价值链之迪士尼
一、企业的使命、愿景和价值观
1、使命：使人们过得快活
2、企业愿景：成为全球的超级娱乐公司\成为世界上最受尊敬的公司之一
3、企业价值观：
创新-Innovation：迪士尼一直坚持创新的传统
品质-Quality：迪士尼不断努力达到高质量标准进而做到卓越，在迪士尼品牌的所有产品中，高质量都是必须得以保证的。
共享-Community：对于家庭，迪士尼一直创造积极和包容的态度，迪士尼创造的娱乐可以被各代人所共享。
故事-Storytelling：每一件迪士尼产品都会讲一个故事，永恒的故事总是给人们带来欢乐和启发。
乐观-Optimism：迪士尼娱乐体验总是向人们宣传希望、渴望和乐观坚定的决心。
尊重-Decency：迪士尼尊重我们大家每一个人，迪士尼的乐趣是基于我们自己的体验，并不取笑他人。（注：迪士尼中国把这一点翻译成“诚信”）。
二、企业的组织战略和竞争战略
1、迪士尼的主要业务板块
迪士尼公司在影视娱乐的基础上建立了4大板块业务：影视娱乐、主题乐园度假区、消费品和媒体网络
2、组织战略：成长战略
通过并购重组获得协同效应，开拓市场，延长产业链。以期进一步打造强大的娱乐帝国。
3、竞争战略：多元化发展战略
（一）品牌乘数型
从品牌特许经营到建立自己的零售商店和图书出版社，从建立迪士尼节目到发展https://www.doczj.com/doc/e47679957.html,互联网业务以及收购ABC电视传媒，无一不提升了迪士尼这个品牌在消费者心目中的形象，实现了企业的品牌乘数型扩张，最终成就了美国最大的娱乐公司。
迪士尼公司用品牌做乘数，在品牌价值后面乘以各种经营手段以获得最大的效益。这种经营思想让公司在快乐文化背后附加了完整的商业文化，将艺术进行成功的商业化。一部部制作精美的卡通片赚进票房收入，再开发主题公园等后续产品，然后再销售品牌产品，最后通过卡通电影频道、家庭娱乐频道、新闻频道等电视的触角布下天罗地网，赚取一轮又一轮的丰厚利润。
（二）可持续增长
从迪士尼近十年的财务报表可看出，迪士尼公司维持一种平衡的速度增长，以期实现公司的可持续增长。
（三）一触式产业链
迪斯尼的产业链模式不是单一的直线结构,而是“一触式”产业链。迪士尼在百年经营中成功构建了一个完整的服务产业链。只要给迪士尼一个触点，他们就能带动这条从电影做到乐园、商品、舞台剧、出版物甚至教育的全产业链的周转。迪士尼影视娱乐是迪士尼产业链的动力核心，迪士尼媒体网络则是迪士尼影视娱乐的推广渠道，迪士尼主题乐园度假区与迪士尼消费品处于整条产业链的下游方向，迪士尼互动媒体则是迪士尼进入互联网的主要力量。立足于完整的产业链，迪士尼将不同产业环节演变成一条环环相扣的财富生产链，从而实现资金周转效率的提高。
（四）轮次收入模式
作为一个典型的“品牌乘数型企业”，迪士尼有一套熟练的“轮次收入”
模式。迪士尼公司用各种成熟的影视技巧打造并完善了自己的核心动漫形象，并以此作为“乘数”在后面乘以各种经营手段以获得最大的利润。公司推出制作精良的卡通片，发行拷贝和录像带，完成第一轮盈利。再利用电影的影响力开发周边产品，形成第二轮利润。接下来，在主题公园中增加新上映动画电影中出现的人物，保持游客对主题公园的新鲜感。为了宣传自己的电影、产品和公园，迪士尼成立了卡通电影频道、家庭娱乐频道，甚至投资美国广播公司。媒体网络、主题公园及度假村形成公司营收和利润的绝对主力。
三、企业价值链
四、人力资源管理对迪士尼战略发展相匹配的部分
1、注重招聘中传达企业文化
在应聘者前来应聘之际，公司会主动向他们发放详细列有公司雇员工作条件及所应遵守的有关规章制度的文件，以便应聘者决定是否愿意并能够在这里工作。此外，在整个应聘过程中，公司还会通过幻灯片、可视电话以及面试等多种形式的沟通，传达企业文化相关内容。
迪斯尼公司在城郊设有专门的装饰豪华的面试中心。应聘者到达中
心后，公司会分发列有公司的全部职务清单小册子，其中有一页上列有公司现今所需的职务名称，还有一页列有公司对员工穿着的基本要求，这一规定被严格地执行着。
2、教育鼓舞新员工士气
迪斯尼公司对新员工所进行的岗前教育不仅仅局限于基本的技能教育，他们更重视的是精神层面的教育，希望通过这些教育能够使新员工明白公司对他们的期望和要求，并能够向这方面努力。培训部经理帕克斯说：“我们不是希望将员工放在迪斯尼中，而是希望将迪斯尼放在员工心中。”
每位新员工都会接受一天半的“传统教育”，这些课基本上由那些自愿来授课的老员工讲解。他们通常会讲述自己在迪斯尼的工作经历，描述所发生的令人感动或震惊的事件。
当然，这种讲述不仅仅局限于老员工的自身经历，培训部门通常会按照各部门经理的要求有组织安排讲课内容。这包括如何去做一些事情，如何在紧急事件突发时提供第一手的帮助等等。
3、灵活有效的激励机制
A.人力资源部负责人里雷向我们展示了迪斯尼公司自己所绘制的有关员
工士气变化的图表。
如何使员工保持较高的工作热情呢?里雷说：“我们并不刻意去激励员工，但是我们会创造一个支持性的工作环境，让员工们在其中自然而然地感受到激励因素的存在。”迪斯尼公司的具体做法是创建一系列的识别程序，主动去发现员工的先进事迹并及时给以奖励。如公司将会给做了一件好事的员工一张“为你喝彩”卡，以资鼓励。
B.迪斯尼公司废除了有关出勤的奖励。因为他们不希望顾客看到生病的员
工，这会影响到公司的整体形象。
C.迪斯尼公司取消了考核部门。因为他们认为考核不应该仅仅是一个部门
的工作，考核更应该是各部门领导的责任。
公司的部门经理可以根据本部门的实际情况制定自己的考核基准。这一新的考核基准要能够有效运转，降低本部门的员工流失率，提高顾客的满意度。以何种方式奖励新员工，经理将会征求新员工本人的意见，采取休假、
电影票、公开表扬等不同方式。
4、完善的内部沟通网络
迪斯尼公司员工众多且工作领域分散，因此公司采取各种方法以保持公司内部的有效交流，及时准确地传达相关信息。公司所采用的沟通工具有：各种电子公告板、电子邮件、计算机网络中心、内部电视台等等，并且公司每周都要发放4万多份内部报刊——《视与听》，传播公司内部信息。各班主管将分别在早、中、晚时间向相应班次的员工传达最新信息。
迪斯尼公司还坚信，尽管有各种各样的沟通工具，但部门领导的直接参与是最好的沟通方式。因为每一个员工都希望从他的顶头上级那里直接得到消息。
每年，迪斯尼公司都会聘请外部咨询公司，帮助调查员工对公司的企业文化领导模式、工作流程等方面的满意度，并将结果公布，找出其中可以改进的方面，用来指导下一年的工作。
有效的内部沟通，大大降低了公司内部的交易费用，提高了工作效率，保证了公司正常高效地营运。
5、健全的劳动保护与培训体系
迪斯尼公司为员工提供公平的就业机会；履行有关的保护残疾人法规；对有关性别歧视的案例进行及时调查和处理；定期与工会签订相关协议。
迪斯尼公司还为各级经理制定了相应的职业发展计划并设计了核心培训计划，同时设计了成套的反馈系统。
迪斯尼公司每年都会制定奖赏计划，并向公司公布同期同行业工资水平，同时不断健全自身的绩效评估系统。
“神秘王国”是迪斯尼公司所经营的一个娱乐性公园。公园内部有一个网络化的隧道，能够及时向公园的各个角落提供相关的服务，并通往员工更衣室、会议室、休息室等工作区。这一隧道实际上是在地面上的，而公园本身是在第二层。
在通道的交接地，摆放着一个大型的公告板，宣告着近期顾客的满意度调查结果，同时罗列着顾客对迪斯尼其它的属下娱乐公园的满意度，以增进企业内部的有效竞争。
雇员的工作服统一加工制作，并进行统一的清洁、保管。员工凭借ID 卡每日在上岗前统一在服务台领取，每张ID卡上标有员工所需的尺码及相关信息。工作结束后，员工将工作服交与服务台，进行统一清洁。
公司还设有专门的网上大学，供员工学习新的技能，重新进行自我职业生涯设计。另外，公司还设有咖啡室，供员工进行短暂的休息。这些良好设施的设置，增强了公司的吸引力和凝聚力。
5、其他辅助的人力资源管理
除了上面所述的各种管理方法以外，迪斯尼公司还非常重视以下三方面人力资源管理内容。
A.员工关系。迪斯尼公司为员工提供公平的就业机会；履行有关的保护残
疾人法规；对有关性别歧视的案例进行及时调查和处理;定期与工会签订相关协议等等。
B.管理培训。迪斯尼公司为各级经理制定了相应的职业发展计划并设计了
核心培训计划，同时又设计了成套的反馈工具。
C.报酬系统。迪斯尼公司每年都会制定奖赏计划,并向公司公布同期同行业
工资水平，同时健全自身的绩效评估系统。
相关人力具体措施：
●迪士尼的哲学观是：If you can dream it，you can make it. (只要有梦想，
你就可以实现。
●游戏面试。
●快乐培训：Disney的培训分三阶段，分别是Tradition(传统)、Discovery
Day(探索迪士尼)和On-work Training(岗位培训)。
当课程结束时，老师对员工说：“你们即将走上舞台，记住神奇的迪士尼，创造并分享神奇的一刻，每天的迪士尼都不同一般，不一样的天气，不一样的观众，但迪士尼的服务及演艺水准始终是一样的。”在迪士尼上岗被称为“在舞台上”，员工被称为“Cast Member”。在迪士尼我们没有顾客，只有客人。
●神秘评估
迪士尼有一个专门的部门被称为“战略信息及商业分析部门”
(Strategic Information and Business Analysis Division)。该部门的工作人员通常被员工称为Secret Shopper(神秘游客)。他们不定期对各个娱乐点，各个部门的员工进行明查暗访。
●职业关怀
迪士尼对员工有很多激励、感谢的措施和很好的福利，这种机制是迪士尼的员工时刻用微笑迎接客人的重要保障。迪士尼每年都为工作一年以上的员工子女设立了迪士尼奖学基金。工作一年以上、五年以上、十年以上的员工都会得到一枚不同级别的米老鼠勋章，用来表达对员工成就及忠诚的肯定和表彰。
编号： 学年论文 题目：迪士尼乐园的全球营销策略院系：工商管理系 专业： 班级： 学号： 姓名： 20 年9 月8 日
学年论文写作诚信声明 本人郑重声明: 本次所呈交的学年论文,是本人独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品或成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。如因抄袭造成的后果，本人愿意承担。 论文作者签名: 日期: 年月日
内容摘要 2011年 4月8日，上海迪士尼正式破土兴建，预计2014年完工的上海迪士尼将是中国第二个迪士尼乐园，而同时中国将成为美国本土以外、全世界唯一一个拥有两个迪士尼乐园的国家，这充分证明了中国近年来快速增长的经济实力。自1955年位于加州的第一个迪士尼乐园开幕，到2006年中国香港迪士尼开幕，每个乐园都吸引了爆满的游客；除了乐园本身的生意惊人之外，更带动了外围的酒店与旅游产业同步发展. 本文通过对迪士尼乐园的全球营销战略进行分析,并对迪士尼乐园落户上海进行大胆的分析. 【关键词】:迪士尼乐园全球营销战略旅游 【Key word】: Disneyland global marketing strategy travel 迪士尼乐园的全球营销战略 一：迪士尼乐园简介 迪士尼乐园（英语：Disneyland，正式全名为Disneyland Park），是一个位于美国加州安纳罕市（Anaheim）的主题乐园。由华特·迪士尼一手创办的迪士尼乐园是由华特迪士尼公司（The Walt Disney Company）所创立与营运的一系列主题乐园与度假区中的第一个，目前全世界一共有5个迪士尼乐园在五大乐园中，位于美国佛罗里达州奥兰多的迪士尼面积最大，有12228公顷，香港迪士尼乐园最小，占地126公顷，仅为佛罗里达州的百分之一。论规模，美国佛州的奥兰多最大，分“动物王国”、“魔幻影城”、“科幻天地”和“梦幻世界”4个主题乐园，还有2个水上乐园，全部玩下来，最少要5天；其次是位于巴黎马恩河谷的迪士尼，面积2023公顷，有“迪士尼乐园”和“华特迪士尼影城”两个主题公园；洛杉矶迪士尼为206公顷，拥有传统的“迪士尼乐园”和“加州冒险乐园”；东京迪士尼面积为201公顷，有“迪士尼乐园”和“迪士尼海上乐园”两个主题乐园。佛罗里达州的奥兰多迪士尼主题乐园最多、可玩的项目也最多。 二：迪士尼乐园的市场定位 迪士尼乐园的在市场定位方面也是十分精确的。迪士尼为自己的企业价值进行了准确、清晰的市场定位，即，表演公司。为游客观众提供最高满意的娱乐和
迪士尼公司成功的原因 先从它的“招聘培训”和“市场定位”进行分析。迪士尼现有雇员50000余人，其中公司每天大约要雇用新员工100名左右，对于这些新员工，迪士尼有自己的一套培训“宝典”。为了顺利招聘到合适 的员工，迪士尼公司提倡专门的装饰豪华的面试中心里舒心的招聘，面试中心有有趣的圆形大厅和弯路，弯路的两边镶嵌着各式壁画，介绍公司的历史及特点。通常，面试中心每天要接待150名～200 名初试合格的应聘者。在应聘者来临之际，公司会主动向他们发放详细列有公司雇员工作条件及规章制度的文件，还有列有公司全部职务的小册子，应聘者还可以使用幻灯片、可视电话等设备与公司相关人员沟通。经过一系列的精心安排，通过层层选拔的新员工在进入公司之前就会基本了解迪士尼的企业文化。在此基础上，迪士尼还对这些新员工进行精心培训，它要求每一个新员工都要接受由迪士尼大学教授团的新员工企业文化训练课，以便让他们认识迪士尼的历史传统、成就、经营宗旨与方法、管理理念和风格。除此之外，迪士尼还为新员工制定了一个为期三天的特色的个性培训：第一天上午学扫地，下午学照相；第二天上午学包尿布，下午学辨识方向；第三天上午学怎么与小孩讲话，下午学怎样送货。在迪士尼，顾客站在最上面，员工在中间面对客户，经理站在员工的底下来支持员工，员工比经理重要，顾客比员工重要，这就是迪士尼企业文化的一个方面的体现。 而它的“市场定位”市场定位方面也是十分精确的。迪士尼为自
己的企业价值进行了准确、清晰的市场定位，即，表演公司。为游 客观众提供最高满意的娱乐和消遣，给游客以欢乐。如何实施这一 定位呢？必须依靠员工。公司最终提供顾客的产品和服务，必须要由员工实施，所以迪士尼强调：将企业价值灌输给工作人员。而这种灌输从招聘环节就已经开始了；同时也体现在员工的训练中，就连整个游乐园的设计也充分显示了这一管理思想。迪士尼的目标就是：不惜一切来确保每位工作人员都明白自己的角色的信条和重要性，原因是角色扮演已成为迪士尼乐园营造快乐氛围的重要手段，在迪士尼乐园中，员工得到的不仅是一项工作而是一种角色，是为顾客带来欢笑的角色，在入职培训时，新员工会接触到迪士尼的语言：顾客是“贵宾”，群众是“演员”，上班是“表演”。职务是“角色”，制 服是“戏服”，上班是“上台表演”，下班是“下台休息”，人事部门是“分 配角色部门”等。公园里的每个员工都扮演着主人的角色，他们要用 热情、真诚、礼貌、周到的服务为客人制造快乐。迪士尼乐园懂得 娱乐业经营兴旺的奥秘所在：哪怕只有一次，也绝不让游客失望而 归。这与其准确、清晰的市场定位是分不开的，这也是其企业文化 的一种体现。 说起服务，每个服务企业都将其作为重中之重，迪士尼也不例外，而且将服务这一块视为企业文化的重要方面。作为娱乐巨头的 迪士尼之所以有今天的规模，必然有其特色，那就是“SCSE”，即安 全（safe ）、礼貌（civility ）、表演（show ）、效率（efficiency ），其 内涵可以理解为：首先保证客人舒适安全；其次保证职工彬彬有礼； 与有
全球价值链演变 一、全球价值链概念 全球价值链是指为实现商品或服务价值而连接生产、销售、回收处理等过程的全球性跨企业网络组织，涉及从原料采购和运输，半成品和成品的生产和分销，直至最终消费和回收处理的整个过程。包括所有参与者和生产销售等活动的组织及其价值、利润分配，当前散布于全球的处于价值链上的企业进行着从设计、产品开发、生产制造、营销、交货、消费、售后服务、最后循环利用等各种增值活动。 二、全球价值链理论的演变 1、价值链（Value Chain） 20世纪80年代以来，众多学者相继提出价值链理论。1988年哈佛商学院教授迈克尔.波特(Michael Porter)在《竞争优势》（Competitive Advantage）一书指出：“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。在《竞争优势》中，波特还突破企业的界限，将视角扩展到不同企业之间的经济交往，提出了价值系统(value system)概念，这是全球价值链概念的基础。在价值链的组成中，供应商具有创造和发送用于企业价值链之中外购投入的价值链，即上游价值。许多产品在到达顾客手里之前需要通过销售渠道的价值链，即渠道价值。企业的产品最终会成为其买方价值链的一部分，即顾客价值。这样，从上游价值到买方价值形成一个完整的价值系统。波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。 2、价值增加链（Value-added Chain)。 科洛特（Kogut，1985）在《设计全球战略：比较与竞争的增值链》中用价值增值链(value added chain)来分析国际战略优势。科洛特认为：“价值链基本上就是技术与原料和劳动融合在一起形成各种投入环节的过程，然后通过组装把这些环节结合起来形成最终商品，最后通过市场交易、消费等最终完成价值循环过程”，“在这一价值不断增值的链条上，单个企业或许仅仅参与了某一环节，或者企业将整个价值增值过程都纳入了企业等级制的体系中”。科洛特还认为，国际商业战略的设定形式实际上是国家的比较优势和企业的竞争能力相互作用的结果。当国家的比较优势决定了整个价值链条各个环节在国家或地区之间如何配置的时候，企业的竞争能力就决定了企业应该在价值链条上的哪个环节和技术层面上倾其所有，以便确保竞争优势。他也把价值增加链表述为一个过程：即厂商把技术同投入的原料和劳动结合起来生产产品、进入市场、销售产品的价值增值过程。在这一过程中，单个厂商或许仅仅参与了某一环节，或者厂商将整个价值增值过程都纳入了企业等级制的体系中等，厂商的各种活动与技术都会同其他的公司发生联系。与波特强调单个企业竞争优势的价值链观点相比，这一观点比波特更能反映价值链的垂直分离和全球空间再配置之间的关系，因而对全球价值链观点的形成至关重要。 3、全球商品链（Global Commodity Chain，GCC）。
浅析迪士尼乐园的客户关系管理 ——以东京迪士尼为例 创造欢乐是迪士尼的梦想与成功之道，现如今它已成为全球最大的娱乐公司之一，娱乐业的领头羊。迪士尼，作为一个大型的娱乐业集团，面对如此激烈的旅游市场竞争，是什么力量使其经久不衰呢,那便是迪士尼“优质、高效、细致的服务”的核心文化，而这一文化也体现了迪士尼对客户关系管理的重视。 一、迪士尼的客户关系管理体系 1、迪斯尼的“客户学”理念 顾客天生存在着差异，并不是所有的顾客都能够给企业带来利润，也不是所有的顾客都愿意与企业保持长期关系，为了寻找合适的顾客，并了解顾客的需求，迪斯尼建立了系统的组织结构，选择合适的顾客。为了准确把握客户以及客户的需求,迪斯尼致力研究“客户学”。其目的是了解谁是客户,他们的起初需求是什么。在这一理念指导下,迪斯尼站在客户的角度,审视自身每一项经营决策。 2、迪斯尼的客户关系管理结构 在迪斯尼公司的组织构架内,准确把握客户需求动态的工作,由公司内调查统计部、信息中心、信访部、工程部、营销部和财务部等 部门,分工合作完成。 调查统计部每年要开展200余项市场调查和咨询项目,把研究成果提供给财务部。财务部根据调查中发现的问题和可供选择的方案,找出结论性意见,以确定新的预算和投资。营销部重点研究客户们对未来娱乐项目的期望、游玩热点和兴趣转移。 信息中心存了大量关于客户需求和偏好的信息。具体有人口统计、当前市场策略评估、乐园引力分析、客户支付偏好、价格敏感分析和宏观经济走势等。其中,
最重要的信息是客户离园时进行的“价格/价值”随机调查。正如瓦特迪斯尼先生所强调的,游园时光决不能虚度,游园必须物有所值。因为,客户只愿为高质量的服务而付钱。 信访部每年要收到数以万计的客户来信。信访部的工作是尽快把有关信件送到责任人手中。此外,把客户意见每周汇总,及时报告管理上层,保证顾客投诉得到及时处理。 工程部的责任是设计和开发新的游玩项目,并确保园区的技术服务质量。例如,客户等待游乐节目的排队长度、设施质量状况、维修记录、设备使用率和新型娱乐项目的安装,其核心问题是客户的安全性和效率。 现场走访是了解客户需求最重要的工作。管理上层经常到各娱乐项目点上,直 接同客户和员工交谈,以期获取第一手资料,体验客户的真实需求。同时,一旦发现系统运作有误,及时加以纠正。 3、迪斯尼“客户学的核心” 研究“客户学”的核心是保持和发挥“迪斯尼乐园”的特色。 作为迪斯尼公司的董事长,埃尔斯先生时常念叨的话题是:“迪斯尼的特色何在,如何创新和保持活力。”把握客户需求动态的积极意义在于:其一,及时掌握客户的满意度、价值评价要素和及时纠偏;其二,支持迪斯尼的创新发展。从这一点上说恰是客户的需求偏好的动态变化,促进了迪斯尼数十年的创新发展。 二、客户关系管理的核心——员工培训造就高质量服务 作为娱乐巨头的迪士尼之所以有今天的规模，必然有其特色，那就是“SCSE”，即安全、礼貌、表演、效率，其内涵可以理解为:首先保证客人舒适安全;其次保证职工彬彬有礼;第三是保证演出布满神奇;最后是在满足以上三项准则的前提下保证工作具有高效率。
全球价值链与中国制造 南开大学国际经济研究所张岩贵陈晓燕 发布时间:2010-01-11 《世界经济研究》2009年第10期 摘要：本文论述跨国公司的全球价值链理论，作者对全球价值链理论中两个类型的全球商品链进行了补充，将两类商品链扩大为三个类型的商品链。这一结论有助于我国制定更细致更符合产业实际的外资政策。论文指出，在三角生产关系条件下，以投资自由化政策放任NICs对我国进行FDI是不正确的。论文指出发展中大国进行重要产业进口替代工业化的合理性，并以全球价值链理论为借鉴，认为我国仍需跨越传统的产业思维以便今后全面和真正提升我国在国际分工体系中的地位。论文还把前人的“6＋1”修正为“7＋1”。 关键词：全球价值链理论，中国制造，三角生产关系 跨国公司的全球价值链理论可以说是20世纪90年代兴起的一种特殊的产业理论。说它特殊，是因为这是一种关于跨国公司组织国际生产和分工的理论，它至今还没有整体地进入学者们心目中的当代跨国公司新理论中，也尚未进入传统的产业经济学和产业组织理论的教科书中。然而，跨国公司的全球价值链理论对于发展中东道国却蕴含着头等重要的企业战略意义和国家产业政策意义。正因为如此，笔者认为有必要对全球价值链与中国制造的关系作一番陈述。 一、有关全球价值链的既有主要理论 1.波特和科古特的价值链概念 价值链概念最早见波特（Michael K.Porter）1985年出版的《竞争优势》一书，价值链指的是企业内部和企业之间的生产最终交易的产品（或服务）所经历的增加价值的、相互连接的诸环节，包含商品（或服务）在形成过程中所经历的从原料到最终消费品的一切环节（阶段）。诚然，波特也没有说这个价值链只
全价值链的营运资金管理 1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！ （备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整） 知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司 蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！ 蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。 蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！ 蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。报名学习蓝草咨询培训的学员可以自愿参加蓝草企业“蓝草朋友圈”，分享来自全国各地、多行业多领域的多方面资源，感受朋友们的成功快乐。培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得国内知名大学颁发的证书和国际培训证书（学员仅仅承担成本费用）。成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。 一．市场营销岗位及营销新知识系列课程 《狼性销售团队建立与激励》
迪斯尼的成功策略雅亭 一、迪斯尼的人力资源管理体系 对于迪斯尼这样的大型跨国企业，人力资源管理的科学性将会直接影响公司的服务质量，进而影响公司的盈利水平。我们从培训、考核两个方面来看迪斯尼的入力资源管理制度。 1.“公司--景点--个人”多层次的培训体系 人力资源管理中的培训是以提高员工素质、提高工作绩效为目标的主动培训。迪斯尼非常注重对员工的培训工作，这种理念的形成与迪斯尼注重顾客服务的企业指导思想密不可分。 首先是对公司与品牌的认识。员工作为一种塑造品牌形象的平台，把企业文化向外转化为品牌文化的媒介，必须保证个体的外在属性与公司属性保持高度的一致性，如果一位情绪低落的员工扮演米老鼠，那么快乐文化的迪斯尼品牌属性如何体现呢？为了培训新进员王，奥兰多迪斯尼世界建立了“迪斯尼大学”，可见迪斯尼公司对这一环节的严肃态度与重视程度。 其次是针对每个新进员工的工作属性来进行分类培训，内容主要包括熟悉工作区域、认识工作伙伴、一些顾客常见问题的解决方法等项目。最后一个环节的培训是针对工作种类的专业技能培训，这也是最为细致的培训。比如，工作如果是在餐厅，那么会有老员工一对一辅导，包括食物种类的分类，食品安全注意事项，客人如果遇到食物过敏的紧急处理方法等。 2.快乐“激励式”绩效考核制度 在现在企业管理当中，企业的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，人力资源管理的核心是绩效管理。迪斯尼采取360度的考核方式，对员工的评定主体不仅有其上级主管，还包括其他与之密切接触的人员，如同事。下属、客户，以及本人自评，其中客户的评定尤为重要。例如，如果有游客对于某位员工的服务感到满意并将其告知员工的上级人员，那么上级员工会为此员工准备一张梦幻卡，上面会写明收到表扬员工的姓名、缘由、游客姓名，然后由上级签名并支付给受表扬的员工，而员工收到梦幻卡的张数将直接体现到员工的工资收入
全球价值链的形成原因 ?经济全球化的日益深化，大大消除了跨国生产布局的制度性障碍 ?信息技术革命大大推动了全球产业价值链的形成。 ?运输技术的进步大大降低了货物跨境流动的成本 20世纪90年代以来，经济全球化趋势不断加强，面对日益激烈的全球性竞争，为了不断维持并加强自身的竟争优势，越来越多的发达国家的跨国公司开始了基于价值链的全球布局。 这种布局突破了以往从企业整体层面出发的限，转而以价值链环节为分析对象，通过深入研究不同环节独特的价值创造功能及与其相匹配的要素需求，从而把不同的价值活动配置到全球适应该环节的最优区位，达到把不同国家和地区的区位优势转化为企业价值链特定环节竞争优势的目的 ?联合国工业发展组织的定义： ?全球价值链是指为实现商品或服务价值而连接生产、销售、回收处理等过程的全球性跨企业网络组织，涉及从原料采购和运输，半成品和成品的生产和分销，直至最终消费和回收处理的整个过程。 ?包括所有参与者和生产销售等活动的组织及其价值、利润分配，当前散布于全球的处于价值链上的企业进行着从设计、产品开发、生产制造、营销、交货、消费、售后服务、最后循环利用等各种增值活动. 全球价值链理论解释了产品从生产到销售的过程在全球经济中的布局。一般来说，全球价值链被分成三种类型的环节:技术环节，生产环节以及营销环节。 ?技术环节，处于价值链上游，包括研究开发、创意设计、生产及加工技术的提高和技术培训等环节。技术环节需要高素质的人力资源、优良的试验设施、雄的资金实力等不易获取的要素，并且需要承担研发所带来的潜在风险。 ?因此，研究开发具有较高的附加值，在价值增值中起决定性作用。以电脑行业为例，著名的芯片制造商Intel通过其强大的研发能力和技术垄断，牢牢占据着全球价值链中的技术环节，从而以相对较低的成本获得极大的附加价值。 ?生产环节，处于价值链中游环节，包括后勤采购、母板生产、系统生产、终端加工、测试、质量控制、包装和库存管理等环节。 ?在科技、教育和金融发达的今天，多数产业都发展到了成熟阶段，生产规模化，因此，生产环节所需要的要素都是比较容易获得的。 ?中国大多企业处在这一环节。 ?营销环节，处于价值链的下游，包括销售后勤、批发及零售、广告及售后服务等环节。在日趋激励的市场竞争中，谁控制了销售渠道谁就控制了市场;谁最先敏锐捕捉到消费者的信息，提供优势服务，满足消费者需求，谁就能控制市场份额，获取最终产品增值。 ?要保持全球产业竞争优势，关键是掌握该产业全球价值链上的战略环节。 ?加工制造位于产业链附加值曲线的最底端，利润相对薄弱，企业如果要获得更多的附加值，就必须向两端延伸——要么向上游端的零件、材料、设备及科研延伸，要么向下游营销端的销售、传播、网络及品牌延伸。总体
美国迪斯尼乐园的成功之道----经营理念 一、引言 1955年7月,洛杉矶迪斯尼乐园正式开幕。作为全球第一家主题公园,洛杉矶迪斯尼乐园一问世便引起了巨大轰动。主题公园(Theme Park)是一种以游乐为目的的拟态环境塑造,也称为模拟景观的呈现。美国迪斯尼乐园最早开创了这种形式并在全世界风靡和普及。1955年，迪斯尼公司推出首个迪斯尼乐园时，其奠基人之一的华特就明确定义了公司的经营理念：即通过主题公园的娱乐形式，给游客以欢乐。 二、成功之道--经营理念 慕名而来的游客来到迪斯尼乐园，仿佛走进了童话的世界。各种娱乐项目和精彩表演，让前来的人们沉浸在欢乐的氛围中。必须说的是,迪斯尼乐园的成功之处,不仅在于其由高科技所提供的娱乐硬件,更重要的在于其服务质量管理的 经验和软件,核心部分是迪斯尼的经营理念和质量管理模式,具体包括:营造欢乐氛围、给游客以欢乐、鼓励全员创新、把握游客需求、提高员工素质和完善服务系统等诸要素。综合而言,迪斯尼长盛不衰的秘诀可归结为以下六大经营理念。经营理念之一:营造欢乐氛围 由游客和员工共同营造迪斯尼乐园的欢乐氛围。在共同营造园区氛围中,员 工起着主导作用。主导作用具体表现在对游客的服务行为表示上。这种行为包括微笑、眼神交流、令人愉悦的行为、特定角色的表演,以及与顾客接触的每一细节上。引导游客参与是营造欢乐氛围的另一重要方式。游客们能同艺术家同台舞蹈、参与电影配音、制作小型电视片等等，引导游客进入一种欢乐无疑的世界氛围中。 经营理念之二:给游客以欢乐 整个迪斯尼经营业务的生命力,在于能否使游客欢乐。因此,给游客以欢乐, 成为迪斯尼乐园始终如一的经营理念和服务承诺。迪斯尼懂得,不能让游客失望, 哪怕只有一次。公司“给游客以欢乐”的经营理念,必须转化落实到每一员工的具体工作中,成为员工们的工作理念和服务承诺。为了实现服务承诺,迪斯尼公司花大力气,对员工工作表现进行评估和奖励。凡员工工作表现欠佳者,将重新培训, 或将受到纪律处罚。 经营理念之三:鼓励全员创新 有位工作人员想出了好点子，想要戴一个米老鼠的大手套和游客击掌。还有
价值链分析与战略成本管理 “价值链”这一概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的：每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，所有这些活动就构成了价值链。一个企业价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。如何扩大价值链的增值，是每个企业所致力追求的。他将一个企业的经营活动分解为若干战略性相关的价值活动，每一种价值活动都会对企业的相对成本地位产生影响，并成为企业采取差异化战略的基础。供应商通过向企业出售一定的产品对企业的价值链产生影响，而企业通过向顾客销售产品又影响着买方的价值链。在波特这一基本思想的指导下，将价值链这一概念进行推广并根据其中的有机联系进行了适当的分类，将价值链划分为纵向价值链，横向价值链和企业内部价值链三类进行研究。 一、企业内部价值链 （一）波特关于企业内部价值链的论述 企业的生产经营过程是逻辑上相关的一组决策和活动的集合。价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链的具体结构也不同。许多企业都意识到：应该把以企业内部各个业务活动，构造成能够增加价值增值的业务流程。这个能够产生价值增值的企业内部业务流程，就是企业内部价值链。它的基本特点是：（1）由能够产生价值增值的内部业务过程组成；（2）这些过程构成一个完整的业务流程；（3）企业内部运作过程的构造中，业务活动的取舍以是否能够实现或支持整条价值链的价值增值作为标准。 波特将企业的价值活动分为九种，这些活动之间的关系见图3所示： 图3 1、内部后勤：包括与原材料的验收、储存、整理及存货控制的相关的
全球价值链与跨国公司战略管理 摘要：跨国公司的2l世纪经营战略是面对世界市场竞争态势，以有限资源的优化配置，来获得最佳利益的战略。为了实现跨国经营战略，公司从重大经营决策、资源配置决策两方面进行调控，并在组织结构形式、内部管理体制上进行变革，采取多样化的管理体制来适应新世纪的市场挑战，以占领最大的市场份额。全球经济一体化中跨国公司的战略管理是对公司的生产经营活动实行的总体性管理，它要依据公司的长期全球目标与规划进行，要解决如何建立持续竞争优势、确定经营领域、处理市场竞争互动关系、搞好公司内部配套管理等问题。发达国家产业结构调整和发展中国家经济发展战略转变彼此间的相互迎合，促使国际分工合作趋向深化。本文从全球价值链和跨国公司的战略管理出发，作简要分析。 关键字：全球价值链跨国公司战略管理产业整合 一．背景分析 跨国公司战略是指公司面对激烈变化的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。而战略管理则是对公司的生产经营活动实行的总体管理，是公司制定和实施战略的一系列管理决策与行动。其核心问题是使公司自身条件与环境相适应，通过对实施战略过程及结果的评价、控制，以确保公司自身目标的有效实现。 面向21世纪的跨国公司战略管理，既是一项总体性谋划，又是一种新型计划管理过程。据美国学者西蒙斯·罗伯克(Syoions·Norbert)等人的看法，就是在“做出重大业务决策时，据以考虑全球性的机遇，抉择以及展望公司未来的整体效果的计划。”也就是说，跨国公司全球战略与公司的长期、全局性计划两者密不可分。 自上世纪六十年代起，以美国为首的发达国家迫于竞争压力开始进行产业结构调整，到八十年代达到高峰。伴随着分工深化，产品的价值创造体系开始在全球范围内垂直分离和整合。产品价值创造体系的再构导致其各个价值环节重组到全世界范围内的不同空间，逐渐形成了全球价值链。 二．跨国公司管理战略 在一般情况下，跨国公司的战略管理过程可分解成7个步骤，即企业使命、目的和目标、战略态势分析、战略方案制定、战略的选择与评估、战略计划实施、战略调整与控制在经济活动中，组织的存在经常是为了要在一个较大环境中完成某些事情，其特定目标或使命开始时都比较清晰，但经过一段时间后，也许会随着组织的成长、新产品的增加以及新市场的开拓，使得使命变得模糊不清。因此明确企业使命是进行战略管理的第一步。 至于公司长期战略的拟定，则以公司总体目标前提。现代跨国公司的目标分为三个层次：第一个层次是公司的基本经营哲学，它表明公司性质、指导原则以及公司高层决策者的理念。包括对盈利、履行职能以及公司发展基本方向的看法。第二个层次是公司基本任务，它表明跨国公司经营的范围、性质与总目标。第三个层次是公司综合目标和具体目标，综合目标是在基本经营哲学指导下，公司在计划期内所欲达到的目标，例如加强全球性经营活动，进入新兴的尖端技术领域，为利用当地经营人员来管理国外子公司等。具体目标包括利润指标、投资收益、销售份额、市场占有率、股份红利、质量控制、降低成本、产品研究、人事安排、公共关系、环境保护等等。另外，除了公司本身的目标外，还需要兼顾与公司利益相关的目标，如客户、职工、供应商、东道国利益等方面的目标。 三．全球价值链分工 通常来说，产品价值链包括研发、设计、生产、营销和运输等环节，而生产环节又可分为上游、中游和下游三个环节。技术的不断进步，产品加工程度的日益提高，价值链增值环节逐渐增加，结构变得更加复杂；市场的不断延伸，企业规模的日益扩大，完全依靠企业内部生产协调的成本逐渐增加，甚至超过市场交易成本，价值链整体运作的效率明显降低。在
全球价值链下的国际分工与“中国制造”的发展 ——基于国富论思想的现实意义 陈奕奕* （辽宁大学经济学院国民经济管理 110136） 摘要：从《国富论》前三章的分工思想角度对中国制造业国际分工地位的影响进行浅析与探讨，并论述中国制造业在全球价值链中的地位，并为我国制造业逐渐融入到全球价值链当中，提高中国制造业国际分工地位提供政策建议。 关键词：国富论全球价值链中国制造业国际分工地位 一、引言 随着国际分工的深入，跨国公司将产品价值链分割为研发、设计、原材料与零部件生产、成品组装、物流配送、市场营销、售后服务等若干个独立的环节，并将每个环节配置于全球范围内能够以最低成本完成生产的国家和地区，因而这种国际分工被称为全球价值链分工。在全球价值链分工条件下，分工参与国承担的是产品价值链某些工序或环节而不是整个产品的生产，在很大程度上，各国生产并出口的是产品的价值链环节，根据其承担环节对产品价值增值的贡献分享贸易收益。长期以来，中国凭借丰裕的劳动力要素和廉价的劳动力成本，专业化从事全球价值链中的劳动密集型环节（比如加工和装配等），成为最终产品的出口国。尽管随着中国贸易模式的转变，加工贸易占比逐渐减低，但仍然是中国对外贸易的主要组成部分。长期以往，中国制造业将面临着被锁定在低附加值环节和被边缘化的风险。那么在全球价值链分工格局下，如何协调好参与价值链分工和分工地位的关系，关系着我国对外开放政策和产业政策的制定，是实现我国制造业转型升级亟待解决的重要问题。 二、文献综述 关于全球价值链分工下中国制造业国际分工的研究，已有文献有以下几种。如金芳（2008）认为，国际贸易规模和出口品的行业结构是判断一国国际分工地位的经典指标，研究一个国家和地区的国际分工地位，应从其出口产品进行分析。R．Koopman．et al（2010）提出国际分工地位指标，从增加值的视角来衡量一个国家和地区在全球价值链分工中的国际分工地位。刘遵义等（2007）构建非竞争型投入占用产出模型，以此计算一个国家单位出口品的完全国内增加值系数和对就业的完全需要系数，以判定一国在国际分工中的地位。黄先海、杨高举（2010）进一步指出，全球价值链中的国际分工地位集中体现为对外贸易的获利能力，即出口产品中包含的由国内生产所带来的增加值以及对该国经济增长的拉动作用（国内完全增加值）。张会清、唐海燕（2011）以中国制造业部门作为研究对象，对产品内国际分工与生产率之间的关系进行实证分析，以验证这种新型国际分工模式是否产生了技术升级效应。研究发现，产品内国际分工从进口与出口两方面共同促进生产率增长，但出口的贡献更大。王岚（2014）利用国际分工地位指标，测算出中国制造业各行业的国际分工地位，并探讨了融入全球价值链分工对中国制造业国际分工地位的影响。黎峰（2014）从行业层面分析了要素禀赋结构升级对贸易利益的影响，发现我国要素禀赋结构升级与贸易收益呈现出明显的三次型关系，且随着垂直专业化率的提升，要素禀赋结构升级对贸易收益的影响逐步增强。 *陈奕奕，辽宁大学经济学院国民经济管理专业，Email:chen.yi.7@https://www.doczj.com/doc/e47679957.html,，通讯地址：辽宁省沈阳市沈北新区道义南大街58号辽宁大学内，邮编：110136。作者感谢辽宁大学经济学院郭广珍教授的有益评议，文责自负。
全球价值链及其影响的文献综述 一、全球价值链定义： 斯特恩从组织规模、地理分布和生产性主体三个维度来界定全球价值链。从组织规模看，全球价值链包括参与了某种产品或服务的生产性活动的全部主体；从地理分布来看，全球价值链必须具有全球性；从参与的主体看，有一体化企业(如HPhillips,原IBM等)、零售商(如HSears，Gap等)、领导厂商(如戴尔，耐克等)、交钥匙供应商(如Celestic a，Solectronic)和零部件供应商(如英特尔，微软等)。他还对价值链和生产网络的概念进行了区分：价值链主要描述了某种商品或服务从生产到交货、消费和服务的一系列过程，而生产网络强调的是一群相关企业之间关系的本质和程度。 联合国工业发展组织的定义最有代表性：全球价值链是指为实现商品或服务价值而连接生产、销售、回收处理等过程的全球性跨企业网络组织，涉及从原料采购和运输，半成品和成品的生产和分销，直至最终消费和回收处理的整个过程。包括所有参与者和生产销售等活动的组织及其价值、利润分配，当前散布于全球的处于价值链上的企业进行着从设计、产品开发、生产制造、营销、交货、消费、售后服务、最后循环利用等各种增值活动。 二、全球价值链的治理模式： Humphrey and Schmitz认为价值链治理模式分为市场式、网络式、准等级式、等级式。 （一）美国价值链 美国的价值链治理模式是鲜明的准等级制。采购商控制价值链，控制着中间环节和当地生产商。该价值链的特点是较强的产品和流程升级，较弱的功能升级生产商在产品和流程升级方面投入最多的资本。这与采购商的期望是相符的，他们希望生产者首先在生产制造方面能做得更好。 （二）欧洲价值链 欧洲的价值链治理模式是柔和的准等级制采购商更注重质量，愿意为高质量付出较高的价格，因而与生产商的关系更加密切。生产商对这一市场及采购商的依赖度、销售集中度均低于美国价值链的生产商。欧洲价值链采购商对生产商的议价实力小于美国价值链,但相对于巴西生产商有更强的控制力和选择性。 （三）巴西价值链（以巴西的西诺斯谷为例） 巴西价值链的治理模式是市场型，尽管通过中介（销售代表）销售，但销售代表从本质上与贸易相关，除了为鞋类生产者寻找采购商之外，他们与其他活动没有任何联系。有时他们能通过促进生产商与零售商之间的间接信息交换来帮助生产商。销售代表由生产商雇佣，同时，主要的战略行为（设计，品牌，市场）是生产商实施的而不是采购商。 Gereffi 研究了发展中国家不同管理方式，强调了准层级形式的重要性，把价值链分为购买者驱动和生产者驱动，在前者中购买者在协调中起了主要作用，而后者中生产者在协调生产网络运作中起主要作用。通过Brenta所在的两条价值链来分析：（1）主要是在意大利的全球顶级品牌奢侈品市场参与运作；（2）另一条是在导向高质量的德国独立零售的鞋类购买群价值链中参与运作。顶级品牌链证实了Gereffi 的指向购买者驱动价值链的趋势观点，并且也可以发现发达国家生产者的参与所带来的影响并非是功能升级而是降级的。 三、模块化生产网络 随着全球价值链的扩张，一种新的组织模式开始在美国出现，它就是模块化生产
浅谈“迪士尼”文化(一) 摘要]创造欢乐是迪士尼的梦想与成功之道，现如今它已成为全球最大的娱乐公司之一，娱乐业的领头羊。本文从“市场定位”、“招聘培训”、“优质、高效、细致的服务”和“庞大、严谨的营销策略”四个方面对它的企业文化进行详细的阐述分析，以借鉴其成功经验，对比我国主题公园发展的劣势，从而提出建立有特色的企业文化才是生存与发展之道。 关键词]迪士尼主题公园企业文化 全球经济的发展，尤其是科技的高速发展，生产力的不断提高，促使旅游需求和旅游供给出现重大发展变化，而作为旅游要素之一的旅游娱乐业，更是显现出高速发展的态势，不仅使旅游业结构更趋合理，带来效益，更为各国旅游者带来更多的交流机会和内容，形成了一种独特的文化现象。 众所周知，迪士尼现在已经成为全球最大的娱乐公司之一，是娱乐业的领头羊，在它成立的80余年中，是什么促使它发展成为今天如此大的规模，归根到底一句话，是它优秀的企业文化造就了今天令世人瞩目的迪士尼。自从1955年华特迪士尼在美国洛杉矶创建第一个主题公园——迪士尼乐园以来，迪士尼公司已经成为集卡通设计、电视网络、电影、主题公园、文化用品、服装服饰为一体的大型娱乐性企业集团。作为娱乐巨头的华特迪士尼公司拥有众多子公司，业务涉及到的方面也很多，而迪士尼将这些众多业务分为影视娱乐、主题公园度假区、消费产品和媒体网络四个大的方面，终于形成了一个综合性娱乐集团。 迪士尼，作为一个大型的娱乐业集团，面对如此激烈的旅游市场竞争，是什么力量使其经久不衰呢？那便是迪士尼的企业文化。“市场定位”、“招聘培训”固然体现迪士尼的优秀企业文化，但“优质、高效、细致的服务”和“庞大、严谨的营销策略”才是迪士尼企业文化的核心所在。 首先从它的“招聘培训”和“市场定位”进行分析。迪士尼现有雇员50000余人，其中公司每天大约要雇用新员工100名左右，对于这些新员工，迪士尼有自己的一套培训“宝典”。为了顺利招聘到合适的员工，迪士尼公司提倡专门的装饰豪华的面试中心里舒心的招聘，面试中心有有趣的圆形大厅和弯路，弯路的两边镶嵌着各式壁画，介绍公司的历史及特点。通常，面试中心每天要接待150名～200名初试合格的应聘者。在应聘者来临之际，公司会主动向他们发放详细列有公司雇员工作条件及规章制度的文件，还有列有公司全部职务的小册子，应聘者还可以使用幻灯片、可视电话等设备与公司相关人员沟通。经过一系列的精心安排，通过层层选拔的新员工在进入公司之前就会基本了解迪士尼的企业文化。在此基础上，迪士尼还对这些新员工进行精心培训，它要求每一个新员工都要接受由迪士尼大学教授团的新员工企业文化训练课，以便让他们认识迪士尼的历史传统、成就、经营宗旨与方法、管理理念和风格。除此之外，迪士尼还为新员工制定了一个为期三天的特色的个性培训：第一天上午学扫地，下午学照相；第二天上午学包尿布，下午学辨识方向；第三天上午学怎么与小孩讲话，下午学怎样送货。在迪士尼，顾客站在最上面，员工在中间面对客户，经理站在员工的底下来支持员工，员工比经理重要，顾客比员工重要，这就是迪士尼企业文化的一个方面的体现。而它的“市场定位”市场定位方面也是十分精确的。迪士尼为自己的企业价值进行了准确、清晰的市场定位，即，表演公司。为游客观众提供最高满意的娱乐和消遣，给游客以欢乐。如何实施这一定位呢？必须依靠员工。公司最终提供顾客的产品和服务，必须要由员工实施，所以迪士尼强调：将企业价值灌输给工作人员。而这种灌输从招聘环节就已经开始了；同时也体现在员工的训练中，就连整个游乐园的设计也充分显示了这一管理思想。迪士尼的目标就是：不惜一切来确保每位工作人员都明白自己的角色的信条和重要性，原因是角色扮演已成为迪士尼乐园营造快乐氛围的重要手段，在迪士尼乐园中，员工得到的不仅是一项工作而是一种角色，是为顾客带来欢笑的角色，在入职培训时，新员工会接触到迪士尼的语言：顾客是“贵宾”，群众是“演员”，上班是“表演”。职务是“角色”，制服是“戏服”，上班是“上台表
（价值管理）价值链分析和战略成本管理
价值链分析和战略成本管理 “价值链”这壹概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的：每壹个企业均是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，所有这些活动就构成了价值链。壹个企业价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。如何扩大价值链的增值，是每个企业所致力追求的。他将壹个企业的运营活动分解为若干战略性关联的价值活动，每壹种价值活动均会对企业的相对成本地位产生影响，且成为企业采取差异化战略的基础。供应商通过向企业出售壹定的产品对企业的价值链产生影响，而企业通过向顾客销售产品又影响着买方的价值链。于波特这壹基本思想的指导下，将价值链这壹概念进行推广且根据其中的有机联系进行了适当的分类，将价值链划分为纵向价值链，横向价值链和企业内部价值链三类进行研究。 壹、企业内部价值链 （壹）波特关于企业内部价值链的论述 企业的生产运营过程是逻辑上关联的壹组决策和活动的集合。价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，能够分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成壹个独特的价值链。不同企业的价值活动划分和构成不同，价值链的具体结构也不同。许多企业均意识到：应该把以企业内部各个业务活动，构造成能够增加价值增值的业务流程。这个能够产生
价值增值的企业内部业务流程，就是企业内部价值链。它的基本特点是：（1）由能够产生价值增值的内部业务过程组成；（2）这些过程构成壹个完整的业务流程；（3）企业内部运作过程的构造中，业务活动的取舍以是否能够实现或支持整条价值链的价值增值作为标准。 波特将企业的价值活动分为九种，这些活动之间的关系见图3所示： 图3 1、内部后勤：包括和原材料的验收、储存、整理及存货控制的关联的 作业。 2、生产运营：包括将原材料转换成最终产品的作业，如机械加工、包 装、装配、设备维修、检测和生产安排等作业。 3、外部后勤：包括产品已经生产的出来及产品被送到用户手中的作业， 包括：产品的归集、储存、销售和发运等。
全球价值链和附加值贸易统计的发展 摘要： 全球价值链的发展是当今世界经济的主要特征。全球供应链把生产网络上的国家紧密联系在一条价值链上，生产者服务则是连接供应链的重要纽带。在此背景下，世界权威机构正在大力推动附加值贸易统计方法并取得了较大进展，将其作为全球价值链下对世界贸易统计的一种新的核算方法。在附加值贸易统计下，世界贸易构成以及国际贸易对经济增长的贡献将发生结构性变化。于是，各经济体不断扩大自身的附加值贸易，进而提高在全球价值链中的参与程度和收益。全球价值链的不断演进与扩散效应，将对世界范围内的贸易、投资和跨国生产产生深刻的政策启示。 关键词： 全球价值链；附加值贸易统计；政策含义 全球价值链（Global value chains ，GVC ）成为当今世界贸易和投资领域的主要特征。全球价值链的发展改变了世界经济格局，也改变了国家间的贸易、投资和生产模式。在过去的二十多年里，受全球价值链以及当前世界先行的商业和法规环境、新技术、公司观念和战略、贸易与投资自由化等因素的共同影响，国际生产分割（Fragmentation of Production ）现象出现了。在新型国际生产体系中，国际组织和政策制定者将弥合传统规则制定和经济现实的隔阂。例如，OECD 和WTO 正致力于对国际生产分割进行规模、本质和结果的综合统计和分析工作。UNCTAD 也开始实施与之相关的投资发展方面的新研究。 技术、体制和政治变革的综合作用导致了全球生产和贸易网络兴起，进而影响到贸易模式。各国都不同程度地参与全球价值链，但是参与程度依赖于供应链上下游的关联程度。在此过程中，附加值贸易（Trade in Value Added ）统计成为准确衡量各国在全球价值链中获得经济利得的一种更好的核算方法。这种新的核算方法将改变传统的贸易统计结果，还原国际贸易的真实规模和对经济增长的贡献。目前，世界上许多研究机构正纷纷开展测度附加值贸易的研究项目，估算方法也在不断演进。 全球价值链的发展给世界贸易和投资带来了不少政策启示。不断推进的国际生产分割也具有很重要的政策含义，包括强调参与价值链的国家若要获得经济收益，就必须具有开放、透明的贸易和投资政策，以此吸引外国供应商、国际投资者和国内生产者。因此，如何更好应对变化世界中的全球价值链与生产网络发展趋势，是各国制定贸易和投资政策的主要依据。 Feb 25 th , 2014 马涛 matao@https://www.doczj.com/doc/e47679957.html,