网购市场发展报告》显示:2012年交易额为6100.8亿元,占中国网购市场80%的份额。2013年11月11日,淘宝网单日交易额191亿元。2014年上半年淘宝实现交易额达1万亿元,2014年10月31日,淘宝网拿到了证监会颁发的基金第三方电子商务平台经营资质,至2014年,淘宝网拥有近5亿的注册用户数,每天有超过6000万的固定访客,同时每天的在线商品数已经超过了8亿件,平均每分钟售出4.8万件商品。 （二）研究目的与意义 1.研究目的 [1] 许志生.B2C 网上超市与敏捷配送相结合的新零售模式研究 [D].镇江：江苏大学，2011.：15-30
苏宁易购 电子商务案例分析 郑文 广告111 数字媒体学院
目录 一、背景介绍 1、基本情况 2、组将过程 二、主要产品介绍 三、分析 1、外部环境分析 （1）宏观环境 （2）产业环境 （3）主要竞争对手 2、SWOT分析 四、总结 一、背景介绍 1、基本情况 苏宁易购，是苏宁云商集团股份有限公司旗下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。2011年，
苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐；到2020年，苏宁易购计划实现3000亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。 从1999年开始，苏宁电器就开始了长达10年的电子商务研究，先后对8848、新浪网等网站进行过拜访，并承办新浪网首个电器商城，尝试门户网购嫁接，并于2005年组建B2C部门，开始自己的电子商务尝试。 2005年苏宁网上商城一期面世，销售区域仅限南京。 2006年12月苏宁网上商城二期在南京、上海、北京等大中城市上线销售。 2007年，苏宁网上商城三期上线，销售覆盖全国并且拥有了单独的线上服务流程。 2009年苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁易购，8月18日新版网站进入试运营阶段，2010年2月1日正式对外发布上线。2010年9月26日又进行重新改版，赢得了广大网民的一致好评。 苏宁云商网上商城于2009年8月18日全新升级，此次改版整合了全球顶级的资源优势，并携手IBM联手打造新一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩
互联网学院 市场营销学课程设计(2015—2016学年第一学期 题目:苏宁易购营销策略研究 课程名称市场营销学 学生姓名 学号 系别 专业班级 成绩评定 目录 引言 (16 一.苏宁易购营销环境分析 (1 (一苏宁易购宏观营销环境..................... 错误!未定义书签。(二苏宁易购微观营销环境 (2 二、苏宁易购及其营销发展概述 (3 (一苏宁易购概况 (3 (二苏宁易购营销发展历程 (4 三、苏宁易购营销发展内外部环境分析 (4 (一苏宁易购内部环境分析 (4
(二苏宁易购外部环境分析 (5 四、SWOT分析 (6 五、营销战略策划 (9 (一市场细分 (9 (二市场定位. (9 六、营销策略 (9 (一产品组合(product (9 (二价格策略(price (10 (三渠道建设 (10 (四促销策略 (10 七、苏宁易购营销策略存在的问题 (11 (一信息化系统的问题 (11 (二线下与线上之间的利益冲突 (11 八. 对策 (11 总结 (12 参考文献 (12 摘要 电子商务的营销管理模式从上世纪诞生以来,越来越受到企业的重视,伴随着互联网技术的不断发展,电子商务已经发展成为了一种新兴的商业模式。它改变了人
们的购物方式,也将人们的购物行为从实体店铺衍生到了网络店铺。近年来,网上购物功能作为电子商务领域的重要应用,深刻地改变了人们的购物方式与习惯。在企业的发展过程中我们发现,开发适合于企业自身情况的网络销售服务系统,对于提升企业形象,拓展销售渠道,增强企业实力都有着重要的意义。 本文首先介绍了网络营销的研究背景与研究意义;接着本文对苏宁易购及其营销发展进行了概述;然后本文对苏宁易购内外部环境分析进行了一些分析;最后,本文提出苏宁易购的营销策略。 关键词:苏宁易购电子商务网络营销营销策略 苏宁易购营销策略研究 引言 苏宁电器网上商城于2009年8月18日全新升级,此次改版整合了全球顶级的资源优势,并携手IBM联手打造新一代的系统,建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区,全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站,旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台,并正式更名为苏宁易购。 在全新蜕变之后的两个月以来,苏宁易购重新梳理了能贴合网络购物特点的页面风格、采购体系、物流规划、商品清单、页面设计、购物流程、支付手段、配送售后等新的购物体验,努力为用户营造轻松、和谐、愉悦的购物环境,不断丰富品牌类型,优化产品结构,不仅为顾客提供家电类产品,更增加了家居用品以及办公用品,极大的丰富了消费者的购物体验,改变了网购的传统模式,让顾客在充分享受网购的过程中,体验人性化的服务。 一.苏宁易购营销环境分析 (一苏宁易购宏观营销环境 1. 经济环境
【Word版，可自由编辑！】 苏宁易购商务策划 2.1 2.2 一、苏宁简介 苏宁集团介绍 苏宁电器集团创立于1990年，中国最大的商业企业，位列中国企业500强第50位，品牌价值508.31亿，苏宁电器集团进入商业地产，带动高星级酒店和购物中心连锁等行业发展形成了商业、地产、服务三产业协同发展的产业格局，截至目前，苏宁电器集团进入中国大陆300多个城市、中国香港和日本市场。 二、背景分析 2.1 市场背景 2011年04月28日《第一财经日报》称，继平板电视在一二级市场出现负增长后，冰箱产品在国内市场也出现两年以后的首次负增长。 奥维咨询指出，家电下乡和以旧换新的刺激政策到2013年就会结束，家电行业竞争激烈，家用电器在未来几年内将处于饱和状态，面对即将到来的市场饱和，家电零售企业也相应采取措施以应对这一市场变化。 国美，永乐，大中，苏宁，大连大商，江苏五星，武汉工贸家电，哈尔滨黑天鹅，长沙通程电器，郑州八方电器，随着家电市场的饱和，家电零售企业的盈利模式受到挑战，整个家电零售市场利润率不断下降，在面对激烈的内部零售企业的价格战的同时，国内零售企业还面临着国外零售巨头的双重竞争压力，以百思买为主的家电零售企业逐步进入中国市场，对国内正在遭受价格战的家电零售企业无疑是雪上加霜，在内忧外患的格局下，国内家电零售商不得不调整发展战略以应对激烈的竞争环境。
国美2008年总收入为458.9亿元，比苏宁少41亿元。利润方面，国美净利润约为苏宁一半，为10.48亿元，而苏宁利润为21.7亿元 2009年营收426.68亿元，净利润14.09亿元，比上一年增长34.45% 2010年国美营业收入509.1亿元人民币，同比增长19.32%，净利润达19.62亿元，增长39.25 作为中国家电零售的两巨头，苏宁与国美在一、二、三级市场中你追我赶，之间的激烈竞争可见一斑，国美迅速扩张门面以求在国模上压倒苏宁，从而获取有效市场，并且在国美五年战略规划中，电子商务也被重点提及，国美预计，到2014年，家电网购将达1000亿元规模。国美新的电子商务将着重针对年轻群体的特色商品，和对二三级市场的渗透，3C产品将成为国美电子商务的核心商品。2009年中国大家电网购规模约35.5亿元，较2008年增长111.31%，国美预计，2010年家电网购的市场规模约为150亿元，占市场容量的2%左右，虽然比例不大，但网购发展趋势迅速，年增长率约为80%，面对竞争对手的网购战略，苏宁也必须紧随时代潮流，抓住电子商务这一机遇发展自身。 苏宁电器08年、09年、10年营业收入分别为498.97亿元、583亿元、755亿元 同比增长24.27%、30.73％、37.58%；利润分别为21.70亿元、28.82亿元、40亿元， 同比增长25.3%、32.79％、38.82%；自苏宁1990年成立以来，苏宁紧紧抓住尚未饱和的市场以获得快速发展，最近几年的营业收入和利润增长率明显逊于刚成立时的增速，而预计未来的家电市场会放缓脚步，因而苏宁的营业收入和利润增长会收到较大影响，为了实现企业既定的目标，必定开辟新道路以保持企业的稳速增长。 历年来苏宁电器主营业务收入及增长率变化情况 历年净利润及增长率变化情况 苏宁与商业百货行业平均毛利润比较 从图中可以清楚看到，苏宁电器的营业收入和利润每年都处于一个上升的势头，但是近几年的营业收入和利润的增长率远远不及前几年，并且销售毛利也低于商业百货行业的平均数，说明苏宁所处的整个零售家电市场已经处于比较饱和的状态，不再是前几年市场的需求旺盛状态，苏宁必须调整零售家电的发展战略以改变当前家电行业销售的不利环境。 2.2行业背景
经济管理学院2012届毕业论文 论文题目苏宁易购的营销策略研究 专业市场营销 班级08-2 姓名杨恒 学号200820020214 指导教师张竞职称副教授 2013 年6 月6日
[摘要]随着中国电子商务交易规模的不断增长，传统企业开拓网上渠道，已经成为事实。进入者的不断增多，营销模式的陈旧，使得市场竞争变得异常激烈。以互联网为代表的新媒介的兴起，为企业营销变革提供了技术和载体。苏宁易购作为苏宁电器的网上B2C商城，积极运用社会化媒体进行营销变革，成功跻身国内B2C三强。但是，苏宁易购在营销策略上仍有许多不足之处。 本文运用实地调查法和文献资料法，对苏宁易购的营销策略进行研究。文章分为四个部分：第一部分，简单介绍了中国B2C电子商务网络环境；第二部分，主要描述苏宁易购公司概况及营销策略现状；第三部分，分析了苏宁易购营销策略中存在产品品类规划缺少创新、新媒介网络营销策略运作存在误区、促销策略缺少整合、官网网站综合能力较弱的四个问题；第四部分，根据分析得出问题，提出了实施品类创新的产品策略、规范运作新媒介网络营销策略、实施整合促销策略、增强官网网站的综合能力四个营销对策。本文旨在通过对苏宁易购的营销策略研究，给出一个较为完整的营销对策，对苏宁易购的发展有着一定的理论和现实意义。 [关键词] 苏宁易购营销策略整合促销
[Abstract]As the increasing growth of China's electronic commerce trade, it has become a fact that the traditional enterprise is opening up the online channel. The rising participants, marketing mode of old, that makes the market extremely competitive. The prosperity of modern media, especially the development of Internet, has provided technology and carrier for the revolution of enterprise marketing. https://www.doczj.com/doc/e218471767.html, is the B2C online mall of Suning Appliance which carried out marketing reform actively with social media and ranked among the top- three of national B2C market successfully. However, there are still some disadvantages in the marketing strategy of https://www.doczj.com/doc/e218471767.html,. In this article, the field survey and the document literature investigation methods are used to study the marketing strategy of https://www.doczj.com/doc/e218471767.html,. The article can be divided into four parts, the first part, it’s the brief introduction of the B2C e-commerce network environment in China; The second one mainly describe the company profile and the current marketing strategy of https://www.doczj.com/doc/e218471767.html, situation;The third part, analyzes the https://www.doczj.com/doc/e218471767.html, existing in the marketing strategy of product category lack of innovation and new media network marketing strategy operation exists erroneous , the lack of integration promotion strategy, website comprehensive ability weak four questions; The fourth part, according to analysis problem, puts forward the implementation of innovative products category strategy, regulating the operation of new media network marketing strategy, the implementation of integrated promotion strategy, enhance the comprehensive ability of' website four marketing countermeasures.This paper aims to give a relatively complete marketing countermeasure according to the marketing strategy research of https://www.doczj.com/doc/e218471767.html,. All these may have certain theoretical and practical significance for the development of https://www.doczj.com/doc/e218471767.html,. [KeyWords] https://www.doczj.com/doc/e218471767.html,; Marketing Strategy; Integrated Promotion
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/e218471767.html, 苏宁易购财务报表分析案例研究 作者：程海梅 来源：《今日财富》2018年第22期 苏宁易购作为电商行业的佼佼者，其经营业绩和财务状况一直受到社会大众的关注。本文以苏宁易购近三年来的财务报表为例，通过对其报表相关比率进行分析，指出企业存在的问题，并提出针对性措施。旨在为苏宁云商更好发展提供一定借鉴作用。 伴随国内经济增长，公司的运营活动也越来越复杂化，而所有权和运营权之间的分开，让公司投资方、债权方、管理层以及公众等有关利益方试图全方位掌握公司的实际经营状况面临一定的难度。但是通过对公司财报展开研究便能够有效化解此问题。公司财报把公司错综复杂的运营活动转变成一项项明晰的数据，在此前提下展开探究，有利于与公司利益紧密联系的个体与机构对公司的运营业绩、现金流量和财务状况有一个更加全面、系统的认识。苏宁易购作为电商行业的品牌领导者之一，其经营状况和财务绩效一直受到各类投资者和社会公众的热烈关注。本文将从苏宁易购财务报表出发，分析苏宁的各项财务比率，从而挖掘出苏宁存在的问题，并就此提出可行性建议。 一、企业简介 苏宁于1990年12月26日成立，总部设在中国江苏南京，是我国电商企业的品牌领导者之一，也是我国规模最大的零售公司，在市场上享有很高声誉。苏宁主要经营范围是B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。 苏宁在2004年7月第一次公开发售A股；随后便在深交所顺利上市。到2012年为止，苏宁电器已在我国超过30个省份地区设立，具体来说，在超过300个城市、香港以及日本开设了总计1705家连锁店，创办了物流中心超过80个、售后站点达到3000个，总运营面积达到500万m2，拥有超过18万名员工，在境内外实现2300亿元的营销规模；苏宁顺利迈进我国500强公司，在其中排名第54位，并且被《福布斯》评选为亚洲50强公司。2018年1月14日，苏宁正式向外界宣告更名为“苏宁易购”。 二、财务报表比率分析 （一）偿债能力分析 对苏宁易购偿债能力的分析，本文主要从偿还长期和短期负债两方面分别进行分析。 对于苏宁短期偿债能力的分析，本文主要选取流动比率这一指标反映。2015～2017年， 苏宁流动比率分别为1.24、1.34和1.37，由此可见，企业近三年的流动比率变化不是太大，这说明企业的整体发展趋于稳定。传统上认为企业流动比率的最佳值为2；但对于属于零售业的苏宁易购来说，其营业周期短，资产转换为现金的速度较快，流动比率相对较低。而苏宁易购
苏宁易购战略分析 一、苏宁易购公司简介 苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。苏宁电器高层表示，苏宁易购的各项基础运营平台和外部推广条件已经全部成熟，苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站。 苏宁易购于2009年8月18日正式成立，苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一，与全球领先的IBM公司强强联手，构建了互惠共赢的战略合作局面，有实力最大限度赢得B2C的市场收益。目前，苏宁易购遍及全国30多个省100个配送点3000多个售后服务网点。2011年达到了59亿元销售规模,并设立了2012年300亿元的销售目标。2012年9月25日，苏宁易购发布消息，收购红孩子及其旗下缤纷网，红孩子及缤购品牌将作为苏宁的子品牌，在市场推广、客户营销上保持一定的独立性，并进驻苏宁线上线下渠道，加快苏宁的超电器化经营步伐。据消息人士透露，互联网快时尚品牌凡客诚品正与苏宁电器在酝酿与苏宁易购展开合作入驻苏宁易购开放平台。苏宁易购是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。 二、外部环境分析 1.人口环境 对于我国而言，人口基数大，增长速度较快，所以庞大的人口基数和结构为电子商务的发展提供了良好的发展机遇。我国有13亿的人口，我国人口年龄结构的显著特点是：现阶段，青少年比重约占总人口的一半，而且青少年是电商行业的主要生力军，所以给苏宁易购带来了很好的机会。 2.经济环境
服务作为一种无形的产品，越来越受到苏宁的重视，“至真至诚、苏宁服务”是苏宁的口号，为了给顾客最好的服务，苏宁竭尽所能。这一方面也是顾客最能体会到的。 4p： （一）、产品战略product 苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。2004年中期报告显示，空调销售带来的主营收入和毛利分别占公司总量的30.25%和33.74%。空调是传统家电产品中毛利最高的品类，因此，对于以空调起家的苏宁来说，在空调销售方面的品牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优势。苏宁所经营的品牌中大部分是国内乃至国际有名的品牌，像国内的创维、长虹、联想等，国外的诺基亚、摩托罗拉、松下等。而空调的名牌则有美的、海尔、海信、科龙、志金、惠而浦、奥克斯等。同时苏宁主动与厂商共同研发个性产品，使自己的产品有别于别的电器销售商，以此来创造价格溢价，创造新的优势。 （二）、价格机制price 苏宁的产品定位在高端，但它价格并不是定得很高，他也会随着库存量的多少、生产商的价格变化以及整个行业情况的变化而调整。在用广告提升知名度的同时将价格提升，在此基础上再打折，或运用尾数定价法、整数定价法，使消费者感觉占了便宜。而喜欢到苏宁来购买电器。
渠道place 自SAP系统上线以后，苏宁已具备在全国范围内直营发展的综合管理能力。将加盟连锁模式转变为直营店模式，把企业资源、管理精力等集中到直营店面的经营质量提升和精细化管理上，以提升苏宁的品牌影响力，进一步完善苏宁连锁网络布局，提升苏宁电器的销售业绩。2007年12月29日苏宁发布“关于终止特许加盟合作暨以直营方式发展的公告”称，苏宁决定全面终止与加盟企业的特许合作，并斥资近3亿元支付提前解约违约金和收购加盟店为直营店。 2008年，为了渗透农村市场，同时配合国家家电下乡战略，苏宁在县级及以下的农村市场重启特许加盟店模式。这是由于目前农村市场的消费能力比较弱，市场环境不够完善，门店布局太过分散，连锁网络经营效率势必会比较低。而特许加盟店可以有效地降低自身的经营风险，降低经营成本。 在直营店模式下，苏宁具体的采用“旗舰店、中心店、社区店”三级连锁递进发展的模式。并不断进行升级。其中旗舰店、中心店的销售增长高于公司可比门店平均增长水平，可以发挥良好的消费积聚效应；社区店作为“消费者身边的电器便利店”，其商圈覆盖范围相对较小，且商品丰富程度相对旗舰店、中心店较弱，消费积聚效应不明显，但作用同样不可或缺。 同时，苏宁对连锁店的经营模式不断进行创新，在旗舰店、中心店等业态发展基础之上，2006年推出以“一切以消费者和中心”为核心理念的3C和3C+旗舰店模式，在提升业绩、提高顾客满意度、
苏宁易购2019年一季度决策水平报告 一、实现利润分析 2019年一季度实现利润为6,315.6万元，与2018年一季度的12,732.5万元相比有较大幅度下降，下降50.40%。实现利润主要来自于对外投资所取得的收益，但企业的经营业务处于亏损状态，经营形势并不理想。2019年一季度营业利润为负41,403.5万元，与2018年一季度的10,936万元相比，2019年一季度出现较大幅度亏损，亏损41,403.5万元。在市场份额迅速扩大的同时，也出现了较大幅度的经营亏损，企业以亏损来换取市场份额的经营战略损失较大，企业的经营风险大大增加。 二、成本费用分析 2019年一季度苏宁易购成本费用总额为6,265,701.5万元，其中：营业成本为5,234,641.1万元，占成本总额的83.54%；销售费用为822,382.2万元，占成本总额的13.13%；管理费用为120,784.6万元，占成本总额的1.93%；财务费用为49,846万元，占成本总额的0.8%；营业税金及附加为17,897.6万元，占成本总额的0.29%。2019年一季度销售费用为822,382.2万元，与2018年一季度的590,881.4万元相比有较大增长，增长39.18%。2019年一季度销售费用大幅度增长的同时收入也有较大幅度的增长，企业销售活动效果明显，但相对来讲销售费用增长快于营业收入增长。2019年一季度管理费用为120,784.6万元，与2018年一季度的155,721.9万元相比有较大幅度下降，下降22.44%。2019年一季度管理费用占营业收入的比例为1.94%，与2018年一季度的3.14%相比有所降低，降低1.2个百分点。但企业经营业务的营利能力并没有提高，应注意管理费用支出的合理性。 三、资产结构分析 苏宁易购2019年一季度资产总额为20,949,629.2万元，其中流动资产为12,969,322.7万元，主要分布在货币资金、存货、预付款项等环节，分别占企业流动资产合计的34.31%、19.11%和16.08%。非流动资产为7,980,306.5万元，主要分布在长期投资和固定资产，分别占企业非流动资
— 市场环境机会与威胁因素分析 ——学号N100503111 一.波特五力模型分析 1．新进入者的威胁 新进入者在给B2C零售行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势等方面。 2．替代品的威胁 苏宁易购主要替代品为:传统实体销售行业和C2C网络零售行业。 (1)中国的C2C电子商务应用，从起步至今只有几年时间，市场并没有完全成熟。传统的商品销售渠道和购物渠道，如商场、超市、便利店仍是商品流通的主要渠道，所以是淘宝所处B2C零售行业的主要替代品。 (2)即使到了2005年，中国C2C电子商务市场交易额占社会消费品零售总额的比例也仅为0.3%，可以说明传统实体销售在03、04年对C2C网络零售的替代作用还是比较强的。另一方面，面向消费者的C2C型电子商务也为消费者网上购物提供了一种渠道，并具备一些相对优势，如品牌实力，质量保证等。从消费者网上购物选择的角度来看，C2C也是B2C的可替代品之一。 3．消费者讨价还价的能力 网络的发展使消费者可以很方便地进行不同B2C商城间的价格比较，在交易双方之间，信息不对称的天平由原来向B2C商城倾斜逐步转变为向消费者倾斜。
随着用户间的信息沟通日益充分，各种消费者联盟相继成立，极大地提高了顾客讨价还价的能力。 4．供应商讨价还价的能力 商品价格信息的不对称性被打破，以及由此带来的商品成本日益透明。网络的发展使B2C商城可以很方便地进行不同厂商间的价格比较，在交易双方之间，信息不对称的天平由原来向厂商倾斜逐步转变为向B2C商城倾斜。当B2C商城同时获得多家供应商提供的类似产品报价，就可以合理估算企业为提供一定的产品或劳务所付出的最终成本，从而使供应商讨价还价的能力就降低了。 5．现有竞争者的竞争能力 2011年数据，据艾瑞发布的B2C数据显示，苏宁易购在第三季度成功超越亚马逊，以3.4%的市场份额，坐稳B2C第三把交椅，仅位列于淘宝商城和京东商城之后。但苏宁易购相对于前两名差距甚大，而苏宁易购正处于强劲的上升期，所以最有力的竞争者毫无疑问是淘宝和京东。 二.SWOT分析 1.优势（strength） （1）品牌优势：苏宁电器品牌目前价值358.65亿，一直以诚信经营，优质服务著称在国内家电业享有相当高的知名度。苏宁易购作为其网上载体，受益良多。（2）采购平台：苏宁B2C共享苏宁强大的采购平台，在集团范围内整合电器和非电器产品的优势。 （3）供应链，分销网络：超强的供应链管理水平可满足苏宁B2C消费者货源需求。苏宁的CDC、RDC等可支持苏宁B2C全中国范围的商品配送，为方便消费者提货，苏宁B2C在全国范围内设有300余家门店作为3C类商品的自提点，为充分发挥苏宁实体店的优势，苏宁B2C所销售商品的售后服务实现了本地化。（4）新产品开发：国内首屈一指的新产品开发能力，卓越的工艺外形设计能力，较好的顾客需求把握能力。 （5）产品成本：具有一定的成本优势。