精益思想备受西方企业青睐
资料来源：王群.计算机世界报,2005(32):C7-C8
精益（lean）这个词通常不会与喷着浓烟的工厂和庞大的制造厂联系在一起。不过如今，它们之间的关系可是越来越紧密了。美国许多企业作为精益制造实践的先行者，许多经验值得我们借鉴。
精益制造方法旨在消除制造流程中的各种浪费。由于经济增长缓慢、全球竞争日趋激烈，许多公司开始认真分析生产制造策略，而精益制造的吸引力越来越大。幸好适逢这样一个时期: 一些厂商定制软件工具，帮助公司实现企业系统和精益制造流程（如实时联系）的同步，并且把这些流程扩大到工厂外面。
James Womack说: “在（上世纪）90年代上半期，生产运行并不是一个重要问题，改变经营模式的需求才是驱动因素。”他撰写的《改变世界的机器》一书在1990年首次向美国大众介绍了“精益制造”这个术语，该书深入分析了日本汽车生产商的制造系统。他说: “如今公司要做的就是，关注公司的生产运行层面、消除成本、提高性能。”
精益制造方法目的是要创建需求驱动型的生产环境，在任何特定的时间，只保有少量库存和产品。在精益制造环境下，一旦制成品卖出去，销售系统就发信号给前一个流程，要求补货。补货系统再发信号给上一个流程，要求提供制成品所需的部件，依次类推。美国精益企业研究所是一家非营利性的培训、出版和研究组织。其创办人兼所长Jim Womack说: “这是一种反向级联效应，每一步都要与整条链当中的上一步进行联系。”
精益制造结合了现代的许多方法，包括适时库存和送货、改善（kaizen）和看板管理（kanban）。适时流程确保了货物在生产需要时送到，而不是结果成为剩余库存。“kaizen”是一个日语，指持续改进。改善策略要求组织中的每个人都要想方设法提高质量、缩短周期时间、加强安全以及生产运行的其他方面。看板管理（日语kanban表示“信号”）为货物在工厂内的传送确立了“拉式”而不是“推式”方法。它通常依靠印刷的看板卡，看板卡里面包含有关生产或者最后装配所用部件的具体信息，用来发送每个步骤（如原材料补充）开始的信号，这些步骤按相反顺序进行（从送货到收货）。
美国制造商用卫星和政府卫星的洛克希德马丁商业空间系统公司（Lockheed Martin Commercial Space Systems）需要最大程度地利用生产运行系统。其CIO Fred Musco说: “眼下竞争很残酷。整个公司采用了一项遵循精益制造原则的策略: LM 21 Program，如今这项策略已帮助洛克希德公司把制造周期至少缩短了三分之一，如今我们可以在两年内交付一颗造价在1亿到1.5亿美元间的卫星。”
洛克希德马丁商业空间系统公司现正把精益制造计划扩大到其他地方，而实时运行的集成企业应用软件对此起到了重要作用。大多数制造资源规划（MRP）软件采用了传统的生产方式运行: 批量生产和序列生产。而洛克希德马丁公司与其他许多制造商一样，依靠的MRP系统独自运行: 一个系统用于采购，一个系统用于规划，另一个系统用于装配。
这家制造商目前正与SAP公司合作，优化其企业资源规划软件，以实现实时运行。Musco说: “所以，如果你下了单子，希望进行实时装配，SAP软件可以让我们实时运行MRP。”（详见附文《洛克希德: 精益制造降低成本》）。
各大ERP厂商: Oracle和SAP都提供旨在支持精益制造方法的应用软件，有些厂商高度关注制造业，譬如QAD公司和富士通公司的子公司Glovia International。还有一些新来者如Factory Logic 公司，这家公司开发的整套制造软件都基于精益制造概念。
还有些自助门户软件支持供应商和顾客间共享实时库存报警和生产调度。升级版本还包括了实行看板管理的精益制造采购模块，以便在装配的每个阶段实现拉式补货; 还包括了需求－调度－执行软件，让制造商和顾客的预测和进度相一致。
作家兼顾问Art Smalley在效力于日本丰田公司期间目睹了精益制造方法，他说，精益制造在美国大有潜力。Smalley说: “衡量生产力的一个标准就是整个工厂的生产速度，而库存周转率只是大致衡量生产
力的标准。美国的库存周转率不是非常高。”Smalley说，汽车业是利用精益制造流程、大大提高库存率的行业之一。除了曾供职于丰田公司的那段时期外，Smalley还先后领导过汽车部件供应商唐尼利公司的精益制造项目，效力于管理咨询公司麦肯锡公司，最近还与别人一起编写了工作手册: 《Creating Level Pull》，已由精益企业研究所发表。
如今，精益制造对汽车生产商及其供应商而言极其重要。汽车部件生产商京滨汽车空调北美公司是京滨印第安纳精密科技公司旗下成立已有多年的部门，去年又重新启动精益制造计划，升级至Glovia的最新版本软件。其业务副总裁Mitsch说: “我们在1995年采用了精益制造，当时旨在平衡制造周期、削除浪费，所以从理论上来说，如果你把合同数量增加一倍，也用不着增加资源。”自五六年前实施Glovia以来，京滨汽车空调已经把库存水平从四天减少至半天。该公司期望，利用新版本软件，可以在指定的日期和时间交付产品，从而满足更苛刻的客户需求。
美国阿尔文美驰公司（ArvinMeritor）的客户说，要赢得长期合同，这家汽车部件供应商就必须把价格全面降低3%至5%。阿尔文美驰公司商用汽车系统集团的持续改进部门主管Brian Cavagnini 说: “我们的毛利不是一开始就很高，于是我们必须降低成本，确保收入没有萎缩。采用的方法就是精益制造。”
阿尔文美驰公司认定，使用同类型的软件平台，可以方便应用系统之间共享实时数据。于是这家供应商为所有工厂安装了Oracle 11i，以取代手工性较强、相对分离的系统，譬如Excel电子表格软件。Cavagnini 说: “整条链当中的信息支离破碎，所以不具有实时性，结果就会出现不准确。”阿尔文美驰公司计划使用Oracle套件中体现了精益制造流程如按序列制造的工具，如流水线制造模块。一旦它在蒂尔伯里、安大略省和南卡罗来纳州曼宁的几个工厂使用Oracle的流水线制造软件，那里的员工就能按最适合客户单子的特定序列制造产品。Cavagnini说: “客户希望这样给卡车装货: 卡车开到工厂后，产品按正确序列从卡车上卸下来。我们没有这样的系统，因为当时我们在使用批量制造。”
美国杜拉汽车系统公司也在9个生产场地安装了QAD公司的制造软件，并把北美的另外11个生产场地升级至最新版本。这个项目将包括集成的ERP平台、通用财务软件以及QAD的精益制造、库存管理和EDI 等模块，预计大概需要20个月才能完成，耗资数百万美元。负责市场销售、质量控制、IT和材料的副总裁John Knappenberger说: “这在我们的预算范围之内。”
精益制造是美国德尔福公司信息化的优先项目，这家汽车部件供应商使用其德尔福制造系统，缩减产品周期时间、改进准时交付、提高生产力和质量。其全球采购副总裁David Nelson说: “这是实现更宏大目标: 借助提高效率来削减供应链成本的一方面。使用精益制造方法的公司有好多办法可以大幅改进制造流程、削减成本。”就在一两年前，Nelson开始实施一项计划，与供应商共享采购和制造信息。德尔福公司把员工派到供应商那里充当顾问，帮助重建供应商的制造和采购流程。供应商的产品质量随之提高了34%。Nelson说: “生产线受到不可预见的破坏导致的损失也减少了28%。”
工厂不是实行精益制造的惟一场所。阿尔文美驰公司有一项计划要让其支持部门采用源自精益制造持续改进流程的工具和方法。员工设定目标后，定期对照这些目标进行自我评估（详见附文: 《阿尔文美驰公司:追求精益制造文化》）。
美国F.W. 墨菲制造公司是一家年产值5000万美元的仪器制造商，现正加大精益制造项目的力度，因为单单在成本方面它无法与国外的竞争对手展开竞争。其业务副总裁Mitch Myers说: “如果采用精益制造方法，我们就能够提供国外厂商无法提供的东西，那就是灵活性和多样性。我们就能在两三天内迅速交付定制产品，可以在接到订单的当天交付标准产品。我们还能够根据客户的各种需求，对产品进行定制。”
作家Smalley赞同这种说法。他说: “如果你的产品质量好、订货到交货之间的时间又非常短，并按照客户希望的方式为他们提供所需产品，就能收取更高的价格。我们能够竞争的惟一方式就是提供更高价值。”
越来越多的美国公司把精益制造看成是确保获得这种更高价值的一条途径。（作者单位：山东移动通信规划设计研究院）
链接
通向精益制造的十个步骤
以下是专家建议在通向精益制造的道路上应当遵循的一系列严谨步骤：
1．学习并了解精益制造原则及其优缺点。
2．向其他同行汲取最佳实践。
3．聘请在精益制造方面有经验的员工或者顾问。
4．分析你当前的制造业务，找出资源过剩和效率低下的地方。
5．从小处入手，每完成一个步骤或者流程，就召开“改善”即“持续改进”会议，让员工能够找到及测试精益制造方法。
6．让工厂车间的所有员工以及采购、管理和行政人员参与进来。要预料到会有阻力，因而需要培训。
7．继续定期召开改善会议。要求员工始终想方设法要改进自己及他人的工作职能。
8．IT系统应当体现精益制造环境所要求的实时联系和流程——而批量和序列方法通常并不适合。
9．一旦启动起来，就要着眼于把计划从你的工厂车间扩大到企业其他部门、乃至供应商和顾客的业务环境。
10．认识到精益制造实施需要时间、是革命性的、并非一蹴而就的。
精益制造方法旨在消除制造流程中的各种浪费。由于经济增长缓慢、全球竞争日趋激烈，许多公司开始认真分析生产制造策略，而精益制造的吸引力越来越大。幸好适逢这样一个时期: 一些厂商定制软件工具，帮助公司实现企业系统和精益制造流程（如实时联系）的同步，并且把这些流程扩大到工厂外面。
James Womack说: “在（上世纪）90年代上半期，生产运行并不是一个重要问题，改变经营模式的需求才是驱动因素。”他撰写的《改变世界的机器》一书在1990年首次向美国大众介绍了“精益制造”这个术语，该书深入分析了日本汽车生产商的制造系统。他说: “如今公司要做的就是，关注公司的生产运行层面、消除成本、提高性能。”
精益制造方法目的是要创建需求驱动型的生产环境，在任何特定的时间，只保有少量库存和产品。在精益制造环境下，一旦制成品卖出去，销售系统就发信号给前一个流程，要求补货。补货系统再发信号给上一个流程，要求提供制成品所需的部件，依次类推。美国精益企业研究所是一家非营利性的培训、出版和研究组织。其创办人兼所长Jim Womack说: “这是一种反向级联效应，每一步都要与整条链当中的上一步进行联系。”
精益制造结合了现代的许多方法，包括适时库存和送货、改善（kaizen）和看板管理（kanban）。适时流程确保了货物在生产需要时送到，而不是结果成为剩余库存。“kaizen”是一个日语，指持续改进。改善策略要求组织中的每个人都要想方设法提高质量、缩短周期时间、加强安全以及生产运行的其他方面。看板管理（日语kanban表示“信号”）为货物在工厂内的传送确立了“拉式”而不是“推式”方法。它通常依靠印刷的看板卡，看板卡里面包含有关生产或者最后装配所用部件的具体信息，用来发送每个步骤（如原材料补充）开始的信号，这些步骤按相反顺序进行（从送货到收货）。
美国制造商用卫星和政府卫星的洛克希德马丁商业空间系统公司（Lockheed Martin Commercial Space Systems）需要最大程度地利用生产运行系统。其CIO Fred Musco说: “眼下竞争很残酷。整个公司采用了一项遵循精益制造原则的策略: LM 21 Program，如今这项策略已帮助洛克希德公司把制造周期至少缩短了三分之一，如今我们可以在两年内交付一颗造价在1亿到1.5亿美元间的卫星。”
洛克希德马丁商业空间系统公司现正把精益制造计划扩大到其他地方，而实时运行的集成企业应用软件对此起到了重要作用。大多数制造资源规划（MRP）软件采用了传统的生产方式运行: 批量生产和序列生产。而洛克希德马丁公司与其他许多制造商一样，依靠的MRP系统独自运行: 一个系统用于采购，一个系统用于规划，另一个系统用于装配。
这家制造商目前正与SAP公司合作，优化其企业资源规划软件，以实现实时运行。Musco说: “所以，如果你下了单子，希望进行实时装配，SAP软件可以让我们实时运行MRP。”（详见附文《洛克希德: 精益制造降低成本》）。
各大ERP厂商: Oracle和SAP都提供旨在支持精益制造方法的应用软件，有些厂商高度关注制造业，譬如QAD公司和富士通公司的子公司Glovia International。还有一些新来者如Factory Logic 公司，这家公司开发的整套制造软件都基于精益制造概念。
还有些自助门户软件支持供应商和顾客间共享实时库存报警和生产调度。升级版本还包括了实行看板管理的精益制造采购模块，以便在装配的每个阶段实现拉式补货; 还包括了需求－调度－执行软件，让制造商和顾客的预测和进度相一致。
作家兼顾问Art Smalley在效力于日本丰田公司期间目睹了精益制造方法，他说，精益制造在美国大有潜力。Smalley说: “衡量生产力的一个标准就是整个工厂的生产速度，而库存周转率只是大致衡量生产力的标准。美国的库存周转率不是非常高。”Smalley说，汽车业是利用精益制造流程、大大提高库存率的行业之一。除了曾供职于丰田公司的那段时期外，Smalley还先后领导过汽车部件供应商唐尼利公司的精益制造项目，效力于管理咨询公司麦肯锡公司，最近还与别人一起编写了工作手册: 《Creating Level Pull》，已由精益企业研究所发表。
如今，精益制造对汽车生产商及其供应商而言极其重要。汽车部件生产商京滨汽车空调北美公司是京滨印第安纳精密科技公司旗下成立已有多年的部门，去年又重新启动精益制造计划，升级至Glovia的最新版本软件。其业务副总裁Mitsch说: “我们在1995年采用了精益制造，当时旨在平衡制造周期、削除浪费，所以从理论上来说，如果你把合同数量增加一倍，也用不着增加资源。”自五六年前实施Glovia以来，京滨汽车空调已经把库存水平从四天减少至半天。该公司期望，利用新版本软件，可以在指定的日期和时间交付产品，从而满足更苛刻的客户需求。
美国阿尔文美驰公司（ArvinMeritor）的客户说，要赢得长期合同，这家汽车部件供应商就必须把价格全面降低3%至5%。阿尔文美驰公司商用汽车系统集团的持续改进部门主管Brian Cavagnini 说: “我们的毛利不是一开始就很高，于是我们必须降低成本，确保收入没有萎缩。采用的方法就是精益制造。”
阿尔文美驰公司认定，使用同类型的软件平台，可以方便应用系统之间共享实时数据。于是这家供应商为所有工厂安装了Oracle 11i，以取代手工性较强、相对分离的系统，譬如Excel电子表格软件。Cavagnini 说: “整条链当中的信息支离破碎，所以不具有实时性，结果就会出现不准确。”阿尔文美驰公司计划使用Oracle套件中体现了精益制造流程如按序列制造的工具，如流水线制造模块。一旦它在蒂尔伯里、安大略省和南卡罗来纳州曼宁的几个工厂使用Oracle的流水线制造软件，那里的员工就能按最适合客户单子的特定序列制造产品。Cavagnini说: “客户希望这样给卡车装货: 卡车开到工厂后，产品按正确序列从卡车上卸下来。我们没有这样的系统，因为当时我们在使用批量制造。”
美国杜拉汽车系统公司也在9个生产场地安装了QAD公司的制造软件，并把北美的另外11个生产场地升级至最新版本。这个项目将包括集成的ERP平台、通用财务软件以及QAD的精益制造、库存管理和EDI 等模块，预计大概需要20个月才能完成，耗资数百万美元。负责市场销售、质量控制、IT和材料的副总裁John Knappenberger说: “这在我们的预算范围之内。”
精益制造是美国德尔福公司信息化的优先项目，这家汽车部件供应商使用其德尔福制造系统，缩减产品周期时间、改进准时交付、提高生产力和质量。其全球采购副总裁David Nelson说: “这是实现更宏大目标: 借助提高效率来削减供应链成本的一方面。使用精益制造方法的公司有好多办法可以大幅改进制造流程、削减成本。”就在一两年前，Nelson开始实施一项计划，与供应商共享采购和制造信息。德尔福公司把员工派到供应商那里充当顾问，帮助重建供应商的制造和采购流程。供应商的产品质量随之提高了34%。Nelson说: “生产线受到不可预见的破坏导致的损失也减少了28%。”
工厂不是实行精益制造的惟一场所。阿尔文美驰公司有一项计划要让其支持部门采用源自精益制造持续改进流程的工具和方法。员工设定目标后，定期对照这些目标进行自我评估（详见附文: 《阿尔文美驰公司:追求精益制造文化》）。
美国F.W. 墨菲制造公司是一家年产值5000万美元的仪器制造商，现正加大精益制造项目的力度，因为单单在成本方面它无法与国外的竞争对手展开竞争。其业务副总裁Mitch Myers说: “如果采用精益制造方法，我们就能够提供国外厂商无法提供的东西，那就是灵活性和多样性。我们就能在两三天内迅速交付定制产品，可以在接到订单的当天交付标准产品。我们还能够根据客户的各种需求，对产品进行定制。”
作家Smalley赞同这种说法。他说: “如果你的产品质量好、订货到交货之间的时间又非常短，并按照客户希望的方式为他们提供所需产品，就能收取更高的价格。我们能够竞争的惟一方式就是提供更高价值。”
越来越多的美国公司把精益制造看成是确保获得这种更高价值的一条途径。（作者单位：山东移动通信规划设计研究院）
链接
阿尔文美驰公司：追求精益制造文化
精益制造不仅仅适用于工厂车间。有些公司正在把精益制造运用于本公司的其他部门，如阿尔文美驰公司这家年产值78亿美元的汽车部件供应商。
阿尔文美驰公司商用汽车系统集团的持续改进部门主管Brian Cavagnini说:“我们的所有精益制造计划都是从生产领域开始启动的。但在过去的一两年里，我们确实在致力于把这些方法运用于我们的支持部门。”
精益制造概念需要所有员工都参与不断分析及改进的流程。在阿尔文美驰公司，技术、人力资源和采购等每个部门每天都要开会讨论问题、前一天完成的工作、当天必须完成的工作。每个部门还都有一块偌大的显示板，列出了质量及其他衡量指标和目标。还有一套正式的员工建议方法，以及根据最高分数对团队业绩进行评估和打分的方案。评估内容包括20个不同的重要业务职能，从安全、工作场所组织到项目管理，不一而足。目的就是每年把总分提高10分。Cavagnini说：“如果他们在这么做，无异于在不断改进。”
阿尔文美驰公司的精益制造计划从四年多以前开始，当时适逢阿尔文实业公司与美驰汽车公司合并之际。那时候，汽车生产商对汽车部件供应商施压，要求削减成本，于是该公司认定精益制造是应对这种需求的最佳办法。
2000年，该公司聘请专门从事六西格玛和精益制造实施的咨询公司：Kaufman Global，帮自己为设在北卡罗来纳州阿什维尔的工厂实施精益制造工具和方法、改变文化。Kaufman Global与阿尔文美驰公司一起工作了40周，如今这家汽车部件供应商把精益制造计划扩大到了所有21家工厂。它还在全面实施Oracle 11i，以便获得一个集成的IT平台。
有些方面已得到了改进：交付时间缩短了10%至15%；每个员工的销售额增加了30%；与交付部件有关的客户投诉更是减少了80%；周期时间也得到了缩短。设在阿什维尔的工厂其库存周转率在两年内就提高了一倍。该公司现在的目标是，五年内把库存周转率全面提高一倍。
阿尔文美驰公司的精益制造能成功，主要归功于领导班子。Cavagnini说，一些生产场地的经理如果达不到精益制造要求，就会被撤换。每个场地都有一名专门负责持续改进的领导人，负责向厂长汇报。这些领导人需要参加为期13周的培训课程。每位厂长也要接受这种培训，并且充当持续改进负责人。Cavagnini 说：“每个人都要致力于精益制造流程。”
洛克希德：精益制造降低成本
洛克希德马丁商业空间系统公司在工厂车间实施精益制造流程方面已经有好几年的经验了。现在，它正在构建将来支持这些流程的IT基础设施。对CIO Fred Musco而言，这意味着抛弃混合型最佳系统、利用SAP软件集中所有业务。目的就是实现数据集成。
Musco说：“不同系统的所有数据都相互隔离，用户之间的数据同样如此。每个系统当然能执行其特定的功能，却不能迅速、准确地实现数据共享。”
如果公司的应用软件之间缺乏实时合作和数据共享，这家制造商用卫星和政府卫星的公司就得依靠批量生产流程。Musco说：“如果你的制造资源规划每周运行一次，只能得到原料每周采购一次的信息。”把制造及其他企业系统合并到SAP平台上，这让洛克希德马丁公司可以实时运行信息系统，以获得更快速、更有效、更实时的装配线。
系统合并还简化了工作职能。Musco说：“以前我们采用遗留系统时，需要部件规划员和另一个人：部件采购员。一人工作于执行系统，另一人工作于采购系统。把两个系统合并后，相当于合并了工作。”因而，自实施精益制造以来，该公司把员工人数减少了25%。
洛克希德马丁公司在1997年启动了精益制造计划，当时它在宾夕法尼亚州牛顿建造了一家制造厂。这家工厂在建造之初就想到了采用精益制造，于是材料通过一条U形线传送：从接收原料开始，经过检验、制造、装配、最终检验、出厂。洛克希德马丁公司并不满足于此：它正在竭力做到直接在工厂车间接收原料，以减少制造流程中的一些步骤。
当时，用来支持这个流程的是遗留系统。不过在1999年5月，洛克希德马丁公司开始在这家工厂全面使用SAP制造软件以及UGS PLM Solutions公司的产品生命周期和开发管理软件。
最终，洛克希德马丁公司希望所有企业应用软件合并到单一的SAP平台上。Musco说：“如今，我们把SAP用作制造执行工具和财务工具。我希望能在几年内把所有这些集成到一个工具当中。最根本的方面就是数据集成。”
洛克希德马丁公司会继续在设于科罗拉多州和加利福尼亚州的工厂扩大精益制造流程以及SAP应用软件的应用，还在帮助供应商实施精益制造。Musco说：“如果你想成为供应商，也得实施精益制造。我们希望消除浪费。”
企业文化案例精选精析 一、海尔企业文化具有什么样的特点？ 答：1、海尔企业文化的核心是创新； 2、企业领导人的关注和重视； 3、全员的普遍参与和认同； 4、继承中华民族优秀的传统文化； 5、借鉴西方文化的管理经验； 6、组织是保障； 7、一切以经济建设为中心； 8、企业文化与时俱进，不同时期做法有异； 二、海尔企业文化的中国特色体现在哪些方面？ 答：1坚持“敬业报国，追求卓越”的企业价值目标； 2遵循“真诚到永远”的社会服务宗旨； 3发扬“海纳百川”的精神，广泛吸收各种人才和现代现金管理理念；
4以中华名族的传统思维智慧为根基； 5营造积极向上的人文气氛； 6遵循“知行合一，行之惟难”的思维定式； 三、简述企业文化是怎样提升企业竞争力的？ 答：企业文化具有凝聚功能、导向功能、激励功能、协调功能、约束功能、维系功能、教化功能、优化功能、辐射功能。企业文化不只是管理理念和方式,企业文化的内涵、企业文化的建设和创新已经渗透到了企业组织、企业行为、企业产品及其对社会发生影响的各个领域。从一定意义上讲,不同的企业文化,使企业对经济环境的变化有不同的认识、理解和不同的反应,使企业对自身的使命、目标和社会责任有不同的定位,使企业形成了不同的组织结构;不同企业文化,使企业形成了不同的管理哲学、管理理论和管理方法以及管理模式;不同的企业文化,使企业形成不同的行为方式。企业文化的不同使企业形成不同的战略思想和战略模式,形成不同的企业形象、企业品牌和服务等。所有这些,使企业具有不同的竞争力。所以,企业文化建设和创新是提高企业竞争力的重要方面和具有关键意义的手段。因此,我们的企业要想拥有核心竞争力,取得长远的经济效益和社会效益,在竞争中取得优势和成功,就要培育优秀的企业文化。因为企业文化的培育,就是培育企业的核心竞争力
精益管理培训试题 姓名成绩 一、填空题(每空2分，共40分) 1、精益思想的5项原则有_______、_______、_______、_______、________。 2、日常管理中广泛采用的PDCA指的是____、______、______、________。 3、精益生产要实现的目标主要有_______、_______、________。 4、标准作业三要素是____、_________、_________。 5、精益生产的核心思想是_________。 6、价值流图工具是描绘______与_________的工具。 7、区分工作场所内的物品为“要的”和“不要的”是属于5S中的________。 8、5S中______是针对人的品质的提升，也是5S活动的最终目的。 二、选择题(每题2分，共10分) 9、PDCA循环是十分重要的，其中C的含义为（） A.保证 B.检查 C.处理 D.改进 10、5S运动是一项什么样的工作？（） A、暂时性 B、流行的 C、持久性 D、时尚的 11、班组出现5S问题后的直接责任人是（）
A、班长 B、组长 C、5S管理员 D、区域责任人 12、质量的出发点是（） A.产品质量特性 B.产品装配文件 C.客户需求 D.国家法规和标准 13、精益生产的经营思想是（） A.成本中心 B.售价中心 C.服务中心 D.利润中心 三、判断题(每题2分，共20分) 1、必需品与非必需品的区分在于物品的使用价值。（） 2、贵重的物品就是必需品。（） 3、5S管理需要全员参与，如果有部分成员就是跟不上进度，或内心抵制，5S管理就会失败。（） 4、5S管理要求必须做到“重视安全、服务意识、简单化、守时、注重仪表、顾客满意、悟性和齐心协力”。（） 5、定置管理太耽误时间，赶不上过去随意取放方便、省时。（） 6、整理工作必须在定置、标识工作前完成。（） 7、企业摆放物品的区域如果不够，要及时增盖临时仓库，保证5S工作顺利进行。（） 8、必需品就必须放在工位台上。（） 9、不合格品可以暂时与合格品放在一起。（）
可口可乐公司年销售总额为90 亿美元，。利润为30%。其中22.5 亿美元均为品牌为企业带来的收益。由此可见品牌做为象征产品质量、企业形象、消费者特殊的产品体验的无形资产，能给企业创造巨大出人意料的价值。适者生存，在当今风起云涌、变幻莫测的商业战场，企业必须以品牌为利器才能在战场上立于不败之地。而要打造企业品牌就必须有先进的企业文化，因为品牌的精神力量是文化，企业文化是企业精神、经营理念、价值观念、行为、文化理念规范、群体风格的外化体现，是以企业精神、经营理念为核心的独特的思维方式、行为方式和企业形象。企业文化可以分为三个层次，即表层文化、浅层文化和深层文化。纵观当今日化品行业，宝洁用海飞丝、飘柔、博朗等等无法替代的品牌时时刻刻影响着我们的生活，美化着我们的生活。是什么让宝洁在2010 年度的净销售额能够以4% 的增长率增至789 亿美元，在亚洲和中欧、东欧、中东、非洲都出现了高个位数的增长？是它无比深厚无比强大的企业文化。我们将从表层、浅层、深层三个层次的企业文化剖析宝洁如成为适者使其300 多个品牌的产品畅销160 多个国家和地区的。 一、表层文化： 表层文化是一种以物质形态呈现的表层企业文化，又称视觉文化或标识文化，它将企业所创造的文化品位通过企业的物质设施和产品商标、包装等表现出来，以其直观形象被更多人感知。 1、宝洁公司的办公环境 在广州宝洁的7 层办公楼中，每层楼都根据功能的不同被装饰成不同的主题颜色。从功能上分， 27~29 层属于各业务组织办公区域，30 层属于综合楼层，前台和接待来宾主要在这一层，31~33 是各部门的办公区域。由此27~28 层以橙色为主，包括墙壁、办公桌、休息间的沙发都是橙色的；29~30 层以蓝色为主，这是宝洁品牌的主色调；31~32 以绿色为主；33 层也以蓝色为主，那是公司管理层所在的楼层。这种以职能为准设定办工环境的颜色的公司着实很少耳闻，而橙、蓝、绿三种颜色也确实能给人一种精神焕发的感觉，当员工置身其中顿感神清气爽之时，宝洁的独特的视觉文化展露无遗。 2、宝洁品牌的商标商标设计将具体的事物、事件、场景和抽象的精神、理念、方向通过特殊的图形固定下来，使人们在看到商标的同时自然地产生联想，从而对企业产生认同。但是作为一个国外品牌，宝洁如果单纯采用直译法、意译法把它的它的英文商标翻译成中文的，这样也许会符合中国的文化要求，但会忽视中国消费者对产品名称从表便就能刺激人购买欲望的诉求。不同语言的不同特点及民族文化差异的存在使商标的翻译必须成为一个再创造的过程。宝洁在进入中国市场之时确实让上商标翻译变成了一门艺术。 上世纪90 年代初，宝洁产品在进入中国市场时都是地地道道的洋品牌，但今天诸如“玉兰油”“飘柔”“海飞丝”“汰渍”等产品很多中国人都能耳熟能详了。“海飞丝”带给人太多的想象，一说到“海飞丝”三个字人们就会就会立马想到头发的飘逸美丽，自由浪漫。说到“玉兰油”，人们就会联想到如玉兰花般晶莹剔透、完美无瑕的肌肤，让人对产品产生无限的遐想与憧憬。再拿“飘柔”的英文翻译来说，它就摆脱了纯粹的音译和意译。“飘柔”英文名叫“ Rejoice”，原意为高兴、欢乐。翻译成飘柔是因为当时在国内洗发水行业还未出现洗润合一的技术，经过广泛的问卷调查，营销人员发现头发的柔顺易梳理是消费者的普遍需求，于是柔顺的发质被作为这一种洗发水的定位。一经推广，便奠定了“飘柔”在消费者心目中的地位。而“潘婷”的英文名“ Panthenol”则是维生素B5的另一种名称。这一商标名翻译成汉语不能意译，否则会有误导消费者之嫌，使他们将产品和医药保健品联系起来，因 此便采取了读起来朗朗上口且易让产生美好联想的双音节词“潘婷”。 商标是一笔无形资产，商标代表着商标所有人生产或经营的质量信誉和企业形象。当宝洁商标不仅代表上乘品质还能引发无限美好联想时，它的独特文化内涵会让自己成为真正 的适者。 3、宝洁产品的包装
精益思想在现代企业中的应用 [摘要]精益思想的核心就是以越来越少的投入——较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地创造出尽可能多的价值。精，即少而精，只是在适当的时间生长必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品)；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界公认最佳的一种生产组织体系和方式。精益思想包括精益生产、精益管理、精益设计和精益供应等一系列思想。 [关键词]精益管理；工业工程 “精益化管理是对精细化管理的提升。更加注重结果和成效”，那么我们应当这样把精益思想应用到现代企业中呢? 1精益管理 没有改变思维模式和做事方式是企业尚未从精益生产中完全受益的主要原因。那如何去改变人们旧有的思维模式和行为方式?关键是要确保管理层无条件地支持他们。所以，精益生产的关键是管理。包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层、进行组织管理扁平化改革，减少非直接生人员，最终实现拉动式准时化生产方式。 1.1推行精益化管理，必须结合企业实际。精益化管理源于丰田公司，我们企业许多情况与企业不尽相同。所以我们实施精益化管理，切不可简单照搬其他企业或国外成功企业实施精益化的具体做法，而是要根据企业的实际情况，对精益化管理深入研究、实践，形成一套系统的更加适合企业发展的精益化管理方法。 1.2推行精益化管理，必须让员工特别是管理者从思想上确立精益化管理概念。丰田公司高速发展的秘密就在于一支卓越的管理队伍和一支高效的员工队伍。要想实现精益化管理必须充分调动人的积极性。这就要求公司系统要加强精益化管理的宣传和培训工作，使经营管理者和员工能正确的理解和准确的实施精益化管理。 1.3推进精益化管理，必须持之以恒，不断要求精益。精益化管理是一项复杂的系统工程，在实施精益化管理过程中，要对原来精细化管理方式进行全面梳理和剖析，发现不足，重点突破，加以完善，逐步扩展运用精益化管理方法，
口号： 礼佛天下，素食人生 xx文化，善xx人间 企业价值观： 以人为本，以质求存，正德厚生，臻于至善。 企业精神： 以人为本，顾客至上，佛韵流转，传承文化，弘扬传统，追求卓越 理由： 1.xx世界也。性灵集七曰： “共沐平等之智水，优游不染之莲藏。”是说极净极美之处。我们的莲藏是一种基佛教文化的餐饮行业，我们所推行的理念就是要将传统文化在餐饮中传承，所以我们的口号要礼佛天下 2.我们推行素食是因为素食健康------，这样不仅减少摄入动物毒素减少摄入动物的激素，减少摄入动物身上累积的抗生素，减少摄入动物累积的农药残留，而且还能很大程度地避免因摄取动物性食物而引起的“三高”症状。高血压，高血糖，高血脂。 当然这不是唯一的原因，素食营养，素食食材中包含了人体所需的所有的蛋白质，矿物质、维生素、膳食纤维等。素食营养最容易消化和吸收。值得一提的是素食很环保，肉食者要比素食者消耗更多的能源。素食者每年可以间接地保护一亩树林免遭砍伐。维持肉食者生存所需要的土地是维持素食者的六倍。而动物饲养消耗了更多的粮食、水和能源，增加了废物和废气的排放。 通过时素，我们可以通过素食来祈福。在我国的传统中，如神圣庄严的场合，在重大的祭祀活动的前夕，家庭有重大事件，一定要"斋戒吃素"。不仅如此吃素培养慈悲心，动物都有生命，不吃肉就是爱护动物的最好的方式。这也是佛教文化传承的一种体现。吃素的功德和福报。佛教教育人们“戒杀放生”，吃
素即是最好的放生方式。仅仅是从市场买鱼、鸟去放生，它们在运输途中会死掉，放生后又会被捕捞，并不解决根本问题，吃素，劝人吃素，没有吃的需求才能从根本上杜绝杀生。因此我们推行的口号说“素食人生” 3.我们推行的基于佛教与禅韵的莲藏文化，其本质是善与美。 我们要将善美遍洒人间。 4.我们的企业文化的根本基点和本质特征是以人为本。什么叫以人为本?概括地讲，干工作为了人，干工作依靠人，这就是以人为本。企业与员工关系密切，员工的人生价值与企业价值之间相互依存、相得益彰。企业对内不断满足员工的需求。企业的价值观是企业文化的核心内容，是企业文化的基石，是企业成功的精髓。职工是企业效益的创造者，企业是职工获取人生财富、实现人生价值的场所和舞台。企业因有受过良好培训的员工而得益非浅，而个人则因增加了某项技能、提高了素质而受益。要确立企业发展与员工受益为一体的价值观，就要树立企业的家庭观念。员工在企业这个大家庭里，从事某种工作，要尽自己的技能，同时也在单位增进和提高了自己的技能。我们的企业对外以顾客为中心。 在企业外部，以人为本就是以顾客为中心，或者说以顾客为上帝。导致公司破产、工人下岗的本质原因是什么?是企业没有市场，顾客不需要你了。企业经营的理念实际是一个文化的概念。有的外国人认为中国企业有两个不会，一是不会资本经营管理，只会财务会计管理；二是不会人力资源管理，只会搞档案、人事管理。如企业设有财务科，管预算、管财务收支，但不知道怎么进行以钱生钱的资本管理。有人事科或劳资科，管档案、工资、提拔、调动，但不会开发人力资源，发掘和培养员工潜能。这些看法有些片面，但值得研究参考。基于综上论述，我们的企业要做到“以人文本”。 5.我们以质量求生存；以效益求发展；以质量求生存；以诚信赢发展；以质量求生存；以信誉求发展；以质量求生存；靠名牌拓市场。我们要“以质求存”。 6.“正德厚生”是《尚书〃大禹谟》记载的帝舜和大禹在讨论如何治理国家对白中的话。大禹对帝舜说，您时常说的“德惟善政，政在养民。”我认为就是正
精益企业价值—精益思想新发展 “精益（Lean）”术语出现已经十余年了。在这期间，精益制造创造了20世纪工业企业再造的奇迹，在汽车、航空、电子等高技术行业被作为新一代工业革命在推广着。精益思想也跨出了它的诞生地——制造业，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用。精益模式冲击和再造着近百年来人们习以为常的大规模成批处理和层级管理的观念，正在改变着人们的工作方式，提高了人类各种社会活动的效率、节省了资源的消耗量，已经成为新一轮管理革命的指导思想。 进入21世纪，实现精益的方法、经验日益丰富和成熟。在这期间数字化制造为精益的实现又提供了更强大的工具，扩展了精益在制造企业中应用的范围。精益的先行者们开始对精益的理论和实践进行系统化的提升，不可避免的对传统的、或者通俗的实现精益的概念提出了修正。这些进步集中反映在美国精益航空进取计划Lean Aerospace Initiative（LAI）的精益企业价值观点中。 和精益思想提出消除浪费一样，精益企业价值观又一次点破了一个很通俗的道理：任何一个企业必须有它自己存在的价值。企业价值体现在它的一切活动、企业自身必须对与它相关的人、组织和社会付给满足需求的价值——交付客户以产品和服务、给股东投资的回报、保证供应商和伙伴的利益和发展、付给雇员劳动的薪酬和关怀，以及更多对社会的教育、环保、安全和其它的贡献。精益则是有效提升企业价值的理念、方法和实践。实行精益原则和实践的企业是精益企业，精益企业比传统企业有更大的价值，因而具有更大的生存空间、更具有竞争优势。 LAI计划的精益企业价值观对精益思想的目标、原则和实践都有更深刻的描述和修正，因而是对精益思想的新发展。本文介绍关于精益企业价值的基本概念。 1 消除浪费是精益的手段，不是精益的目标 精益企业价值对精益思想修正的焦点之一是精益和消除浪费的提法。最先提出消灭浪费的是日本丰田汽车公司的经理大野耐一（Taiichi Ohno，“Toyoto Production System”, 1988）。日本在2战之后的困难经济环境发展汽车，只能处处节省。作为减少投入的措施，大野耐一提出消灭浪费，并指出了著名的7种浪费。在《改变世界的机器》中，Womak等人说“精益生产方式是‘精益’的，因为与大量生产方式比较，一切投入都大为减少”。最近由Womak领导的Lean Enterprise Institute 最新编撰的《精益词典Lean Lexicon》中，仍旧定义精益生产是“组织和管理产品开发、作业、供应商和客户关系的业务系统，与过去的大量生产系统相比，精益生产消耗较少的人力、空间、资金和时间制造最少缺陷的产品以准确的满足客户的需要” 。在这些定义里，将减少消耗做作精益的标志，因为用精益思想审视按照传统的劳动分工和大批量生产原则所建立的企业，其过程必然是臃肿的。 到1996年Womack & Jones在《精益思想》中，开篇明义、旗帜鲜明的提出“和muda(浪费)针锋相对的精益思想”，将所有业务过程中消耗了资源而不增值活动叫做浪费，又将浪费增加至8种。精益思想5项基本原则与消灭浪费紧密相连。精益思想用“浪费”将传统现代企业不适应新经济的弊病表面化、通俗化，更易于企业理解和接受。此后很多学者或企业中流传颇广的是“精益就是消除浪费”，或径直将精益思想称作为“消灭浪费的哲理”。而实施精益制造就是找出哪些活动是真正创造价值的，而又是哪些活动在浪费，从而在生
精益生产考试试卷 一、单项选择题（共40题，每题1分，共40分） 1、丰田生产方式的目的在于彻底杜绝各种浪费，以提高生产 D 。 A 、周期 B 、交货期 C 、成本 D 、效率 2、拉动系统的核心是 D 。 A 、5S B 、自动化 C 、看板管理 D 、准时化 3、均衡生产要求快速换产以达到 A 的生产。 A 、小批量、多品种 B 、小批量、少品种 C 、大批量、少品种 D 、大批量、多品种 4、拉动体系是允许材料、产品在 B 库存，或在最底限度在制品 库存的情况下流动。 A 、有 B 、没有 C 、不确定 D 、有一点 5、运货指令的使用规则是 C 。 A 、前一道工序根据“看板”的种类和数量生产 B 、没有“看板”时不运送，不制造 C 、后一道工序按照“看板”到前一道工序去领产品 D 、“看板”一定挂在作业的相关实物上 6、精益生产的库存水平是 C 。 A 、高 B 、中 C 、低 D 、多 7、需要整理整顿的是什么地方？ C 。 A 、工作现场 B 、办公室 C 、所用地方 D 、仓库 8、实行“看板方式”的基础是： C 。 A 、准时化 B 、自动化 C 、流水线生产 D 、均衡化生产 9、TPM 需要所有的人，从领导到 D 的积极参与，但是并不是所有的 人都要改变“作业员只管操作，维修员只管维修的意识”。 A 、工艺技术人员 B 、管理人员 C 、材料工 D 、操作工 10、精益生产方式对操作员工的要求是 C 。 A 、懂设计制造有较高操作技能 B 、不需要专业技能 C 、多技能 D 、单一技能 11、持续改善的基础是 A 的途径。 A 、标准化 B 、制度化 C 、目视化 D 、通用化 12、可视化工厂的建立有一个简单的前提， B 信息最一目了然。 A 、文字 B 、图片 C 、表格 D 、数字 13、对零件的加工投入超出客户需求部分的浪费属于 D 浪费。 A 、不良品 B 、等待 C 、搬运 D 、过度加工 14、哪些不是创意改善提案实施要点： C 。 A 、创意改善提案的角度有多种，可以从“浪费”入手，从品质、 成本、设备、安全、效率等方面的不足动脑筋，思考如何做改善 B 、先从不花钱的改善做起，创意最重要 C 、改善是无限的 D 、改善提案最重要的是流程改善，其他改善并不重要 15、TPM 的目标是实现零灾害、零故障（非正常故障）、 D 的目标。 A 、零事故 B 、零浪费 C 、零损害 D 、零不良 16、企业标准包括两个方面的内容，一是技术标准，二是 D 。 A 、产品标准 B 、工艺标准 C 、设计标准 D 、管理标准 17、5S 管理和产品质量的关系如何？ B A 、工作方便 B 、改善品质 C 、增加产量 D 、关系不大 18、TPM 的三大法宝是TPM 小组会议、 C 、管理看板。 A 、重点培训 B 、班前讲话 C 、现场演示 D 、宣传 19、标准作业的实施可以确保装配和加工工序的 B ，在不损害 并确保 的前提下，用更快捷有效的方式完成作业。 A 、能力、设备、库存 B 、品质、设备、安全 C 、品质、环境、安全 D 、能力、环境、库存 20、开展QC 小组活动有利于开拓 A 的途径。 A 、提高质量 B 、劳动竞赛 C 、现场管理 D 、全员管理 21、全面质量管理（TQC ）的质量的含义是 C 。 A 、产品质量 B 、工作质量 单位 姓名 考号 密封线 单位 姓名 考号 密封线
精益思想的核心就是消除浪费，创造财富。本书共分四个部分。第一部分精益原则阐述了一些简单而有效的原理，帮助所有行业在任何商业条件下创造持久的价值；第二部分从思想到行动：精益的飞跃说明了如何应用这些原理，包括应用步骤和从大企业到小企业的应用实例；第三部分精益企业说明了如何通过不懈地关注各产品的整个价值流（即从产品概念到产品推出，从订货到发货，从上游源头的原材料基地一直到顾客手中的整个过程），创建出真正的精益企业，即在尽可能减少时间、成本和出错的同时，使我们为顾客创造的价值达到最佳；第四部分新的发展讲述了时至今日精益思想的发展。本书的成功就在于它对精益生产方式做了很好的总结，为我们读者提供了精益的核心原则，作为企业的行动指南，同时用“浪费”将传统现代企业不适应新经济的弊病表面化、通俗化，更易于企业理解和接受。 精益思想包括精益生产、精益管理、精益设计和精益供应等一系列思想，精益思想的核心就是消除浪费，创造价值，以越来越少的投入，较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地创造出尽可能多的价值；同时也越来越接近用户，提供他们确实要的东西。浪费就是将所有业务过程中消耗了资源而不增值的活动，精益思想用“浪费”将传统企业不适应新经济的弊病表面化、通俗化，更易于企业理解和接受，有人说精益就是消除浪费，所以认识浪费是很重要的，精益思想把浪费归为七类，分别是：残次品造成的浪费、无需求商品超量生产造成的浪费、库存造成的浪费、不必要的搬运造成的浪费、等待造成的浪费，人员不必要的动作造成的浪费、工艺流程造成的浪费。认识浪费，消除浪费，创造财富。主要渠道就是首先通过从顾客的角度认识产品（生产、服务）的价值，而不是企业自认为顾客需要什么样的价值，来制造顾客喜欢的东西；其次是确定价值流，找到产品的流通渠道，在此找到浪费，并想办法消除，再次是让产品流动起来，只有持续不断有计划的流动才能实现价值、创造财富，第四就是需求拉动，以顾客为中心，当顾客需求某种产品时，就用最短的时间进行设计、计划和制造出用户真正需要的产品，这样一个流程就完成了，最后就是循环渐进，找出更深入的浪费，并消灭掉，创造财富，最后实现尽善尽美。 关于尽善尽美，我想到的是用心做事——责任心胜于工作能力工作中，我们经常在完成一项任务后发现有瑕疵或者不完美的时候抱怨自己，“唉当时如果
上善若水的乙方文化——利泽万物创新服务 情境一：积极承担社会责任，努力创造共赢价值 随着城市化进程的发展，城市人口不断增加，住房成为了当前百姓最迫切的问题。为解决住房保障这一重大的民生工程，重庆市政府推出了公租房这一划时代的解决方案。 2011年年初，重庆设计院公司受公租房建设单位委托，对重庆公租房进行小区管道、弱电、监控、智能化等系统的全方位设计工作。公司接到任务后，立即安排各个专业的设计人员组成项目组进行方案的讨论和研究。由于设计时间紧张，设计规模庞大，且涉及到跨专业的协同设计，因此项目任务艰巨，困难重重。面对如此严峻的形势，公司各专业人员积极了解甲方需求，对现场进行细致查勘，并打破常规，创造性的实行多专业人员联合办公，以便更好的集思广益、群策群力。 为了能顺利完成项目，设计人员废寝忘食，牺牲了春节假期，甚至除夕夜还在办公室的案头加班，通过对方案反复的检查修正，终于不负所托，提前完成了设计方案，获得客户的高度评价，取得了对方由衷的信赖。通过这一系列的努力，不仅争取到了更多的订单，为公司创造了更多的价值，还用履行社会责任的具体实践诠释着国企履行社会责任的深刻内涵。 情境二：真诚服务，为客户提升价值 中通服旗下某公司接到一张本地电信关于V卡的单，其中主业要求我们给每位电信客户送上一张V卡，客户只要持V卡到一些商店、酒店、餐厅即可享受打折服务。主业希望通过运作电信客户群，来提高电信客户的忠诚度及取得一定的经济效益。我们负责制作V卡，打印、封装、投递给电信客户，并将送达情况及时反馈给主业，给电信客户送一本V卡指南。但实际的运作情况是电信用户使用很少、商家吸引了越来越弱。我们认为，主要有三个方面原因。第一是不足于吸引客户；第二是不足于吸引商家；第三不是电信的优势。中通企业实际的做法：1、不直接指出我们的观点；2、让主业最节省地将V卡送出去；3、帮助主业做好客户信息调查，帮助主业拓展目标商家。结果：主业停止运作V卡项目，我们
精益生产方式的历史发展过程 20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线开始，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征，改变了效率低下的单件生产方式，被称为生产方式的第2个里程碑。大规模生产方式是以规范化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产经管史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。精益生产方式在实践应用中根据丰田实际生产的要求而被创造、归纳总结出来的一种革命性的生产方式，被人称为“改变世界的机器”，是继大量生产方式之后人类现代生产方式的第3个里程碑。
总体来说，根据精益生产方式的形成过程可以将其划分为三个阶段：丰田生产方式形成与完善阶段，丰田生产方式的系统化阶段（即精益生产方式的提出），精益生产方式的革新阶段（对以前的方法理论进行再思考，提出新的见解）。 1丰田生产方式的形成与完善阶段 1950年一个年轻的日本工程师丰田英二到底特律对福特的鲁奇厂进行了三个月的参观，当时鲁奇厂是世界上最大而且效率最高的制造厂．但是丰田英二对这个庞大企业的每一个细微之处都作了审慎的考察，回到名古屋后和生产制造方面富有才华的大野耐一一起很快得出了结论：大量生产方式不适合于日本。因为第一，当时日本国内市场狭小，所需汽车的品种又很多，多品种、小批量并不适合大量生产方式的要求；第二战后的日本缺乏大量外汇来大量购买西方的技术和设备，不能单纯地仿效鲁奇厂并在此基础上改进；第三缺乏大量廉价劳动力。由此丰田英二和大野耐一开始了适合日本需要的生产方式的革新。大野耐一先在自己负责的工厂实行一些现场经管方法，如目视经管法、一人多机，U型设备布置法等，这是丰田生产方式的萌芽。 随着大野耐一式的经管方法取得初步实效，他的地位也得到了逐步提升，大野耐一式的经管在更大的范围内得到应用，他的周围同时也聚集了一些人，进一步完
精益管理知识试题，看看你答对几题 一、填空题（共33题） 1、6S指的是整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。 2、区分工作场所内的物品为“要的”和“不要的”是属于6S中的整理。 3、物品乱摆放属于6S中的整顿要处理的范围。 4、团结同事，与大家友好沟通相处是6S中素养的要求。 5、丰田生产方式的两大支柱是准时化和自动化。 6、精益质量的三不原则：不接受不良品，不制造不良品、不流出不良品。 7、精益思想的5项原则有定义价值、价值流、流动、拉动、尽善尽美。 8、企业生产活动中不为我们创造价值但是却消耗资源的现象称为浪费。 9、精益生产七大浪费中最大的是生产过剩的浪费,其他六大浪费是指：等待的浪费，搬运的浪费，不良品的浪费，动作的浪费，库存的浪费,管理的浪费。 10、改善的3S是简单化，标准化，专门化。 11、精益生产要实现的目标主要有高质量、低成本、短交期。 12、准时化的主要思想是在需要的时间按照需要的数量提供需要的产品。 13、TPM，即全员生产维修。 14、标准作业三要素是节拍、作业顺序、标准在制品。 15、6S中的整理简单的来说，就是区分需要的与不需要的物品、物料、工具等，保留需要的，丢掉不需要的，目的是腾出空间，作业空间更加灵活使用、防止误用、误送提高生产效率。
16、6S中的素养是针对人“质”的提升而提出的，也是6S运动的最终目标，目的是培养具有好习惯、遵守规则的员工，提高员工文明礼貌水准，营造团体精神。 17、机器设备应随时保持干净清洁，岗位周围的环境也应定期清扫。 18、改善的4个原则：取消，合并，重排，简化。 19、用户为上帝，以人为中心，以精简为手段，团队合作，准时供货方式是精益生产的主要特征。 20、全面质量管理的基本要求是全面，全过程，全员，多方法。 21、精益生产的经营思想基础来源于利润主义，即保持利润不变，降低成本。 22、精益生产的三现原则是现场，现实，现物。 23、精益生产的三定原则是定点，定容，定量。 24、物料在运至使用地之前在指定区域的固定位置存放称为临时物料存储区。 25、拉动系统是用户基于消耗量要求以明确的时间、地点和数量交付某种产品的补给系统 26、精益生产的核心是追求零库存、快速应对市场变化、企业内外环境的和谐统一、人本位主义、库存是“祸根”。 27、生产要素的5MQS分别指：人、机器、物料、作业方法、管理、品质、安全。 28、精益生产方式采用拉式控制系统。 29、请列举四个现场改善经常用到的精益工具： 6S 、减少生产准备时间、培养多能工、防错设计。（ TPM 、标准作业、均衡生产、价值流、生产线布局优化）
生产车间改善案例精益思想与生产车间的改善设计案例 一、在精益思想指导下的生产车间的改善设计案例 精益生产是以消除不增加价值的等待、排队和其他延迟活动为目标，按照确定的生产节拍进行生产并且每次 仅生产单件产品的一种先进的生产方式。与以往的靠计划系统发出指令的推动式生产方式不同，精益生产系 统通过采用拉动的生产方式，来实现快速响应顾客实际需求的目的。 改善，是指以实现更好为标准而进行的持续改进或改变的过程，是精益生产实施中的重要基础组成部分。通 过对生产加工车间的布置和生产节拍进行改善设计，可以平衡生产线，使产品在生产线上的流动更加和谐， 使之更有利于满足顾客的需要；通过建立“一个流”的生产方式，可以消除或简化生产过程中不产生任何价
值的工作，使整个企业的潜在价值得以开发。我们对某变压器厂箱体车间的物流设施布置进行了深入地分析，通过引入精益思想，提出了对目前大批量“成批与排队”生产线的改善设计步骤及方案。在充分考虑了原有 箱体生产加工的工序、工艺设计基础上，通过对原有设备进行改动，大大减少了产品和在制品的库存量及产 品的交货时间，增加了生产线的柔性，提高了生产率。 1、生产车间的现状及存在的问题 箱体车间主要生产S9/10KVA-2000KVA的19个种类变压器的箱体，箱体车间的布置现状图见图1。由于每个 箱体的大体结构相同，其加工工艺也十分相似，由此，该车间将箱体的生产分为大件生产区和小件生产区， 其中小件工件通常是由人工搬运，而大件工件通常是由车间内部的天吊来完成。通过对箱体车间的深入分析，得出该车间存在如下几点问题：
(1) 物流的路线太长(见图1)，造成运输时间的浪费，并且各工序之间的衔接过程存在许多Muda(浪费)，造 成各工序的生产效率很低； (2) 生产现场存在大量闲置不用的生产设备，占用了大量的空间，同时生产现场显得十分混乱； (3) 生产设备之间的距离较大，操作人员移动距离较大，使得操作人员每人每次只能操作一台机床，不利于 操作人员工作效率的提高。 2、在精益思想指导下的生产车间的改善设计 针对以上存在的问题，以精益思想为基础，我们提出了如图2所示的设施规划改进程序模型。 2.1 模型分析 根据图2所示模型中的各项，并结合该变压器厂的具体实际情况，得出如下分析：
鹏润地产企业文化解读 国美“信”文化是源于董事长经营理念的企业哲学。鹏润地产在理解、继承、发扬“信”文化哲学的同时，对“信”文化也有着自己的深刻解读。 在“信”文化哲学的指导下，鹏润地产已经逐步形成了“遵循制度”、“团队协作”、“强调执行”、“廉洁奉公”四大核心价值观。 请各分子公司就“遵循制度”、“团队协作”、“强调执行”、“廉洁奉公”四大核心价值观，至少选取其中两个分别编写案例，案例越多越好。 遵循制度 在鹏润地产，企业文化和制度是高度融会贯通的。一方面我们的制度体系源于我们的企业文化和经营战略，另一方面“依章办事、遵守制度”又是我们企业文化中优先强调的内容之一。 案例模板 1. 集团下属某项目需要营销副总落实一系列的项目推广工作，该营销副总有多年的行业从业经验，对项目销售的专业工作非常了解，相关工作本应顺利展开。但是该营销副总进入公司后忙于琐碎的日常工作，忽略了对公司相关制度和业务流程的学习，导致工作未能完成。 按照规定分公司的各项工作在开展之前，涉及到财务和专业业务的需要每月事先提报相关计划，获得财务和管理部门以及主管副总裁、总裁审批后方可执行并支付费用。该营销副忽视了这一流程，每次临近需要马上落实外部代理公司工作时才上报财务部门和管理部门，
而没有事先沟通并提前上报计划。结果相关部门根据公司规定无法第一时间审批同意相关内容，导致推广工作无法落实。正式因为推广工作的进展不顺，该项目销售任务的未完成。 站在这位营销副总的立场，工作不进展的原因都可以推诿到财务部门、业务部门以及上级领导的不审批，自己没有任何过错。 然而我们认为，作为一名职业经理人，若连最基本的学习和掌握企业规章制度和业务流程的能力都不具备，他怎能算是一名有职业能力的经理人呢？这样的员工不符合我们企业主张的工作要优先“遵循制度”的观念，不适合我们企业的需要，给企业带来了损失，其结果必然被企业所淘汰。 2. 还有一个正面的案例，集团下属某区域公司需要招聘一名中层管理人员。区域公司总经理在面试完候选人之后，对候选人的各方面经验和能力给予了很高的认可，希望与候选人签约。然而该区域公司人力部门负责人在跟候选人谈薪酬的时候，发现跟本人的需求有些差距。人力部门负责人就找到总经理，希望总经理跟集团相关部门打招呼，破格提高薪酬雇佣该候选人。然而总经理听到这个建议后断然拒绝。他表示按照公司规定总经理只负责判断候选人的能力，不参与薪酬的制定，要求区域公司人力负责人按照公司规章制度与人力资源体系负责人沟通协调。最后在集团相关部门的协调下，事情得到了圆满的解决。 不了解鹏润地产企业文化的人，可能会误解这位总经理为什么这么死板不通人情。但是所有跟鹏润地产一同成长过来的老员工都知道，在我们这样一个企业，我们尊重个体的人性，但是我们绝不忽视要按章办事的原则。正是这样一位总经理，高度理解我们的企业文化，带
精益思想考试试题（二）答案 精益思想考试试题(二) 姓名: 工号: 一、单选题(每题只有一个正确答案，每题1分，共35分) 1. 已经被证明有效的团队决策方法是:( C )。 A.大脑风暴法 B.失效模式及后果分析法 C.质量功能展开法 D.鱼骨图法 2. 20世纪70年代，制订生产进度方法是用计算机的( B )。 A.主进度表 B.物料需求计划系统 C.手写指令表 D.库存跟踪表 3. 丰田公司过去配送模式是( A )。 .“经济订货量”的大批量配送 B.小批量配送 A C.代销商配送 D.根据日订货系统配送 4. 1992年( A )对兰开公司进行精益革命，挽救了走向深渊的兰开公司。 A.罗恩?希克斯 B.帕特?兰开斯特 C.鲍勃?安德伍德 D.乔斯?扎巴内 5. 下面哪项不是兰开公司“意大利面式”生产方式所遇到的问题( A )。 A.4种基本型包装设备都是批量生产 B.各部门相互独立，每个部门负责一项基本工序 C.“极大柔性”生产方法所引起的关键部件缺货 D.4种不同型号的产品混合生产 6. 下面哪项不是兰开公司领导团队所具有的精益转变基本条件:( D )。 A. 远见卓识 B. 精湛的技能技巧 C. 获得成功的强烈愿望 D. 清晰的思路 7. 线模公司的变革代理人是( B )。 A.奥里?菲尤姆 B.阿尔特?伯恩 C.朱迪?塞勒 D.乔治?柯尼希泽克尔 8. 普惠公司的第一次坠落在( B )。
A.1946年 B.1984年 C.1991年 D.1992年 9. 普惠公司新成立的“持续改善 办公室”负责人是:( C )。 A.卡尔?克拉佩克 B.罗杰?切瑞康尼 C.鲍勃?德阿莫 D.埃德?诺森 10.保时捷在成立之初所从事的业务是( C )。 A.生产高档小轿车 B.生产跑车 C.汽车工程咨询 D.为奔弛公司生产零部件 11.保时捷公司精益变革代理人魏 德卿先生来到保时捷后开展了一系列的工作，下列不属于魏德卿亲自推动的工作是( D )。 1 A.学习《改变世界的机器》，组织到日本考察 B.调整组织结构，将经营管理人员从6个减为4个层次，建立4个成本中心和3个支持部门 C.建立新的员工建议制度，鼓励员工提建议 D.将发动机车间货架由2.5m降为1.3m 12.第二次石油危机后，昭和制造公司陷入困境，为解脱困境，聘请了( D ) 作为精益变革的代理人, A.史蒂夫?梅纳得 B.鲍勃?德阿莫 C.丰田英二 D.大野耐一 13.1991年，川部 承担了一项为期3年的项目( B )，使客户和昭和的设计师们能够一起看实景来决定产品规格和订单内容。 A.建立高效的订单计划部门 B.开发交互设计软件 C.建立横向产品团队 D.“精益全球化”战略 14.1969年，大野耐一指导了一个由他亲自训练的直接下 属组成的新组织，叫做( A )。 A.生产研究办公室(OMCD) B.工业工程协会 C.联合技术公司 D.制造与生产率 实验室 15.变革代理人和公司高管掌握精益知识必须要达到的高度是( C )。 A、熟练运用精益知识 B、理解精益思想
精益生产试题 一、填空题（每空1.5分，共30分） 1. 精益生产方式的核心是：零库存和快速应对市场变化。 2. 生产要素的5MQS分别指：人、机器、物料、作业方法、管理、品质、安全。 3. 精益生产方式采用拉式控制系统。 4. 丰田生产方式的两大支柱是准时化和自働化。 5. 6S包括整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全。 6、精益生产的五项原则是：定义价值、价值流、流动、拉式和完美。 7、请列举四个现场改善经常用到的精益工具： 6S 、减少生产准备时间、培养多能工、防错 设计。（ TPM 、标准作业、均衡生产、价值流、生产线布局优化） 二、判断题（正确的划“√”，错误的划“×”，每题2分，共20分） 1. 价值只能由最终客户确定。（√） 2. 精益生产之品质目标是不产生不良品。（√） 3. 控制生产速度的指标是生产节拍。（√） 4. 只有不增加价值的活动，才是浪费。（×） 5. 实施精益生产方式的基础是6S管理。（√） 6. 节拍时间即周期时间。（×） 7. 精益生产方式采用推动式控制系统（×） 8. 标准化作业主要包括标准节拍、标准顺序和标准手持。（√） 9. 精益生产的品质管理强调事前预防不合格品的发生。（√） 10. 连续流生产的核心是多个流。（×） 三、单项选择题（每题2分，共30分） 1、看板的三大作用不包括（ C ） A. 传递生产信息 B. 保证生产现场的标准操作 C. 识别浪费 D. 控制生产系统动态的自我完善 2、不是实施精益生产的具体手法的是（ C ） A. 生产同步化 B. 生产均衡化 C. 生产人性化 D. 生产柔性化 3、以下不属于看板分类的是（ A ） A. 管理看板 B. 传送看板 C. 生产看板 D. 临时看板 4、精益生产线布置时对设备的要求描述错误的是（ D ） A. 小型化的设备 B. 设备的管线要整齐并有柔性
《精益思想》读后感——武志国 一、内容摘要 《精益思想》是詹姆斯沃麦克和丹尼尔琼斯花费15年的时间，通过他们自己的理论和实践总结出来的，核心内容就是消除浪费，创造财富。本书的成功就在于它对精益生产方式做了很好的总结，为我们读者提供了精益的核心原则，作为企业的行动指南，同时用“浪费”将传统现代企业不适应新经济的弊病表面化、通俗化，更易于企业理解和接受。本书的作者通过实地考察和了解了美国、德国、日本等若干具有代表性的大小企业推行精益的实际情况和心得后之作，为准备跨入精益之门和进一步学习、实施精益的人提供了最好的指南，从而成为精益方面的经典著作。本书共分三个部分。 第一部分精益原则阐述了muda，并指出了解决muda的办法，同时指明了实行精益思想的流程，要从价值、价值流、流动和拉动出发，到最后达到尽善尽美，从而帮助很多行业在商业中创造持久的财富； 第二部分从思想到行动，达到精益的飞跃：本章通过举出简单复杂的事例和大丰田、小昭和的案例说明了若想用好精益原理，达到企业的飞跃，首先就要从心里出发，企业上下都要用心接受精益的精髓思想，同时学以致用，练到如火纯情的地步，以致达到企业的尽善尽美，否则在竞争大社会里，企业是很难生存下来的； 第三部分精益企业：是为消费者正确地确定价值，避免沿价值流的每个企业通常倾向，即：从对自己有利的角度出发对价值做出不同的评价，通过企业主动把具体产品的价值流动渠道摆出来，正确的确定价值，并在用户拉动的时候追求尽善尽美，以致让整个价值流连续摆动起来。最后又说出了精益思想不但可以用在生产企业，在服务业、建筑业等方面都可以应用。 二、概述 精益思想（Lean Thinking）源于20世纪80年代日本丰田发明的精益生产方式，它是大野耐一在实践中得到的，其核心是以整体优化的观点合理地配置和利用企业拥有的生产要素，消除生产全过程一切不产生附加价值的劳动和资源，追求“尽善尽美”，达到增强企业适应市场多元需求的应变能力，获得更高的经济效益。在它出现的数十年，极大地降低了制造成本、缩短了开发和制造的周期、显著地增强了企业的竞争能力，而且精益制造还创造了工业企业再造的奇迹，在汽车、航空、电子等高技术行业被作为新一代工业革命在推广着，精益思想更进一步从理论的高度归纳了精益生产中所包含的新的管理思维，并将精益方式扩大到制造业以外的所有领域，尤其是第三产业，把精益生产方法外延到企业活动的各个方面，不再局限于生产领域，从而促使管理人员重新思考企业流程，消灭浪费，创造价值。精益模式冲击和再造近百年来人们习以为常的大规模成批处理和层级管理的观念，正在改变着人们的工作方式，提高了人类各种社会活动的效率、节省了资源的消耗、改进了人们生产生活的效率和质量，已经成为新一轮管理革命的指导思想。 三、精益思想的核心 精益思想的核心就是消除浪费，创造价值，以越来越少的投入——较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地创造出尽可能多的价值；同时也越来越接近用户，提供他们确实要的东西。 四步循环 精确地定义价值是精益思想关键性的第一步； 确定每个产品或某项服务的全部价值流是精益思想的第二步；紧接着就是要使保留下来的、创造价值的各个步骤流动起来，使需要若干天才能办完的手续，在几小时内办完，使传统的
公司企业文化案例 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.
企业文化反映一个企业的精神风貌，决定着企业内在凝聚力的大小。在现代企业管理中，文化力的作用已越来越为人们所认识，正是企业文化这一非经济的、非技术的因素导致了一些杰出企业的成功。 海尔集团CEO张瑞敏在接受记者采访时指出，一个企业要在国际上站住脚，就必须做大。然而，这是要建立在"强"的基础上的，只有"强"才能保证企业在"大"的过程中不出问题。而使企业强大的一个核心问题是企业文化，这应该是一种价值观正确、全体员工都认同的粘合剂，是企业进行管理的一种内在基础。日本政府在总结明治维新时期经济能得到迅速发展的经验时发表过一份白皮书，其中有这样一段话：日本的经济发展有三个要素，第一是精神，第二是法规，第三是资本。这三个要素的比重是，精神占50％，法规占40％，资本占10％。这说明，资本不是最关键的因素，文化要素才是最重要的。 一、迎接二十一世纪，XX公司适时提出整合企业文化 XX总公司成立于1992年，公司的前身是某制造厂（建国后该地区第一家国有企业）。经过多年的发展，XX公司已经形成了以医药制造、进出口贸易为支柱，涉及电子仪表仪器、食品、动物保健品、畜药的生产、医药流通等多元经营的产业格局。至2001年底，公司现拥有总资产亿元，年销售收入亿元，职工950人，下属有全资企业和合资企业共9家。2001年公司实现销售收入亿元，实际利润近3000万元，是该地区效益最好的国有企业之一。 （一）XX公司历史简介 八十年代初，改革开放的大潮席卷中国。处于沿海地区的XX公司和其它国有企业一样，扩大产量、提高质量、开发产品，掀起了公司快速发展的序幕。这一段时期，公司先后研制了二十二个新产品、新规格，并有七个产品分别荣获国家银质奖、"部优"和"省优"称号。 但是在计划经济体制下，国家的统购统销无法全部消化公司的产品。于是公司就把眼光瞄准了市场，认识到只有市场才能救自己，只有市场才能发展自己，于是开始在市场上"偷偷地"销售自己的产品，领导和员工齐心协力，敢闯敢拼，硬是在统购统销的大环境下实现了部分产品的市场销售。销售人员跑遍了大江南北，想尽一切办法"挤进"全国医药订货会、补货会，向全国各级医药站推销公司产品，为公司后来建立广泛的市场营销网络、确立市场领先地位打下了坚实的基础。 八十年代末期全国经济调整，在新旧体制交替的夹缝中，由于主观和客观因素的影响，企业面临着管理滑坡、质量滑坡、效益滑坡的严峻情况。1991年，公司总结经验，适时提出"树立企业形"、坚持"质量兴企"的指导思想，果断地确定从整顿强化全面质量管理入手，重振企业雄风。把产品质量的重要性提到公司战略的高度，全面树立品牌形象。在公司内部再次消化吸收、融会贯