2相关术语、含义
2.1行为指标：即能够体现该层次胜任力的概述性行为。
2.2正向行为：即能够体现该层次胜任力的具体行为表现，必须具备全部正向行为，才能表明完全达到该项能力。
2.3负向行为：负向行为即该项能力的不足之处，负向行为越多，表明该项能力越弱。
3专业能力
3.1战略导向能力
?当前文档修改密码：8362839 ?更多资料请访问.(.....) c:\iknow\docshare\data\cur_work\.....\ ?当前文档修改密码：8362839 ?更多资料请访问.(.....) c:\iknow\docshare\data\cur_work\.....\
人力资源经理的胜任力模型 一、人力资源经理胜任力模型研究的意义 胜任力是指一系列能够使工作成功的、非显形的个人特征组，如：个人的知识、技能、经验、素质、价值观，等等，这些特征将直接影响个人的行为方式和工作表现。正因为胜任力是相对于某一个或某一类职位而言，因此，不同的岗位或岗位族都具有区别于其它岗位的胜任力要求。 近年来，对于胜任力的研究和应用开始普及，各国、各类学术组织分别提出和推广各类职业标准。所谓职业标准，实际上就是胜任力的知识和技能方面的专业标准。其中，美国国际人力资源管理协会（IPMA）推出的人力资源素质模型－IPMA Competency Model为国内大量培训和咨询机构所使用，在国内人力资源管理学界具有一定的影响。 在使用上述模型的过程中，笔者也发现了一些问题，例如：其所定义的四种角色：人事管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者，四种角色的分类标准不是互斥的：其中，人事专家、业务伙伴、领导者是一种定位，变革推动者是一种行动角色，而变革推动本身就是领导者的职责所在，上述标准与我们通常所采用的管理体系和管理标准有所差异，每次授课的过程中，人力资源工作者们都会问到上述问题，因此，尝试建立逻辑合理的、具有中国特色的人力资源经理胜任力模型，就成为我的研究主题之一。 二、人力资源经理－特殊的人群 之所以称人力资源经理为“特殊人群”，主要是其独特的工作性质：与企业其它部门、条线或业务单元的工作对象不同，人力资源经理的工作对象是人才，是企业的干部和员工，人力资源经理承担着规划人才、招聘和引进人才、提出人才使用建议、培训和开发人才、全面考核人才、合理赋薪与有效激励人才、帮助人才规划职业发展、干部梯队建设、控制人力
文件名称人力资源总监胜任力模型文件编号/版本号-- 编制人--批准人--归口部门人力资源部实施日期-- 1人力资源总监胜任力矩阵 胜任力重要性胜任力等级要求 序号胜任力类型胜任力名称 12345 67 低中高 1 战略导向能力√√ 2 团队建设√√ 3 沟通协调能力√√ 4 专业胜任力创新能力√√ 5 冲突管理能力√√ 6 工作计划与控制能力√√ 7 亲和力√ 8 学习能力√√ 9 抗压能力√√ 10 通用胜任力执行力√√ 11 成就动机√√ 12 正直感√√ 2相关术语、含义 2.1行为指标：即能够体现该层次胜任力的概述性行为。 2.2 正向行为：即能够体现该层次胜任力的具体行为表现，必须具备全部正向行为，才能表明完全达 到该项能力。 2.3负向行为：负向行为即该项能力的不足之处，负向行为越多，表明该项能力越弱。 3专业能力 3.1战略导向能力 胜任力 定义 能力提升 建议 战略导向能力 对公司的战略制订、执行、改进起到积极的主导或配合作用，能够站在公司战略层面或者 比本人更高的层面思考问题、开展工作，对工作有较深的了解和宏观把握，能够意识到潮 流动向，朝着公司和个人长远的目标而始终坚持不懈。 1、本人熟记行为标准。 2、定期询问直接主管、关联岗位本人行为指标达成情况、存在的不足。 3、发现本人不能有效达成正向行为时，及时向直接主管、关联岗位请教。 4、通过购买书籍、参加培训等方式学习战略管理方面的知识。 正向行为负向行为 能够站在公司发展战略的角度思考工作只从部门的角度出发，不能够站在公司发展应该如何开展工作以及工作完成质战略的角度思考应该如何开展工作以及工作完 量、工作价值所在。成质量、工作价值所在。 行为指标能够站在比本人岗位更高层面思考问题
XX化妆品公司销售主管胜任力模型 销售主管基本胜任力及评价标准 一、成就导向 定义：成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。成就导向表现为个人关注后果、效率、标准，并追求改进产品或服务，在组织中力求资源使用最优化。成就导向是企业家精神中最重要的成份。 评价等级： 0、安于现状，不追求个人技巧或专业修养方面的进步；或在产品销售中不尽力达到优质标准。 1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。 2、想法设法提高产品销售额或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。 3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上做出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。 二、团队合作 定义：团队合作是指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起协作完成任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作。 评价等级： 0、在工作中单独作业，不与他人沟通。 1、愿意与他人合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识。 2、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。 3、主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见；或鼓励群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。三、学习能力 定义：学习能力就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。评价等级： 0、学习上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；工作中不注意向其他人学习。 1、在工作中，愿意并善于向其他同事学习。 2、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快适应新的工作要求。 3、深入地了解当前最新的市场行情，并能够意识到它们在实际工作中的应用。 四、主动性 定义：主动性是指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。也被为决断力、策略性的未来导向和前瞻性等。
软件科技公司营销部门招聘岗位胜任力素质模型
教育水平： 初中、高中（职高、中技、中专）、大专、本科、硕士、博士 专业： 市场营销、工商管理、经济学、投资管理、信息管理、计算机应用、软件工程、人力资源管理、行政管理、财会、审计、统计、国际贸易、物流管理、法学、汉语言文学、文秘、英语、环境工程、机电工程、建筑工程、电气技术、电子技术、生物工程、免疫学、分子生物学、临床医学、检验医学、公共关系、物业管理、各种专业技能专业等（包括但不限于以上专业） 一般经验： 指任职者在不同企业或不同岗位所有工作时间的总和。部分岗位的工作特点可能对工作经验有一定的要求，在这种情况下可以进行选择，工作经验的区间为0-1-3-5-8-10-15-20-20年以上。 行业经验： 指任职者在本行业所有工作时间的总和。部分岗位的工作特点可能对该行业的工作经验有一定的要求，在这种情况下可以进行选择，工作经验的区间为0-1-3-5-8-10-15-20-20年以上。
岗位经验： 指任职者在与公司相同或类似岗位所有工作时间的总和。部分岗位的工作特点可能对岗位经验有一定的要求，在这种情况下可以进行选择，工作经验的区间为0-1-3-5-8-10-15-20-20年以上。 公司文化： 包含公司发展历史与沿革、组织结构、使命与追求、企业精神、经营宗旨、经营目标、人才观、市场观、质量观、服务观、企业家理念、广告语、形象口号等。 规章制度： 指由公司和部门正式发布，保障公司、部门管理、业务及相关运营活动正常开展的各种制度、文件和标准的总和。
工作流程： 指公司、部门和岗位三个层面用以指导工作的管理流程、业务流程和辅助活动流程的总和，这些流程可能是书面的，也可能是非书面的。 公司产品知识： 指公司、部门和岗位三个层面用以指导工作的管理流程、业务流程和辅助活动流程的总和，这些流程可能是书面的，也可能是非书面的。 计算机基础知识： 指了解计算机相关基础知识、网络知识、网络编程语言、数据库。
企业大学各类人员胜任力模型 来源于微信公众平台:联合培训交易网账号:opeixun 关注我们,免费参加11月13日沙龙:教练技术的企业应用 【人物介绍】黛（Nancy）广药沙槐学院执行院长2005年毕业 8年的时间，让黛从一名普通的管理培训生连升6级成长为著名合资公司的企业大学校长。她的职业生涯令人艳羡，她的成功秘诀耐人寻味，她在各级培训管理岗位上总结出的胜任力模型更值 得学习。她的经历，是真实版的杜拉拉升职记，这无疑给众多的培训管理从业者们，注入了一针强心剂。 2005年，我还只是一名普普通通的管理培训生，8年后，出任一家合资公司企业大学的执行院 长，一路走来，收获颇丰，感怀万千。结合自己的职业发展历程及其各阶段的心得，我总结得出，培训管理岗位的能力模型可以由四个能力维度构成： 1.基础能力。这是员工为有效完成工作所需的通用基础技能，是每位员工都应具备的。比如人际 交往、沟通协调、电脑操作技能等。
2.专业能力。是指员工为有效完成某一类型工作所需的知识或技能，具体因所在企业各个部门、 各个岗位的不同而有所差异。比如控风险防、供应链管理与优化、市场运营与管理、培训需求调研设计能力等。 3.核心能力。即履行企业各级岗位职责的重要技能。它们不但能帮助员工创造突出的业绩，还能 在组织运用同一语言，为业务活动及个人发展创建统一平台。比如积极主动、以终为始、要事第 一、双赢互利等。 4.管理能力。这是作为企业管理人员必须具备的关键行为。如业绩至上、业务洞察力、领导能力、合作伙伴关系和团队精神、明智决策、创新等。 培训专员：做到位 刚毕业时，我和大多数人一样，成为企业管理培训生中的一员，在随后的四年多里，一步步成为培训专员、培训主任、高级培训主任，直至培训经理。 在培训专员层面，有三个关键点需要关注：职业化基本素养、专业技能、高绩效表现。因为无论 是初入职场的新人，还是工作若干年的专员，最应该做好的就是打基础，所谓技多不压身，多做总是有收获的。培训管理的基础性工作，特别是需求的调研、统计等专业能力，做得越多，总结 越多，也就越熟练。 实际上，我们可以抓住一切可能的机会，向别人学，跟自己比，每天进步一点点。所以，我当时 的目标就是：“哪怕跑麦，我也要做到最好。” 在我看来，工作有四个等级：做了、做完、做好、做到位。对应这四个层次，我们的绩效结果分 别是半成品、成品、精品和极品。于是，我往往在上司交代任务、提交工作结果时自问：“我这次交付的是哪一品？”要求成功，就得成功。当不断要求自己交付的绩效结果和各位同事的委托 事宜都应是精品之后，我获得了晋升，成长为一名培训主任。
分公司总经理胜任力模型与任职资格 2020-7-1ALEN
分公司总经理胜任力模型与任职资格 助力依据总公司的战略目标、企业文化等各方面的要求，结合分公司总经理工作事项及职责，在参照企业优秀高层领导胜任行为特征的基础上，从职业素养、知识、技能/能力三个层面出发，构建了分公司总经理胜任力模型，具体内容如图5-23所示。 图5-23 分公司总经理胜任力模型 分公司总经理的任职资格条件如表5-23所示。 表5-23 分公司总经理任职资格条件 关键行为与结果 要求 工作标准与规范指标界定与目标值 销售管理 依据销售分公司的具体情况， 制定各项制度并监督实施，规 销售计划完成率达到___%，每 减少___%，扣___分 技能/能力 人际交往能力（3级） 市场信息分析能力（3级） 渠道规划建设能力（3级） 问题发现与解决能力（3级） 客户关系建立与维护能力（3级） 影响力（3级）、沟通能力（2级） 督导能力（3级）、激励能力（3级）知识 公司知识（3级） 产品知识（3级） 营销知识（3级） 客户知识（3级） 职业素养 忠诚度（3级） 成本意识（3级）、纪律性（3级） 全局观念（3级）、成就导向（3级）
划营销体系，并指导营销体系的建立与完善销售计划完成率= % 100 ? 计划完成的销售量 实际完成的销售量 销售费用管理制定销售费用控制目标，降低 成本，减少销售费用超标的可 能性 当月销售费用超标率低于 ___% 当月销售费用超标率= % 100 ? - 月销售费用核定标准 月销售费用核定标准 当月销售费用 组织协调管理协调分公司内外部关系，理顺 与分公司所在地政府主管部 门的关系 在工作过程中进行组织内外 协调的情况 组织协调能力评分达到分 市场推广管理监督与指导产品品牌推广、市 场促销等各项活动的开展 按照分公司市场占有份额的 名次进行评估 分公司市场份额位居第一，则 得满分，每降低___个名次，扣 ___分 经销商关系推进与落实重点业务，负责重 点经销商关系的维系与推进 工作 通过经销商满意度问卷进行 考核 经销商满意度评分达到分
营销总监的胜任力素质模型 营销总监和一般的管理者需要的素质还是存在着一定的区别，差异的部分主要来自于营销工作的个性化、专属性特征，参考前述的素质词典范围，结合新的市场条件，对与营销工作密切相关的主要素质，可以概括提炼为以下八个素质： 应对压力、自我驱动、决断能力、市场开拓能力、敏锐的市场感觉、诚实正直、业绩导向、营销专业知识。 1、应对压力。此处采用广义上包含销售的营销概念，由于营销工作需要完成一定的销售任务、市场开拓目标和财务指标，承担着整个公司的主要收入来源，而且对外要与客户谈判，与竞争者斗志斗勇，新时期还要寻求战略合作联盟，面临来自方方面面的巨大压力，营销老总必须能够熟练应对，营销老总必须在高压面前保持高绩效和自控能力，否则只有天天焦头烂额，无法保证正常的身体健康，更谈不上压力面前驾轻就熟，应对自如。咨询实践中发现，只有少量的营销老总能够从容不迫地等待重大的开标结果、谈判会议、客户投诉风险，多数变得失眠、焦虑、烦躁不安，如某IT公司营销副总曾在一次大型软件项目招标前，压力过大，不堪重负，病倒送入医院，在中标后签字仪式上，采购方坚持要求营销副总出席，场面非常尴尬而导致采购方发难，变更中标公司。故营销老总必须懂得自我调节，科学释放压力，拥有较强应对压力的素质。 2、自我驱动，自我激励。营销老总有时在外部自己要承担巨大的压力和困难，有时想放松或释放压力，但是营销人员还在等待排忧解惑，还要为他们作培训，为即将失去信心的业务员鼓劲打气。往往这样的时候，就是考验营销老总的时候，自己都要失去前进的动力了，还要带动下属，特别是小公司创业的阶段，怎么办？营销老总不仅要会激励他人，而且要学会自我激励，自我驱动，必须具备这种强烈的事业心和素质，否则，如果不能给自己鼓劲，在销售人员面前就会表现得信心不足，士气就会受到严重影响。 3、决断能力。商场如战场，信息量大，环境复杂，及时迅速地做出决策，确立关键的工作重点，是营销老总必须具备的素质。如果过于犹豫，就会丧失难得的机会。当然，决断必须尽量科学，科学优秀的决断能力必须具备的行为指标应当包括：愿意承担经周密考虑后仍存在的风险；能够预见可能的结果，尤其对复杂的决策；在下结论、作决定时充满信心；避免对复杂决策时过度分析或过多忽视；敢于承担作决策的责任；有危机感。最关键是需要使员工以及资源的分配与组织目标一致。 4、市场开拓能力。市场开拓能力强也是营销老总必须具备的素质。通常，市场开拓能力强的表现是：善于通过接触“猜想的客户”发现“潜在客户”，长于划分销售区域并进行系统研究，善于深入了解竞争对手的产品、优势和弱势，专业地系统研究潜在客户以便发现新的业务，经常能够关注市场细分、行业特征、行业的发展趋势和利润情况、主要竞争者的市场地位等问题。一方面这是必备的营销专业知识，另一方面，对于那些没有受过正规管理教育、训练的营销老总而言，这也是必须有的素质或直觉，这种能力可以建立自我信心、树立在公司的威信、为销售人员做示范引导。这在小公司更加明显，当然，在大中型公司，这种素质需求相对要弱一些。 5、敏锐的市场感觉。营销工作要求营销老总必须要有“狼”的灵敏嗅觉来观察市场，要对周围市场需求、客户投诉、竞争者的促销、价格政策、广告诉求、环境变化能够以最快的速度接受到信息，并且迅速做出反应。应变敏捷、行动迅速是营销老总应有的行事风格。在中国的市场上还必须有的一种素质就是能够深刻理解、敏锐把握客户的隐含需求以及表面需求和隐含需求之间的关系，因为客户往往主观上不肯表达出来、不愿表达出来或客观上不能表达、无法表达，需要营销老总去深刻理解和把握。常用的行为指标包括：任何时候都以客户为第一考虑因素，能够引导客户调整期望，使得其与公司政策相符，对客户的投诉和忧虑做
人力资源管理—胜任力模型 胜任力模型概念自20世纪70年代初开始兴起于美国，在80年代在管理界逐渐成为一个时尚的概念。许多世界著名的公司，如AT&T 和IBM ，国内企业如华为和中集集团都建立了胜任力模型, 并贯彻到了组织的人力资源管理体系中。三十年来的商业运作及实践使得这一理念和方法运用非常广泛。 目前，开发胜任力模型的模式主要有三种：基于岗位、基于组织整体价值与核心能力和基于行业关键成功因素。其中以基于岗位的胜任力模型的开发模式最为常见，其应用性和可操作性较强，而且易于被组织接受和开发。因此，探讨开发岗位胜任力模型对优化人力资源管理有重要指导和实践意义。 引言 探讨胜任力模型之前，我们先引入高绩效产出等式的概念。高绩效产出等式为我们揭示了素质、行为与绩效三者之间的关系。 适合做什么？ 应该做什么？ 做了什么？ 人的素质不同层次有： 1、知识：某一职业领域需要的信息。 （冰山上） 2、技能：掌握和运用专门技术能力。（冰山上） 3、社会角色：个体对于社会规范的认知与理解。 5、自我形象：对自己身份的知觉和评价。 6、品质：或者称特质，某人具有的特征或典型的行为方式。 7、动机：决定外显行为的内在稳定的想法。在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如亲和力、影响力），从而驱动、引导和决定一个人的外在行动。 冰山模型认为，深层次的素质比表层的知识与技术更能影响最终的绩效结果，胜任力模型研究高绩效人员的特质，这些特质表现为不同的行为方式，最终目的是通过高绩效特质的合理运用提高组织绩效水平。更重要的一点是，胜任力模型作为组织中通用的传达高绩效的“语言”，体现组织战略对员工
行为的有效指引和聚焦，明确告知员工组织的期望。 一、胜任力/胜任力模型的基本概念及结构 胜任力一词来自管理学领域中名词“competence”，对此词的翻译在国内有多种：胜任力、能力、胜任力模型等，其最早由McClelland提出来的，胜任力是指与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、特质或动机。本文将胜任力操作定义为：个体所拥有的导致在工作岗位上取得出色业绩的潜在的、持久的行为特征。也就是一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任岗位要求的技能、能力、特质。 二、基于岗位的胜任力模型建模步骤 胜任力模型是指在特定的工作情境中，驱动个体缺的卓越工作技校的一系列特征的组合，它反映了员工以不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。 第一步：成立胜任力模型开发项目小组。 要确保顺利开发基于岗位的胜任力模型，首先成立项目组，其组员要有中高层领导、人力资源管理者、外部胜任力模型专家以及所要开发胜任力模型的部门负责人参与。中高层领导参与的目的主要协调项目组与各部门的工作，调动需要配合人员积极参与到胜任力模型的开发过程中，是项目不可缺少的高层支持；人力资源管理者是胜任力模型的直接使用者和管理维护者，没有他们的全程的参与，可能因为缺乏对开发过程中的专业训练和胜任力模型的全面理解，即使开发出来的胜任力模型不能很好得到应用；外部胜任力模型专家的参与，主要在方法、技术和工具给予指导，因而使开发的胜任力模型更具有科学性、可操作性；另外需要开发胜任力的部门的负责人参与，一是利用成员身份加大他们对胜任力模型的宣传，二是减少以后推行胜任力模型的阻力。一般来说，中高层领导1人为项目组长，组员由人力资源管理者2-3人，并在其中选出1人作为副组长负责项目管理，外部专家1人，部门负责人若干。 第二步：岗位分类划分。 如果组织对现有的职位簇没有进行明确划分，则需明确组织的职位簇和需要开发胜任力模型的职位，因此需要通过项目组讨论，对组织现在岗位进行职类职种划分。大体上，组织一般有管理类、持术类、市场类、专业类、作业类等职类职种的划分。另外，由于开发胜任力模型的成本较高，因此先要确定哪些是组织关键岗位，而且必须要开发胜任力模型的岗位。 第三步：确定绩效标准。 绩效标准简单的说就是能够鉴别工作表现优秀的员工的指标或者规定，一般采用工作分析和专家小组讨论法来确定。即采用工作分析的各种专用工具与方法，明确工作岗位的具体要求，提炼出鉴别绩效
企业大学各类管理人员 胜任力模型 Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-
企业大学各类人员胜任力模型 来源于微信公众平台:联合培训交易网账号:opeixun 关注我们,免费参加11月13日沙龙:教练技术的企业应用 【人物介绍】陈黛（Nancy）广药沙槐学院执行院长 2005年毕业 8年的时间，让陈黛从一名普通的管理培训生连升6级成长为着名合资公司的企业大学校长。她的职业生涯令人艳羡，她的成功秘诀耐人寻味，她在各级培训管理岗位上总结出的胜任力模型更值得学习。她的经历，是真实版的杜拉拉升职记，这无疑给众多的培训管理从业者们，注入了一针强心剂。 2005年，我还只是一名普普通通的管理培训生，8年后，出任一家合资公司企业大学的执行院长，一路走来，收获颇丰，感怀万千。结合自己的职业发展历程及其各阶段的心得，我总结得出，培训管理岗位的能力模型可以由四个能力维度构成： 1.基础能力。这是员工为有效完成工作所需的通用基础技能，是每位员工都应具备的。比如人际交往、沟通协调、电脑操作技能等。 2.专业能力。是指员工为有效完成某一类型工作所需的知识或技能，具体因所在企业各个部门、各个岗位的不同而有所差异。比如内控风险防范、供应链管理与优化、市场运营与管理、培训需求调研设计能力等。 3.核心能力。即履行企业内各级岗位职责的重要技能。它们不但能帮助员工创造突出的业绩，还能在组织内运用同一语言，为业务活动及个人发展创建统一平台。比如积极主动、以终为始、要事第一、双赢互利等。 4.管理能力。这是作为企业管理人员必须具备的关键行为。如业绩至上、业务洞察力、领导能力、合作伙伴关系和团队精神、明智决策、创新等。 培训专员：做到位 刚毕业时，我和大多数人一样，成为企业管理培训生中的一员，在随后的四年多里，一步步成为培训专员、培训主任、高级培训主任，直至培训经理。 在培训专员层面，有三个关键点需要关注：职业化基本素养、专业技能、高绩效表现。因为无论是初入职场的新人，还是工作若干年的专员，最应该做好的就是打基础，所谓技多不压身，多做总是有收获的。培训管理的基础性工作，特别是需求的调研、统计等专业能力，做得越多，总结越多，也就越熟练。 实际上，我们可以抓住一切可能的机会，向别人学，跟自己比，每天进步一点点。所以，我当时的目标就是：“哪怕跑麦，我也要做到最好。” 在我看来，工作有四个等级：做了、做完、做好、做到位。对应这四个层次，我们的绩效结果分别是半成品、成品、精品和极品。于是，我往往在上司交代任务、提交工作结果时自问：“我这次交付的是哪一品”要求成功，就得成功。当不断要求自己交付的绩效结果和各位同事的委托事宜都应是精品之后，我获得了晋升，成长为一名培训主任。 培训主任：强专业 到了培训主管层面，一定要做好的是“强专业”。 当时，我的目标是一定要做到：只要公司想开中基层培训课程或会议，一定会找我进行需求的深挖和方案的设计，并交付精品。这样，在同事们脑海中，可以建立起“Nancy=精准需求、成功设计、精品实施”的印象和直接联想，从而为破格晋升为高级培训主任打下良好的群众基础，树立高品质的口碑。
第一部分岗位胜任力模型 一）、职位说明书 单位名称 欧曼配件公司 部门名称 XX 大区 日期 填写：2011年1月24 日 修改：X 年X 月X 日 职位名称 配件市场销售 经理 直管领导职位 分管副经理 直管领导 确认 主管领导职位 配件公司经理 主管领导 确认 1、职位目的 根据公司发展的战略目标和经营目标，组织实施所辖区域内网络开发、产品销售、配件供应与支持等工作，督促区域内销售网络按计划完成年度销售目标。 2、职位工作关系（不包括日常的交流、简单的文件传递关系，也不仅仅指流程上的上下游） 3、最低任职资格等级要求： 4、其他任职要求（最低任职等级要求未包含的要求） 市场配件经理 配件公司经理、主管销售副经理 代理商、服务商、专卖店 具备稳定汇报关系得直管、主管领导： 分管副经理、配件公司经理 对自己的工作负有指导、影响的义务和责任的其他平级部门职位：销售科科长、技术科科长、财务科科长
最低学历大专毕业 专业要求汽车运用、汽车服务工程、检测与维修等相关专业外语要求无 必备经历要求汽车行业工作不低于5年 5、工作职责 工作职责（责任范围） 职位活动 具体项目 权重 （工作时间 比重）辅助 决策 决策 亲 自 执 行 参 与 执 行 监 控 管理欧曼产品网络开发、培育、评 价、调整；市场纪律维护；形 象店建设；销售计划、订单、 配件库存管理； √30% 控制区域销售计划进度控制；授信 及回款监控；配件订单提报及 发运过程监控；代理商信息传 达情况监控 √20% 作业代理商能力提升与销售计划、 月度需求预测计划作业；业务 培训 √20% 报告目标市场分析；新产品开发与 渠道信息收集 √10% 监督代理商库存相符率监控；新产 品促销效果及产品质量监控； 市场动态信息反馈 √10% 评价根据公司要求，完成对代理商 运营情况的评价 √10% 二）、业绩指标配件市场经理 序号指标类 别 指标 目标 值 权 重 考核周 期 指标定义/公式评价部门 1 业务运 营类 （90%）区域配件销售计划完成率100% 30 月度月度计划完成率=月度市场实际销量/月度 销量计划数*100% 得分=月度销售计划完成率*权重 销售经理 2 区域专卖店建设完成率100% 30 月度 3 促销产品销售计划完成率100% 30 月度 4 部门提 升类 （10%） 区域代理商培训计划 完成率 100% 10 月度 以新开代理商进度为准，每有一项培训 未完成扣2分；（本项分值扣完为止） 销售经理
供应链管理职位技能分析 1、企业：瑞安市杰邱思乐鞋业有限公司 职位：供应链总监 要求： 1.能够熟练操作ps dreamweaver 等办公软件 2.有良好的沟通能力，判断力与决策能力，计划与执行能力，责任心及事业心 强。 3.善于分析目标消费者的需求，具有丰富的品牌管理、数据分析经验，掌握财 务管理知识 4.鞋类行业的相关工作经验，熟悉知名运动、潮流、休闲品牌.能跟得上潮流2、企业：南京顿唐网络科技有限公司 职位：供应链运营经理 要求：1、最低学位专科以上，应届生亦可 2、能独立制定运营流程，完善部门考核机制； 3、接受过领导能力开发、战略管理、财务管理及项目管理等方面的培训； 4、具有较强的领导与组织协调能力，判断力与决策能力，计划与执行能力，责任心及事业心强。 3、企业：招远市恒瑞纺织品有限公司 .职位：供应链总监 要求： 1、能够熟练操作ps dreamweaver 等办公软件 2、最低学位大专以上.有3-5年工作经验 2、在童装方面有自己独特的见解 3、有良好的沟通能力判断力与决策能力，计划与执行能力，责任心及事业心强。 4、可以操作直通车.营销宝.麻吉宝等
4、企业：济南励尚经贸有限公司 职位：供应链高级经理 要求：1.熟悉女装出入厂物流.以及制作流程 2.熟悉材料订购、国内物流、，具有分析问题、解决问题的能力； 3.掌握物流成本分析与控制； 4.具有良好的沟通能力和组织能力； 5.熟练使用ps dreamweaver 网页设计等办公软件； 5、企业：长安福特汽车有限公司 职位：供应链经理SCM Manager 要求： 1、围绕物流部的年度方针部署（Policy Deployment），制定供应链各小 组的年度目标和工作指标，并确保小组成员都明确了解该目标并为之努力； 2、执行既定的政策，流程，方针和标准，确保团队目标的达成和工作业绩 的持续改进 3、定期回顾相关文件，确保流程，方针等及时更新，寻求业务操作流程的 持续改进； 4、协调相关小组及其他福特机构，确保信息的及时沟通和反馈； 5、实施供应链战略规划，促进团队的发展，培养和发展员工以适应可能 的变化和更具挑战性的工作要求； 6、企业：天台县锦途汽车用品厂 职位：供应链总监 要求：1、本科以上学历，具有国际贸易、采购、经济学等相关专业知识 2、供应链经理或总监职务3年以上，有5年以上在供应商开发，采购，供应链管理或供应商质量管理方面的经验，
1. 负责保证公司行政管理的规范和有序开展，进行宏观组织和监控，传达、制定和审批与行政管理工作有关的各项管理政策、制度或规程； 2.分管各项行政事务的有效开展，组织和监控各项行政管理文件或制度的落实，并针对公司行政管理部门的工作开展进行宏观控制和指导针对公司整体的人力资源发展状况，进行总体规划和控制； 3.对涉及行政、人力资源、策划相关工作参与及重大决策的决定和规划； 4.建立并维护公司的对外社会形象，确保公司与外界各部门或单位之间的工作联系顺畅，组织重要来宾的接待工作和相关外联工作； 5.根据公司行政管理制度及相关规定，组织实施车辆管理、财产综合管理、安全保卫管理、员工宿舍管理、员工餐厅管理、办公环境管理等勤务工作，为公司业务运行提供支持和保障，为员工提供安全、整洁的工作环境； 6.协助总经理制定公司发展战略规划、经营计划； 7.推进公司内部管理的制度化、规范化； 8.监督检查公司各项规划和计划的实施； 10.负责企业文化的建设与推广； 11.审定公司组织结构和管理体系； 12.协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理，并对公司进行日常事务管理； 13.完成上级领导安排的其他工作。 2.岗位职责： 1.全面负责人力资源部、行政部、IT部、财务部的各项协调和管理工作； 2.全面负责公司人力资源体系的建立和维护工作； 3.协助总经理制定公司人力资源整体战略规划； 4.制定招聘计划、招聘程序，做好各部门间的协调工作等； 5.根据公司对绩效管理的要求，制定评价政策，组织实施绩效管理，并对各部门绩效评价过程 6.配合各部门各职系人员发展体系的建立，做好人员发展的日常管理工作； 7.制定培训计划，实施培训方案，组织完成培训工作和培训后的情况跟踪，完善培训体系； 8.受理员工投诉，处理劳动争议、纠纷，进行劳动诉讼； 9.参与职位管理、组织机构设置，组织编写、审核各部门职能说明书与职位说明书； 10.完成领导交办的其他工作。 职位描述： 1、人力资源战略、体系：根据公司发展战略，全面统筹规划公司的人力资源战略，包括为公司主管以上的管理者进行职业生涯规划设计，做好接班人的梯队建设；并依据战略组织制定及监督实施公司人力资源发展的各项规章制度、计划、实施细则和工作流程，以健全公司的人力资源管理体系，保证人力资源工作有效支撑公司各部门业务目标的达成，提高公司人均效率； 2、招聘：根据公司的业务发展目标，制定人力资源规划，采取多种方式拓展人员招聘渠道，规范招聘流程，并参与对关键岗位应聘人员的面试筛选，提高招聘质量，降低招聘费用，确保公司的人力资源存量满足业务发展需要；
文件名称供应链总监胜任力模型文件编号/版本号-- 编制人--批准人--归口部门人力资源部实施日期-- 1供应链总监胜任力矩阵 胜任力重要性胜任力等级要求 序号胜任力类型胜任力名称 低中高1234567 1战略导向能力√√ 2团队建设√√ 3沟通协调能力√√ 4创新能力√√专业胜任力 5冲突管理能力√√6工作计划与控制能力√√ 7谈判能力√√ 8数据、信息分析能力√√ 9学习能力√√ 10抗压能力√√ 11通用胜任力执行力√√ 12成就动机√√ 13正直感√√ 2相关术语、含义 2.1行为指标：即能够体现该层次胜任力的概述性行为。 2.2 正向行为：即能够体现该层次胜任力的具体行为表现，必须具备全部正向行为，才能表明完全达 到该项能力。 2.3负向行为：负向行为即该项能力的不足之处，负向行为越多，表明该项能力越弱。 3专业能力 3.1战略导向能力 胜任力 定义 能力提升 建议 行为指标 战略导向能力 对公司的战略制订、执行、改进起到积极的主导或配合作用，能够站在公司战略层面或者比本人更高的层面思考问题、开展工作，对工作有较深的了解和宏观把握，能够意识到潮流动向，朝着公司和个人长远的目标而始终坚持不懈。 1、本人熟记行为标准。 2、定期询问直接主管、关联岗位本人行为指标达成情况、存在的不足。 3、发现本人不能有效达成正向行为时，及时向直接主管、关联岗位请教。 4、通过购买书籍、参加培训等方式学习战略管理方面的知识。 正向行为负向行为 1/ 13
能够站在比本人能够站在公司发展战略的角度思考岗位更高层面思应该如何开展工作以及工作完成质考问题量、工作价值所在。工作只从部门的角度出发，不能够站在公司发展战略的角度思考应该如何开展工作以及工作完 成质量、工作价值所在。 1、对公司发展动向不太了解，或者，对公司中 紧密联系公司价 长期发展战略对本岗位的具体要求不太了解。 2、知道公司发展动向，却不愿提升自己以便跟1、根据公司发展动向，思考并深刻 值所在、关键成 随，只求得过且过。 了解本人发展动向。 功因素，深刻了 3、不愿思考本人发展方向，或者，对本人发展 2、时刻紧跟公司发展对本职位的要 解本岗位工作的 方向存在迷茫。 求。 发展动向 4、对本人出现何种问题会影响公司发展战略、 公司关键成功因素不太清楚。 紧密联系公司发1、不能主动、积极地站在公司发展战略的角度能够主动、积极地根据公司发展战略 拟定个人提升计划。 展战略，拟定本 对本岗位的短、中、长期要求，拟定 2、虽能根据公司发展战略，拟定个人提升、发 岗位的提升计 本岗位的提升计划，同时，在不需要 展计划，但不能有效付诸实施，或者，需要监督划，并坚持不懈 监督的情况下，坚持付诸实施。 才能付诸实施。 付诸实施 1、清晰了解本岗位应该了解的行业1、不能有效了解本岗位应该了解的外部动态信息。 动态，能够依据个人掌握的信息对公2、对公司发展战略不能提出建设性的意见和建议。对公司的战略制 3、按照常理可以发现公司发展战略遭受公司内 司发展战略提出建设性的意见和建 订、执行、改进 外因素影响，却没有发现。 议。 起到积极的助推 4、发现公司发展战略遭受公司内外因素影响后， 2、当发现公司发展战略遭受公司内 作用 外因素影响时，能够积极提出，同时，不能够积极提出，在有可能制止的情况下，没有 在有可能的情况下，予以坚决制止。予以制止。 3.2 团队建设能力 胜任力团队建设能力 善于指导、培养下属、不断提升下属的工作能力；团队整体及团队中个体绩效均较高，团定义队成员士气高涨、紧密协作、集体意识很强；团队成员进取心、忠诚度及责任心均较强，且团队中每个成员对团队及公司均高度认可、团队中几乎不存在负能量。 1、购买《团队建设》、《团队激励》、《团队管理》、《企业文化建设》等方面的书籍、 能力提升课程。 建议2、定期与上级领导、其他管理者讨论团队建设过程中遇到的难题。 3、参加公司有关团队建设方面的培训。 行为指标正向行为负向行为 1、下属具有明确的责权利。1、下属职权力不明确，或团队及团队成员工作 2、本人管辖团队及团队成员均具有目标不清晰。 清晰的工作目标。2、不能清晰知晓下属的日常工作及工作进度， 3、能够清晰知晓下属的日常工作及或者，不能根据下属的工作成果，积极提供反馈 工作进度，同时，根据下属的工作成与改进建议。 善于指导、掌控果，积极提供反馈与改进建议。3、不能以理服人，或者以权势压人，蛮横管理。下属，建立良好4、以理服人，不以权势压人，不蛮4、与下属存在隔阂，或者，存在下属无正当理 的上下级关系横管理。由故意不服从工作安排、有意唱反调等情形。 5、与下属不存在隔阂，不存在下属5、不能起到带头作用、不能以身作则。 无正当理由故意不服从工作安排、有6、不主动与下属分享自己的工作经验。 意唱反调等情形。 6、起到带头作用，以身作则。 7、主动与下属分享自己的工作经验。 2/ 13
人力资源部经理的胜任力描述 1、个人诚信 如果把其它胜任力被看作是人力资源胜任力的支柱的话，那么个人诚信则可以被认为是支撑着这些支柱的地基。密歇根研究项目发现，无论是在业务工作中，还是在工作之外，成功的人力资源专业人员都被认为是值得信赖的人，但是“个人诚信”是什么意思呢?我们认为，个人诚信包括三个方面。 首先，它要求人力资源专业人员“生活在”公司的价值观念之中。当然，他们应该是始终如一的“文化守护者”。常常让人力资源主管人员挠头的公司价值有：思想开放、坦白直率、担任团队角色的能力、对他人的尊重程度、流程执行以及对自己和同事坚决主张的最高绩效。如果人力资源专业人员在其工作中不具备这些价值观的话，那么他很难期望同事给予自己较高的信任。 其次，倘若人力资源专业人员和同事之间的关系已经建立了可信任的基础，人力资源专业人员就建立了可信度。如果人力资源专业人员在管理团队中担当起了有价值的伙伴角色；如果人力资源专业人员能和管理小组融为一体，则无须借助权力就能和团队成员很好地合作以及影响团队成员。如果人力资源专业人员对公司的经营目标给予非常积极的支持，那么人力资源专业人员与其他人员的信任关系就能良好地建立起来。 第三，如果人力资源专业人员依“一种态度”行事时，就能赢得其同事们的尊重。我们所指的“一种态度”，意思是对如何赢得业务有自己的见解，支持论证
有充分的观点，提出创新、主动的想法和解决方案，鼓励对关键问题进行争论等等。 2、管理变革的能力 管理变革能力包括积极参与组织创新、变革的活动，有较强的展示演讲才能，有专业咨询的修养，能快速理解创新的关键环节和推动程序；有组织团队、激励员工的技巧和能力，善于平衡、协调、处理不同意见和改革中的矛盾；能预测变革的趋势、可能存在的问题和相关利益的得失，并将这些变数结合管理变革的进程加以考虑，有前瞻性。管理变革的能力是作为商业伙伴的人力资源管理地位不断提高的另一个实例。也许大多数首席执行官所面对的最具有挑战性的工作，就是必须关注组织与新的战略方向保持一致。倘若人力资源专业人员对此也早有准备的话，那么他们同样也处于推动变革的位置。如果人力资源专业人员能够很好地管理变革，则他们体现出下面的能力：诊断问题的能力，与客户建立关系，明白无误地表达观点，设立领导工作议程表，解决问题，以及实施目标的能力。这些胜任力还包括有关变革过程的知识，变革代言人的能力，以及促进组织中转变“人”的传输变革的才能。 3、管理文化的能力 管理文化能力是指在组织中，注重组织规章的制定、宣导和执行，有完善的组织管理制度的书面成果。如组织的合理化建议制度的设计、推广；组织奖励制度的修改、完善。参与组织重大管理制度的起草、沟通和关系协调。如薪酬制度的改革起草，薪酬方案的沟通、宣导和执行。主动了解客户需求，并提供相应的技术服务，完善对客户的服务流程，建立良好的客户关系。善于与员工合作，易于和大家知识共享。管理研究人员约翰?科特(John Kotter)和詹姆士?赫斯科特(JamesHeskett)发现，文化气氛浓厚(通过员工对公司价值理念的共享程度来进行测量)的公司往住取得较高绩效。此系统所产生的员工行为会逐渐地被编织到公司的文化中去，并成为公司文化的组成部分。从这种意义上来说，高绩效的人力资源战略就是高绩效文化的第一位的指标。人力资源专业人员必须明白他们是“文化的守护者”，他们的影响远远超过他们的业务领域。 4、人力资源实践活动的传导 即能设计人力资源管理的相关制度，如薪酬制度、绩效管理制度、培训发展制度、招聘选拔制度等；善于和相关部门沟通、协调，尤其是人力资源改革方案的宣导、解释和执行过程的跟踪、落实；精于激励的诸多方法，有良好的领导艺术，长于吸收别人的建议，合作精神好。就像任何其他专业人员一样，人力资源专业人员至少都应该是所从事专业的专家。如果人力资源经理懂得这一点，并且能够巧妙地、艺术地、创新地传输人力资源管理实践，就能帮助他们在组织里建立起个人诚信，并且赢得公司里其他部门员工的尊敬。这是培育人力资源职业特征的必要条件。然而，就像我们在本书前面章节里已经论及的那样，此种专业
-------------精选文档 ----------------- 销售部胜任力模型构建问卷统计分析报告 一、样本基本信息 此次问卷调查共发放问卷15 份，回收问卷15 份，所回收的问卷全部有效，有效回收率为100 ％。 根据调研对象的职位不同，对样本进行分类，此次调查的样本分布状况如下： 职位人数百分比 副总经理133.33% 经理 1 16.67% 高级主管110.00% 业务员12 40.00% 重要性排序图中的刻度， 1 代表“不重要” ，2 代表“不太重要” ，3 代表“一般”， 4 代表“比较重要” ，5 代表“非常重要”。以下同。 二、关键的知识要求 产品知识：包括产品的名称、性能与特点、主要优点、销售状况、与其他公司产品相比的优劣势、价格特点等。 公司知识：包括行业知识、公司文化（发展历史、价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务流程等。 行业知识：行业发展状况、行业新闻及重大事件、竞争对手情况、相关行业的情况。 营销知识：营销心理学、价格管理、预测与调研、品牌管理、客户服务及管理、电话营销、礼仪公关。 专利知识：对专利的理解，每个产品对应的专利点的了解。
-------------精选文档 ----------------- 图 1.3 知识要求的重要性排序（加权）图 1.4知识要求的频数分布（加权）从上述四幅图中可以看出，产品知识、公司知识、行业知识、营销知识、专利知识是销售部人员认为最为重要的五个知识要求。 三、关键的行为能力 创新能力：不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作和学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。不断的有新的销售策略、新的销售方法。 分析判断能力：从市场信息收集、整理到分析运用的全程处理能力。对已知的事实进行分析推理，看问题能抓住事情的本质。通过观察分析很快就能抓住了解全貌，敏锐，能很快发现关键问题，抓住要害。 沟通能力：正确倾听他人意见，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应的能力。 计划能力：对工作目标有一定计划，工作前做好充分准备。工作能按部就班的进行。 客户管控能力：有效地与业务伙伴和客户建立良好的工作关系，并运用各方方面的资源完成工作的能力。 人际交往能力：对人际交往保持高度的兴趣，能够通过主动热情的态度，以及诚恳、正直的品质赢得他人的尊重和信赖，从而赢得良好的人际交往氛围的能力。 市场开拓能力：为达到市场开拓目的而具备的沟通、组织等方面的技能与知识。能够与客户、行业协会及中间商进行业务讨论，收集市场对产品的需求，提出产品改进建议。 市场预测能力：密切关注市场，通过对市场变化中反映出来的现象、数据信息等，进行分析处理，用以了解市场