主要发达国家政府科技管理模式研究
段倩倩，洪瑾，白鹏飞
（北京理工大学管理与经济学院，北京100081）
摘要：我国现行的政府科技管理模式与社会主义市场经济体制以及经济、社会发展的要求还存在诸多不相适应之处，主要发达国家已经形成制度化的完整体系和科学高效的管理模式，积累了丰富的经验。本文对美国、德国、英国、法国、日本等发达国家的政府科技管理体制、科技战略、科技人才队伍管理、科技投入和科技成果管理等方面的情况进行了分析和述评，以期为完善我国政府科技管理模式提供参考和借鉴。
关键词：政府科技管理模式、科技战略、科技成果
一、问题的提出
科技管理活动是知识经济时代重要的管理活动之一，是推动社会可持续、和谐、平衡发展的关键一环。由于政府掌控着大量科学技术资源,以及制定科技发展战略、法规政策和直接投入科技活动的权力, 政府成为科技管理的主要执行者与制度安排者，政府科学技术管理的方向、模式和成效至关重要。尽管我国近年来对政府科技管理工作非常重视，但我国的科技投入产出比率与发达国家相比仍然较低。我国的政府科技管理工作在理念、体制、机制等方面还存在着诸多问题。它山之石，可以攻玉，发达国家已经形成制度化的完整体系和科学高效的管理模式，积累了丰富的经验，本文对美国、德国、英国、法国等发达国家在政府科技管理方面的经验和做法进行分析和述评，力求对我国进一步完善政府科技管理模式提供一些可借鉴的经验。
二、主要发达国家的政府科技管理体制
政府科技管理体制按照组织结构大致分为三类：多元分散型、高度集中型和分散与集中相协调型。一般来说，发达国家因为市场发展完善，政府对科技管理的介入较少，通常采用分散型的科技管理体制，代表国家是美国；高度集中型是政府较多地参与到国家的科技科研活动中。比较典型的这一类国家有日本、韩国
和印度；分散与集中相结合型是介于多元分散型和高度集中型之间，这种体制形式在欧盟国家中比较常见，如英国、德国和法国都属于这一类型。
表1美、英、日三国科技管理体制特点比较
（1）美国科技管理体制特点
美国的科技管理体制属多元分散型，美国联邦政府没有设立专门的机构负责全国科学技术活动的管理，而是由行政，立法、司法三个系统不同程度地共同参与国家科学技术政策的制定和科技工作的管理。美国科技管理体制的主要特点是：①美国是私有经济高度发达的国家，私有企业是科技活动最重要的投资者、承担着和成果占有者②美国是实行三权分立制度的国家，立法和司法系统在科技管理体制中扮演极为重要的角色③行政部门拥有庞大的科技管理队伍和详尽的科技管理细则，基层岗位流动性较低。
（2）英国科技管理体制特点
英国强调政府应当是科学基础的主要投资者，大学和企业合作的服务者，创新的管理者和公众科学信仰的推动者。英国政府机构中未设立科学技术部，主要部门都有相关领域科研开发的管理机构。政府科技政策的制定与管理由贸易工业部负责，研究理事会和高等教育基金理事会是英国政府支持基础研究的两个主要经费资助和管理机构，其中高等教育基金理事会的任务是支持大学科研机构的基础设施建设，而研究理事会则以研究项目或研究计划的形式支持大学和研究机构
的研究。这种政府的技术投入支持系统被称为“双重支撑体系”，是英国国家创新机制的重要组成部分。
（3）日本科技管理体制特点
作为一个后起的发达国家，日本的经济奇迹与他们采用的科技体制和政策是分不开的。日本围绕发展经济、增强国力这主线制定科学技术政策，采取“官民分立”和“部门分割”的科研管理体制。日本政府所属的研究机关、特殊法人以及国立大学及其附属研究所等科研机构，由各省厅自主管辖。民间企业和私立大学、民营研究机关等科研机构的科研活动，完全由各机构自主管理。政府通过省厅等中间机构间接地对民间科研活动进行引导、调节和协助。
三、主要发达国家的科技发展战略
从近年来各国政府科技投入和重要科技计划情况来看，国际上对科技优先发展领域选择既有共性又有个性。表2是美、日、德、法、英、韩六国优先发展的科技领域，其中在生命科技、信息技术领域六国表现出更多的共性, 而在纳米技术和能源环境领域则表现出较多的个性。
表2美、日、德、法、英、韩六国优先发展科技领域
在生命科技领域, 美国主要致力于基础创新, 优先发展基因组、蛋白质组和纳米医学技术等；日本紧紧围绕国民健康、循环型社会和食品安全三大目标, 优先发展转基因科学、粮食科学与技术及生物信息技术研究；英国、法国和德国重点发展基因组与疾病癌症、心血管疾病、传染病研究；韩国重视基因组与生物信息学研究。在生命科技领域, 六国表现出较强的共性, 均主要以基因组和疾病攻克作为研究的主要目标和着眼点。
在信息通信领域，重点发展网络技术成为一种趋势。美国的NITRD计划以不断增长与改善能力的互联网容量为目标；日本重点发展网络高速化技术,保证网络时代信息流畅的实现;英国、法国和韩国致力于网络基础设施即GRID的建设, 以便将分散的高性能电脑通过网络连接起来并加以利用;德国的“信息社会德国”计划将电子商务与宽带网作为主要行动领域。
各国在纳米技术领域的发展根据国情和自身优势各有侧重。美国现期优先项目包括医疗保健、本土安全和能源相关的项目；德国重点放在与本国经济增长和竞争力关系密切的汽车和信息通信产业等领域纳米研究技术；英国结合自身在生命科技领域的优势,重点放在生物纳米技术、组织工程方面；日本以节省能源、废物再利用和节省资源为目的的高附加价值的能源环境用物质材料技术作为纳米技术研究一项重点内容；韩国是将纳米技术与信息技术的交叉融合作为着眼点, 以巩固其在信息技术领域已取得的竞争优势。
自然能源资源不可避免地日渐稀缺, 这决定了发达国家都将发展可替代能
源资源和提高能源效率作为战略选择,并各自确立了与本国国情相适应的能源战略。英国为利用其海岸线长的优势,大力发展波浪能、潮汐能技术；韩国和法国在电力生产上也以使用核能为主, 因此核科学和工程成为法、韩两国共同关注的焦点；日本资源贫乏, 重点利用自然循环功能和生物资源, 建立经济与环境协调发展的“资源循环型经济社会”。
四、主要发达国家科技人才队伍管理
（1）充足的科研活动经费促使科技人才队伍不断壮大
西方国家一直不断地增加科研经费的投入, 英国在1997 至2007 年的研究
经费翻番, 法国政府2005 年的研究预算提高10%, 德国作为欧盟最大的经济国, 到2010 年要把研究与发展经费占国内生产总值的比例提高到3%。美国尽管9·11”后经济发展速度放慢, 科研经费的投入占GDP 的比例也一直保持在2.6%以上。（2）完善的人才管理机制保证了人才队伍的稳定发展
西方发达国家建立了规范灵活的科技人员管理制度,通过国家立法, 把科技人员的招聘、解雇、奖励、晋升等管理建立在客观公正和规范的程序上。美国政府研究机构多采用任职年限制；德国政府科研机构多采用任用期限制度, 科研人
员一般分为长期聘用人员和限期聘用人员, 如果限期聘用人员在6 年内未获得长期职位, 则必须离开科研岗位转入公司或企业工作。在法国, 科研人员则实行相对稳定的长期聘任制。而日本近年来正在打破对科技人员普遍实行的终生制, 推行任期制等。
（3）顺畅的人才流动机制激发了科研人员的创新能力
发达国家的科研机构大多数采取固定人员与流动人员相结合, 专职人员与兼职人员相结合的人事管理制度。法国采取了支配使用、调动使用、随意使用等措施, 鼓励科研中心的科研人员向大学流动。德国马普协会坚持学术带头人的外部聘用原则, 从协会外或国外聘用世界一流水平的学术带头人，科技队伍中的流动人员主要是国内外的博士生、博士后、访问学者、合同制研究人员等。（4）人才队伍构成国际化是各国的共同做法
发达国家的一流科研机构和研究型大学为提升其竞争力,采取十分灵活的用人政策, 吸引世界各地的科研人员。其用人制度的极大开放性, 促成了其研究队伍组成的高度国际化。
五、主要发达国家的科技投入
R&D 投入是目前国际上最为通行的、也是规范化程度最高的、用于反映一国科技投入情况的指标。本文以2008年中国科技部统计数据为基础，从R&D 投入总量、R&D 经费投入结构、R&D 人力投入、R&D 经费执行部门、科技产出五个方面对主要发达国家的科技投入进行了比较。
（1）R&D 投入总量的比较
2007年我国R&D 投入达到488亿美元，R&D 投入总量不断增长，但与国际上一些发达国家相比，仍然偏少。如图1 所示，我国2007年R&D 经费投入总量仅
图1 各国R&D 投入总量与R&D 强度的比较
资料来源：中国科技部；OECD《主要科学技术指标2008/1》；联合国教科文组织
为美国的14.2％，与日本、德国相比，也是差距较大。我国2007年R&D 强度为1.49％，是这几个国家中比较低的。日本和韩国的R&D强度最高，分别达到了3.39％和3.23%，是我国的2倍多。美、德、法等发达国家的这一比重基本相当，大约在2％～3％左右。
（2）R&D 经费投入结构的比较
从图2中可以看出，我国基础研究的投入水平只有4.7％，远远低于其他国家，与这一比重最高的意大利相差23％。除法国、意大利外，大部分国家的这一
图2 各国R&D经费投入结构的比较
资料来源：中国科技部；OECD《主要科学技术指标2008/1》；联合国教科文组织
比重都在15％～20％之间。从长期来看，基础研究投入比重过低将会越来越制约着国家科技事业的发展以及自主创新能力的提高。
（3）R&D 经费执行部门的比较
图3中可以看出，各国基本上形成了以企业为主、科研机构跟进的格局。
图3 各国R&D经费执行部门的比较
资料来源：中国科技部；OECD《主要科学技术指标2008/1》；
企业是最大的R&D 经费执行部门，尤其是日本和韩国，分别占了77.2％和77.3％，表明这个国家对企业科技创新的重视。
（4）R&D 人力投入的比较
图4显示，从总量上看，目前我国R＆D人力资源投入已经居于世界前列。2007年从事R&D 科学家和工程师的人数达到1736.2千人，居世界第一位。但是从相对量上来看，这一指标与发达国家相差甚远。我国2007年每万人劳动力中从事R&D 科学家工程师的人数只有22人，远远落后于美、日等发达国家。
图4各国R&D 人力投入的比较
资料来源：中国科技部；OECD《主要科学技术指标2008/1》；
（5）科技产出的国际比较
科技产出一般用科学论文发表数量、发明专利的申请受理量及授权量等指标来反映。表3是各国发明专利的授权量，表4是三系统（SCI、EI&ISTP）收录各国科技论文数量。从表中可以看出，近年来我国科技投入力度不断加大，科研产出数量世界排名不断上升，但是占世界科学知识生产数量的比重仍然较小。我国的科学研究还存在诸多弊端：即模仿跟踪多，创新突破少，在关键领域原始性创
新能力不足。
图5-1 各国发明专利授权量比较
资料来源：世界知识产权组织工业产权统计（2008）
图5-2 各国科技论文数量比较
资料来源：中国科技统计数据（2008）
六、主要发达国家的科技成果管理
（1）科技成果评估
英国的科技评估活动社会化趋势日益明显。政府只从事国家科技政策和科技发展计划的评估，其余的交给研究机构和中介机构完成。日本在科技评估过程中上引入外部机制, 实施了开放性的评价方式, 规定评估人员要有外部的专家参加,
在评估中必须反映国民的意见。澳大利亚的科技项目评价根据项目目标和项目生命周期所处的发展阶段决定主要包括三方面内容: (1) 适当性评价: 主要针对立项前期或正在实施或已经结题的项目。(2) 效率性评价:包括资金、人员、技术、设备等资源使用情况, 项目实施所从事的活动、战略及操作过程、项目产出等。
(3) 有效性评价: 主要针对项目执行晚期或项目结题后，包括权衡影响项目结果实现的因素, 对影响结果实现的因素进行说明, 确认是否有意外的因素将对预期目标产生影响等。
（2）科技成果转化
美国政府制定了专门的法案,成立研究和技术应用办公室促进转让。同时，还组建联邦实验室技术转移联合体, 采用网络服务方式, 将政府实验室研究成果与各级政府和企业相联, 发布联邦实验室的技术转移与合作项目, 将地方政府和企业的需求反馈到相关的实验室。日本政府的许多省厅都设有促进国立研究机构的成果向企业转移的中介机构,日本政府组建的科学技术振兴机构,每年都通过因特网等途径公布委托开发的项目,每年都有上百项重要科研成果通过网络申请转化为产品, 对加速日本科技成果产业化起到了重要作用。德国政府为促进科研成果转化，鼓励创办由政府一方发起的风险投资公司,风险投资事业在起步阶段, 德国政府采取了税收优惠、财政补贴、贷款担保、开辟第二证券市场等鼓励措施。法国成立了国家科技成果推广署,为中小企业、研究机构和企业的创建提供咨询和资助。从技术、商业和资金方面支持创新, 通过促进科研成果转化、创新企业的创建和中小企业的发展为经济增长服务。
七、结束语
政府科技管理是一个复杂的问题,其管理范围不仅只是科技项目管理本身,更多的还要涉及到社会经济体制、相关法律法规、科技人才激励等方面。因此，要求政府科技管理体制和管理手段都要适应科技发展的内在要求,保证影响科技发展的各个方面协调发展。主要发达国家在政府科技管理方面起步较早,积累了丰富的经验,特别是在科技项目管理的相关立法、监管手段方面对于其他国家建立和完善政府科技管理模式具有重要的借鉴价值。但是,由于各国的发展阶段、社会制度及文化背景不同,不存在一种对所有国家都是适合的管理模式,一国的经验
只能作为他国的参考,不能完全照抄照搬。我们需要在借鉴其他国家经验的基础上,认真分析我国目前在政府科技管理中存在的不足,从实际出发,在兼顾效率和效果的前提下,尽快完善我国的政府科技管理模式。
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Research on Government S&T Management
Model in Developed Countries
DUAN Qian-qian
(School of Management and Economics, Beijing Institute of Technology, Beijing
100081, China)
Abstract: The current government S&T management model in China is not suited for the socialist market economic system well, but developed countries have accumulated rich experience in this connection. They have established institutional system and efficient management model. This paper focuses on making a compressive analysis and a survey of government s S&T management
in some developed countries, such as U.S.A, Germany, British, France, Japan and so on. This paper is expected to be helpful to the establishment of a government S&T management model in China.
Key words: government S&T management model; S&T Strategy；S&T achievements
领导风格 著名的心理学家和组织行为家保罗·赫塞（Paul Hersey）和管理学家布兰查德（Kenneth Blanchard）在20世纪60年代提出了情境领导理论（Situational Leadership）。该理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备度相适应才能取得有效的领导效果。因此，掌握领导风格的知识就成为当代职业经理人的必修课。 什么是领导风格 所谓领导风格，是指领导者的行为模式。领导者在影响别人时，会采用不同的行为模式达到目的。有时偏重于监督和控制，有时偏重于表现信任和放权，有时偏重于劝服和解释，有时偏重于鼓励和建立亲和关系。这些行为模式是可观察的，也是可以由被领导者“感受”得到的。i 领导风格由两种领导行为构成：工作行为和关系行为。 工作行为 工作行为是指领导者清楚地说明个人或组织的责任的程度。这种行为包括告诉对方“你是谁”（角色定位）、该做什么，什么时间做，在哪里做，以及如何做。 从领导者到被领导者的单向沟通是工作行为的典型特征。 以下是保罗·赫塞博士讲过的一个例子。你做血液化验的情形就是一个存在大量工作行为的例子。在进行抽血化验时，化验员可能一直在命令你。他对你的不安毫不理会，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告诉你在抽血的时候要握紧拳头。抽完血以后，他又会给你棉球要求你压住刚才抽血的地方。在抽血的过程中，你可能会感到有点恐惧，但化验员还是会按部就班地把工作做完。有趣的是，化验员的命令语气，不会让你感到不满，相反，去能够帮助你增加信心和帮助你克服恐惧感。 请注意，命令并不意味着言辞粗鲁或脾气暴躁。那个化验员对你的态度可能是非常友好的，但他的行动和语言都是为了完成工作。 关系行为 关系行为是领导者满足被领导者心理需求的领导行为。包括倾听、鼓励、表彰、表现信任、提升参与感、建立亲和关系和归属感等。 领导者与被领导者进行双向或者多向沟通，是关系行为的主要特征。
管理者情境与领导风格的对应：菲德勒权变领导理论 20世纪70年代的美国是动荡不安的。在政治上，民权运动对官僚体系造成了持续冲击；在经济上，石油危机使豪华轿车失去了廉价动力；在国际上，日本与德国的经济崛起对美国企业形成了严重威胁。这种局势，使变革的呼声充斥朝野。但是，变革什么？如何变革？向哪里变？却依然迷茫。动荡不安的外部环境，使一批学者开始抛弃那种寻找一种普遍适用的、最好的管理理论和方法的思路。他们强调在管理中要根据组织所处的内外条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的且适合于特定情境的管理模式、方案或方法，于是，产生了一种管理取决于所处环境状况的著名理论，即权变理论。所谓权变理论，就是寻求不同环境下的管理方式匹配关系。最浅显的表述就是：如果环境为A，那么X措施是恰当的；而如果环境是B，那么Y 措施是恰当的。美国学者菲德勒，就是这种权变理论的研究者之一。他把权变理论运用于领导模式研究。提出了权变领导模式（Contingency Leadership Model）。至今这一模式依然在有关研究中居于领先地位。 弗雷德.菲德勒（Fred E. Fiedler），美国当代著名心理学家和管理学家。他早年就读于芝加哥大学，获博士学位。毕业后留在芝加哥大学任教。1951年，他移居伊利诺伊州，担任伊利诺伊大学心理学教授和群体效能实验室主任。1969年，菲德勒前往华盛顿大学，担任华盛顿大学心理学与管理学教授，同时兼任荷兰阿姆斯特丹大学和比利时鲁汉大学客座教授。菲德勒的理论成果主要反映在他的一百多篇论文和四部学术著作中，其中的代表性论文包括《让工作适应管理者》（1965）、《一种领导效能理论》（1967）、《领导效率的个性因素和环境因素》（1968）、《如何使领导更有效率：对老问题的新解答》（1972）、《领导方式训练和经验的效果：对一种权变模型的说明》（1972）、《权变模型—领导效用的新方向》（1974）、《领导游戏：人与环境的匹配》（1976），以及《领导方式与有效管理》（1974，与马丁?切默斯合著）等。其中发表于《哈佛商业评论》1965年9－10月号的《让工作适应管理者》，是菲德勒首次提出权变领导模式的论文，比较完整地展现了他的基本思想。领导风格和LPC问卷 领导是什么？不同的学者有着不同的解释。但不管怎样解释，都离不开部下，没有部下，领导就什么都不是。领导风格的差异，其实质就是领导与部下的关系差异。用大棒驱使部下是一种风格，用胡萝卜诱导部下是另一种风格。在这两种风格之间，还可以细分出数量不等的中间类型。一般来说，动不动就挥舞着大棒的领导者，其行为多数带有专断性，目标指向也倾向于完成工作；而时不时拿出胡萝卜诱惑人的领导者，其行为多数带有参与性，目标指向也倾向于人际关系。所谓的独裁与民主、工作导向与关系导向，都是对领导风格的二分式归类。 显然，这种二分式归类有着简单化的嫌疑。现实中的领导，往往不是这种非黑即白的极端状态，而是处于两极之间的过渡状态。另外，这种二分式归类还忽略了相应的前提。例如，领导与部下是对立关系还是合作关系，这是不容忽视的本质前提。如果是对立关系，那么，领导者的行为宗旨是控制部下，拿起大棒是表现威严，拿起胡萝卜则是表现伪善。而如果是合作关系，那么，领导者的行为宗旨是激励部下，拿起大棒是为了工作，拿起胡萝卜是为了友好。不过，这些问题，已经有不少人进行了相应研究，所以不在菲德勒的关注范围之列。菲德勒关心的是，如何从实证的角度，对两种领导风格进行准确判断。
德国文化史课程论文——浅析德国文化产业 马腾00825102 经济学院国际经济与贸易系 pkumateng@https://www.doczj.com/doc/e711322358.html,
【摘要】 德国是传统的文化产业强国，在文化产业的理论、政策和文化管理体制方面都形成了自己鲜明的民族特色。本文对德国文化产业进行了浅显的介绍，并试图对中国文化产业的发展提出一些建议。 【关键词】 德国文化产业文化管理 【正文】 一、德国的文化产业理论与政策 （一）法兰克福学派 法兰克福学派是以德国法兰克福大学的“社会研究中心”为中心的一群社会科学学者、哲学家、文化批评家所组成的学术社群，被认为是新马克思主义学派的一支。其主要的人物包括第一代的阿多诺、马尔库塞、霍克海默、弗洛姆以及第二代的柏格、尤尔根·哈贝马斯等人。社会研究中心成立于1924年，但要到1930年由霍克海默成为机构主任之后，才转向马克思主义理论的思考方式，包括以马克思及黑格尔、卢卡奇、葛兰西等人的理论为基础，对于20世纪的资本主义、种族主义及文化等等作进一步的探讨，并借助马克斯·韦伯的现代化理论和佛洛伊德的精神分析。他们最大的特色，在于建立所谓的批判理论（Critical theory），相较于传统社会科学要以科学的、量化的方式建立社会经济等等的法则规律，他们则更进一步要探讨历史的发展以及人的因素在其中的作用。阿多诺提出的文化工业、哈贝马斯提出的哈贝马斯沟通理性等，都是批判理论的重要概念之一。 （二）德国的文化产业政策 随着时代的发展，文化产业化的趋势已不可逆转，因此，当代德国人已不再信守以霍克海默、阿多诺等人为代表的法兰克福学派主流的文化批判理论。德国文化政策在强调国家对文化扶持作用的同时，也强调发挥私人部门和私营企业对文化发展积极的推动作用。当然，与英美等国家的高度自由主义市场化的文化政策有所不同，德国文化政策更多体现的是“文化是国家形象的重要因素”。因此，德国非常重视文化在社会进步和经济发展中所起的作用，把文化当作综合国力的重要体现。在德国的城市里到处坐落着保护良好的文化设施和文物古迹，大街上随处可见形态各异的雕塑，为数众多的博物馆藏品丰富，参观者络绎不绝，浓厚的文化氛围使人深刻感受到文化的价值和力量，文化已成为提高国民素质的重要手段。（三）德国的文化产业管理 与英美等国家实行分权式的文化管理不同，德国实行的是集权式的文化管理。德国的文化管理权主要集中在各级政府及所属行政部门，其文化体制是由政府机构和以自我管理权为基础的具体文化组织两级组成。1998年，联邦政府为了扩大自己的文化管理权限，成立了文化事务与媒体委员会，联邦文化基金会也由政府直接管理，同时联邦议会也成立了文化事务委员会，以加强对文化工作的领导。这种高度集权式的文化管理模式，有利于国家文化发展战略的顺利实施，克服由于文化产品的过度市场化和商品化所带来的弊端。但是显然，这不利于动员各种社会资源发展文化产业，同时也加剧了政府的财政负担。因此，如何对现有的文化管理体制进行分权式的改革，削减政府对文化发展的直接义务和责任，吸引社会各种力量发展文化，已成为德国文化管理所面临的一项重要课题。 二、德国主要文化产业 （一）出版业 德国是仅次于美国的世界第二出版大国，出版业在德国文化产业中占据重要地位。15世纪中叶，德国人谷登堡发明铅活字印刷，掀起了一场出版业的革命，使德国很早就成为欧
领导风格与管理模式 良性循环与企业成功??一个企业的业绩与福祉，与其成员的业绩与福祉是分不开的。为了给员工提供优越的工作环境和报酬,企业必须成功。而要想成功,企业就需要能干的员工。怎样对待员工才能让企业和个人都得到成功?这不是一件很容易做到的事情,它需要远见卓识的领导力和有技巧的管理。??当企业珍视自己的员工,使得员工也致力于做好自己的工作的时候，双方就形成了一种良性循环的关系。通过自己的表现，员工可以推动企业获得更高的成绩,作为结果,企业可以给员工更好的报酬，吸引和保留能力高的人才。这种良性循环的关系其实是企业最重要的竞争优势———强大的且难以复制的积极动力和越来越好的业绩。 要想创造和维持与员工这种良性循环的关系,绝不仅仅是友善和公平地对待员工那么简单。让我们看看三个因正确地对待员工而取得引人注目的成就的企业:第一个是微软，它因与员工这种良性循环的关系，已经获利了数十年。从20世纪80年代早期至今，微软始终是“员工好,公司就好”,员工从事着富有挑战性的工作，也获得了最好的员工持股回报。多年来,微软一直是一个极具吸引力的工作场所,对那些才华横溢的人才来说尤其如此，于是它招收到了许多美国最优秀的软件工程师和营销主管。??西南航空也是一个连续几十年保持与员工良性循环关系的企业。从成立伊始,西南航空就是一个以人为本的企业，公司创始人赫伯·凯勒赫从第一天就强调,公司的竞争优势就是自己的员工。西南航空的成功没有秘诀，不外乎强调谨慎选择人才,为员工打造一个轻松的工作环境,给员工自己控制工作和环境的自由。所有员工都享受利润分红和持股权，以及在公司内成长、发展和晋升的机会。通过这种与员工的高质量关系,西南航空收获的是优质的服务，在其它航空公司常常出现的紧张的劳资关系,在这里从未出现过。??宝洁公司是另一个类似的例子。该公司已经有100多年的历史了,近40年来，它做出了许多引人注目的前瞻性努力,通过提倡员工参与,以及在整个公司培养领导力，来建立与员工的良性循环关系。宝洁是较早就在制造车间中采用员工参与管理实践的企业。它的员工持股计划还将公司所有股票的３0％交到员工手中。 ?建设这种与员工的良性循环关系是大部分企业都可以做到的。发展这种关系有一些基本原则,其中最重要和最复杂的一条,就是打造有效的领导力。 ?独特的领导风格??一种特征鲜明的领导风格在吸引、保留和激励合适的人才方面是一个有力的因素。一个融入整个企业的正面的领导风格也可以作为所有已经成为或想要成为经理人的员工的试金石,指引他们在领导行为和技巧上朝向企业的正确方向。??每个企业都要发展自己独特的领导力品牌，没有现成的公式来告诉你正确或错误。但还是有些原则是应该遵循的，其中最为重要的一点是:你的领导风格应该时时刻刻在整个企业贯彻，而不应是所谓的“情境领导”———根据具体的工作情境，考虑员工的经验、决策的时间期限、工作的类型等来决定如何管理。这些因素对于管理者的行为多少应该有些影响，但更多的情况下情境领导给员工带来的是混乱和疏远。这会让员工不能确定自己将受到怎样的对待，而这是他们所不希望的,员工希望能够参与决策，或至少要有知情权。 ?更聪明的作法是发展一种基于总体准则和特征的、适合所有经理人和各种领导情境的领导力品牌。例如，通用电气(GE)在整个公司推行“４Ｅ”领导力，即所有主管都应该有充沛的个人精力(Eｎeｒｇｙ)来迎接和应对变革，有能力创造激励(Eｎerｇiｚｅs)别人的环境,有作出艰难决定的决断力和锋芒（Edgｅ）,有不断执行(Execuｔe）的能力。摩托罗拉也把这“4E”作为自己领导力品牌的一部分，但他们加上了第五个“E”———职业道德（Ethｉｃａl ｔah
不同国家的企业文化模式与管理特点 内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）
不同国家的企业文化模式与管理特点 文化是与民族分不开的，一定的文化总是一定民族的文化。企业文化是一个国家的微观组织文化，它是这个国家民族文化的组成部分，所以一个国家企业文化的特点实际就代表这个国家民族文化的特点。下面我们仅对能代表东西方民族文化特点的几个国家和地区的企业文化和管理特点作一些简要介绍。 一、美国的企业文化的模式与管理特点 美国是一个多民族的移民国家，这决定了美国民族文化的个人主义特点。 美国的企业文化以个人主义为核心，但这种个人主义不是一般概念上的自私，而是强调个人的独立性、能动性、个性和个人成就。在这种个人主义思想的支配下，美国的企业管理以个人的能动主义为基础，鼓励职工个人奋斗，实行个人负责、个人决策。因此，在美国企业中个人英雄主义比较突出，许多企业常常把企业的创业者或对企业做出巨大贡献的个人推崇为英雄。企业对职工的评价也是基于能力主义原则，加薪和提职也只看能力和工作业绩，不考虑年龄、资历和学历等因素。以个人主义为特点的企业文化缺乏共同的价值观念，企业的价值目标和个人的价值目标是不一致的，企业以严密的组织结构、严格的规章制度来管理员工，以追求企业目标的实现。职工仅把企业看成是实现个人目标和自我价值的场所和手段。 二、欧洲国家的企业文化模式与管理特点 欧洲文化是受基督教影响的，基督教给欧洲提供了理想价格的道德楷模。基督教信仰上帝，认为上帝是仁慈的，上帝要求人与人之间应该互爱。受这一观念的影响，欧洲文化祟尚个人的价值观，强调个人高层次的需求。欧洲人还注重理性和科学，强调逻辑推理和理性的分析。
政府管理体制与管理模式创新研究 一、创新政府管理体制与管理模式的必要性 现代社会受经济全球化影响较大，同时又正处于互联网+时代，我国政府不仅要为增强我国经济实力而努力，还要保护我国利益不受损失，并与他国构建友好合作关系，由此可见，我国政府需要承担的工作有很多。但由于我国长期收计划经济体制影响，在管理问题上还存在一些不足，尤其是管理体制与管理模式相对落后，导致官僚主义出现在我国政府中，同时，由于政府管理不到位，在一定程度上还出现了收入不均现象，如城乡收入差距较大依然是十分显著，且随着时间的延长，收入差距也在拉大，以某省为例，在2013年城乡收入差距为2.3倍，在2014年城乡收入差距就上升大了2.8倍。因此，有必要创新政府管理体制与管理模式。 二、政府管理体制与管理模式存在问题的表现 现阶段，我国政府无论是管理体制还是管理模式都存在不少问题，影响了政府管理工作的开展。如缺少正确的管理理念，使得政府始终将管理重心放在建设上，而没有落实到后期管理中，且仅看重短期利益，而没有重视长期利益，并不利于城市良好发展建设[1]。同时，现有管理体制与管理模式相对落后，无法与现代社会要求相一致，如在政府行政审批上，由于审批项目过多，部分市场主体还存在一定的前置性，某省在2014年的前置性审批高达400项，且审批程序较多，也在影响着政府管理工作，这些都与政府管理体制与管理模式存在问
题有关。再者，由于政府管理体制与管理模式存在问题，也在影响着政府的投资行为，如某省针对某项目的投资经常会发生变化，在该项目中需要购买土地，前一天刚敲定以每亩15万的价格出售给商会，但第二天就发生了改变，将每亩土地的出售价格提升到了19.5万，严重破坏了政府在人们心中的良好印象。最后，政府管理体制与管理模式存在问题还表现在人员管理上，尽管我国在人才任用上一直强调禁止任人唯亲，在面试阶段不得有直系亲属参与，但依然无法完全任人唯亲现象，通过调查可以发现，很多政府工作人员都与其他政府工作人员存在一定的裙带关系，真正有才能的人难以进入政府工作。三、创新政府管理体制与管理模式的方法 （一）创新政府管理体制的方法 在创新政府管理体制的过程中，首先，要转变政府观念，真正认识到计划经济体制与市场经济体制的差别，并积极引进新思想、新理念，形成良好的服务意识，践行为人民服务准则，不断提高自己的办事能力，强化服务水平[2]。其次，将缩短城乡收入差距作为重要工作，重视乡镇经济发展，加大资金投入，多为乡镇发展提供良性政策与建议，作为公务人员也要肩负起自身责任，防止发生暗箱操作等情况。再者，强化政府职能，做好公共基础设施建设，发挥政府的宏观调控作用调节市场，且通过法律手段维护社会秩序。最后，创新政府结构，不仅要做到政企分开，还要实现党政分开，这样既能减少政府对企业发展的干预，还能让社会发展更具独立性。此外，还要做好人才选拔工作，采用异地政府人员为新公务人员面试的方式。
管理情境与领导风格的对应：菲德勒权变领导理论 来源:烟草在线据《牛津管理评论》报道 作者:佚名 更新日期:2007-9-3 烟草在线据《牛津管理评论》 报道 20世纪70年代的美国 是动荡不安的。在政治上，民权运 动对官僚体系造成了持续冲击；在 经济上，石油危机使豪华轿车失去 了廉价动力；在国际上，日本与德 国的经济崛起对美国企业形成了 严重威胁。这种局势，使变革的呼 声充斥朝野。但是，变革什么？如何变革？向哪里变？却依然迷茫。动荡不安的外部环境，使一批学者开始抛弃那种寻找一种普遍适用的、最好的管理理论和方法的思路。他们强调在管理中要根据组织所处的内外条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的且适合于特定情境的管理模式、方案或方法，于是，产生了一种管理取决于所处环境状况的著名理论，即权变理论。所谓权变理论，就是寻求不同环境下的管理方式匹配关系。最浅显的表述就是：如果环境为A ，那么X 措施是恰当的；而如果环境是B ，那么Y 措施是恰当的。美国学者菲德勒，就是这种权变理论的研究者之一。他把权变理论运用于领导模式研究。提出了权变领导模式（Contingency Leadership Model ）。至今这一模式依然在有关研究中居于领先地位。 弗雷德·菲德勒（Fred E. Fiedler ，1912－），美国当代著名心理学家和管理学家。他早年就读于芝加哥大学，获博士学位。毕业后留在芝加哥大学任教。1951年，他移居伊利诺伊州，担任伊利诺伊大学心理学教授和群体效能实验室主任。 1969年，菲德勒前往华盛顿大学，担任华盛顿大学心理学与管理学教授，同时兼任荷兰阿姆斯特丹大学和比利时鲁汉大学客座教授。菲德勒的理论成果主要反
领导风格与管理模式 良性循环与企业成功一个企业的业绩与福祉，与其成员的业绩与福祉是分不开的。为了给员工提供优越的工作环境和报酬，企业必须成功。而要想成功，企业就需要能干的员工。怎样对待员工才能让企业和个人都得到成功？这不是一件很容易做到的事情，它需要远见卓识的领导力和有技巧的管理。当企业珍视自己的员工，使得员工也致力于做好自己的工作的时候，双方就形成了一种良性循环的关系。通过自己的表现，员工可以推动企业获得更高的成绩，作为结果，企业可以给员工更好的报酬，吸引和保留能力高的人才。这种良性循环的关系其实是企业最重要的竞争优势———强大的且难以复制的积极动力和越来越好的业绩。要想创造和维持与员工这种良性循环的关系，绝不仅仅是友善和公平地对待员工那么简单。让我们看看三个因正确地对待员工而取得引人注目的成就的企业：第一个是微软，它因与员工这种良性循环的关系，已经获利了数十年。从20世纪80年代早期至今，微软始终是“员工好，公司就好”，员工从事着富有挑战性的工作，也获得了最好的员工持股回报。多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，于是它招收到了许多美国最优秀的软件工程师和营销主管。西南航空也是一个连续几十年保持与员工良性循环关系的企业。从成立伊始，西南航空就是一个以人为本的企业，公司创始人赫伯·凯勒赫从第一天就强调，公司的竞争优势就是自己的员工。西南航空的成功没有秘诀，不外乎强调谨慎选择人才，为员工打造一个轻松的工作环境，给员工自己控制工作和环境的自由。所有员工都享受利润分红和持股权，以及在公司内成长、发展和晋升的机会。通过这种与员工的高质量关系，西南航空收获的是优质的服务，在其它航空公司常常出现的紧张的劳资关系，在这里从未出现过。宝洁公司是另一个类似的例子。该公司已经有100多年的历史了，近40年来，它做出了许多引人注目的前瞻性努力，通过提倡员工参与，以及在整个公司培养领导力，来建立与员工的良性循环关系。宝洁是较早就在制造车间中采用员工参与管理实践的企业。它的员工持股计划还将公司所有股票的30%交到员工手中。建设这种与员工的良性循环关系是大部分企业都可以做到的。发展这种关系有一些基本原则，其中最重要和最复杂的一条，就是打造有效的领导力。独特的领导风格一种特征鲜明的领导风格在吸引、保留和激励合适的人才方面是一个有力的因素。一个融入整个企业的正面的领导风格也可以作为所有已经成为或想要成为经理人的员工的试金石，指引他们在领导行为和技巧上朝向企业的正确方向。每个
德国企业管理的三大特点 德国企业治理的三大特点 在世界三大企业治理模式中(美国、日本、德国)，德国的企业治理模式是近年来受到世界企业界广泛推崇和学习的，就连美国的企业界也普遍认为，德国的企业治理比美国更富有活力和有效。其特点要紧有三。 一、完善的职业培训机制和职工广泛参与治理。德国是世界上进行职业培训教育最好的国家之一，其法律规定的有三项：一是带职到高等学校学习；二是企业内部进修；三是由劳动总署组织并付费的专项职业技能培训。第三项要紧是针对失业人员。在德国，要想寻到一份工作，除了必备的文凭外，没有经过三年专业职业教育是别可能的，即便是一具传统经营农业生产的家庭，假如其子女没有经过专业农业训练教育，也别可能继承家业来从事农业生产。除了成年人在上岗前必须经过专业培训，算是对口学校毕业出来的高中学生，被企业录为学徒，首先得进行三年的双轨制教育培训：每周三天半到四天在企业学习实际操作技巧，一天到两天去职业学校学习理论知识，这三年的培训费用和学徒工资全部由企业负担。例如德国的大型客货车生产厂家慢营车辆股份公司是个有100多年历史的老企业，1999年年营业收入100多亿马克，其成功的重要因素之一算是把各级各层人员的培训当作系统工程来抓。培训部经理麦希先生说，该公司1988年往常，80％的领导人是由别处培训的，或者是聘请来的，而如今80％是由公司自己培训出来的。 由于德国企业职员队伍的整体素养十分优良，这就为职工参与企业治理奠定了坚实的基础。德国《职丁参与治理法》明确规定，大型企业要按对等原则由劳资双方共同组成监事会，然后再选择一位中立人士担任主席。《企业法》规定，凡职工在5人以卜的企业，都要成立职工委员会，由全厂职工选举产生，每3年改选一次，职工委员会人数的多少由企业人数多少决定。职委会的要紧任务是在工资、福利、安全、劳动时刻、劳动条件、合理化建议等方面维护职工利益，资方在涉及到职工前述利益等重大咨询题作出决定前，必须征得职委会接受。这种由劳资双方共同管理企业的办法优点和好处不少，其一是这种决策方式能更多的思考企业的长期进展，幸免短期行为；二是劳资关系融洽，减少了工人与治理层之间的矛盾和冲突(在德国已有20多年没有发生工人罢工)；三是劳动生产率大大提高。1995-1999年期间，德国实行职工参与治理的企业，每个工人的产值每年提高了8％。而美国企业的每个职工每年的产值只增长了3．5％；四是企业内部的操纵力度比较大，形成了比较健全稳定的内部制衡机制；五是能较为充分的反映和体现职工利益。另一方面如职工的劳动条件、薪酬待遇等咨询题可以经过劳资共同协商得到改善和提高。 二、独具特色的企业文化与人事治理战略。德国是一具：工业发达国家，有一批世界级的公司，这些公司除了有驰名世界的品牌外，还有自己独特的企业文化。比如宝马公司的企业文化是：“惟独每一具人都知道自己的任务，才干目标一致”。奥迪公司是“竞争是从来别睡觉的”。西门子公司是“过去总是开头，挑战在后头”。重视企业文化建设，培养良好的企业文化是德国企业治理中的重要组成部分，对外是企业的形象咨询题，这种形象别光是企业的品牌、效益，更重要的是培养企业和职工对社会的责任感，使企业从上到下，从里到外展示给社会的是美好的东西；对内则要紧是培养团队精神。比如海德尔纸业公司是一具有着150多年历史的家族企业，对公司人员的治理要紧体如今企业文化上，公司将“持续、可靠、公开、诚实”作为企业的理念，别间断对职员进行价值观和传统教育，如怎么样对待失败，怎么样与同事友好相处，甚至日子与工作环境的清洁、秩序以及个人的外貌举止，都别当作小事处理。别但要求每个职员知晓，还要求中层以上干部起好表率作用，如此经过企业文化把人事治理十分自然的融合起来，极大增强了企业的凝集力和感召力。该公司生产的各种型纸占据了德国三分之二的市场，欧洲三分之一的市场，并且打入了美国市场，主营纸业年收入达到31亿马克。
领导风格与管理模式 良性循环与企业成功 一个企业的业绩与福祉，与其成员的业绩与福祉是分不开的。为了给员工提供优越的工作环境和报酬，企业必须成功。而要想成功，企业就需要能干的员工。怎样对待员工才能让企业和个人都得到成功？这不是一件很容易做到的事情，它需要远见卓识的领导力和有技巧的管理。 当企业珍视自己的员工，使得员工也致力于做好自己的工作的时候，双方就形成了一种良性循环的关系。通过自己的表现，员工可以推动企业获得更高的成绩，作为结果，企业可以给员工更好的报酬，吸引和保留能力高的人才。这种良性循环的关系其实是企业最重要的竞争优势———强大的且难以复制的积极动力和越来越好的业绩。 要想创造和维持与员工这种良性循环的关系，绝不仅仅是友善和公平地对待员工那么简单。让我们看看三个因正确地对待员工而取得引人注目的成就的企业：第一个是微软，它因与员工这种良性循环的关系，已经获利了数十年。从20世纪80年代早期至今，微软始终是“员工好，公司就好”，员工从事着富有挑战性的工作，也获得了最好的员工持股回报。多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，于是它招收到了许多美国最优秀的软件工程师和营销主管。 西南航空也是一个连续几十年保持与员工良性循环关系的企业。从成立伊始，西南航空就是一个以人为本的企业，公司创始人赫伯·凯勒赫从第一天就强调，公司的竞争优势就是自己的员工。西南航空的成功没有秘诀，不外乎强调谨慎选择人才，为员工打造一个轻松的工作环境，给员工自己控制工作和环境的自由。所有员工都享受利润分红和持股权，以及在公司内成长、发展和晋升的机会。通过这种与员工的高质量关系，西南航空收获的是优质的服务，在其它航空公司常常出现的紧张的劳资关系，在这里从未出现过。 宝洁公司是另一个类似的例子。该公司已经有100多年的历史了，近40年来，它做出了许多引人注目的前瞻性努力，通过提倡员工参与，以及在整个公司培养领导力，来建立与员工的良性循环关系。宝洁是较早就在制造车间中采用员工参与管理实践的企业。它的员工持股计划还将公司所有股票的30%交到员工手中。 建设这种与员工的良性循环关系是大部分企业都可以做到的。发展这种关系有一些基本原则，其中最重要和最复杂的一条，就是打造有效的领导力。 独特的领导风格 一种特征鲜明的领导风格在吸引、保留和激励合适的人才方面是一个有力的因素。一个融入整个企业的正面的领导风格也可以作为所有已经成为或想要成为经理人的员工的试金石，指引他们在领导行为和技巧上朝向企业的正确方向。
论德国企业在中国的跨文化管理 不同的国家地区之间存在不同的文化和行为方式。随着全球化迫使跨国经营成为企业发展的必经之路,德国在华企业在管理实践中越来越重视跨文化管理。如何形成有效的跨越国界和民族的企业文化并使之转化为核心竞争力是德国企 业在中国发展的重中之重。 标签：跨文化管理;文化差异;企业 1 影响德国企业在中国的跨文化管理因素 在进入国际市场战略的背景下,越来越多的德国企业在中国进行生产经营,跨文化管理是它们面临的首要问题。很多因素的影响给德国在华企业的跨文化管理 带来了困难和挑战。 1.1 中德文化差异巨大 文化差异的因素一直是影响德国企业跨国经营和跨文化管理的关键因素。文化差异主要包括思维方式差异,价值观差异、传统文化差异、宗教信仰差异、种族优越感差异和语言沟通方式的差异。具体表现为:德国人的分析型抽象思维、中国人的综合型形象思维,德国人的求异思维、中国人的求同思维,德国人的个体性思维、中国人的整体性思维,德国人的直观性、中国人的含蓄意会性,德国的基督教文化、中国的儒家哲学,道德文化等。例如在德国公司与中国供应商的商业洽谈中,德国式洽谈流程与中国式洽谈流程就有着很多的差异。德方在筛选接洽后会有很长一段时间的怀疑跟踪阶段,而中方则会趁热打铁了解熟悉拉近关系;在考察产能产品时德方总会先参观工厂,再进行漫长艰难的谈判,而对谈判结束后的聚会庆祝持一般态度,但中方则先安排宴会接风,融洽关系,最后才是重要的谈判阶段。如何在如此形态迥异的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制,进行有效的管理,达到最合理的资源配置,最大限度地挖掘企业人力资源的潜力, 从而提高企业的综合效益,是德国企业在中国最需要思考的问题。 1.2 德国鲜明的企业文化和领导者风格 在德国式的文化氛围中,任何的建议及分析都要以文档和报告的形式交给上司,并注明严谨的分析和证明。公司重要事情需要领导亲自出马,他们在工作上投入大量的时间和精力,因此一些没有依据的建议或提案都是不值得提倡的;这样的
创新政府管理模式推进公共管理体制转变 [摘要] 建立与社会主义市场经济相适应的公共管理体制,需要创新政府管理模式。实现政府管理模式创新的前提是树立全新的管理理念,重点是大力推动政府职能转变。 [关键词] 政府管理模式; 公共管理体制; 政府职能 当前,我国改革已进入攻坚阶段,如何建立与社会主义市场经济相适应的公共管理体制,是我国在社会转型的关键时期急需解决的重大问题。其中,深化政府改革的核心,是从政府管理模式创新入手,去推进公共管理体制的转变和完善。 一、政府管理模式创新的方向 建立与社会主义市场经济相适应,与社会主义民主政治相配套,行为规范、运转协调、公正透明、廉洁高效的政府管理体制,需要对政府管理模式进行改革和创新,实现政府管理模式的四个转变。 第一,由管制型政府向服务型政府转变。由计划经济条件下的管制型政府向市场经济条件下的服务型政府转变,是近年来各级政府在深化行政体制改革中确定的一个目标选择,同时这也是政府管理模式创新的根本所在。按照产业分类,政府是第三产业部门,属于服务领域,因此,各级政府的首要职责就是提供服务。服务型政府本质上是社会本位、民本位,政府管什么不管什么,都要从社会和公民的需要出发,并以此作为政府职能定位的依据。它与传统的以官本位、权力本位为特征的管制型政府相比较,是两种不同的管理理念和管理方式。政府公共部门与社会公众之间,由治理者与被治理者之间的关系变为公共服务的提供者与消费者、顾客之间的关系。社会公众成了政府服务的对象,是公共服务的消费者和顾客,从而使根据社会公众的需要提供公共服务成了政府公共行政的应有之义。 第二,由全能型政府向有限型政府转变。在计划经济体制下,高度集权的政府管理形态不仅极大地压制了非政府力量参与经济和社会事务的管理,而且导致政府职能庞杂、机构臃肿、成本高昂、效率低下,存在很多管理盲区,容易诱发行政权力腐败。政府管理中长期存在的越位、缺位和错位现象,根本原因就在于此。公共管理的内涵在于其高度的社会性和公共利益最大化。具体实现形式就是由政府的单一管理转向社会共同治理。公共权力的垄断被打破,公共事务的管理主体呈现出多元化的趋势。社会组织及公众对公共事务管理活动的广泛参与,主要表现在其对政府决策的影响,通过立法、司法机构对政府行为的约束以及通过各种渠道对政府活动的舆论监督等,促进政府在公共服务质量上的提高,增强各
三种领导风格与管理比较 三种领导风格 管理者的行为特征可以说是一种管理模式的集中反映。领导风格可以划分为三种类型，我们分别以鲨鱼、金鱼、马鱼来形象化指代： 鲨鱼式管理者看重权力、严厉无情、强调竞争、成就高于一切； 金鱼式管理者则表现为所谓的“仁慈权威者”形象，回避竞争、人情至上，只想获得普遍的好评，无个性、不自信、易受影响，往往效率低、业绩差； 马鱼式管理者则是信念坚定，追求公平，既关心工作成果，更关心员工成长，他们用脑和心来领导，以自信，宽容来运作，是刚柔结合，有血有肉的管理者形象。 三种管理的比较 1.在对员工的态度上 鲨鱼式管理对属下员工缺乏同情心，傲慢、严厉，无视下属的要求，只罚不赏，不接受批评，强调和要求员工忠诚，对员工过于苛刻，压抑下属的技能，对员工的新见解不感兴趣，疏远下属，与下属保持距离，只关心业绩，任务成果至上。 金鱼式管理对属下员工富有同情心，重人缘，过于纵容、讨好员工，老好人主义，渴望员工忠诚，对员工多赞美，少批评，缺乏主见，过于依赖下属的技能，过于在意下属的感受，对工作业绩缺乏关心，友谊、人情至上。 马鱼式管理尊重下属，对属下员工宽容、仁慈，慎重对待下属的要求，赏罚分明，善于听从下属的意见，勇于面对各种批评，努力赢得员工忠诚，对员工坦率公平，善待下属技能，鼓励员工创新，对下属的业绩和下属的感受同等关心，与下属保持密切关系，成果与人情并
重。 2.在管理组织上 鲨鱼式管理是君主式管理，管理层次等级分明，自上而下惟我独尊，追求权力，极少授权，甚至滥用职权，独享工作计划和目标，在整个组织中，居高临下。 金鱼式管理是放纵式管理，在管理组织中不讲等级，过度授权，不喜欢权力，甚至误解权力的作用，缺乏明确的计划与目标。 马鱼式管理是蛛网式管理，在管理组织中既强调等级，更注重协调，适度用权，适度放权，必要时授权，注重和员工共享计划和目标，在组织中是指挥与协调中心。 3.在管理决策上 鲨鱼式管理，过于自信，个人主义严重，缺乏民主。 金鱼式管理，感情用事，无个性，不自信，过度民主而少有集中，只寻求共识，缺乏决策的独立性。 马鱼式管理，在决策时，自信适度，理性和感性并重，重视共识，必要时独立行事，做到了民主和集中的有机结合。 4.在工作作风上 鲨鱼式管理处理问题情绪化，严肃、缺乏幽默感，反复无常，使属下员工难以适应，自视无事不能、无所不知。 金鱼式管理，在处理问题时过于乐观，刻意追求幽默，习惯于从事物的好的一面考虑问题，对工作中的不利因素考虑较少，对自己缺乏信心，认为自己什么都不懂，易受他人影响，犹豫不决。 马鱼式管理处理问题时，沉稳、客观、果断，情理并重，及时寻求工作的改进和充实，适应了员工的要求。
---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------ 德国企业管理的主要特色 美国、日本、德国的企业管理模式是世界公认的三大企业管理模式，而德国的企业管理模式则是近年来受到世界企业界广泛推崇和学习的，就连美国的企业界也普遍认为，德国的企业管理比美国更富有活力和更有效。 德国企业十分重视产品的质量和完善周到的售后服务。比如奥迪吸引世界范围的顾客有 4 项原则：领先的产品;精美的形象;引起顾客对汽车的兴趣;以客户为导向。这4 项原则说到底就是一个产品的质量和品牌问题。汽车工业是德国质量管理的典型代表，几大汽车公司都有一整套健全的质量管理机构与体系，对质量管理的投入相当巨大。如大众公司各类质量管理人员就有 1.6 万人。庞大的质量管理机构和人员不仅对产品出厂进行质量检查，而且参与到产品的研究设计生产等每个环节中。如奔驰汽车公司每天要从生产线上抽出两辆汽车，对1300 个点进行全面检测，对所有协作厂商提供的零部件也同样进行检查，只要发现一箱外协零件不合格，此批产品就要全部退回。正是靠着严格的产品质量管理，德国产品在世界上赢得了声誉，很少因质量问题引发纠纷。 德国是世界上进行职业培训教育最好的国家之一，其法律规定的有3项：一是带职到高等学校学习，二是企业内部进修，三是由劳动总署组织并付费的专项职业技能培训。第三项主要是针对失业人员。在 1 / 12
德国，要想找到一份工作，除了必备的文凭外，没有经过 3 年专业职业教育是不可能的，即便是一个传统经营农业生产的家庭，如果其子女没有经过专业农业训练教育，也不可能继承家业来从事农业生产。除了成年人在上岗前必须经过专业培训外，就是对口学校毕业出来的高中学生，一旦被企业录为学徒，首先得进行 3 年的双轨制教育培训：每周三天半到四天在企业学习实际操作技巧，一天到两天去职业学校学习理论知识，这 3 年的培训费用和学徒工资全部由企业负担。例如德国的大型客货车生产厂家慢营车辆股份公司是个有100 多年历史的老企业，1999 年年营业收入100 多亿马克，其成功的重要因素之一就是把各级各层人员的培训当作系统工程来抓。培训部经理麦希先生说，该公司1988年以前，80%的领导人是由外面培训的，或者是招聘来的，而现在80%是由公司自己培训出来的。 由于德国企业员工队伍的整体素质十分优良，这就为职工参与企业管理奠定了坚实的基础。德国《职工参与管理法》明确规定，大型企业要按对等原则由劳资双方共同组成监事会，然后再挑选一位中立人士担任主席。《企业法》规定，凡职工在5 人以上的企业，都要成立职工委员会，由全厂职工选举产生，每 3 年改选一次，职工委员会人数的多少由企业人数多少决定。职委会的主要任务是在工资、福利、安全、劳动时间、劳动条件、合理化建议等方面维护职工利益，资方在涉及职工前述利益等重大问题做出决定前，必须征得职委会同意。这种由劳资双方共同治理企业的方法好处很多，一是这种决策方式能更多地考虑企业的长期发展，避免短期行为。二是劳资关系融洽，减
中国政府治理模式如何与众不同 ———《当代中国政府“条块关系”研究》评介 朱光磊 对其他国家治理模式成功之处,我们应当从国情出发予以合理借鉴。但同时也必须注意到,一个国家选择什么样的政府治理模式,主要取决于该国的历史、文化、国情、民情、政情等诸多因素。中国政府的治理模式过去是、现在是、将来也必定是一种与其他国家不同的模式。 周振超的《当代中国政府“条块关系”研究》 (天津人民出版社,2009年3月版。)从中国政治发展和制度建设的全局出发,选取“条块关系”为研究对象,以探寻“四位一体”条块关系模式形成、发展、运作和转型的内在政治逻辑为切入点,对中国政府间纵向关系的动态平衡问题,进行了较为深入、全面的研究,并在此基础上提出了富有建设性的对策建议。 该书从政治统治和管理两个维度对中国政府间纵向关系中的“条块”结构进行了深入的探讨和分析,在理论上作出了较为合理的解释。该书的出版不仅拓宽了政府间关系的研究视野,而且对于构建一个能够保证中国持续、健康、稳定发展的现代政府制度具有重要的实践价值。总体来看,该书在以下几个方面的探索尤为值得赞赏和肯定。 (一)全书有一条主线、一个明确要回答的基本问题和鲜明的“聚焦点”。 目前中国政府过程的一个重要特征是“既高度集中,又在管理方面已经相当分散”。高度集中弥补了管理上的分散;管理上的分散缓解了高度集中带来的压力。看似矛盾的两个方面却有机地结合在一起,共同构成了中国的政府治理模式。中国政治生活中的很多现象都与这一特征密切相关。就政府间纵向关系而言,中央政府在高度集中的情况下,就需要分散行政管理权以调动地方政府的积极性。然而,分散的行政管理权到一定程度又会造成对集中的冲击。 新中国建立以来,中国政府围绕着“条块关系”进行过多次变革,但始终没有找到条条与块块关系的平衡点,未能摆脱“条块矛盾”的困扰,走出了条条“一集就死———一死就叫———一叫就放———一放就乱———一乱就收”的循环。曾经设想,实行市场经济以后,情况会好起来,但是,时至今日,并没有真正缓解的迹象。如何在条块之间,特别是在纵向间政府层级中对政府职责做合理划分与权力分配,理顺“条块关系”,是中国政府管理体系创新中的一个“困点”。“条块关系”的复杂性给处理和研究“条块关系”带来了特别的难度,但同时也为我们通过自己的研究工作,丰富和深化这方面的一般理论概括提供了难得的机遇和丰富的素材。 学术著作的生命力不在于面面俱到,关键是要有一条主线、一个明确要回答的基本问题和鲜明的“聚焦点”。作者没有试图涉及“条块关系”的方方面面,而是选择了相对明确和集中的切入点:第一,为什么中国的“条块关系问题”比其他国家突出?第二,本来设想实行市场经济体制后条块矛盾能够多少有些缓解,结果却更复杂了,为什么? 基于以上两个问题,全书形成了自己的推导逻辑和思考线路,这就是中国“条块关系”的特色在于双重领导。双重领导是“条块关系”之所以复杂、条块矛盾之所以尖锐的主要原因;职责同构是双重领导和形成现有“条块关系”模式的关键所在;以“轴心辐射模式”为特征的国家整合方式是决定职责同构长期存在的主要制度性根源。(第17—22页)由于整个内容都要围绕着一条主线去展开,因此全书主题鲜明、逻辑上环环相扣。 (二)提出了自己的核心概念和理论分析框架。尤其是对“轴心辐射模式”的政府治理模式有比较深入的阐述和分析,其理论分析框架有较强的解释力。 中国政府间纵向关系长期以来没有理顺,“条块矛盾”之所以突出,根本原因是与“职责同 构”这一中国政府职责在纵向上配置的总特点联系在一起的。①作者在此基础上进一步提出了 ? 721?①参见朱光磊、张志红:《“指责同构”批判》,《北京大学学报》,2005年第1期。
四种领导风格 向上：支持行为——表示领导提供的细节，说明和要求的多少 ·指导行为少时，员工将要更多决定完成工作的方式 ·指导行为越多时，领导人通常提供了详细的说明，所以员工只要做很少的决定 向右：指导行为——指领导给予员工的自由度和责任的多少 ·较低支持行为的领导风格可以确保员工完全掌握了专业知识才去接受新的职责。低支持给予员工的自由度和责任都较少 ·高支持的领导风格就是在布置新的工作时，对如何进行工作的组织很少，高支持给予员工更多的自由度和责任 领导风格例举
根据情景调整领导风格 领导方式不只是一个人的性格。他是综合了领导风格和员工情景的动态流程。 我们将检测员工在工作中表现出的特质，从而帮助确定采用哪种领导风格会最有效。在研究这些差异时，发现有以下两种因素 ·能力：指完成工作所需要的专业知识，天赋和技能。 这包含了：员工学会这项工作的速度，即学习能力；从事这项工作之前已经具备的 可用于此项工作的类似经验，即应变能力 ·意愿：承担工作责任及完成工作所需要的信心和积极性，也即：动机及信心 员工发展阶段 能力和意愿可以构成一个员工的发展阶段。 发展阶段 ·高能力意愿。这样的员工具有很强的工作能力，以前顺利完成过同样的工作，不需要很多说明和支持，就可以有信心和意愿面对新的挑战 ·中高能力变动意愿。这些员工具有较高能力，但是可能缺乏担任新工作的某些经验，积极性和信心会有起伏。这些员工需要支持和一些命令才能顺利完成工作。 ·少许能力低意愿。尽管以前从未执行过这样的工作，但是这些员工具有一些可以转化到工作中的技能并乐意学习，他们愿意尝试，只是对取得成功的能力感到担忧。因此他 们需要很多支持及明确，具体的命令。 ·高意愿低能力。这些或者是新员工，或者面临着复杂和不寻常的工作任务。这些员工的领导应该设想他们只有很少或没有能力，很少可以转换的能力，但他们愿意尝试，乐 意学习。他们需要指导员工。此时因为领导和员工更加关心正确的操作方式，支持 就不是很重要了。 领导需要将工作的需要与员工的特质进行比较，选择恰当的管理方式，确保有效性。