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项目管理技术在电子商务开发系统中的应用 项目管理技术在电子商务开发系统中的应用 开发
XX－3430700XX 2011 年 3 月 18 日 引入项目管理在电子商务系 摘 要:本文从分析项目管理技术发展现状分析， 统开发的重要性,探讨影响电子商务项目管理的关键因素,以及电子商务项目管理 的一般方法,针对项目管理在电子商务系统开发中常见的几个误区,进行剖析并提 出解决思路。 关键词:电子商务 项目管理 软件项目管理 关键词 IT行业是项目管理应用最普及的行业，也是项目管理中存在问题较多的行 业。IT项目的特点决定了其项目经理经常要面对强势的客户、多变的需求、不足 的人力资源等情况，有时还要面对技术难关、销售人员的过度承诺、难以协调的 外包方等不可控因素， 因此IT项目管理一直是项目管理研究中最引人注目的一个 领域。互联网的出现和发展给各行各业带来巨大的冲击与挑战，也同样给项目管 理带来许多新的变革。当今21世纪的竞争焦点是服务，是个性化服务。电子商务 平台建设的目的就是要更好地为消费者服务，实现真正意义上的个性化服务。 一、项目管理的发展现状分析 1.国外研究现状 项目管理具有悠久的历史。古代埃及的金字塔、古罗马的尼姆水道，都是人 类祖先开始项目的实践标志。有项目就必然存在项目管理问题。项目管理就是把 各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动中，以达到项目的要求。事实上， 很多项目管理技术上的发展主要源于军事。1917年，亨利．甘特发明了著名的甘 特图，用于车间日常工作安排，经理们按日历徒手画出要做任务图表。其后，这 一工具成为军事项目中对工作进行计划与评审的标准模块。 上个世纪五十年代后 期，美国杜邦公司的路易斯维化工厂创造了关键路径法（Critical Path Method,CPM）,用于研究和开发、生产控制和计划编排，结果大缩短了完成任务 时间，并节约了10%左右的投资，取得了显著的经济效益。同一时期，美国海军 在研究开发北极星号潜水舰所采用的远程导弹F．B．M的项目中开发出了计划评 审技术（Program Evalution and Review Technique,PERT） 。计划平审技术的应 用使美国海军部门顺利解决了组织、 协调参加这项工程的200多个承包商和11000 多个企业的复杂问题，节约了投资，缩短了约两年工期。著名的澳大利亚悉尼歌 剧院的项目，虽然出现了严重的进度延期和费用超支情况，但是它在落成后便得 到了用户的认可，成为了澳大利亚公民引以为豪的建筑物。这
是由于用户满意的 原因，才使得项目取得了成功。 现代项目管理技术便是从关键路径法和计划评审技术这两项技术的基础上 迅速发展起来的，融合了后来发展起来的工作分解结构（Work Breakdown Structure,WPS） 、蒙特卡罗(Monte Carlo)模拟技术和挣值(Earned Value,EV) 分析技术，形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。 国际项目管理协会（International Public Management Association,IPMA） 创建于1965年，是一个非赢利的专业性国际学术组织，其职能就是促进国际项目 管理的专业化发展。到目前为止，有英国、法国、德国、俄罗斯、中国等30个国 家的项目管理专业组织成为其成员组织。国际项目管理资质标准（IPMA
Competence Baseline,ICB）是IPMA建立的知识体系。IPMA委员会在1998年确认 了IPMA项目管理人员专业资质认证的全球通用体系（ICB）的概念，并决定在所 有的会员国逐步实施IPMA审定的四级认证计划。在ICB体系的知识和经验部分， IPMA将其知识体系划分为28个核心要素和14个附加要素。ICB描述了项目管理界 定的能力的各个方面以及对知识、经验和个子素质的评估分类方法，同时还有对 项目管理人员的总体印象的评价。 ICB的独特之处在于ICB可以转换成各个会员国 的国家专业资质标准。 美国项目管理学会PMI（Project Management Institute）成立于1969年， 是一个有着近10万员会员的国际性学会。定致力于向全球推行项目管理，是由研 究人员、学者、顾问和经理组成的最大的全球性项目管理专业组织。其项目管理 知识体系（Project Management Body of Knowledge,PMBOK）,是PMI在20世纪70 年代末提出的，并于1996、2000、2004年三次修订。在这个知识体系指南中，也 项目管理划分为9个知识领域，即范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、 人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理。国际标准化组织以 该文件为框架，制订了ISO1006关于项目管理的标准。这一知识体系指南的推出 促进了世界项目管理行业的发展，推动和鼓励项目管理知识的推广与传播。它包 括已验证的知识、广泛运用的传统作法及使用有限的创新知识和超前作法，并且 对被广泛接受的项目管理知识体系的子集进行了分类和描述。PMBOK可以看成是 一个动静结合的整体， 包括动态的项目管理五大过程和静态的项目管理九大知识 领域。PMP是指项目管理专业人员资格认证。 2.国内的研究现状 我国的项目管理思想是在20世纪60年代由著名数学家华罗庚先生引入的。 从 80年代后期我国才在建筑业和国内工程建设项目的管理体制和管理方法上做了 重大的改革。 1984年中国的鲁布革水电站引水
系统施工中的项目管理是一个成功 的实例。随后在二滩水电站、三峡水利枢纽建设、小浪底工程和其他大型工程建 设中，都相应采用了项目管理这一有效手段，并取得了良好的效果。1991年，我 国成立了项目管理研究委员会，对推动我国项目管理研究和应用做出了大贡献： 一方面，提出了我国项目管理专业化发展的推进计划，研究并建立了我国项目管 理知识体系，引进并已开始运作国际项目管理专业资质认证体系。另一方面，出 版内部发行的《项目管理》刊物。 中国项目管理知识体系（Chinese Project Management Body of Knowledge， C-PMBOK）的研究工作开始于1993年，是由中国优选法统筹法与经济数学研究会 项目管理研究委员会（Project Management Research Committee，PMRC）发起 并组织实施的。PMRC成立于1991年，挂靠在西北工业大学，1996年加入了国际项 目管理协会（International Project Management Association，IPMA） ，成为 唯一代表中国的IPMA成员国组织（National Association） 。PMRC的宗旨是致力 于推进我国项目管理学科建设和项目管理专业化发展， 推进我国项目管理与国际 项目管理专业领域的交流与合作，推进我国项目管理应用与国际接轨。 2001年7月作为 《中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准》 （C-PMBOK & C-NCB）一书的重要组成部分正式公开出版了中国项目管理知识体 系（以下简称为C-PMBOK2001） 。C-PMBOK2001在与国际接轨的同时突出了中国特 色。C-PMBOK2001以项目生命周期为主线，采用模块化结构，关注了长期性组织 的项目管理环境与多项目管理问题， 强化了项目前期论证阶段的管理及项目后评 价。C-PMBOK2001的发布，一方面为我国项目管理的推广应用与专业教育提供了
规范的知识框架与内容， 另一方面也成为在我国广泛推行的IPMA国际项目管理专 业资质认证（IPMP）知识考核的依据和标准，对我国项目管理的专业化发展和职 业化发展起到了积极的作用。 为了适时地反映国际上项目管理的最新发展， 为项目管理在我国的应用与发 展奠定基础，2006年初，PMRC决定在C-PMBOK2001的基础上组织专家编撰新一版 的《中国项目管理知识体系》 ，即C-PMBOK2006。编撰C-PMBOK2006的主要目的是 形成我国项目管理学科的基础性文件，构建项目管理学科体系框架。同时也兼顾 了作为IPMA国际项目管理专业资质认证知识考核依据和标准的需要。 C-PMBOK2006在C-PMBOK2001的基础上有以下五个方面的主要变化： （1）基于科学学的基本原则，明确了项目管理学科的定位，界定了项目管 理学科的范畴，重新构建了项目管理知识体系的框架。 （2）拓展了项目管理的外延，从面向一
次性任务的管理，即所谓“项目的 管理”（MOP，Management of Projects） ，拓展到面向长期性组织的“项目化管 理” （MBP， Management by Projects） 项目管理已上升为一种面向对象 。 （Objectoriented）的变化管理方法论。 （3）提出了组织项目化管理（MBP）的体系框架及主要内容。 （4）在“项目的管理”（MOP）层面的知识模块组织方面，增加了以项目管 理（职能）领域为线索，一方面可作为项目生命周期线索的补充，便于跨阶段或 不分阶段的知识模块的有序组织，另一方面也便于与国际接轨，建立与国际上普 遍认可的项目管理九大知识领域的对应关系。 （5）增加了MOP层面各阶段、各领域的概述模块，以反映相关知识模块之间 的关系，提高知识体系的系统性。 3、项目管理技术的发展方向 现代的项目管理技术正在向两个方向发展，一是向学科化方向发展。项目管 理在吸收各学科的有用部分后，逐渐形成一些自己独立的内容体系。如，PMBOK。 另一方面，为了适应各行业的发展的需要，项目管理学科也正在向实用化方向发 展，包括各种方法、工具、标准、法规等。这种跨行业、跨专业、有理论、有实 践的学科发展，进一步促进了项目管理专业学科建立和发展。当前国际项目管理 的发展，有三个特点：全球化、多元化和专业化。 二、项目管理技术在电子商务项目中的应用 2.1 电子商务项目的特点 “要么电子商务，要么无商可务” 。电子商务（Electronic Conmmerce，EC） 就是通过包括互联网在内的计算机网络来实现商品、服务和或信息的购买、销售 与交换。作为互联网环境中的重点应用，电子商务的项目管理与传统的项目管理 有很大的区别。 传统的项目管理是基于传统的“砖块加水泥”公司这样一个有形 的实体，而电子商务项目是基于互联网环境的，它所表现出来的高度的变化性、 不确定性、综合性以及集成性，使得对电子商务项目实施进行项目管理显得尤为 重要。 电子商务项目的特点： 1、需求的多变性 电子商务在需求分析阶段就会遇到一个很严重的问题， 有时候并不清楚自己 究竟要怎么来规范自己的业务流程，有时候一个流程只能适应一个供货商，另一 个就得重新规划，这些都增加了项目实施的难度。
2、电子商务项目中角色的多重性 一般项目中主要的角色是两个，一个是项目的投资方，另一个是项目的施 工方。而复杂的大型电子商务项目，项目所涉及的角色往往还有买方、卖方、物 流中心和供货商。 3、电子商务项目具有复杂性 电子商务项目复杂成因是多方面的，主要是在项目的实施中，管理、技术、 商业活动、竞争及其他
因素混合在一起，客户方也没有专门的人才能处理这些事 情。尤其是需要控制多重关联的商业和业务活动中的变化，这些变化跨越了公司 之间和公司内部的部门之间，从而使沟通与协调变得更加困难，这些对电子商务 的管理是很大的挑战。 这种复杂性主要表现在： （1）高层管理者的期望值很高； （2）为适应电子商务的要求，很多客户单位的内部机构需要调整，以适应 电子商务业务应用的要求； （3）项目的实施过程中时间进度要求很紧迫； （4）由于电子商务的应用软件，尤其是电子交易软件在不断发展，项目在 开发的同时新技术也在持续创新，新产品层出不穷，这些因素会带来竞争、机遇 和困惑； （5）项目管理技术的基础知识体系太过于繁杂； （6）项目存在着严重的成本压力，一般投入都比较大，而电子商务项目实 施初期很少获得大规模的利润。 4、电子商务项目具有动态性 当今电子商务项目正处于一种激烈的竞争环境中，淘宝网、当当网业务开 展得快速，用户越来越多。持续竞争和新的工具颠覆了以前项目运行所必须遵循 的规划，电子商务项目不再只是一个按部就班的软件生产过程，必须以快速应变 和充满创造力的开发过程应对市场压力。 电子商务项目的实施是动态的，主要表现在： （1）客户在电子商务项目的实施过程中，往往会频繁改变他们的需求， 这就要不断调整项目范围和进度规划，使其与整体同步进行； （2）在项目实施中由于很多新问题出现，项目实施方将不得不修改原来 的规划和设计： （3）新的软件、硬件或网络技术诞生，比已有的技术更有吸引力； （4）当竞争者改进了电子商务网站的创意和改善了市场推广方式，项目 实施方必须快速对此做出反应， 否则， 正在进行的电子商务项目就有面临困难； （5）客户方在未与项目实施团队沟通的情况下，调整了业务方向、范围 或进度。 5、电子商务项目存在着较大的风险 由于电子商务项目是创新的商业活动， 它的实施将改变现有的业务流程和 业务结构，一旦失败很难弥补；另外电子商务在更大程度上依赖系统平台和技术 支持，系统需要高度的扩展性，灵活度很难把握。这就需要项目实施方认真遵循 项目管理的方法，严格执行项目变更管理，把风险降到最低。 6、电子商务项目的生命周期不长 电子商务项目一般都要用到信息技术，而信息技术生命周期短，项目所 依赖的计算机系统、软件的更新换代快；还由于在相对而言不确定的商业环境
中，机会稍纵即逝，这使得电子商务项目不可能持续太长时间，否则项目尚未 建成，就有可能面临被淘汰
的危险。 三、电子商务项目管理特点 电子商务项目管理特点 电子商务行业是一个极具挑战性和创造性的新行业，管理上没有成熟的经验 可供借鉴。实际证明，现代项目管理是电子商务项目行之有效的管理方法，也是 电子商务企业的参照对象。 电子商务项目管理既有项目管理的普遍性，又有其较为特殊的管理特性。 和传统的项目管理相比，主要表现有以下的特点。 （1）传统项目在一开始就设定好目标，在实施过程中很少变动，工作范围 也明确，而电子商务项目的目标可能会随着科技的发展而变更，范围会随着竞争 对手的业务开展情况而变化；传统项目的生命周期长，通常大于一年，而电子商 务项目由于市场机会的短暂性，生命周期短，可能不到一年。所以对电子商务项 目的管理就要求更具有灵活性和适应变化的能力。 （2）在传统的项目管理中，项目领导者可运用甘特图和性能评审技术等多 种项目管理工具来领导项目的计划、 组织和控制工作， 主要担负着监管人的角色； 而在整个电子商务项目的管理中，可能随时会面临着要解决问题，甚至是处理危 机，那么项目的领导者除了以上的工作，还要花费相当多的时间来解决问题。在 传统的项目管理中往往只指定一个经理；而在动态的电子商务项目中，可能会指 定多个项目经理。传统的项目管理中，团队成员完成的是单独任务并全心为项目 工作；而电子商务项目则对团队更具挑战性，成员要能够划定并更新自己份内的 任务，同时还要通过资源共享来加强与其他工作的关联，这样对于团队协作的要 求就更高。 （3）技术在传统的项目管理中也许只是一部分，在电子商务项目管理中系 统与技术的作用更为广泛和重要；传统的项目有并行和串行任务，电子商务项目 由于时间压力而趋向于高并行任务。 （4）传统的项目管理中重视关键路径，也就是整个项目中历时最长的那部 分工作。通常关键路径的任何延误都将造成整个项目的延误；而电子商务项目管 理所必须注意的还有具有风险性的那部分工作， 风险性工作都是存在着一些问题 的工作，而这些有问题的工作不一定就在关键路径上，因此仅仅注意关键路径上 的问题可能会陷入困境，迷失方向。 （5）在传统的项目管理中判断一个项目是否成功，主要看项目的工期指标、 成本指标和质量指标是否满足项目的约束条件。如果项目按期交付，成本费用在 预算之内， 产品性能符合合同条款规定， 就认为该项目是一个成功的项目； 反之， 项目就算失败了。而对一个电子商务的项目来说，最不能接受的失败不是工期拖 延、成本超支，而
是所完成的项目不能使客户满意。因此，电子商务项目管理应 更加注重客户满意为目标。 传统项目管理和电子商务项目管理的特性对照如表所 示。 传统项目管理与电子商务项目管理的特性对照 类别 传统项目管理 电子商务项目管理 目标和工作范围 明确、固定，注重技术目标 宽阔、变动，注重经营目标 对管理人员的要求 技术技能、管理技能 技术技能、商业技能、管理技
能 关键路径 基于最长路径 最长的路径重要， 但更重视风 险性工作 项目成功的标志 工期、成本与质量指标 除工期、成本与质量指标外， 更注重客户满意指标 层次性 单一项目 一个项目常伴随者创新、创 业、开发新产品、新业务等同 一个项目有完整的界限 时实现 需求 稳定 动态的、变化的 风险意识 一般 强化风险管理高风险带来高 效益 任务结构 很多连续的任务 很多并行的任务 与其他工作的关联 有限 通过资源共享而深化 项目周期 较长 较短 尽管电子商务项目管理和传统的项目管理相比有它的特别之处， 但项目管理 方法仍然在电子商务管理中起到很重要的指导作用。 四、电子商务项目管理的趋势 （1）高级管理层直接介入。由于电子商务项目对于企业组织的影响深远， 往往会触及组织的结构划分，调整和消费者的连接、沟通和服务方式，改变同上 下游合作伙伴的分工。 这种性质的项目需要得到高层管理者的完全认同和实质性 支持才能获得成功。换言之，这不是哪一个部门独自承担的项目，高级管理层参 与电子商务项目应有持续性，但又不要过于干涉。高级管理层首先要提供电子商 务项目的远景目标，及时提供项目实施过程中所需的资源。 （2）合作性的管理模式。团队成员、管理者与公司员工间的信息应该共享， 这样可以减少争议与问题，增强合作。促使团队成员了解更多的信息，参与项目 管理，推进每一项日常工作。 （3）因为电子商务项目的复杂性，所以在实施对电子商务项目的管理时， 可将一个项目分解成相关的许多相关小项目来操作，并在实施中整体考虑。重点 关注在多个项目间的共享资源，并按优先级来调配使用资源。 （4）虽然顾客和供应商是电子商务的受众，不在直接的管理下，但在管理 过程中应注意协调好关系，因为他们的经验、需求和概念会随时影响项目的实施 与管理。 （5）实施电子商务项目时，在没有足够的资源和充分的时间情况下，为了 提高效率，可以考虑部分采用外包的形式来实施电子商务项目。 （6）在对电子商务项目的管理中，应重视对风险任务的处理，要预见并解 决即将出现的问题与危机。项目中存在的问题
往往和风险性任务相关，在考虑项 目的关键路径时，应该把所有的风险性任务包括进去，加强对项目的风险性管理 和关键路径的管理。如果电子商务的关键路径是可控的，这将降低整体的风险。 五、电子商务项目管理的主要方法 项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法， 是可在大部分项目中应用的 方法。 在电子商务项目管理方法论上主要有： 建立项目管理责任制、 阶段化管理、 量化管理和优化管理四个方面。 （1）建立项目管理责任制
现在的软件项目通常规模比较大、需求复杂多变，施工管理和合同管理难度 大。一般都在项目委员会统一领导的基础上，任命项目经理全权负责项目管理， 由项目经理牵头，项目成员各司其职、分工明确。同时建立和完善一套有效的竞 争、激励、约束和监督机制，广泛实行竞争上岗制度。按照“公平、公开、公正” 的原则，在竞争淘汰的同时，不断引进优秀人才，补充新鲜血液、保持团队旺盛 活力。 （2）阶段化管理 阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程。 根据目前电子商 务项目实施的特点，将项目管理分为五个过程阶段，即启动、规划、执行、监控 及收尾过程，并结合范围、时间、成本和质量四大要素进行全面管理。项目管理 工作是一项整体的努力， 项目管理的整体性要求每一个项目和产品过程同其他过 程恰当地配合与联结起来，只有这样才便于协调。过程之间的这些相互影响和作 用经常要求对各种项目要求和目标进行权衡。 大而复杂的项目可能要求某些过程 反复进行多次才能确定和满足项目干系人的要求， 并就这些过程的结果达到一致 意见。 （3）量化管理 量化管理也很重要，在公司的运作方面，应尽可能的进行数量化，做到责任 明确。在项目实施过程中，时常会碰到这种问题，客户对前一阶段内的工作成果 认为符合要求；另一阶段内的成果就不对或存在严重的问题；再就是虽然存在问 题通过改进后还能使用等等。把各种量化指标存入数据库，就能够轻而易举地解 决问题了。每个阶段都有清晰的量化管理，也非常有利于整个项目进程的推进。 （4）优化管理 优化管理就是分析项目每部分所蕴涵的知识、经验和教训，更好地发扬项目 进程中的经验，吸取教训，在全公司或项目组成员之间传播有益的知识。再如前 面例子，前一阶段的工作，由于管理得好，工作能顺利完成并符合要求，就应该 使这一阶段内的管理经验和知识更好地发挥成效。后面部分的工作为什么不成 功？是客户的需求没提清楚； 是理解的错误； 还是设计的问题。 通过这些分析后，
有利于进一步优化项目管理。 (5)传统的项目管理方法 1、范围管理采用工作分解结构 工作分解结构（简称WBS）跟因数分解是一个原理，就是把一个项目， 按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工 作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。即：项目→任务→工作→ 日常活动工作分解结构以可交付成果为导向对项目要素进行的分组， 它归纳和定 义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。WBS总 是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计 划和采购计划等的重要基础。 2、时间管理采用关键路径法 关键路径法(Critical Path Method, CPM)是一种基于数学计算的项目计划管理 方法，是网络图计划方法的一种，属于肯定型的网络图。关键路径法将项目分解 成为多个独立的活动并确定每个活动的工期，然后用逻辑关系（结束-开始、结 束-结束、开始-开始和开始结束）将活动连接，从而能够计算项目的工期、各个 活动时间特点（最早最晚时间、时差）等。在关键路径法的活动上加载资源后， 还能够对项目的资源需求和分配进行分析。 关键路径法是现代项目管理中最重要
的一种分析工具。 3、成本管理采用挣值管理法 项目的挣值管理（Earned Value Management,EVM）,是用与进度计划、成本 预算和实际成本相联系的三个独立的变量，进行项目绩效测量的一种方法。它比 较计划工作量、WBS的实际完成量（挣得）与实际成本花费，以决定成本和进 度绩效是否符合原定计划。 4、质量管理采用因果图法 因果图法即因果分析图，又叫特性要因图、石川图或鱼翅图，它是由日本东京大 学教授石川馨提出的一种通过带箭头的线， 将质量问题与原因之间的关系表示出 来，是分析影响产品质量的诸因素之间关系的一种工具。 六、结论 项目管理是为了使软件项目能够按照预定的范围、时间、成本和质量顺利 完成，把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动中，以达到项目的要求。 本文结合电子商务系统平台开发管理过程， 将项目管理理论贯穿于该项目生命周 期内五大过程，将成熟的项目管理软件工具引入项目的范围、时间、成本和质量 等四大关键四素， 把评估机制和质量保证措施等先进的风险控制方法应用到项目 流程中，从项目开发之初的需求调研、范围定义和规划管理作出详细描述，具体 开发过程中遇到的问题、分析对策及解决方法都作出记录保留，项目验收后详细 总结了经验与教训。 项目管理技术在电子商务项目开发系统的成功管理，我认
为有几个方面意 义： 一是对项目本身而言，项目管理技术能确保项目如期实现，确保项目投资处 于受控状态，确保项目质量达到用户的要求。 二是奠定公司的软件开发项目规范化管理的基础。 三是为未来的邮政行业电子商务平台建设起到了示范作用。 四是对项目管理技术的推广作用。 参考文献: 参考文献 [1]王译.项目管理常见问题解析[J].网络与信息.2006.12. [2]朱利娜,周宁.软件项目管理的思考[J].平原大学学报.2007.2. [3]李宜南,潘培亮.浅论软件项目管理[J].商情(教育经济研究).2008.4. [4]袁伟.软件项目管理探析[J].枣庄学院学报.2008.5. [5] 张 建 成 , 周 鸣 乐 , 董 火 民 , 徐 梅 . 浅 谈 软 件 项 目 管 理 [J]. 信 息 技 术 与 信 息 化.2008.5. [6]何淑娟.浅谈软件项目管理[J].科技风.2008.23. [7] 张展. 自测 ITIL 成熟度[J]. 中国计算机用户, 2006, 12
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作者简介： 作者简介： 本人在 XX 公司从事项目管理工作，有 6 年从业经验，多次担任公司重大项目 的项目经理工作.。湖南湘邮科技股份公司现有软件开发、系统集成、产品制造 及 GPS 运营业务，面临的主要问题是：客户需求多变，项目周期长，从接洽、 签合同、调研、设计、开发、试运行到最终交付，往往一年多时间，由此带来资 金回笼慢、人员忙闲不均、费用高等问题；软件开发人员难于管理，一些大学毕 业生刚来公司时，很勤奋、肯钻研，但开发一两个项目、技术提高后，就开始谈 条件、要跳槽；最主要是原来的项目管理在很多时候是在边设计边开发，造成项 目经理无法控制项目进度，项目成本居高不下，产品质量只求过关无法满意等等 局面。因此公司迫切需要一套适合自身发展要求的软件项目管理制度，来规范公 司软件项目开发和过程管理，以达到对所有项目进行全面的控制和管理，保证项 目按预定的范围、时间、成本和质量完成，提高公司适应环境变化能力和市场竞 争能力。 本人利用其多年从事软件开发的经验， 按我国 C-PMBOK2006 项目管理 知识体系，对公司的各类项目实施规划、管理与开
发。取得很好社会效益与经济 效益。
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