浅析施工企业的成本控制 建设施工项目成本控制是施工企业经济管理的重要环节。实施成本控制合理降低工程成本是施工企业追求卓越绩效的有效措施。通过工程成本控制可以预防和发现施工企业经营管理中存在的缺点和薄弱环节，提高施工企业的管理水平，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。成本控制贯穿于项目从投标阶段开始直到竣工验收结束的全过程，本文从工程施工承包方的角度，就施工项目的成本控制谈一些看法。 1、投标阶段的成本控制投标阶段，施工方成本控制的主要目标是：编制适合的投标报价。即在确保不亏损且满足企业预期利润目标的前提下，报出具有竞争力的投标报价。 首先，在决策投标前要对业主进行认真的调研，利用各种途径了解业主的有关情况。如项目的资金来源，是自筹还是贷款；业主的信誉；业主拥有的其它项目的管理情况等。以便确定项目的风险及预期回报。决策投标后，应派合适的专业人员到现场实地考察，对项目情况做一个全面的了解，为编制标书和报价决策提供可靠的依据。在报价决策时，要首先运用企业定额并结合投标项目的实际情况，做出项目的成本预测。然后在不低于成本价的基础上，确定投标总价，并采用不平衡报价法对各细目单价进行调整。 哪些细目适合进行不平衡报价呢，一是设计图纸不明确或有明显错误的，估计今后会修正的项目，其单价应调高些，以利变更估价时采用。二是预测到以后工程量会增加的项目，其单价应调高些，反之，其单价则应调低些。三是对难于计算准确工程量，且清单中数量不是很大的项目，其单价可适当报高些。因为虽然对总报价影响不大，但是如果将来实际发生工程量增加，企业就可获得较大的利润，而实际发生工程量减少，对企业利润影响也不大。四是对建设单位提供暂定价格的项目，如暂定价偏低，则工程量应有意扩大，待以后价格提高后获取额外的差价；如暂定价偏高，则工程量应缩小（仅指招标单位不提供工程量清单的 总价招标）。五是对先期施工的项目，其单价应定得高一些，可增加早期收入，加快资金周 转；对后期施工的项目，其单价应定得低一些。不平衡报价是建立在对业主招标书内具体条款的分析之上的一种合理价目配置。但使用时必须掌握好尺度，以免导致废标。
施工企业成本控制与管理体系建设（公司运营模式、管理架构、人员结构是决定成本管理体系的三要素，在调研、记录、初步构思的基础上，再起草、征求意见、讨论修改、完善） 一、项目成本管理目标方圆图 项目成本管理目标方圆图 通过方圆图的解读促进全体员工的成本管理意识。 宏观目标： 1、增三效：通过成本管理增大经营效益、管理效益、结算效益。 2、控五费：材料费、人工费、机械费、现场经费、周材费是成本管理的重点，其中材 料费占比最大，人工费重要性居首，机械费反映施工组织的合理性，现场经费是综 合管理水平的见证，周材费是现场管理能力的体现。 3、定五价：以合同造价、目标成本、责任成本、实际成本、结算造价的顺序依次确定
各个阶段的五个价格，以价格体现效益。 4、以实控虚：实线是目标界限，虚线是预期结果，用动态管理的方法以实线控制虚线， 达到提高效益的目的。 5、成本优化：通过“五价”、“五费”、“三效益”优化项目综合成本。 二、成本管理体系示意图
三、项目成本管理措施 (一)组织措施： 通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任，明确各部门、班组所承担的降低成本指标，用结果考核来落实成本责任制。 组织措施的核心是落实成本责任制。 项目成本管理实行项目责任制，由项目经理负责考核所属各岗位各班组各人员，项目经理的考核目标由成本管理部门下达。 (二)技术措施： 技术方面的项目成本控制工作由项目技术负责人主持。 1、在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。 2、在施工过程中，贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。 3、在竣工验收阶段，注意保护成品，缩短验收时间，提高交付使用效率。 (三)经济措施 由成本经理负责，制定项目目标成本、下达责任成本、动态考核、。 1、抓好计划成本的贯彻实施工作，努力将实际成本控制在计划成本之内。 2、以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后，应通过项目质检员验收，方能结算工费，出现返工返修时，浪费的材料费、机械台班费由应负责任分包单位承担。如果该单位不能在规定的时间内返工返修到位，项目可安排别的单位处理，工费从原责任单位工费中扣减支出。
浅析建筑施工企业的成本管理与控制 摘要：随着时代的发展，我国建筑行业在面临重大机遇的同时也面临着重大的挑战。面对竞争日益激烈的市场和微利时代的到来，建筑施工企业如何实现可持续发展已成为当务之急。本文首先分析了建筑企业成本管理的重要性，其次，就建筑施工企业如何加强成本管理与控制进行了深入的探讨，提出了自己的建议和看法，具有一定的参考价值。 关键词：建筑施工企业；成本管理；控制 abstract: with the development of china’s construction industry faces major opportunities, while also facing major challenges. in the face of increasingly fierce competition in the market and low-profit era, the construction enterprises how to achieve sustainable development has become a top priority. this paper first analyzes the importance of cost management of construction enterprises, second, in-depth discussions on how to strengthen the construction enterprises cost management and control, and put forward their own proposals and views, has a certain reference value. keywords: construction enterprises; cost management; control 中图分类号：tu7文献标识码：a 文章编号：2095-2104（2013）前言
. . 毕业设计（论文） 题目：浅谈建筑施工企业成本控制管理 系（部） 专业班级 学号 学生 指导教师职称讲师 2016年 3 月 20 日
目录 前言 (1) 第一章施工企业成本管理的缺陷分析 (1) 1.1缺乏成本竞争意识，市场应变能力差 (1) 1.2成本管理意识淡薄 (1) 1.3成本管理在企业中的地位严重削弱 (2) 1.4成本核算体制不适应市场经济的需要 (3) 1.5成本管理方法和手段落后 (3) 1.6成本管理的容不全面 (3) 1.7成本管理的方法落后 (4) 第二章强化施工企业成本管理的对策 (4) 2.1强化全员成本管理意识，提高全员成本管理素质 (4) 2.2完善成本管理组织和基础工作，建立健全成本管理责任制 (4) 2.3丰富和完善成本管理的容 (5) 2.4以项目管理为重点，推行目标成本管理 (6) 2.5加强宏观管理,改善国有施工企业成本管理的外部环境 (6) 第三章建筑工程施工前的成本控制 (7) (8) 总结语 (9) 参考文献 (10)
浅谈建筑施工企业成本控制管理 摘要：建筑行业成本管理的对象是工程项目,为了确保工程项目获利,我们必须做好成本控制。制定行之有效的成本控制目标,成本控制的目的是为了合理地降低成本,获取最大的利润。由于施工行业的特殊性,企业在工程项目中标之后对预算进行分解,制定出项目的责任成本和目标利润,企业与项目部应根据工程项目施工地的实际情况,再次对各项施 工生产要素(主要指工、料、机)的市场价格进行现场调研,并根据切实可行的施工技术方案和<有关工程施工定额>及有关规定要求,按工程量清单提供的工程数量,重新计算出由 项目经理部组织工程项目施工时的市场实际施工总价款.制定这一明细而又具体的成本控制计划,应包括每一个分部分项工程的资源消耗水平,以及每一项技术组织措施的具体容,它既可指导项目管理人员有效地进行成本控制,又可作为企业对项目成本检查考核的依据.把实际成本控制到目标成本围,才能保证企业目标利润的实现。微利时代的建筑施工企业要想在激烈的竞争中求得生存和发展，就必须建立现代企业制度，运用现在的财务管理制度，充分发挥事前预测分析、事中控制、事后分析的职能，严抓企业成本管理和成本控制，挖掘企业潜在的经济能力，以保证企业成本目标的实现，实现企业价值最大化。 关键词：建筑施工企业成本管理成本控制
房地产项目目标成本管理（考核） 房地产项目目标成本管理 一、目标成本的概念及内容 1.目标成本是房地产企业基于市场状况，结合企业经营计划，根据预期销售价格和目标利润进行预先确定的，经过努力所需要实现的成本指标，是项目成本的控制标杆。 2.目标成本包括拿地成本、前期准备费用、建筑工程费、安装工程费、室外管网工程费、园林环境费、公建配套设施费、开发间接费、期间费用、流转税费和企业所得税。 二、目标成本管理的几个阶段 1.拿地阶段：在项目立项决策前，根据项目定位、项目预案、土地信息和周边市政配套情况，参考类似项目的成本数据或已结算项目的数据进行编制，并将其作为规划设计、方案设计阶段目标成本的参照依据。 2.设计阶段：设计阶段是成本控制极为重要的阶段，本阶段能够实现的成本控制的效果占整个项目全阶段成本控制效果的比率约为75%～80%。这一阶段的成本控制的阻力最小，控制成本需要进行的成本投入最低。重点关注产品定位，建筑平面，基础类型，结构形式，结构布置，建筑装饰交付标准，停车方式及比率，小区供配电方式等。方案设计完成后，根据规划建筑面积、销售建筑面积、造价建筑面积及相应建筑指标进行编制，将其作为限额设计的依据。
3.施工阶段：根据施工图纸计算工程量，结合合同条件及市场预期确定计算单价，将其作为责任成本分解的基础。此阶段的工程量、价计算应包括单体建筑安装工程、配套设施工程、基础设施工程、环境景观工程。在编制时未有施工图纸的科目，可以拿地阶段的目标成本为基础进行调整。 三、目标成本管理机制 1.建立成本合约规划机制，变事后统计为事前控制 合约规划的过程是一个渐进明晰的过程，在前期做合约规划时，肯定有部分费用难于明确，即所谓的规划余量，随着项目的推移逐渐将规划余量转换为明确的合约规划，并进一步明确为具体的合同。 成本控制是以运营管理为导向，希望对预计要签订的合同进行事前控制，因此按照“合同分类”思想构建控制科目，将目标成本按预计要签的合同大类进行分解；同时将目标成本落实到具体的责任部门，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距， 分析原因，制定改进措施。 按控制科目树（合同类别）确定的目标成本使集团统一管控的科目变少，项目团队通过提前预估每一个控制科目下可能会发生的合同（合约规划）来指导合同签订，实现对成本的控制转移到对合同的控制，将成本控制载体由对“明细费项的控制”转为对“合约规划对应合同的控制”。
浅议施工企业的成本管理论文 浅议施工企业的成本管理全文如下： 【摘要】随着国家经济建设的迅猛发展,施工企业迎来了前所未有的良好发展机遇,同 时也给成本管理提出了许多新的课题。如何把成本管理工作真正落到实处,结合实际笔者 谈几点拙见。 一、做好施工中期的成本检查 具体从两方面做好工作,一是要求项目部定期报送财务报表,除按正常的会计报表格式 报送有关报表外,还要按照责任成本分解要求报送执行情况报表,并对发生差异原因做出分 析和说明;二是上级财务部门要定期至少半年一次对项目部责任成本执行情况进行检查。 检查内容应当为: 一项目部本级开支情况,按费用项目与计划比较差异。 二材料消耗情况,包括: 1.采购是否按计划,防止领导和业务人员盲目购入材料造成积压;2.出入库手续是否健全、库存与实物是否一致,防止领用手续不严,造成库存材料账面 数虚假;3.赊欠材料是否及时入账,防止因资金紧张,大量赊欠材料,不办理入库手续而直接 送工地使用,使财务部门不掌握消耗造成成本不实的情况发生。 三分包工程清算情况。 分包工程的结算价格,实为分包工程的实际成本,因此,要检查分包工程结算手续是 否齐全,有无多付、超付情况发生,对多付、超付情况要查明原因。实际工作中,经常出现 这种情况,因资金紧张,不给分包单位及时办理结算,对已完的分包工程,也不作账务处理。 而另一方面,在向甲方办理工程价款结算时,把分包队伍完成的工作量都办理了结算,因而 出现收入与成本不一致的问题。因此,检查时要认真核对有无此种情况发生。 四各种往来款项情况和现金、银行存款情况。由于资金紧张和市场机制的不规范,在 工程款结算、材料购买、机械修理及内部借款等方面相互拖欠情况经常发生,有的借了现 金或支票花了不报账,有的白条顶库存现金,有的挂的是基层单位备用金而实际钱早已花了。因此,进行成本检查时,这些方面不可忽视,防止成本开支不及时入账在往来等科目中蕴藏 的情况发生。 二、检查在建工程和预提、待摊费用情况 有的项目部利用在建工程和预提、待摊费用调节成本, 因此,成本检查时,对在建工程、应要求提交在建工程盘点清单,核实其真实性。预提、待摊费用必须符合会计制度规定。 项目成本的真实程度,是各项目分部成本能否真实的基础。因此,项目分部必须加强对项目 成本的检查,每季应对各项目成本情况进行综合分析,提出分析报告,使领导及时掌握各项 目成本执行情况。
浅谈施工企业成本管理与控制 摘要：成本管理是企业生存和发展的基础和核心，搞好成本控制,达到增收节支是企业管理的最终目的，本文从成本控制的内容开始，论述了成本控制的过程和成本控制的途径。 关键词：施工企业；成本管理；成本控制 abstract: the cost management is the enterprise survival and the development foundation and the core, do well cost control, to increase revenue and reduce expenditure is the ultimate goal of enterprise management, this article from the content of cost control, discussed the process of cost control and cost control. key words: construction enterprise; cost management; cost control 中图分类号：f275.3文献标识码： a 文章编号：2095-2104（2012）07-0020-02 1.成本控制的含义和内容 成本控制是对企业生产经营过程中发生的各种耗费进行控制。它有广义和狭义之分。广义成本控制就是对成本管理的各个环节和方面进行全过程的控制，包括成本预测、成本计划、成本日常控制、成本分析和考核等一系列环节。狭义成本控制也称成本的日常控制，主要是对施工阶段的成本控制，即运用一定的方法将施工过程中的成本耗费限制在预先确定的计划成本范围内，然后通过分析实
目标成本管理办法 总则 第一条为了加强公司的成本管理，有效地对成本进行控制，及时、准确地反映出真实的成本结果，根据《施工企业会计制度》、公司《财务管理办法》和《项目管理实施办法》，制定本办法。 第二条本办法适用于公司各分公司、项目部（以下简称二级单位）。 第三条实行目标成本管理的对象范围为公司所有的工程项目。 工作程序 第四条承接工程项目后，在施工组织设计（方案）和投标预算的基础上，参照公司当年公布的内部价格体系，由市场经营部测算出项目目标成本，提交项目管理领导小组。 第五条项目管理领导小组对项目目标成本进行审查修订后，由工程管理部向选定的项目经理交底，并将项目目标成本作为目标责任书的组成部分一并下达给项目经理部。 第六条项目经理部接到目标责任书后，要对其中的项目目标成本按照施工组织安排及现场的实际情况，按月进行分解，并落实每一环节的具体责任人。 第七条项目会计（由财务部委派，常驻现场）要随时掌握项目成本执行情况，及时作出分析。每月至少向财务部反馈一次，以便于及时发现问题，有效控制成本。做到核算准确，分析及时，反馈迅速，控制有效。 第八条工程项目完工后，按照项目管理的要求，及时办理
项目终止。在项目竣工验收并办理完项目结算后一个月内向项目管理领导小组提交自考报告，项目管理领导小组在接到自考报告一个月内作出考核，并按有关规定兑现奖惩。 目标成本确定 第九条目标成本测算依据 （1）工程预算定额； （2）工程投标文件； （3）公司当年的经营计划和当年执行的内部价格体系； （4）施工组织设计（方案）。 第十条目标成本由市场经营部负责测算。在测算过程中，应充分考虑公司当年经营计划指标和项目施工的具体情况，尽量减少因不确定因素对目标成本造成的影响。 第十一条目标成本测算书的组成 （1）封面（格式见附件一） （2）编制说明 （3）编制依据 （4）经济指标对比表（格式见附件二） （5）目标成本汇总表（格式见附件三） （6）目标成本各要素明细表（格式见附件四） 第十二条目标成本中各要素的测算价格不得高于公司当年执行的内部价格体系。对确实存在较大差距的，应在编制说明中予以详细说明。 第十三条市场经营部依据测算结果编制出测算书，提请项目管理领导小组进行审核。 第十四条项目管理领导小组接到项目目标成本测算书后，应及时组织小组成员进行认真审查，对存在问题的部分提出审核意见，并以书面形式反馈到市场经营部，以便市场经营部作出相
电力施工企业成本控制剖析 电力施工；成本控制；责任制：电力施工企业的施工项目大部分为电厂等国家投资项目，因而比一般工程项目投资更大，建设周期更长，更难管理。文章分析了电力施工企业成本控制的内容和应该采取的措施。1?前言目前大多电力施工企业的项目成本管理都停留在工程全部完工、结算工作结束后才由财务部门根据工程结算收入、工程实际成本来判定此工程盈亏状 况，进行评价。却很少是施工过程中对工程项目亏损或盈利的原因进行深入的分析，评价此工程项目在日常工作管理中的一些成本控制措施的实施效果。因而寻找出电力施工企业工程 项目管理中成本亏损的根本原因，进行合理的管理与控制，是很有必要的。下面仅就工程项 目的成本控制实施步骤、降低成本的有效途径方面引以阐述。 S3I2橫世圈 2?工程建设中的成本控制内容2.1合同成本 电力建设施工企业所签订的合同主要有施工承包合同、劳务分包合同、专业分包合同以 及物资采购合同等。企业往往只重视中标后的合同会签，但工程开始前及过程中对合同管理 不够重视，造成施工项目成本控制的被动及效果不佳。应当充分重视合同的重要性，合同成本控制主要在以下几个方面起到关键作用：工程量核定方式：工程款支付方式；违约责任及 索赔规定因此企业及项目管理人员应当加强开工前的合同分析，全面理解合同内容及其存在 的问题和风险，并对相关人员进行合同交底。在整个工程过程中使项目管理人员始终清楚地 了解合同实施情况，对合同实施现状、趋向和结果有一个清醒的认识。
设置专人管理，在施工过程中定期检查合同执行情况，及时发现问题，防止自身违约情况发生，同时及时发现合同对方违约情况，资料为施工索赔及时提供相关证据，用合同赋予的权利合理增加收入，减少支出。 2.2进度控制 进度控制是保证施工项目按期完成，合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。进度控制主要包括进度计划、计划执行、进度统计、进度跟踪、计划调整几个环节，进度计划是龙头，必须先行和及时调整，它是其他计划编制的依据。应高度重视进度计划的编制工作，由于电力建设工程项目涉及多个专业，因此，编制时要考虑施工方案、施工队伍施工能力、机械能力、天气等因素，在充分理解合同、施工图纸的基础上由项目经理会同各专业技术人员进行编制，确保编制的进度计划完整性、准确性和可行性。 2.3技术管理 根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，为减少浪费，节约开支创造条件；依据自身的技术优势，充分调动管理人员的积极性，开展提合理化建议活动，尽可能扩大成本控制的范围和深度。技术人员在整个项目成本管理中起着举足轻重的作用，施工方案、材料消耗计划、机械使用计划等技术工作的结果，直接影响着项目的成本消耗。 2.4质量成本和安全管理 质量成本是指为保证和提高建设产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。必须加强质量成本核算、分析及控制，严格按照施工图纸及工程技术规范办事，加强对施工人员、机械设备、材料、施工方案、施工作业环境等方面的控制，预防质量事故的发生，使因质量不合格而造成的各种返工、返修及停工损失等减少到最低限度。电力建设工程项目中存在高空立塔、基础人工挖孔桩以及带电调试等危险性很高的作业，一旦发生事故，会造成严重损失。因此，必须对危险源进行辨识、分析并采取相应的防范措施及应急方案，使施工过程避免人身伤害、设备损失。 2.5机械管理 根据工程的需要科学、合理地选用机械规格型号，通过技术经济对比分析确定采用购买或租借机械设备方案。机械管理内容包括机械和消耗材料2 个方面，建立各自管理流程并实施规范化管理。要充分发挥机械的效能，合理安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本。定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查摸底，着重考虑使用计量方式和费用结算方式对成本的影响。 2.6材料管理 电力建设工程项目材料成本占工程成本很大的比例。材料采购要遵循。质量好、价格低、运距短。的原则，进场材料要正确计量，认真验收，最大限度地减少采购过程中的管理消耗。
浅议施工企业的成本管理 【摘要】随着国家建设的迅猛,施工迎来了前所未有的良好发展机遇,同时也给成本管理提出了许多新的课题。如何把成本管理工作真正落到实处,结合实际笔者谈几点拙见。 一、做好施工中期的成本检查 具体从两方面做好工作,一是要求项目部定期报送财务报表,除按正常的报表格式报送有关报表外,还要按照责任成本分解要求报送执行情况报表,并对发生差异原因做出和说明;二是上级财务部门要定期(至少半年一次)对项目部责任成本执行情况进行检查。检查应当为: (一)项目部本级开支情况,按费用项目与计划比较差异。 (二)材料消耗情况,包括: 1.采购是否按计划,防止领导和业务人员盲目购入材料造成积压;2.出入库手续是否健全、库存与实物是否一致,防止领用手续不严,造成库存材料账面数虚假;3.赊欠材料是否及时入账,防止因资金紧张,大量赊欠材料,不办理入库手续而直接送工地使用,使财务部门不掌握消耗造成成本不实的情况发生。
(三)分包工程清算情况。分包工程的结算价格,实为分包工程的实际成本,因此,要检查分包工程结算手续是否齐全,有无多付、超付情况发生,对多付、超付情况要查明原因。实际工作中,经常出现这种情况,因资金紧张,不给分包单位及时办理结算,对已完的分包工程,也不作账务处理。而另一方面,在向甲方办理工程价款结算时,把分包队伍完成的工作量都办理了结算,因而出现收入与成本不一致的。因此,检查时要认真核对有无此种情况发生。 (四)各种往来款项情况和现金、银行存款情况。由于资金紧张和市场机制的不规范,在工程款结算、材料购买、机械修理及内部借款等方面相互拖欠情况经常发生,有的借了现金或支票花了不报账,有的白条顶库存现金,有的挂的是基层单位备用金而实际钱早已花了。因此,进行成本检查时,这些方面不可忽视,防止成本开支不及时入账在往来等科目中蕴藏的情况发生。 二、检查在建工程和预提、待摊费用情况 有的项目部利用在建工程和预提、待摊费用调节成本, 因此,成本检查时,对在建工程、应要求提交在建工程盘点清单,核实其真实性。预提、待摊费用必须符合会计制度规定。项目成本的真实程度,是各项目分部成本能否真实的基础。因此,项目分部必须加强对项目成本的检查,每季应对各项目成本情况进行综合分析,提出分析报告,使领导及时掌握各项目成本执行情况。
［摘要］成本管理对于任何一个企业的经营都是至关重要的，对于施工企业，提高成本管理水平可以提高施工企业在同行业中的竞争力、降低成本消耗，但是在施工企业中也存在一系列的问题，本文主要是从施工企业中存在的问题出发，针对预算和责任成本方面分析了问题，最后提出了一些对策。 ［关键词］施工企业全面预算责任成本管理 成本管理的主要目的是降低成本，提高资金的使用绩效，促进企业利益最大化的实现，但是成本管理中出现的一般性问题比如重视程度不够、预测和执行脱钩以及管理手段落后等问题在我国施工企业中也普遍存在，同时在我国的施工企业中也存在一些特有的问题，下文主要论述了施工企业在成本管理中存在的问题，并指出了一些相应的解决办法。 施工企业的成本管理主要存在于贯穿于施工项目开始前、执行过程中和完工后三个阶段中，每一个阶段都存在特有的问题，并针对这个阶段的成本治理提出了相应的对策。 一、施工企业成本管理过程中存在的问题 （一）重视程度不够 各个部门、项目部和施工单位对各自的职责分工不是非常的明确，都认为财务部门是成本管理的主要部门，其他部门对成本管理的重视程度不够，只打自己的小算盘，有些管理人员受传统成本管理思想的影响，对成本管理没有摆到影响企业整体利益的地位上去，造成施工部门只重视施工进度，采购部门只重视某项目的原材料的余
缺，管理部门只负责日常生产管理，财务部门只负责材料的支出和日常的记账和核算，表面上各司其职、分工明确，实际上却各自为政，每一个部门的工作相孤立，财务部门不清楚施工单位的实际支出和材料剩余，这样不利于材料的精确核算，容易造成资产流失；如果施工人员为了赶工期而盲目增加施工人员的数量，必然会导致发生“磨洋工”现象而增加施工成本；技术人员为了保证工程质量，采用了成本颇高的技术检验措施，或者为了保证质量增加工程量，都会增加施工的成本；如果材料管理人员只知道按要求采购，不主动调查市场行情进行盲目采购，必然会使采购的成本增加。这些成本都是可以降低的。 （二）忽视全过程管理 成本管理是一个全过程的管理体系，从事前的预测到事中的执行控制，再到事后的反馈，每一个环节都必须经过严格的执行，但是在我国目前的施工过程中，成本管理过于重视事中的执行控制，将大量时间的经历耗费在凭证的审核、领用材料的数量、材料存量等方面上，这样的管理方法在成本管理初期起到了非常重要的作用，但是随着市场经济的放开，商品数量和质量都比较多样化，这也就加大了成本管理的难度，因此只通过事中执行控制，不能够加大成本控制的强度，因此一定要加强成本管理的事前控制和事后反馈，但是由于对事前控制的重视程度不够，导致材料、人工的定价、设计的施工图纸出现了不合理的现象，想依赖事中的执行控制来起到成本管理的目的是远远不够的，另外在执行完毕后出现的问题不进行反馈上报，对下一阶段的问题阶段不进行纠正，往往错上加错，不对整个成本管理体
目标成本管理在施工企业的应用 目标成本是根据预计可实现的销售收入扣除企业预期的目标利润而计算出来的成本。目标成本管理是５０年代出现的，是成本管理与目标管理的互相结合，强调对成本实行目标管理。目标成本管理是企业生产经营的重要组成部分，是一种重要的管理手段；也是企业的管理者根据市场情况，以成本为中心，通过科学地制定目标、实施目标、考核目标等措施，进行成本决策分析，达到提高经济运行质量，促进经济增长，提高企业效益的一项现代化管理方法。它使企业更专注于企业内部的管理与控制，从内部着手降低成本，以取得在市场竞争中的地位，并获得更大利润。 随着我国扩大内需制度的逐步加大，基础设施投资建设项目的逐步开展，为施工企业提供了较为广阔的发展空间。但是，由于建设市场能力过剩，“僧多粥少”，市场竞争日趋激烈。从近年投标情况看，多方承诺，让利压价低价位竞争现象越来越突出，多数项目中标均为保本价格，亏本争标的现象也不断发生。在这种形势下，实行目标成本管理，千方百计降低工程成本、提高经
济效益，是施工企业增强竞争能力和抗御市场风险能力，求生存、求发展的一项根本措施。 一、建立成本控制系统 目标成本管理工作是一项系统性的工作，它体现在生产经营各环节上。实行有效的成本管理，首先要健全成本控制系统，将责任单位的责、权、利相结合，以保证目标的实现。 健全成本控制系统的主要工作有：（１）建立组织保证系统，根据内部责任制和组织结构合理确定内部责任成本单位，明确责任人，并给予相应的权限。（２）建立信息系统，以财务部门为中心，把企业的总目标成本分解，下达给各责任单位，作为各自的分目标成本。各责任单位的费用单独记录、考核，并报告成本控制执行情况。财务部门根据责任成本报告，比较实际与目标的差异，分析差异的产生原因和责任归属，并及时予以调整，采取适当的措施。各责任单位按新的指令继续控制。（３）建立考核制度，明确考核方法，规定出各责任单位目标的尺度和考核的计量方法，及责任成本的报告内容、时间等，以分别对各责任单位进行稽核。（４）建立奖励制度，规定明确的奖惩办法，根据考核结果实行“有功必奖，有过必罚”的利益机制，将目标与责任人的个人利
浅谈建筑施工企业的工程项目成本控制措施 摘要：建筑施工企业的工程项目成本控制是贯穿在工程建设自招投标阶段直到竣工验收的全过程，对于施工企业显得至关重要。但由于现实的种种原因,企业和项目部的成本控制与管理并不尽人意,诸如项目部材料管理混乱,劳务结算扯皮严重,成本数据汇总不及时、反映不真实，施工企业对项目成本监控失效等现象屡见不鲜。本文主要对建筑施工企业的项目成本控制问题进行研究,通过对建筑工程项目成本控制的对象和内容进行介绍,然后对建筑工程项目成本控制存在问题进行分析和制定科学的成本控制措施。 关键词：施工企业成本控制复合型人才企业定额限额领料量价分离 1绪论 1.1工程任务对象 工程项目成本控制分为以成本形成过程为对象、以工程项目的职能部门和施工人员为对象、以分部分项工程为对象三个方面。 以成本形成过程为对象主要包括:一是把工程投标关。二是抓好施工准备阶段。三是重点抓好施工阶段。四是做好竣工交付使用及保修期阶段的成本控制;以工程项目的职能部门和施工人员对象主要包括:项目部各部门、施工队、班组作为成本控制对象,既要接受项目经理和上级相关部门的指导、监督、检查和考评,也应对自己承担的责任成本进行自我控制;以分部分项工程为对象主要包括:一个区段、整个工程的若干个构造物。 1.2成本控制的基本原则 建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心,在施工阶段搞好成本控制,达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节,以便在企业的生产经营中起指导作用。施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制是应遵循以下基本原则: 1.因地制宜原则建筑业是一个相当特殊的行业，没有相同的成本，也没有同等
建筑施工企业项目成本 控制分析 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
建筑施工企业项目成本控制分析 【摘要】研究目的:项目成本控制是项目管理的重要内容,也是建筑施工企业管理的基础工作。在当前市场竞争日益激烈的情况下,必须对建筑施工企业的项目成本管理工作进行深入研究,从而提高自身市场竞争能力,推进企业可持续发展。 研究方法:本文结合工作实践,针对项目成本管理的现状,对施工企业成本控制的基础、原则以及方法和途径进行分析和探讨,并提出了加强项目成本控制需要重视的问题和建议。 研究结论:加强项目成本控制首先要加强和规范项目内部管理,抓住成本管理的关键环节,重视和解决成本管理中出现的问题,对项目成本进行全过程控制。既要合理降低成本耗费,更要扩大项目收入,从而最大限度地实现项目经济效益。 随着经济体制改革深入发展,国有建筑施工企业已经成为自主经营、自负盈亏的经济实体,利润最大化成为企业的最主要的目标之一。面对激烈的建筑市场竞争,企业不仅要生产出用户满意的产品,还必须保证企业
合理利润,获得最大的经济效益,才能推动企业可持续发展。在这种情况下,先进的成本管理和完善的成本管理体系就成为企业获得市场主动权和竞争优势的基础。 工程项目成本控制是以施工项目为管理对象,以项目经理责任制为中心,以合同为依据,按施工项目的内在规律,实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制,取得最佳的经济效益的过程。成本控制的目的,在于降低项目成本,提高经济效益。本文拟结合工作实践和项目成本管理现状,对施工企业成本管理进行探讨,并提出加强项目成本控制的方法和建议。 1 成本控制的基础 当前,项目成本管理的方法多种多样,万变不离其“宗”,关键要在强化和规范项目内部管理上下功夫,这是加强项目成本管理的基础。只有加强项目内部管理,形成完善的成本控制机制,才能使成本管理落到实处。 牢固树立成本意识 在项目管理过程中,只有树立起全过程成本控制意识,将成本管理的观念贯彻到项目管理工作的每个方面,才能真正将成本管理落到实处。推
浅析建筑施工企业成本管理现状及应对策略邓尚德 摘要：随着当前社会经济的进步，我国建筑行业发展极为迅速，整个建筑市场 逐渐走向专业化、规范化；但与此同时建筑市场管理中由于各方因素影响，所存 在问题仍然相对较多，建筑施工企业间的恶性竞争，压低报价等行为，导致相应 建筑施工企业经济效益完全无法得到保障，严重的甚至面临无法继续经营的情况，这些都使对建筑施工企业发展到来极为负面的影响。 关键词：建筑施工企业；成本管理；现状；应对策略 引言 我国在建筑行业的投入力度越来越大，对于建筑的重视程度也越来越高，整 个行业在政府的支持下发展的突飞猛进。随着行业的竞争力增强，企业要想在市 场份额有限的情况下占据一定的位置，就需要迎接更大的挑战和难题，在保证产 品质量的情况下让经济效益最大化。施工企业要想提高自身的收入，就需要在施 工中对成本进行有效的管理，这也是提高经济效益的重要手段。 1建筑施工企业成本管理的可行性因素 第一，在整个项目施工的实施阶段，市场的竞争压力是很大的，建筑施工企 业要想在这其中获得更大的发展，就需要重视企业经济效益的提升。而成本管理 就是让成本保持在合理的范围内，它是应运企业经济效益而生的，加强对成本管 理的建设，可以构建更加完美的管理机制，在提高效率的同时，还能降低其成本，增强企业在市场中的竞争实力。第二，建筑施工企业加强对成本的控制力度，可 以降低社会的整体成本水平，让财务和社会的资金能够得到有效的控制，并且给 社会提供更加丰富的建筑产品。对于建筑施工企业来说，一切的项目实施都是围 绕着成本展开的，这给施工技术水平和施工工艺带来了巨大的便利，让施工组织 和方式得到最佳的调整，给社会提供更多的优质产品，保证建筑施工企业能够得 到可持续发展。 2建筑施工企业成本管理现状及存在问题 2.1成本管理观念的滞后性 当前我国建筑施工企业在进行成本管理时，所存在成本管理观念滞后性较为 明显，领导层以及相关业务部门，主要把重点放在了工程施工技术、生产进度、 物资采购等方面，对成本管理的重要性较为轻视。大部分建筑施工企业人为成本 管理是财务部门的事情，与自己无关，而现实情况是虽然企业财务部门负责成本 管理但成本管理过程远远跟不上相应建筑施工进度，真正的业务控制工作人员也 存在普遍认为成本控制与其联系不大的现象，忽视成本控制的实效性，继而致使 后续具体施工期间，往往为了赶工期或过度注重工程质量无视对成本支出的控制。且相关财会人员在做成本管理时因业务单据滞后性，只好在事后的记账、报账记 录中做相应分析，才能切实发现成本管理所存在问题，而这时已经为时过晚；由 此可见当前成本管理观念的滞后性，使得整个成本管理过程无法得到有效控制， 其是导致建筑施工企业发展受阻的主要因素。 2.2施工成本管理制度不完善 从当前情况来看，施工成本管理制度还是不够完善，在制度落实方面也存在 一些问题。很多建筑施工企业虽然建立了一套成本管理制度，但是制度和实际情 况存在严重的偏差，市场的变化和经济的发展趋势让现有的管理制度无法发挥真
建筑施工企业成本管理办法 第一章总则 第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我公司实际，特制定本办法。 第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行“标价分离”和项目成本核算制；责权利相结合等。 第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心，项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。 第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，应根据《公司项目全额承包管理办法》的有关规定，由公司（本办法均指“公司或分公司”）和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入（或承包基数，下同），经双方认可后以责任书的形式确定。 第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。 第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法，即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况，分公司汇总核算全部的工程成本。 第七条项目成本核算制包括预算成本（责任成本）、实际成本核算，两项成本的计算口径应保持一致。 第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是： 1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度，建立内部模拟市场； 2、及时测算、调整项目承包收入，明确项目责任成本目标； 3、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款；
4、审核项目奖金发放标准； 5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本； 6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作； 7、考核项目经理部的工作业绩； 8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。 9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。 10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。 第九条公司应建立成本核算制，包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。 第十条项目经理部应建立成本管理责任体系，主要包括项目各业务部门、岗位及作业层的成本管理责任制。成本管理责任制应有详细的量化责任目标和考核奖罚标准，并实行动态管理。 第十一条项目各业务系统或业务员的主要成本管理职责为： 物资员：①建立健全各类材料收发、领用数量金额台帐;②按月编制各类材料的需用量计划和月耗报表，并报成本员;③制订材料费控制目标，严格执行限额领料;④定期对库存物资进行盘点并做好盘点记录，及时将材料库存和耗用情况与成本员核对，做到帐物相符、帐证相符;⑤按月对材料费的节超原因进行分析并提供分析资料；⑥负责零星材料的采购及价款结算的审核工作，严格控制采购价格；⑦各类材料价格、实际消耗等信息数据库的建设。 生产计划统计员：①建立健全各项生产统计台帐;②按月编制计划工作量;③严格按照施工技术组织措施计划进行施工;④按月编制验工月报，并分析统计报量与结算收入产生差异的具体原因；⑤按月分析生产过程中各环节成本升
施工企业成本控制措施浅析 摘要：工程施工成本控制是指在项目目标成本的约束指导下，通过对实际成本与目标成本的比较分析，将工程成本控制在计划范围内，实现企业利润最大化。成本控制是提高施工企业管理水平、实现企业利润最大化、提高企业竞争力的一项重要手段。文章对施工企业成本控制措施进行了分析。 关键词：施工企业；成本控制；控制措施；工程施工；项目目标成本文献标识码：A 中图分类号：F284 文章编号：1009-2374（2017） 07-0232-03 DOI：10.13535/https://www.doczj.com/doc/e35882222.html,ki.11-4406/n.2017.07.111 当前市场经济条件下，建筑市场竞争异常激烈，提高总承包企业管理水平，加强成本控制工作，在保证安全、质量及工期的情况下，实现企业利润最大化，是所有工程施工企业的共同目标。然而，目前仍有大量施工企业成本控制工作不够细致深化或流于表面，导致工程项目利润低下甚至亏损。本文结合笔者多年工程施工成本控制方面的经验，主要通过对成本控制内容的阐述，针对工程成本的各影响因素，提出自己对成本控制措施的一系列浅见。
1 成本控制的内容 工程施工成本控制，是指在项目目标成本的约束指导下，对工程实际成本进行控制。本文结合项目管理中的PDCA 循环管理方式，将成本控制也分为四部分，即P（计划）、D （执行）、C（检查）、A（纠偏），主要内容如下： 1.1 P（计划成本的编制与分解） 计划成本也就是目标成本，一般来说，工程中标后，就应开始计划成本的编制，也就是本公司中的项目责任成本。计划成本的编制，应集合造价、技术、管理等各方面人员，在实地勘察项目情况后，结合本公司内部定?~、招标文件、工程合同、工程当地市场材料价格、劳务分包、机械行情等各方面资料，由项目经理主持编制责任成本。同时制定出材料费、机械费、人工费及数量比较大的材料单价控制表，并制定出各分部分项工程的责任预算。责任成本（计划成本）编制完成后，根据施工计划将计划成本按年、或季度、或月度分解，并将分解后的月度（或季或年）计划，按项目部组织结构分解落实到具体部门具体人员。 1.2 D（计划成本的执行） 在施工过程中，我们应根据分解的月度成本计划，严控各项支出。物资部门根据材料单价控制表，将材料价格控制在成本预算之内；机械部也应根据自由机械和租赁机械的不同，严控各项机械费用；工程经济部则根据成本计划，严控
浅析施工企业成本管理的对策 随着建筑市场的日趋成熟，建筑施工企业在建筑项目上的竞争愈加的激烈，项目的利润空间越来越低，因此，一个施工企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟立于不败之地，就必须既要为业主提供优良的服务和优质的产品，又要加强企业内部管理，严格控制成本的支出，以降低工程成本，提高经济效益。 标签：建筑市场钢材加工工程成本成本管理 建筑业作为我国国民经济的支柱产业之一，其主流大军建筑施工企业却日益面临着高产低利的尴尬局面，这种局面的形成，既有外部环境的影响，更有来自于施工企业内部的诸多问题所导致，随着我国经济体制改革的进一步深入，市场对企业管理的要求也越来越高。 1 施工企业的成本管理概述 1.1 改进施工企业的成本管理的必要性 施工企业的成本管理是指在整个工程项目实施工程中，为确保项目的成本控制，在批准的成本预算内所进行的一切管理。确切的讲施工企业的成本管理就是在施工企业的成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围内，以保证降低成本目标的实现。 1.2 施工企业成本管理的内容 施工企业的成本管理贯穿企业管理的全过程三个阶段，即：投标阶段、施工阶段、竣工阶段。各个阶段的工作内容不同，所以进行成本管理的主要任务也不同。施工企业在投标阶段成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标价格提供依据。加强成本的过程控制，成本控制目标一旦确定，项目经理部通过组织施工生产、加强过程控制千方百计的确保成本目标的实现，确定目标后还必须对标后预算进行进一步的分解。在结算之前，工程财务人员要计算出各分部分项工程的直接成本并与预算成本对比，以发现是否存在中标额（预算）外需要业主签认的费用。 2 施工企业成本管理在各阶段存在的问题 2.1 投标阶段不能做出合理的投标价格 2.1.1 施工企业普遍缺乏企业内部定额 企业定额是对外参与市场竞争和指导投标报价的依据；也是对内项目经济指标、工程项目分包、限额领料、项目考核的依据。没有企业定额，成本预测、成