从新手到熟练工，“四化”培养方法显实效
培养新员工是每个班组都会面临的课题之一。如何让员工快速成长起来，适应新的岗位工作要求呢？下面给大家介绍一下镇江港务集团镇江东港港务有限公司装卸队门机装卸三班的“四化”培养方法。
管理背景：
一名徒工必须在门机司机岗位连续学习超过3个月以上，才可以取得“门机操作证”考试资格，从取得“门机操作证”后，必须在3个月内具备胜任本岗所有作业的能力。“指挥手”从徒工到取得“指挥手操作证”考试资格，取得资格后1个月内，具备胜任本岗位所有作业能能力。这是公司对门机司机和操作手入门的一项基本要求。
问题及分析：
公司刚成立不久，熟练门机司机和指挥手相对较少，而徒工占班组员工的比例长期处于16%左右，前沿生产及需技术熟练的工人和徒工技能不娴熟的矛盾一直影响着生产效率。如何在前3个月里保证徒工在资格考试中一次通过，保证在拿到操作证后在规定时间里极速成长为一名熟练工，是班组员工学习成长的主要任务和目标。徒工成长为一名合格的门机司机和指挥手没有速成途径，只有通过尽可能通过科学的培训方法，尽量缩短徒工的学徒期限，以满足一线生产需求。具体做法：
理论培训图文化。班组对新徒工的理论培训将纯文字（门机的构造、安全的相关要求、现场的行为规范等内容）制作成音像教材，让徒工更直观地了解门机的构造、运行原理，了解本岗位的安全风险、生产现场的作业流程等，将枯燥无味的理论变成了“动画”。让徒工在有了直观印像的基础上再进行理论学习培训。
实践操作名师化。班组韩成才是一名技师，曾在镇江市门机操作比赛中获第三名的好成绩，他的操作技能暂时在班组还无人可替。理所当然也成了门机三班的“名师”，韩师傅自有一套独特的“四步十分”带徒经验，即“一分教二分看五分练二分谈”。韩师傅口头教的很少，一是只讲要领，要领讲完后，二是徒工看他实际操作，第三步是他让徒工自己练，他提倡让徒工在自己练习的过程中自己悟，第四步是徒工自己谈实际操作感悟，他再帮助答疑解惑。徒工满师后他也在作业中不断观察徒工作业情况，及时纠正徒工不良操作习惯。通过此方法培养的徒工，不走弯路，成长快。徒工的学习兴趣高，收获大。当韩师傅休息时，徒工如果想自己学习，班上其他师傅也会作临时师傅，对徒工进行传授相关知识。
理论实践交叉化。在徒工的前三个月的培训中，班组是采取的“理论+实践”的培训模式，理论课也分别有多位师傅进行讲解，每位师傅在讲解时，都会掺入自己对一些理论的理解，会及时分享自己在实际作业过程中遇到的问题，以及当时是如何解决的。而徒工自己分享学习感悟和收获时，老师傅会帮他们在理论上找到根据，让徒工知其然并知其所以然。往往通过理论再学习的徒工在实际操作时会进步更快。
新手上岗PK化。对于刚拿到操作证的新手，在工班任务的安排上，班组会先安排一些轻松的作业任务。例如：大驳船作业、海轮满舱作业等安全风险系数较小的作业。但要在3个月里完全适合一线生产，仅仅会作业这类简单的作业是不够的。所以，班组每月会有一次针对性的技能PK赛，所有在同一批次取得“操作证”的新手都会参加。对于PK的成绩是与新手的岗位绩效挂钩的，所以，新手会针对PK赛有针对性地进行训练，班组通过这样的以赛促练，在新手能力培
养上，取得了不错的效果。
实施效果：
近两年来，门机装卸三班陆续培养新门机司机名14名，已超过目前班组在岗门机司机的总数，培养操作手4名，相当于操作手班组现在岗人数的80%。对公司的人力生产资源作了必要的补充，有效缓解了生产压力。
心得感悟：
新员工“四化”培养法的实施，有效解决了新司机的入职培训习惯的养成，对徒工和班组老师傅都有促动。老师傅为了能“显示”自己的理论水平和操作技艺，充分利用“微课堂”、“每日一课”、“每日一议”等平台，展示自己的非凡技艺。新员工也通过班组良好学习氛围的引导，主动请教、主动学习、让自己极速成长。公司也对徒工不满6个月提前满师，且能独立作业的有额外奖励，每提前一个月奖励800元，直至学徒6个月为止，有效提升徒工学技能的积极性。
“干多干好一个样”的心态，青年员工的潜力未得到充分挖掘。 第二，从企业方面而言，大部分企业忙于科研、生产，缺乏对青年员工的职业生涯发展指导，对青年教育投入精力太少。同时，在职位、薪酬、考核、福利及职业发展通路等方面的制度不够透明完善，缺乏公平有效的竞争发展平台，青年成长环境较差。 三、搭建青年员工成长的平台 促进青年员工的良性发展的核心在于创建企业内部公平，为青年员工搭建一个坚实的成长平台，创造一个良好的发展环境，以使青年员工在各自的职位上，能充分发挥个人的主观能动性，参与企业的生产、经营、管理，从而保证运营的高效，为保持企业领先的竞争地位、保证企业的长远发展提供人力资源上的保障。基于此，我们认为在搭建青年员工发展平台应该从以下几方面着手： 一是搭建思想教育平台，在意识教育中求实效。青年成长成才的首要标准是要有理想和信念。青年若是思想觉悟上不过硬，即便是事业上取得再大的成功，也不可能对国家、对人民、对油田作出任何贡献。青年的特点决定了他们的思想政治教育要注意以全面发展为目标，以耐心说服、热情硫导为主要方法，企业可以通过开展形式多样的主题思想教育活动，例如，形势任务教育、职业道德教育等，促使广大青年充分认识到加强学习，提高个人
素质是企业发展的需要，是实现事业成功的前提条件，从而增强他们为企业贡献的自觉性、主动性和紧迫性。 二是搭建学习交流平台，在拓展培训中求实效。目前，油田存在青年员工岗位流动大、实际工作经验不足等问题。为了有效改善这些问题，积极创建良好学习环境，搭建经验交流平台，是促进青年早成才、快成才、多成才的重要手段。企业可以通过发放学习材料，组织集中培训，拓展训练，经验交流等，多为青年提供集中学习、交流的机会，增长他们的知识，拓宽他们的视野；也可以通过青工技能提升计划的实施，开展岗位练兵、技术比武等活动，为青年展示技艺，加强技能交流提供平台；还可以通过开展“师带徒”活动，为青年提供同经验丰富的技术专家学习的机会，帮助他们掌握岗位技能，为全面提高青年员工业务素质和企业又好又快发展奠定基础。 三是搭建科学育人平台，在创新实践中求实效。调查、研究和实践是积累新知识的过程，也是促进自身综合素质的提高的过程。而企业的改革与发展不仅要求青年不断地提高自身综合素质，还特别要求青年树立创新意识，提高创新能力，培养创新技能。企业可以通过开展青年创新创效、青工“五小”攻关、青工劳动竞赛、青工“讲理想、比贡献”竞赛、青工技术小比武等活动，引导青工在投身企业生产经营建设中实现岗位成才、岗位创效；也通过青年岗位能手创建工作，围绕企业“急、难、险、重”任务，开展内容丰富、形式多样的“青年岗位能手”、“青年文明
华为新员工培训方案（机密） 新员工的前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视 程度，但许多企业往往只将重点放在前15天，导致力新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1年，让企业损失大量的成本，如何快速提升新员工的能力，取决于前180天管理者做了什么。 第1阶段：新人入职，让他知道来干什么的（3~7天） 为了让员工在7天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点：1．给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识（每人介绍的时间不少于1分钟）； 2．开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识； 3．直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好。 4．HR主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。5．直接上司明确安排第一周的工作任务，包括：每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁。 6．对于日常工作中的问题及时发现及时纠正（不作批评），并给予及时肯定和表扬（反馈原则）；检查每天的工作量及工作难点在哪里；7．让老同事（工作1年以上）尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。 第2阶段：新人过渡，让他知道如何能做好（8~30天）
转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度，下面提供五个关键方法： 1．带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等；2．最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导。 3．及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力； 4．适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工十分看重的； 5．对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点：4C、反馈技巧。 第3阶段：让新员工接受挑战性任务（31~60天） 在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压。 1．知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求； 2．多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长提短； 3．犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值； 4．如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者很容易犯的错误就是一刀切； 第4阶段：表扬与鼓励，建立互信关系（61~90天）
新员工入职导入培养体系建设 “雏鹰计划”实施方案 第一条 总则 为了配合金融集群转型发展战略，并根据集群人力资源现状与需求，引进高素质大学生并着力培养自生力量是满足集群人才需求与发展的根本解决之道。为了使新员工入职后尽快了解公司企业文化，熟悉公司产品、业务流程，同时培养新员工对企业的归属感以及其岗位工作能力，保障公司战略的有效落地，特制定本制度体系。 第二条 新员工培养委员会 新员工培养委员会主席： 陈伟民 新员工培养委员会委员： 黄岸挺、李金鹏、张伯利、叶冬松、唐伟泉、钟凯、郝晓霞、李福友、徐果、李涛、董敏敏、袁泽枫、杜立亚、李秀花、熊鹰 秘书： 刘耀东 培养委员会的职责：每月听取人力行政中心辅导员对新员工导入培养阶段性总结汇报，定期与新员工座谈，给予新员工学习、心态等各方面指导。 第三条 入职导入流程 3.1 培训规划 通过各个岗位的轮岗学习、五个月的专业指导、持续一年的跟踪观察，强力打造金融集群人才第二梯队，储备一批科班出身、胜任集群发展要求的大学毕业生作为中层干部的后备力量，成为金融集群转型升级的精英骨干和中坚力量。
3.2 培训实施SOP 1．文化课程设置：《企业文化与发展战略》、《集群与业务介绍》、《组织架构及人力资源制度》、《OA 操作指引》 2．《信念》读书心得
3.3 课程安排 第四条培训考核 4.1 考核原则 4.1.1 精细化原则 新员工的培养目标要与集群发展战略、个人的职业生涯规划相结合；考核指标要能够量化、明确、精细，符合实际，根据不同的岗位、专业有所侧重。 4.1.2 公正原则 考核要客观、公正、符合实际，真实评价新员工实际表现。 4.1.3 专业责任制原则 导师要热情承担培养责任；用人部门、人力行政中心及相关考核责任人必须积极主动承担起指导和考核责任，不可积极推进新员工培养的顺利落地和执行。 4.1.4 监督原则
公司导师带徒促成长 “师者，所以传道受业解惑也”。为积极引导新分配毕业生尽快适应工作岗位，在实践中提高思想素质和业务能力，十五局路桥建设公司玉磨项目部根据新员工的岗位职能和专业特点，贯彻发扬“传、帮、带”的作用，选择了具有良好职业道德、多年工作经验的老员工作为导师，与新员工组成“师带徒”小组，共同进步。 导师带徒活动是该公司长期以来一直开展的一项活动，自2018年8月份新员工进场以来，项目部结合项目实际，加强人才队伍建设。 搭建成长平台 为了帮助新员工能尽快提升自身综合素质，胜任并满足工作需要，项目部按照“以老带新，以熟带生”的原则，挑选作风优、品质好、责任心强、专业技能功底深，经验丰富的业务骨干作为导师，打破原有“一对一”的结对模式，提出“一徒多师”的新举措，一个徒弟多位导师，多位导师共同结对几个徒弟。通过自主自愿双向选择一徒多师的方式，项目部共结成了2组师徒对子，并签订了为期一年的导师带徒关系协议书，缔结师徒关系。同时，制定了详细的培养计划，完善了师徒考核办法，创新师徒互评机制，明确师徒双方的责任和义务。导师带徒活动把一年的见习期分四个阶段进行考核并总结，发现阶段中存在的不足及时改进，最终把学习中的理论与工作中的实践相结合，以“传、帮、带”形式，给了新员工一个快速成长的平台和良好的学习环境。 助力角色转换
为了让新员工尽快完成角色转换，迅速适应新的岗位，首先，导师们不仅要培养徒弟学技能、学技术的本领，更要培养他们树立正确的人生观、世界观、价值观。其次，导师们要把自己多年积累的专业技术知识、工作经验在工作和生活中言传身教，使新员工尽快熟悉自己的岗位职责，全身心地投入到工作中，争取早日成为项目部优秀的业务骨干。最后，导师们以现场实践为手段，加快他们对新知识、新领域的学习。在导师的指导下，新员工深入施工现场从每一个细节开始学习，虚心请教，在紧张而繁忙的施工现场锻炼自己。经过几个月的实习，新生很好地融入了项目的新环境，较好地完成了由学生到员工的转变，并有了切身的感悟。 提升技能水平 将导师传授的知识转变为自己的技能，在以后的工作中尽快上手，师带徒小组从熟悉施工现场开始。项目部有224孔T梁的预制，施工涉及钢筋加工、钢筋绑扎、混凝土灌注、预应力张拉、压浆等工序，每一道工序都需要严格按照施工工艺细则进行。这就要求新员工必须尽快熟悉图纸和施工方案，掌握施工工艺流程，抓住施工重点并记录有关数据。为了提升新入职员工的专业技术能力，快速掌控施工现场，项目部下发了相关技术规范、施工方案并进行了各类培训交底，使新员工受益匪浅。在现场施工过程中，要求新员工严格按照项目部编制的技术文件进行施工工序的质量控制、安全控制和进度控制，施工过程必须全程跟踪，切实做到“施工作业在哪里，徒弟就在哪里”的要求，并在工程计量管理、工程变更等重要施工项目中由导师进行现场指导。经过一段时
新员工培养措施 一、目的 1、为尽快使新员工掌握任职所需新技能、新知识，顺利引导其完成上岗过程，适应公司跨越式发展需要。 2、加强新员工对公司企业文化的感知和认同，增强新员工对公司的归属感和认同感。 3、完善公司人才库建设，为公司管理干部培养做好人才储备，实现员工与公司共同发展。 二、指导人制度适用对象 需同时具备以下条件： 1、公司新招聘的试用期内员工； 2、大学本科以上学历水平 3、从事技术、管理岗位员工 三、指导人任职资格要求 同时具备以下要求的员工，有资格担任导师： 1、认同公司企业文化理念，严格遵守公司章程，工作业绩突出。
2、所属专业技术领域中级以上职称，或所辖科室副科级以上领导干部。 3、为人公正、热情、责任心强，有较强的计划、组织、沟通、协调能力。 四、指导人制度实施办法 1、新员工进入子公司后，由用人单位主管根据岗位安置情况选拔相应的骨干担当指导人，并提交人力资源部门（原则上一名指导人辅导一名新员工）。 2、人力资源部对指导人任职资格审核合格后组织新员工与指导人签订《试用期协议》，进入为期六个月的岗位辅导。 3、新员工正式入厂后，用人单位应根据拟安置岗位任职资格要求确定是否安排新员工进入生产部门接受锻炼。如需要则由人力资源部门与生产部门协调安排，如不需要，由用人单位向人力资源部门简述理由。 4、进入生产部门培养的新员工，由指导人与生产部门共同制定轮岗计划，培养期间新员工受生产部门管理，生产部
门需及时向新员工指导人及人力资源部门反馈新员工工作情况。 5、新员工入公司一周后，指导人应在与新员工充分沟通的基础上，针对新员工岗位任职要求制定培养方案，在用人单位主管领导审批后报人力资源部。 6、新员工辅导期满后，指导人应针对培养计划完成情况对新员工进行考核，撰写考核报告，提交人力资源部。人力资源部负责组织指导人与新员工进行转正面谈，由人力资源部主管领导主持。新员工转正考核合格后，人力资源部负责为其办理转正手续，指导人工作角色就此结束，新员工信息纳入公司人才库管理。 五、新员工职责 1、认真学习公司各项规章制度，熟悉公司业务流程，并严格遵守执行。 2、虚心接受指导人的指导和管理，积极与指导人沟通，汇报工作进展、学习所得，多向老职工虚心请教，尽快熟悉环境。
以搭建青工成长平台为切入点促进企业可持续发展企业的可持续发展首先取决于人才的可持续性。青年作为企业员工队伍中的重要组成部分，是企业未来发展的中坚力量。面对油田改革发展的新形势，企业人才资源面临新的机遇和挑战。 如何搭建青年成长平台，尽快将青年培养成为企业有用的人才，成为企业可持续发展的生力军和骨干，一直是我们重视研究与探索的课题。 一、搭建青年成长平台的重要性 青年员工的成长不仅是青年自己的事，也是企业实现可持续发展的重要内容，青年的成长与企业发展息息相关，二者相互影响，相互促进。 平台即是为企业发展服务的，又是为青年自身成长服务的，企业的发展需要人才，而人才的培养需要企业提供一个好的平台。对于青年员工来说，他们大部分是刚走出学校的大学生，思想活跃，可塑性强，他们需要有一个好的发展平台让他们展示自己的才识，但大部分青年对自己的发展又是盲目的，缺乏对自身职业生涯的规划，有的青年对自身的发展前途感到迷茫。因此，优秀的青年人更青睐他所服务的企业能让他们充分展示自我，充分实现自身价值创造一个平台，这样的企业可以给广大青年人才脱颖而出提供更多的机会，让青年人相信，只要是有才能就一定能有所作为。而对于企业来说，平台建设目的之一是为吸引和培养优秀人才，通过提供优异条件和发展的环境来凝聚人才、培养人才。如果一个企业不能给为青年员工的成长提供施展才能的空间，创造有效的发展平台，引导他们设计自己的成长路线，必然导致青年对自己和企业失去信心，员工积极性不高，更谈不上培养和留住青年人才，企业势必难以实现可持续发展。因此，如何把青年成长、企业发展和谐统一起来，营造青年员工的发展平台具有重要而又深远的意义。 二、青年员工成长面临的主要问题 当前，油田正处于改革发展的关键时期，在多元化价值观和后现代主义思潮的影响下，青工在成长过程中出现了种种心理和行为问题，这些问题的出现，严重影响了当代青年员工的成才。 主要表现在以下两方面： 第一，从青年自身方面而言，如今青年实用性、功利性思想观念强，部分青年员工盯住眼前的即得利益，注重自己的劳动报酬，比较心理较强，一旦企业不能很好处理内
新员工的前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度，但许多企业往往只将重点放在 前15天，导致了新生代员工的离职率高峰出现在入 职第6个月到1年，让企业损失大量的成本，如何快 速提升新员工的能力，取决于前180天管理者做了 什么。 第1阶段：新人入职，让他知道来干什么的（3~7天）为了让员工在7天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点： 1．给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识（每人介绍的 时间不少于1分钟）； 2．开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识； 3．直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业 规划与兴趣爱好。
4．HR主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。 5．直接上司明确安排第一周的工作任务，包括：每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁。 6．对于日常工作中的问题及时发现及时纠正（不作批评），并给予及时肯定和表扬（反馈原则）；检查每天的工作量及工作难点在哪里； 7．让老同事（工作1年以上）尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。 第2阶段：新人过渡，让他知道如何能做好（8~30天） 转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度，下面提供五个关键方法：
1．带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等； 2．最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导。 3．及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力； 4．适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工十分看重的； 5．对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点：4C、反馈技巧。 第3阶段：让新员工接受挑战性任务（31~60天）在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压。1．知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求； 2．多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长提短；
团队管理和团队建设 重点探讨和问题诊断 随着市场经济的深刻变化和发展，寿险业呈现超高速发展态势，随着时间的推移，这支庞大的队伍越来越壮大，人员也越来越多。今天静心的书写管理的重点探讨和问题诊断，突然心中很多问题，很多压力。中层管理问题、执行力问题、文化建设问题、队伍素养问题、主管能力提升问题、新人留存问题、组训能力培养问题、硬件配备问题、软件培训学习问题等等。 从寿险公司团队管理的角度一一来看，根据目前寿险公司的组织结构及销售团队的实际情况，对目前寿险公司销售团队存在的问题做了详细分析，从寿险管理重点---团队管理、团队组织文化建设以及团队的发展前景的期望，提出了一些思考和初步的策略。阐述如何从一些操作的具体层面使销售团队的管理更接近理想模式，对销售团队实施有效管理，使寿险公司团队管理更加完善、更加和谐。 谈到寿险的团队管理，我们先想象寿险的管理的重要性，这就是寿险区别于其他行业的特点。寿险的产品特点使我们的生存依靠的必须是团队；寿险的人性化服务使我们必须依靠团队成员一个一个的开展营销活动才是我们人性化服务的根本；我们产能不是庞大的一刀切操作；而是与细致的一个一个个人联系；寿险的服务是长期的，而不是一朝一夕的成功就罢了，今天签下一笔保单，明天是慢慢常年甚至是一辈子的承
诺，我们的责任是经济命脉的生死或是宝贵生命的生还。专业的说，寿险产品是有特殊性的,因其具备的无形性，无立即获益性，销售的选择性和随机性，交易的长期性，寿险服务与商品的不可分离性等特点，使得其销售无法彻底摆脱面对面销售的服务模式。寿险商品的特殊性决定了个人代理人在销售产品时表现出与销售其他商品不同的特点,对寿险营销员的专业技能也提出了更高要求：是什么呢？ 一，销售过程特别注重主动推销，寿险业经营的产品仅是对客户的一项承诺,仅以信用为基础,投保人无法收到立竿见影的效果，虽然目前我国已经有越来越多的人们开始了解保险产品,相关知识也逐步增多,但是寿险产品的抽象性和保单的复杂性导致消费者不会主动询问或购买寿险产品，因此,人员的主动推销对于保单能否成功售出至关重要。 其次，寿险销售强调优质的服务，由于寿险产品较为复杂和抽象,在寿险消费也可能需要销售人员根据投保人需求的变化调整寿险方案,抑或是在损失发生时,及时地帮助客户办理赔付，由此不难看出,寿险销售是以优质服务作为坚实基础的。 再次；销售人员需要较高的综合素质，寿险产品的风险主要是以人的身体和生命为标的的风险,体现了一种责任,关乎社会的稳定与发展，因此,寿险的销售需要有高素质的人才来从事，同时,寿险涉及的内容十分广泛,一个合格的寿险销售人员除了必须具备寿险专业知识,还要具备保险产品相关的其他方面的知识,如金融，心理，医学，法律等等。只有寿险销售人员运用自己丰富的各类知识并结合客户的实际情况和心理
打牢基础，创新机制，为人才成长提供平台 ——吕四港发电公司新厂运行人员培训经验介绍吕四港发电公司位于江苏省启东市吕四港镇，共4台660MW超超临界燃煤机组，总装机容量2640MW，于2010年3月6日、14日、31日，6月6日，4台机组先后通过168小时试运行，创造了电力建设史上“一月三投”和“一季四投”的辉煌业绩。近年来，公司先后被授予“集团公司2013年度文明单位、一流企业”，“新投产机组生产准备培训工作示范单位”大唐国际“先进单位”、“文明单位”、“安全生产先进单位”、“江苏省五一劳动奖状”、“中国美丽电厂”等多项殊荣。 在电力市场竞争日趋激烈的今天，电厂要确保安全经济稳定运行，获得核心竞争力、实现跨越式发展，重视和落实运行人员培训工作显得尤其紧迫和重要。如何在短期内把新员工培养成为合格的运行值班员就成了公司一项重要的任务。吕四港发电公司作为一个新厂在员工培训中敢创新、重方法，进行了非常有益的实践，取得了良好的效果。 一、打牢基础，把好新员工入厂培训关。 1、高度重视，做实配置 如何让新员工快速成长为合格的运行值班员却是一道不小的难题，重视培训是每个电力企业都知道的事情，然而“重视”之间也有区别。为做实新员工培训，吕四港发电公司从人、财、物三个方面提高标准，加强配置。人力资源方面，由总工程师挂帅，成立了由人资部、发电部、设备部相关人员组建而成的培训机构，并克服人员紧缺的困难，从生产部门抽调了一名既懂机组运行、又懂培训管理的复合型人才做为培训专责人，具体负责新员工的培训，从事计划的制订、方案的实施、过程的跟踪、奖惩的兑现。财务预算方面，我公司细化教育培训经费管理办法，设立专项培训基金。为了确保培训的成效，公司编制和精选了多种内部培训教材，包括热机、电气、辅控教材，集控值班员事故处理预案、异常及事故汇编、调试问题汇编以及各类规程、系统图等，教材内容丰富，密切联系公司生产实际，可读性强，为新员工入职搭建了便捷通道。 2、制度到位，保驾护航 在总结以往培训得失的基础上，在新员工入厂培训方面，公司编
新员工培养计划 新员工培养计划一： 一、如何看待新员工的入职培训 新员工的培训首先要关注外部的就业环境，另外看看企业所处的行业环境，最后看看本企业自身的条件和员工的素质情况来制定行之有效的培训计划。 首先，我们先来看看外部的就业环境。由于社会缺乏有效的就业辅导和就业观念的教育，导致大部分的就业人员错误的就业观念。为了追求金钱和短期的目标，盲目的选择工作，盲目的跳槽甚至为利益不惜牺牲个人品牌。这一现象直接导致用人单位招聘难和留人难的问题。由于对销售职业的认识缺乏，从事销售成为一种无奈的选择。而销售人才的缺乏是销售企业必须解决的问题。因此销售人员的培训不能简单的看成是入职培训，而是站在企业用人的角度把新员工的培训看成是留人培训。 二、新员工培训内容（公司是什么？我是什么？我能做什么，不能做什么？我存在的意义是什么？） 新员工培训的第一步，从信念、价值观和目标规划进行教育，纠正刚入职人员的就业观念和职业理念。只有在争取的观念引导下，新员工才愿意配合企业才能认同企业。第二步新员工培训应该从企业是什么角度进行教育引导，人到
了一个陌生的环境就会感到恐惧，企业从企业理念、企业价值观、企业文化等方面进行教育引导，不单要体现在了解上，更需要的是经常跟新人进行沟通和关心，让他们真切的认同企业。同时讲述企业所在环境产品的市场潜力让新人感觉到自己到了一个有前景有未来的公司，而自己销售的产品是有生命力的产品。当新人了解了公司是什么的时候，就应该让他们明白自己是什么，明确他的工作岗位，相关的公司制度，让新人明白在这家公司我可以做什么，什么不可以做。第四步新人需要明白的是如何开展自己的工作，这时候企业需要针对性的进一步明确公司可以哪些支持，有哪些工具，产品的知识和行业知识，加强新人的基本销售技能、礼仪、沟通能力等基本的销售知识，让新人能够开展工作。 三、培训课程(略) 新员工培养计划二： 一、分析培训需求——方案设计的前提 培训专家应该采用各种方法和技术，分析培训的必要性，以及培训的目标和内容。需求分析是确定培训计划的前提，也是培训评估的基础。培训需求可从三方面进行：1，组织分析。根据企业的远景和使命，确定对员工的要求，以保证培训方案的设计理念符合企业的总体目标和战略要求。2，工作分析。新员工达到理想的工作绩效所必须掌握的知
老员工帮带新员工培养 方案精编W O R D版 IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】
老员工帮带新员工培养方案为加强和提升公司人力资源管理效率，使新员工快速融入公司大家庭，接纳公司文化、帮助新员工熟悉工作环境，更好、更快达到岗位要求，尽可能留住人才、用好人才，特制定本方案。 一、方案周期 本方案将新员工入职管理的周期定为半年，具体分为两个阶段：第一阶段为三个月计即起始时间从员工报到之日起至试用期结束，第二阶段为试用期结束后三个月内。 第一阶段：在这个阶段，主要为新员工提供入职培训和教育及让新员工尽快适应工作岗位。新员工报到一周内，管理部负责组织实施下列培训：公司概况、公司文化、规章制度、礼仪规范等。新员工派遣到各工作岗位，根据新员工将从事的工作内容，部门负责人须为其指派一名经验丰富的指导者，以从工作方法和生活上加以指导和监督；由部门负责人或指定人员对其进行以下培训：岗位职责、部门工作流程、部门概况。培训后填写“新员工部门岗位培训表”，完成所有培训后交管理部备案。 试用期届满，部门负责人要和新员工进行正式面谈，认真填写《新员工试用期考核表》，连同是否留用意见交管理部。新员工要提交有本人试用期小结的“员工转正申请表”。同时管理部对新员工在试用期的工作情况进行核实、考核，决定新员工的去留或调整及相关工作的协调改进。如果新进员工顺利通过试用期，将对其指导人给予相应奖励。 第二阶段：部门负责人组织新员工参加绩效考评，将新员工的工作情况与其他员工进行比较，并根据绩效考核结果给予鼓励或指导性建议，给出具体的明确期望。 二、负责培训的老员工条件及筛选程序
团队建设方案 没有一支好的团队，公司就会成为一盘散沙，更谈不上公司的发展与员工的进步；没有一支好的团队，公司所取得的成绩也是暂时和偶然的，公司团队建设如此，部门的团队建设同样如此。现有4个工序，合计12人。在进行生产操作过程中，需要不同的工序、不同的 个人共同来完成，因此不管从工序这个小团队还是到部门这样的大团队，加强团队建设具有不可替代性。现结合实际情况，制定如下团队建设方案： 一、主管、经理树立核心形象与威信，注重自身素养的提高，做好团队的带头人。 把自己的工作经验分享给手下，尤其是新来到工作岗位的新手，在工作中承担更多的责任，树立自己的威信。工序主管既是管理者，又是执行者；既是工作计划的制定者，又是实施计划的领头人，作为团队的“领袖”，其个人素质起着至关重要的作用。要做好这支团队 的领头羊，不仅要用平和之心客观公正地对待工序的每件事和每个人，更重要的是全面提高自身素质。 改变看问题的角度：在日常工作中，工序主管应站在部门经理的高度考虑问题、部门经理应站在公司的整体高度上考虑问题，并且在看问题时应进行换位思考。在搞好本部门团队建设的同时，要顾全大局，分清事情的轻重缓急，不要过分追求本部门的得失，而忽视了部门间的协调合作，从而影响了公司整个团队的建设。 二、确定目标，分解计划。
打造团队精神，首先要提出团队目标，抓好目标管理，没有目标，团队就失去了方向。因此，建立一个明确的目标并对目标进行分解细化，同时通过组织讨论、学习，使每一个工序、每一个人都知道本工序或自己所应承担的责任、努力的方向，这是团队形成凝聚力的前提。 在团队建设管理中，每个成员的目标可能出现不一致的现象，部分成员可能会有打工者的心态，干一天算一天，学习业务的积极性不高，在团队中由于地位和看问题的角度不同，所以对工作的目标和期望值也会有很大的区别。工序主管、部门经理应该善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标，劲往一处使，使团队形成凝聚力。 目前，各工序员工、工序主管只熟悉自己业务范围内的岗位知识及岗位操作，在公司提出“一人多岗”的操作要求下，部门经理需加强部门人员的培训力度，使同一个人可以进行不同的岗位操作。 在部门运行过程中，接到生产任务后，首先部门经理召集工序主管进行任务的梳理及分解，再根据不同的人不同的优点进行工作的安排，工作中加强指导、检查，工作任务完成后及时进行工作的总结，找出工作中的不足并加强讨论、学习。 三、抓规范，抓执行。 衡量一个公司管理是否走上正轨的一个重要标志就是制度、流程是否被员工了解、熟悉、掌握和执行，是否有监督和保障措施。让员工熟悉、掌握各类制度、流程、不但是保证工作质量的需要，也是满足公司长远发展和员工快速成长的需要。事实证明，没有一套科学完
新员工培养计划(精选多篇) 第一篇：新员工培养计划一：确定带教人，制定带教计划。一般在见习期内通过观察就可以了解到该员工的工作态度、工作热情、性格。在店长的协助下指定公道的带教筹划。二：岗前培训。岗前培训与带教筹划相辅相成。带教加强实践本领，培训越发范例了举动。我们将在一到两周内为新入职(可以包括带教人)的员工提供如下培训 1.公司文化培训》(公司人员构架与职位 2.岗位职责培训 3.服务礼仪培训》商品编码命名规则与分 4.业务操作流程培训》开票、报损、补货、变价户外促销操作方法商品陈列与上货技 5.产品知识与销售技巧培训 6.服务意识培训》三：带教总结。带教总结要求带教人对带教时间内的带教工作以及新员工的工作状态、业务本领举行总结。通过带教总结带教人可以总结自己的工作而且提拔本身的本领。同时我们可以通过带教总结相识员工状态与需求，美满我们的工作。四：考核。考核是为了尊严前期工作，使全部的人都认真对待。同时考核帮助员工温习和牢固所学知识。是的培训深入到他们的意识中去。考核形式：(1)笔试；(2)现场模拟考核；五；监督。这要求管理阶级具有更高的意识，以身作则，树立标榜。在工作中时刻警惕对欠好的举动刚强克制，促使他们养成一个好的习惯！具体做法分两步同时举行。一：监督—指导—再监督—再指导；二：在早晚会的时候不断强调不断引导；如何把早会/晚会开出质量非常非常重要！现在提
倡“愉快早(晨)会”。好的早会可以使团队关系融洽/提高沟 通效率/提高员工工作热情与工作效率。我们必须推着(逼迫) 中层管理人员前进！才能促使他们的成长与公司快速发展的要求相一致。 第二篇：新员工培养计划宁夏亚飞风立汽车有限公司新员工培养计划（试行） 一、目的：为使新进员工尽快顺应公司发展情况，进入岗位角色，适应公司业务发展的需要；同时配合员工职业发展计划，为公司进一步储备焦点人才，特制订新进员工造就筹划。 二、培养对象：入职12个月及以下，切合公司发展偏向，认同企业文化的新员工。 三、培养方式： 1、职业引导人引领。 2、教育培训：由公司、其他部门（兄弟公司）组织的公 共培训、由行政部代表公司进行的岗前培训、由用人部门组织的岗位培训、由厂家进行的业务培训以及各种拓展运动。 3、有计划的、系统性考核。 4、规划员工职业发展筹划。 四、具体培养实施㈠职业引导人制度 1、目的：⑴使新员工快速融入公司，了解组织环境，认 同企业文化，尽快进入岗亭脚色。⑵增强公司核心骨干作为 职业引导人的荣誉感，提高职业引导人构造办理本领，为培养公司管理干部队伍储备人才。⑶增强员工之间的共同与协作精力，创建精良的互助气氛。 2、根据新员工专业、将来的岗位、本性等差别特点，公 司须为其合理安排职业引导人。 3、在1—3个月的试用期内，职业引导人负责在工作过程
新员工培养计划 新员工培养计划 一： 确定带教人，制定带教计划。一般在见习期内通过观察就可以了解到该员工的工作态度、工作热情、性格。在店长的协助下指定合理的带教计划。 二： 岗前培训。岗前培训与带教计划相辅相成。带教增强实践能力，培训更加规范了行为。我们将在一到两周内为新入职的员工提供如下培训： 1.《公司文化培训》 《岗位职责培训》 3.《服务礼仪培训》 商品编码命名规则与分类 4.《业务操作流程培训》开票、报损、补货、变价 户外促销操作方法 商品陈列与上货技巧 5.《产品知识与销售技巧培训》 6.《服务意识培训》 三：
带教总结。带教总结要求带教人对带教时间内的带教工作以及新员工的工作状态、业务能力进行总结。通过带教总结带教人可以总结自己的工作并且提升自己的能力。同时我们可以通过带教总结了解员工状态与需求，完善我们的工作。 四： 考核。考核是为了庄严前期工作，使所有的人都认真对待。同时考核帮助员工复习和巩固所学知识。是的培训深入到他们的意识中去。 考核形式： 笔试； 现场模拟考核； 五；监督。这要求管理阶层具有更高的意识，以身作则，树立标榜。在工作中时刻警惕对不好的行为坚决制止，促使他们养成一个好的习惯！具体做法分两步同时进行。 一： 监督指导再监督再指导； 二： 在早晚会的时候不断强调不断引导；如何把早会晚会开出质量非常非常重要！ 现在提倡愉快早会。好的早会可以使团队关系融洽提高沟通效率提高员工工作热情与工作效率。
我们必须推着中层管理人员前进！才能促使他们的成长与公司快速发展的要求相一致。 第二篇： 新员工培养计划 宁夏亚飞风立汽车有限公司 新员工培养计划（试行） 一、目的： 为使新进员工尽快适应公司发展环境，进入岗位角色，适应公司业务发展的需要；同时配合员工职业发展规划，为公司进一步储备核心人才，特制订新进员工培养计划。 二、培养对象： 入职12个月及以下，符合公司发展方向，认同企业文化的新员工。 三、培养方式： 1、职业引导人引领。 2、教育培训： 由公司、其他部门（兄弟公司）组织的公共培训、由行政部代表公司进行的岗前培训、由用人部门组织的岗位培训、由厂家进行的业务培训以及各类拓展活动。 3、有计划的、系统性考核。 4、规划员工职业发展计划。
新团队建设初期的关键环节 对与新公司的组建，特别是销售类公司的组建，团队建设往往是建设初期的最重要组成部分，团队的前期组建会受到招人难，人难管，团队斗志不强等等很多可预测和不可预测的困难。笔者简单从新团队组建的实战法则入手，分享下自己的看法。 案例分享：黎总5月份刚刚取得了一款风味食品的经销权，自己注册了一家商贸公司进行经营销售，团队组建前期需要招聘各岗位的人员，黎总为了能够人尽其能，减少培训环节，发了大量招聘信息，招聘十分仔细，对招聘的人员进行筛选，从学历中专以上，工作经验3年以上，从事行业食品类等几大类别进行机械式的筛选。因为此时间段招聘非年底人员变动所以应聘人员不是很多。结果用了一个月的时间，多渠道的应聘者从36份简历中仅仅筛选的符合他的要求意向员工仅8人，面试的时候因为各自对薪资待遇的异议、以及黎总对应聘者的第一印象不要等原因，最后剩下了4名意向应聘者。基本不敢进行复试，复试可能只能剩下1~2人，黎总是属于地级市的经销商，即使是前期开发和市场铺市也需要的人员编制至少要在10多人。黎总的暂时“上纲上线”让组建团队的第一步，人员招聘就进入了僵局。其实在团队的组件前期需要有一定的宽进期，先将人员组建起来，才能谈建设。 粗放组建选择，态度第一卡位 由于新团队的组建，需要在短时间内对各种团队成员都要到位进入初步的运作状态，所以在前期的招聘用人中可以理想的去找到很完美的团队，但是又不能
理想化，因为粗放型的团队组建期间，最关键的是先找到态度端正的敬业人员先用上，只要具备基本的技能，能够胜任前期的市场开拓就先留用。在整个运作过程中，在不断的增加新鲜、更合适的人员，同时通过试用期的考核淘汰不符合公司规则和不能胜任岗位的人员。能力欠佳，态度良好的人员也可能通过你给予的机会和锻炼培养为能力很强同时忠诚于公司的核心人员。所以态度是第一位的，技能暂时放在第二位，因为无论技能的优劣，都不可能通过简单的面试和简历可以充分的判断，所以找到态度好的，愿意吃苦的，再经过数月的磨练，技能和忠诚度都会浮出水面，要是过分的强调资历、能力、水平，在短期内会出现招不到人，岗位空缺，或是“高能力的人”对新组建的公司不满，反而没有什么忠诚度，短期组建的队伍，人员变动过大，会影响整个团队的稳定性和信心。态度好，能吃苦员工会撑起团队的前期框架，有利于团队工作的开展和稳定。所以态度是第一卡位，好态度，才会有好的举措和干事的劲头，初期需要这样的团队人员。科学目标设定，“淘沙”人才机制 团队的目标设定一直都是个团队建设的大问题，团队目标的科学设定才会让团队有目标，有目的地做事，不盲从，不被动，不空虚，不无所事事，不茫然。同时也是凝聚团队，体现团队竞争氛围的有效方式。团队目标的设定要遵循科学性，不能设定过高或过低的目标，过高的目标，让团队成员无法所及，会打击成员信心和斗志，目标设定过低，会让成员没有压力，满足现状，甚至很容易达到目标而沾沾自喜。一般公司的设定目标都设定一个通过努力可以达到的目标。俗一点的说：“团队成员轻轻伸手够不到的苹果，需要用劲跳一跳才能摘到苹果”的目标，这样目标的设定，既会让团队成员有一定的奋斗压力，也会让其通过努力达成目标，满足成员的满足感，有利于团队的战斗力提高和斗志培养。为此在
搭建人才成长平台，打造科技创新性区队我矿的提升设备大都是国外进口设备，随着使用年限的延长，设备磨损老化逐渐严重，设备的故障率在不断升高，故障类型也在不断增加，要想保证提升系统安全、高效、可靠运行，就必须要有一批政治素质过硬、业务素质过高的职工队伍。我们为培养复合型、创新型人才，根据区队职工素质的实际情况，认真研究制定了人才培养管理制度。从机制、资金、场所、人员等方面创造条件，搭建人才成长平台，充分调动他们的主观能动性，不断增强自主创新能力，从而提高区队的核心竞争力，打造科技创新性区队。 一、建立人才培养激励制度 我们为营造人才成长环境，培养激励人才成长，年初经职工代表研究制定了人才培养激励制度。该制度主要包括区队领导职责、职工职责和物质奖惩三大块。要求区队领导树立“以人为本、科技创新、任人唯贤”的意识，积极创造条件培养人才，鼓励职工成才，对政治素质高，业务技能好，创新能力强、管理水平高的人才进行选拔重用，给有特殊才能的人才提供创业场地和创业资金，营造创业环境，实现区队与人才共担风险，共同创业和共同发展。 1、提高认识，加强领导 主要做法就是成立由队长、书记、技术主管、分管领导组成的科技创新小组，鼓励职工针对提升系统存在的问题提出改造方案，科技创新小组根据职工的技术素质和技术改造方案进行充分的论证，如果可行，区队将倾力创造条件让该职工大胆进行技术改造，提供改造费用、协调时间、提供场地、配备协作人员等，不断锻炼职工的业务能力； 2、积极开展传帮带活动，提高促进人才成长
积极开展“传帮带”工作，通过开展班组职工“业务结对子”活动，让经验丰富的老职工带年轻职工，签订师徒合同，明确各自的职责，每半年进行一次考核评选，给予一定的物质奖惩，督促职工不断成长。 3、建立岗位考核激励机制，督促职工创新 建立岗位考核激励机制，我们根据班组工作任务的不同，建立不同的考核内容，主要分劳动纪律、安全状态记录、记录填写、包保设备状态、技术创新项目完成5个方面36个项目进行量化考核，每个班组每月一考核一排名一公示一兑现，第一名奖励500元，最后一名罚款200元，每个班组的第一名和最后一名再进行民主选举，选出区队的金星、银星员工3名和楷模人物3名，并上区队的楷模人物激励榜。该考核体系无论对业绩考核好的，还是考核业绩差的员工都是一种良好的心理激励，能督促职工不断开拓创新。因为好的职工因获得荣誉，感到自豪，更易激发工作热情，积极进行创新，争取获得更大的成功；差的职工觉得自己比别人差，认真查找自己的不足，憋足了劲要迎头赶上，更加努力工作，争取下一个月取得好成绩。队部每半年还组织一次技能比武，通过这种活动的开展，全队营造了浓厚的比学赶超氛围，大家你争我赶，为创建科技创新型区队打下了坚实的基础。 4、强化技术技能人才管理，提高区队创新力 针对技术技能人才，区队内部制定目标任务和考核标准，实行技能津贴浮动的办法，采取民主评议和领导评议的方式，对他们进行考核，按照“多劳多得，少劳少得”的原则，根据绩效考核结果分配奖金和津贴，对于进行技术创新给区队带来很大的经济效益和社会效益的人才给予重奖，最大金额可达2000元，利用物质奖励引导他们努力工作，服从指挥，接受管理，结果是工人得到实惠增加了工资，区队的创新力也得到了提升。
新员工培养计划(精选多篇) 一：确定带教人，制定带教计划。一般在见习期内通过观察就可以了解到该员工的工作态度、工作热情、性格。在店长的协助下指定合理的带教计划。 二：岗前培训。岗前培训与带教计划相辅相成。带教增强实践能力，培训更加规范了行为。我们将在一到两周内为新入职的员工提供如下培训： 1.《公司文化培训》 2.《岗位职责培训》 3.《服务礼仪培训》 商品编码命名规则与分类 4.《业务操作流程培训》开票、报损、补货、变价 户外促销操作方法
商品陈列与上货技巧 5.《产品知识与销售技巧培训》 6.《服务意识培训》 三：带教总结。带教总结要求带教人对带教时间内的带教工作以及新员工的工作状态、业务能力进行总结。通过带教总结带教人可以总结自己的工作并且提升自己的能力。同时我们可以通过带教总结了解员工状态与需求，完善我们的工作。 四：考核。考核是为了庄严前期工作，使所有的人都认真对待。同时考核帮助员工复习和巩固所学知识。是的培训深入到他们的意识中去。 考核形式： 笔试； 现场模拟考核； 五；监督。这要求管理阶层具有更高的意识，以身作则，树立标榜。在工作中时刻警惕对不好的行为坚决制止，促使他们养成一个好的习惯！具体做法分两步同时进行。
一：监督—指导—再监督—再指导； 二：在早晚会的时候不断强调不断引导；如何把早会/晚会开出质量非常非常重要！ 现在提倡“愉快早会”。好的早会可以使团队关系融洽/提高沟通效率/提高员工工作热情与工作效率。 我们必须推着中层管理人员前进！才能促使他们的成长与公司快速发展的要求相一致。 宁夏亚飞风立汽车有限公司 新员工培养计划 一、目的：为使新进员工尽快适应公司发展环境，进入岗位角色，适应公司业务发展的需要；同时配合员工职业发展规划，为公司进一步储备核心人才，特制订新进员工培养计划。 二、培养对象：入职12个月及以下，符合公司发展方向，认同企业文化的新员工。 三、培养方式： 1、职业引导人引领。
新员工三年培养方案 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020
新员工三年培养方案 秉承公司和营业部的相关文件会议精神，为切实加强新员工入职培养工作，拟制定以下方案： 一、指导思想 紧紧围绕社会主义核心价值观和XX企业文化核心理念，突出加强对新入职三年以内的青年员工的成长培养，全面促进青年员工成长、成才，进一步增强队伍的凝聚力与活力，为公司和营业部的发展提供坚实的人才保障。 二、方法措施 1、以心态培养为基石，树立严实作风 坚持从严从实开展工作，引导新员工树立严实作风。一是培育空杯心态，疏导新员工学会用空杯的心态去调整自己的智慧, 去吸收现在的、别人的、正确的、优秀的东西。二是培育双赢的心态，站在双赢的心态上去处理你与企业间的、企业与消费者之间的关系, 不能为了自身的利益去损害企业利益。三是培育包容的心态，包容别人的不同喜好, 包容被人挑剔, 锻炼我们的同理心。四是培育自信的心态，引导新员工对自己、对公司、对同事、对未来充满自信。 当然工作的态度是包括很多很多，归根结底就是要团结同志、融入集体、把自身发展的目标和营业部的发展有机的结合在一起，创造共赢的局面。 2、以技能培训为重要基础，引导全面发展 一是通过加强对新员工技能培训，树立业绩导向、技术导向，促进新员工比学赶超，打牢专业基础。建立健全培训机制，
完善新员工学习培训地图、岗位应知应会清单，循序渐进推进培训工作。二是注重培训质量，有针对性地开展培训，丰富培训手段，坚持集中培训与个人自学相结合、请进来与走出去相结合，充分发挥技术能手、岗位标兵的示范作用，提升培训效果。严把考核关口，以考促训、以考促学，确保培训不走过场、员工学有所成。三是加强职业引导。加强职业发展培训，帮助新员工了解职业发展通道，明确职业方向，建立职业规划，坚定职业理想。加强职业道德教育，创新教育方式方法，引导新员工提升职业素养，真正做到干一行爱一行。加强企业文化培训，深入宣传公司管理制度与专业职责要求，引领新员工自觉践行企业文化与岗位职责，提升企业归属感。四是突出能力培养。以能力素质为导向，加强知识技能培训，积极为新员工搭建交流展示平台，鼓励他们立足本职、全面发展。加强学习氛围营造，引导新员工把学习作为“主业”，主动在工作实践中学、利用业余时间学，通过学习提高修养、提升本领。各单位要积极开展读书荐书活动，用好在线学习平台，激发新员工学习兴趣，增强学习动力。五是严格作风养成。加强规章制度培训，增强新员工的遵章守纪意识，养成按章操作、按章执行的良好工作习惯。强化纪律作风教育，将纪律作风要求融入日常管理、培训，引导新员工弘扬本系统、本专业优良作风，做守纪律、讲规矩的好公民、好员工。四是要提高生活品位。积极开展各类生活知识技巧培训，营造风清气正的内部环境，引导新员工热爱生活，培养健康的生活情趣和较强的生活能力，提升幸福感。 3、积极推广“传帮带”模式