组织设计与人力资源规划
第六章企业人员编制
一、概述
(一)企业编制的含义
企业编制有广义和狭义之分。广义的编制包括组织结构的设计工作岗位的配置；狭义的企业编制仅指岗位设置。人力资源管理所涉及的，主要是狭义的企业编制工作，即合理地设置工作岗位的类型和数量。
企业是人力与物力的结合体，企业对于人力需求状况，首先体现在人员编制之中。确立企业编制，是进行企业经营管理基础工作，也是企业有力投资的具体化。广义的编制，包括企业的组织设计和岗位安排，必须结合企业的经营方针和人力、财力、物力状况进行，是全局性工作。狭义的企业编制，是在规定的组织结构基础上，围绕岗位设置和人员配备所进行的工作，属于人力资源业务部门的工作范围，进行狭义的企业编制工作，中心内容是确定企业的人员要求。即不同工作岗位的类型和数量。企业人员编制的制定，是企业人力投资的重要依据。
(二)企业编制的内容
企业编制的内容，一是按照组织结构的设计，确定各个部门的工作岗位，包括工作岗位的性质和数量。例如一个企业的装配车间，应该包括哪些工作职能，每种职能应该设置哪些具体岗位，各种岗位需要哪些工种人员，等等。除此之外，企业编制的第二个内容，是根据工作岗位的要求，确定所需工作人员的种类和数量。例如工作岗位是一班制还是两班制，同工种的人员各需要多少，等等。这两方面工作，通常由企业人力资源管理部门牵头，在其他有关部门的配合下进行。
(三)企业编制的管理
企业编制的管理问题，主要是编制权的问题，即由谁来决定企业编制。在计划管理体制下，企业编制由政府主管部门下达，企业只能按下达的编制计划执行。在市场经济条件下，企业是自主经营的实体，而人员编制的自主权，是自主经营必不可少的条件。因此，市场经济体制下的企业编制权，由企业自己掌握，但同时也要接受政府的宏观指导，以适应市场的状况。这一点，与行政事业单位是不同的。行政事业单位的职责是维护社会全局利益，不以营利为目的，其工作经费主要由国家财政支付。因此，行政事业单位的编制由国家管理。国有企业单位则不一样，自主经营、独立核算、自负盈亏，承担着通过赢利为国家积累资金的任务，因此编制管理权属于企业。至于国有企业之外的其他企业，如集体企业、民营企业等，更是完全自主的经营实体，企业编制自主权也就更大。
二、企业定员
(一)概念
定员是企业单位在用人方面的一种标准。更确切地说，它是企业单位在一定的生产技术组织条件下，为了保证企业生产经营活动正常进行，而规定的各类人员配备的质量要求和数量界限。
定员的概念在内涵和外延上，与劳动定额有所不同。劳动定额是指企业在一定的生产技术组织条件下，对劳动者生产某种产品或完成某项工作任务劳动消耗量所规定的限额。在企业中可以实行劳动定额的工作岗位、工种必须具备以下条件：
（1）企业的基本生产过程可分解为许多工序（或工步、操作），并且在不同的工作地上按工序组织生产；
（2）劳动成果的大小、多少直接决定于劳动者的劳动消耗量，并且直接可以用实物产品或单位产品的工时消耗来表示；
（3）劳动者使用的设备一般是中、小型设备，设备的转速、工艺用量可以调整，必须由人来使用、操纵，采用一人一机或一人多机的管理形式。
从上述的三种基本条件来看，在企业中可以实行劳动定额（工时定额、产量定额和看管定额）的岗位、工种是有一定范围，而定员的范围却广得多，无论企业的规模大小，在生产类型、产品方向、工作岗位、技术复杂程度等方面有何不同，凡是有劳动者从事经营管理、生产活动的工作岗位，都要实行定员管理。并且在企业实行劳动定额的工种、生产岗位，也要确定定员。
定员与劳动定额是两个不同的概念。劳动定额所确定的是劳动者的具体活的劳动消耗量，采用工时、实物产品等计量单位。而定员所确定的是一定时期内承担特定生产（或工作）任务的某一级组织的人数，采用人·年，或人·月的计算单位表示。一般来说，劳动定额通常与产品或某种劳务联系，其对象主要是企业中的员工，而定员与一定的劳动组织相联系，而定员的核心是要解决全体员工的工作效率。简言之，定员是要解决企业中各工作岗位配备什么样的人员，以及配备多少人员的问题，通过对企业用人方面的质量和数量规定，促进企业少用人，多办事，不断提高工效。
(二)范围
企业定员范围，从员工工作岗位的性质和特点来看，包括工人、学徒、工程技术人员、管理人员和服务人员，这些人员是企业正常生产所必需的。而其他人员是自然发生或由上级指派的，已经脱离了生产的人员，故不包括在企业定员的范围内。
企业定员的范围与用工形式没有直接的关系。在企业中，常年性生产工作岗位上应配备的人员既可以是固定职工，也可以是劳动合同制员工或临时工。这些职工都应列入定员范围。企业的临时性生产或工作所需要的人员，可根据需要列入劳动计划，招用临时工，但不列入企业定员。
此外，企业为外单位培训或准备输送的后备人员，正在学习专业技术知识尚未顶岗工作的学徒工，也不列入企业定员的范围。
(三)定员的作用
定员作为一项基础工作，是企业科学组织劳动力，并在此基础上进行现代化管理的必不可少的先决条件。
1.定员是企业组织生产的科学依据企业要科学组织生产，就要在生产过程中使劳动力、劳动手段、劳动对象得到最合理的结合。现代企业分工细密，协作关系复杂。无论是为了保证国家计划的完成，还是为了及时满足市场的需求，都应组织好均衡生产。这就要预先了解生产过程各个岗位、各个阶段所需劳动力的质量和数量，合理确定各类人员的比例关系，搞好定员，使各工种、各环节的员工需要量得到保证，从而提高企业的经济效益。要科学组织生产还必须及时招收、补充生产需要的职工，在职员工也有定向培养提高技能的问题，这些都要以定员的质量和数量标准为依据。
2.定员提高劳动生产率的重要措施
企业要提高劳动生产率就必须注意合理地使用劳动力，企业定员是节约使用劳动力的重要保证。定员工作的核心，则要求企业在保证生产工作需要的前提下，合理地节约使用劳动力。尽可能用较少的人力投入取得较多的成果，用最少的劳动消耗获得最大的经济效益。确定了定员，企业在用人方面就有了明确的标准，这有助于各车间、班组、科室注意节约使用劳动力，克服人浮于事、工作散漫、纪律松弛的现象。企业少用人、多办事，其结果是劳动生产率的不断提高。
3.定员是加强劳动纪律的基本保证
劳动纪律是企业各项工作得以顺利开展的重要保证。劳动纪律松懈，再先进的管理方法也难以采用。而劳动纪律松懈的重要原因之一，是企业定员工作没有做好。岗上人员安排过多，工时得不到充分利用，职工必然会松松垮垮；人员安排不足，职工疲于奔命，虽然努力工作，仍难完成任务，紧张的工作节奏也无法长期维持。至于因为用人不当，影响到职工收入，更会损害劳动纪律。在这种情况下，单纯靠政治思想工作来加强劳动纪律是不够的，必须与定员定额工作相结合才能解决问题。
4.定员是实行经济责任制的必要条件
企业实行经济责任制的关键是处理好职工劳动支出与劳动报酬关系，真正做到多劳多得。这需要认真核定企业各岗位工作量，合理安排人员。如果在某些岗位上存在人浮于事或降格使用劳动力的情况，这部分员工的劳动能力的发挥就会受到限制，造成他们的劳动能力与劳动支出脱节。这时，即使把员工的实际劳动支出与劳动报酬紧密结合在一起，但员工的劳动能力尚未得到充分挖掘和合理使用，其劳动积极性仍会受到影响。因此，实行经济责任制，把员工劳动支出与劳动报酬紧密结合的先决条件之一是做好定员工作，使员工的劳动能力与工作岗位相匹配，与劳动支出相一致。
(四)定员管理的标准
进行定员管理，有一个如何确定员工工作量的问题。例如维修车间，一个维修工应该负责几台设备的维修？纺织车间，一个挡车工应该看管几台织布机？等等。这就需要建立定员标准。定员标准的建立，需要参照技术条件和组织条件，在不同的技术条件或组织条件下，有不同的定员标准。例如随着自动监管系统的设置，挡车工所看管的织机数量就会增加。在实践中，不同的员工和不同的企业，工作效益是不一样的，但定员标准必须相对统一，才能达到标准化管理的要求。每个企业、行业，或者国家制定的定员标准，对本企业、行业，或者国家有效，称为企业、行业或者国家的定员标准。
(五)员工分类
为了确定定员，加强企业的定员管理，应将企业全部员工划分成为不同的类别。根据企业生产、经营管理的需要，按照不同岗位、工作性质和任用的期限等标志，可将企业全部职工，划分成为不同的类别。
1.按工作性质的不同，可将企业员工分为三大类
（1）工人
指在企业内直接从事物质生产的全部工人，包括基本车间、辅助车间和附属生产单位中直接从事生产的工人，以及从事厂外运输与厂房建筑物修理的工人。
按照他们在生产过程中所起的作用不同，又可分为基本生产工作和辅助生产工人两类。基本生产工人，是指企业基本生产车间直接从事产品生产的工人，不包括基本生产车间的辅助工人和辅助车间的全部工人。辅助生产工人，是指从事各种辅助性工作的工人，包括基本生产车间中从事辅助工作的工人，以及在辅助车间从事生产的全部工人。
在工人中，经过专门培养和训练，凡有一定技术专长，从事着比较复杂劳动的工人，称为技术工人。凡是从事一般的生产技术操作，不经过学徒期，仅在熟练老工人的指导下，经过一定的熟练期的学习，掌握操作技能，从事比较简单劳动的工人，称为熟练工。
（2）学徒
在技术工人或熟练工人的指导下，在生产劳动中学习生产技术，并享受学徒工待遇的人员。
（3）工程技术人员
具有工程技术能力并担负工程技术工作的人员。工程技术人员包括：
①已取得技术职称并实际担负工程技术工作的人员；
②无技术职称，但具有大学、中专的理工科专业毕业的学历，已担负工程技术工作的人员；
③既无职称又无学历，但实际从事技术工作，并具有中专以上的工程技术水平，能够胜任工程技术工作的人员。
在上述人员中，直接从事产品设计、工艺制定等工作的人员，通常称为专职工程技术人员。对已取得工程技术职称或大学、中专理工科毕业的学历，在企业中担负技术管理工作（如主管生产、技术的厂长和车间主任，从事计划、生产、生产准备、检验、安全技术、设计、工艺、劳动定额、工具设备、动力等科室技术管理工作）的人员，一般称为业务技术管理人员；
④管理人员。在企业各职能机构和各车间（或附属生产单位）从事行政、生产、经营管理工作的人员；
⑤服务人员。服务于职工生活或间接服务于生产的人员。包括，从事生活福利工作的（如食堂、幼儿园、托儿所、哺乳室）人员；文化教育工作（如职工文化技术教育设施、图书馆、俱乐部）的人员；门卫人员；住宅管理和维修人员、勤杂人员，不包括与生产有关车间的勤杂工）；以及从事其他生活福利工作（如澡堂、浴室、茶炉）的人员；
⑥其他人员。指由企业支付工资，但与企业生产基本无关的人员。这部分包括：农副业生产人员，出国援外人员，6个月以上长期病、伤假人员，外出学习人员，外借人员，关停企业留守人员和待分配人员等。
2.按劳动者与生产的关系，可将企业职工分为直接生产人员和非直接生产人员两大类
(1)直接生产人员
凡是参加生产过程的员工（包括在基本生产、辅助生产），参与制造加工产品的工人、学徒，从事产品设计、制造的专员工程技术人员，以及直接从事生产活动的管理人员，都属于直接生产人员。
(2)非直接生产人员
凡是从事企业经营管理等项行政工作，以及负担生产服务的人员，即不直接从事生产活动的管理人员，工程技术人员中的业务技术管理人员，服务人员，以及其他人员，均属于非直接生产人员。
3.员工个性差异
(1)定义
个性差异是指人与人之间在心理特征上的差别。这些差别是极其复杂而广泛的，但是概括起来可以归纳为气质差异、能力差异与性格差异。这三个范畴的复杂的组合，构成了个体带有稳定性和倾向性的各不相同的个性特征。管理者如果能够了解与运用个性差异的规律，就可以有效地开发人力资源。
(2)运用
①气质常指人的性情。它是个体高级神经活动类型在情感和动作方面的表现，它反映了一个人心理活动过程进行的速度、强度、稳定性与指向性。
②气质类型。古往今来，人们习惯于把气质划分为四种类型：多血质、粘液质、胆汁质和抑郁质。
俄国著名生理学家巴浦洛夫归纳出人的神经系统的兴奋过程与抑制过程的三种基本特性:一是强度，指神经系统经受强烈刺激或持久工作的力量;二是平衡性，是指兴奋过程与抑制过程这两种力量对比的均衡程度;三是灵活性，指神经系统对刺激的反应速度，即兴奋过程与抑制过程的转化速度。神经系统的灵活性是以神经过程具有平衡性为前提的，而平衡性又是以神经系统的力量属于强型为前提的。神经过程的这三种基本特性之间的不同结合方式，构成了神经系统的四种基本类型，即:强而不平衡型（兴奋过程强度占优势）；强而平衡的灵活型；强而平衡的不灵活型；弱型。巴浦洛夫归纳的这四种气质类型在行为上表现出来的特点与传统的四种气质类型的分析是相互一致的，如表6-1（此处图略）所示。这给传统的气质类型学说提供了某些科学依据，成为气质类型的生理基础。神经系统除了这四种基本型类以外，巴浦洛夫认为还应该具有其他的类型，只是还没有被发现。而且，就个体具有的气质类型看，也不都是那么纯粹地属于某个类型，常常是介于这些基本类型之间的中间型。
表6-1（此处图略）神经系统类型与气质类型对照
神经系统的类型气质类型
不平衡胆汁质
强型灵活多血质
平衡不灵活粘液质
弱型抑郁质
③适应性
多血质的人活泼好动，反映灵敏，情绪外露，善于变通，具有较强的可塑性。他们容易适应环境，也容易被环境所接受。但是情绪及其他心理活动不稳定，坚持性较差。
粘液质的人性情安静，态度持重，遇事谨慎，交际适度，善于自我克制以求得与外界平衡，并且不善空谈，富于实干精神，有较强的环境适应性。
胆汁质的人性情暴躁，态度直率，反应灵敏但易于冲动，情绪热烈但不稳定，固执有余变通不足，行为忽冷忽热不均衡，在对人和环境的关系上适应能力较差。
抑郁质的人性情孤僻，多愁善感，感情细腻深刻，具有较深刻的观察力。对环境的适应性较差，适应过程也较长。
气质是一个中性变量，无所谓好坏之分。同一气质特点，在一些情况下有积极意义，而在另一些情况下则有消极意义。气质类型本身不能决定一个人活动的社会价值和成熟高低。但是，在其他条件相同的情况下，却往往能够影响一个人的活动性质和工作效率。因此，研究气质差异的重要性，并不在于气质差异本身，而在于如何把不同的气质与环境需要结合编配起来，发挥其交互作用的效力。
(3)职业适应
①普通职业与气质的适应性和互补性
当一人所具有的气质特征与某项工作的调整适应过程快，学习速度快，兴趣就高；反之，虽然可以逐步适应工作，但要经过较长的调整适应过程，并付出更多的努力。
人类具有较强的环境适应性，往往会通过一种自觉的或不自觉的调整功能，用自己气质中有利的一面去弥补不利的一面，以适应工作和环境的要求。互补性使得普通人在付出不同程度的努力情况下适应普通职业的要求。
②特殊职业对气质的要求
一些特殊职业，如大型动力系统的调度员、高空带电作业人员、飞行员、消防人员、大运动量的运动员等，他们的工作大都与紧张、冒险、动作变化迅速，责任重大相联系。因而，要求他们具备冷静、理智、胆大、心细、反应灵敏、动作迅速、临危不惧、猝变不惊等心理特征，并能在较长时间内维持自己的身心紧张状态。这些特殊职业对气质特征的要求甚高，并且一般无法用其他心理特征进行补偿。因此，一定的气质特征就成为这类职业挑选和培训职工的重要依据。
(六)企业定员方法
企业计算定员的依据是：计划期内规定的总的工作量和各类人员的工作效率（劳动效率）。即：
由于企业各类人员的工作性质不同，总的工作量和个人劳动（工作）效率表现形式不同，以及其他影响定员的因素不同，所以确定定员的具体方法也不同。一般来说，主要有以下几种基本方法：
1.按劳动效率定员
就是根据生产任务和工人的劳动效率，以及出勤率来计算定员人数。计算公式如下：
这种定员方法，实际上就是根据工作量和劳动定额计算人员数量的方法。凡是有劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的工种，因为需要人数的多少，计划期内总的工作量定员人数＝一个职工的劳动（工作）效率
计划期生产任务总量定员人数＝工人劳动效率×出勤率
不受机器设备等其他条件的影响，更适合用这种方法来计算定员。
上述公式，工人劳动次序是用劳动定额乘以定额完成率来计算的。由于劳动定额的基本形式有工时定额和产量定额，因此，公式中生产任务和工人劳动效率，可相应按工时或产量来表示。
例如，计划期内某车间每轮班生产某产品的产量任务为1000件，每个工人的班产量定额为5件，定额完成率预计平均为125％，出勤率为90％，则可直接代入上述公式，计算出该工种每班的定员人数：
仍依上例，如果采用工时定额计算，工时定额与产量定额的关系式是：
则单位产品的工时定额＝8／5＝1．6（工时／件），定员计算公式为：
计算表明无论采用产量定额还是工时定额，两者计算的结果都是相同的。
采用上述公式计算时，生产任务和工人劳动效率的时间单位要保持一致。一般来说，某工种生产产品的品种单一变化较小，而产量较大时，宜采用产量定额来计算人数。如计划期任务是按年规定的，而产量定额是按班规定的，应将年生产任务（或月、季）折算为班生产任务。
∑(每种产品年总产量×单位产品工时定额)
定员人数＝年制度工日×8×定额完成率×出勤率
∑(每种产品年总产量×单位产品工时定额)
定员人数＝÷(1-计划期废品率)年制度工日×8×定额完成率×出勤率
(100×20)+(500×30)+(250×40)
定员人数＝305×8×1.2×0.9÷(1-0.08)
当某工种生产的产品品种多，变化较大时，宜采用工时定额来计算定员人数。如计划期生产任务是按年规定的，可采用下面的公式：
此外，在生产实际中，有些工种（或工序）不可避免会有一定数量的废品产生，计算定员时，为了把废品因素考虑进去，上述公式可改为：
例如：某车间某工种计划在1988年生产甲产品100台，乙产品为500台，丙产品为250台，其单台工时定额分别为20、30、40（小时），计划期内定额完成率为120％，出勤率为90％，废品率为8％，则该车间某工种的定员人数为：
有时企业由于生产任务不固定，偶然性的因素的干扰很大，时常出现生产中断。计算定
员人数时，根据实际情况，可以在上述公式的分母中再乘以作业率，或者用制度工时利用率替代上述公式中的出勤率（因为：制度工时利用率＝出勤率×作业率）。
2.按岗位定员
就是根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数。这种方法适用于使用连续性生产装置（或设备）组织生产的企业，例如化工、炼油、造纸、玻璃制瓶，以及机械制造，电子仪表企业中使用大型连动设备的人员。除
∑(每种产品年总产量×单位产品工时定额)
定员人数＝∑(每种产品年总产量×单位产品工时定额)÷(1-计划期废品率)÷(1-0.08)
此之外，还适用于一些不操纵设备又不实行劳动定额的人员。
按岗位定员具体又表现为以下两种方法：
(1)设备岗位定员
适用于在设备和装置开动的时间内，必须由单人看管（操纵）或多岗位多人共同看管（操纵）的场合。
具体定员时，应考虑以下几方面的内容：
①看管的岗位量（操作的岗位量）。
②岗位的负荷量：一般的岗位如果总负荷不足四小时的要考虑兼岗、兼职、兼做。高温、高压、高空等作业环境差、负荷量大、强度高的岗位，工人连续工作时间不得超过2小时，这时总负荷量应视情况给予宽放。
③对每一岗位的情况还要掌握危险和安全的程度，照管所走动的距离，是否可以交叉作业，设备仪器仪表复杂程度，需要听力、视力、触觉以及精神集中程度。
④生产班次、倒班及替班的方法。对于多班制的企业单位，需要开动班次计算多班生产定员人数。
对于采用轮班连续生产的单位，还要根据轮班形式，计算倒休人员，如实行三班倒班组，每六名职工，需要多配备一名职工。
对于生产流水线每班内需要安排替补的岗位，应考虑替补次数和间隙休息时间，每一小时轮替一次，每岗就定2人，采用两人轮换：一人工作，一人做一些较轻的准备性或辅助工作。对于多岗位共同操作的设备，定员人数的的计算公式如下：
公式中“生产工作时间”，是指作业时间、布置工作地时间和准备与结束时间之和。
例如，某车间有一套制氧50m3 ／时空气离设备，现有三个岗位共同操作，通过工作日写实，甲岗位生产工作时间为260分，乙岗位为300分，丙岗位为240分，根据该工种的劳动条件和劳动强度等因素，规定休息与自然需要时间为60分，计算岗位定员人数为：
上述公式计算岗位定员是一种初步核算，为合并岗位，实行兼职作业提供依据。在实际工作中，还要根据计算结果与设备的实际情况重新进行劳动分工，以便最后确定数目。对于单人操纵设备的工种，如开车工、皮带输送机工等，主要根据设备条件、岗位区域、工作量以及实行兼职作业和交叉作业的可能性等因素来确定定员。
(2)工作岗位定员
适用于有一定岗位，但没有设备，而又不能实行定额的人员，如检修工、检验工、值班电工，以及茶炉工、警卫员、清洁工、文件收发员、信访人员等。这种定员方法和单人操纵的设备岗位定员的方法基本相似，主要根据工作任务，岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定定员人数
3.按比例定员
按照与企业职工总数或某一类人员总数的比例，来计算某种人的定员人数。
在企业中，由于劳动分工与协作的要求，某一类与另一类人员之间总是存在着一定的数量依存关系，并且随着后者人员的增减而变化。如炊事员与就餐人数、保育员与入托儿童人数，医务人员与就诊人数之间，等等。企业对这些人员定员时，应依据国家或主管部门确定的比例，采用以下计算公式：
260+300+240
班定员人数＝
需要开动设备台数×每台设备开动班次
定员人数＝
工人看管定额×出勤率
这种方法主要适用于企业食堂工作人员、托幼工作人员、卫生保健人员、员工教育人员等服务人员的定员。
对于企业中非直接生产人员、辅助生产工人，政治思想工作人员，工会、妇联、共青团脱产人员，以及某些从事特殊工作的人员，也可参照此种方法确定定员人数。
按组织机构、职责范围和业务分工定员。这种方法主要适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。
一般是先定组织机构，再定各职能科室。在明确了各项业务分工及职责范围以后，根据各项业务工作量的大小、复杂程度，结合管理人员或工程技术人员的工作能力、技术水平确定定员。
4.按设备定员
就是根据设备需要开动的台数和开动的班次，工人看管定额以及出勤率来计算定员人数。计算公式如下：
这种定员方法，属于按效率定员的一种特殊的形式，公式中工人的劳动效率表现为看管定额。它主要适用于机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工种。因为这些工种的定员人数，主要取决于机器设备的数量和工人在同一时间内能够看管的设备的台数。
例如，某车间为完成生产任务需开动自动车床40台，每台开动班次为两班，看管定额为每人看管2台，出勤率96％，则该工种定员人数为：
上述公式中，设备开动台数和班次，要根据设备生产能力和生产任务来计算，并不一定是实有的设备台数。因为有可能生产任务不足，设备不必全部开动，有的是备用设备，也不必配备人员。不同的设备需要开动台数，有不同的计算方法，一般要根据劳动定额和设备利用率来核算单台设备的生产能力，再根据生产任务来计算开动台数和班次。
(七)特殊工作岗位的定员方法
近些年来，一些实际工作者，运用数理统计，以及数量分析经济评价相结合的新方法，确定企业某些特殊工作岗位的定员，取得一定成果，现介绍如下：
1.运用概率推断确定经济合理的医务人员
(1)根据统计调查掌握企业医务所（院）全所职工诊病的人数资料
选择诊病人数最多的月份，求出平均每天诊病的人次数和标准差。其计算公式是：
式中：代表平均每天诊病的人数；x代表公休节假日以外每天就诊人次数；n代表制度工日数；σ代表平均每天诊病人数的标准差。
(2)测定每位医务人员每天准备工作，接待每一患者，以及必要的休息和生理需要时间。
(3)测定必要的医务人员数
例如，某企业医务所诊治病人次数最高的月份，平均每天就诊人次数为120 （人次），其标准差为10（人次），在保证95％可靠性的前提下，该企业医务所每天就诊人次数：120＋1．6×10＝136（人次）；同时，又已知医务人员接待每一位病人平均延续时间为15分钟，
医务人员除正常休息，上下班准备收尾时间，病、事假、缺勤等因素外，其平均每天实际工作时间利用率为85％；根据上述材料，可推算出必要的医务人员数；在核算出必要的医务人员人数后，还应按一定比例配备辅助人员和勤杂工（如按上例，各配备1人）。考虑夜班工人的医疗保健需要，应再增1名医务人员。最后初步核算出该医务所定员人数为：5＋2＋1＝8（人）
(4)经济评价。为了进一步确定出经济合理的医务人员定员人数，还应掌握以下资料：
①员工因患病造成的工时损失（也可以用价值或实物量来表示，以下同）。
②员工因外出就诊造成的工时损失。
③员工因在医务室诊病等待而造成的工时损失。
④加强厂医务所的医务、保健保员需要增加多少开支（包括工费、设备费用等），可折成工时。
⑤由于加强了医疗保健工作使职工可能减少的工时损失。经济的合理的医务所人员定员人数应当实现以下两个目标，即：
Ａ+Ｂ+Ｃ-Ｅ＝最小值
Ｅ－Ｄ＝最大值
2.运用数理统计方法确定管理人员的定员人数
这种方法首先将管理人员按职能分类，例如将企业所有从事劳动工资的人员、所有从事会计核算和财务工作的人员、所有从事生产调度的人员，归纳为劳资、财会、生产三大类管理人员，然后再分别根据其工作量影响因素来计算定员。管理人员与其工作量各影响因素的关系可用回归分析方法求出。在一般情况下与幂函数相关：
P=K·X1L1 ·X2L2·X3L3…·XＰLＰ
式中：P为某类管理人员；（X1 ～XP）为该类管理人员工作量各影响因素值；（L 1～LP）为各因素值的程度指标；K为系数。
企业要获得较准确的定员数，需要了解几十个以上的同类型企业的有关资料和数据，然后进行回归分析。
3.运用排队论确定经济合理的工具保管员人数
企业在生产新型产品的过程中，由于模具、工夹具都是一次性单件生产，这时，在工装车间内往往容易引起模具夹具钳工、机工与车间工具室之间的矛盾。若车间工具保管员少，工人会因等待借还工具时间长，而影响生产任务的完成；若车间增加工具保管员，虽然满足
了工人借还工具的需要，不用排队等待了，但又增加了车间的人员数，可能突破工资总额。在这种情况下，该车间应该设置几个窗口增加几个工具保管员才比较合理呢？
根据实地观测，该工具车间平均每35秒钟就有一个机工或模具夹具钳工去工具室借还工具，而每次借还时间平均要50秒，若规定50秒为一个时间单位，则：
（单位时间内的到达人次数）λ=50/35=1.43
（单位时间内借还完毕的次数）μ=50/50=1
在n状态下平均借还时间内的到达次数（n为窗口数或工具保管员人数）:
如果要保证统计平衡，这时，不用等待的概率为：
从而算出平均等待时间。
三、定编范例
(一)企业定编范例
某小型制造厂专门制造电子设备，共有60名工人和两幢相连的工房。1995 年3月和4月，该厂签订了一项合同，生产5万台内部通话设备。内部通话设备是在一个压铸的金属壳子里装上二个小扬声器和其他电子部件，它的生产和组装在同一层楼上，用流水线的形式在几个长桌上进行的。大部分组装工作由女工和很少的工具和比较简单的机器生产。该设备的主要部分是扬声器。扬声器是个特殊部件，必须耐震，并经受得起各种环境条件的干扰。
扬声器是在装配线上制造的，制造扬声器的前几道工序操作情况如下：
(1)把扬声器音圈从管料的盒中取出，卷在芯轴的外层上，在管料v形切口一端，用橡胶带固定。
(2)将芯轴置于绕线圈面上。
(3)用手转动芯轴。在音圈管料外，涂上胶接剂。
(4)把分配器中的磁性铜丝在对准销上绕了3圈后，开动绕线机，在线圈上再涂一层胶接剂。
(5)关上绕线机，把铜线的自由端绕在第二个对准销上；切去多余铜丝；在线圈上再涂一层胶接剂。
(6)从线圈机上取下芯轴，让其晾干约5分钟。
(7)取走固定音圈管料的橡胶带，切去橡胶带包住的部分。
(8)把铜丝从对准销上解开，使音圈滑出芯轴，放入盘中，在芯轴上擦去胶接剂残余。
(9)把两根较粗的预先剥光的绝缘铜铅丝缠绕在磁性线头上并焊住，切除焊
接头多余的铜丝。
(10）把两根绝缘铜丝分别框在音圈管料里的两个U形切口中，并缠绕至磁性铜丝端，把松弛部分都卷进去。
(11）将音圈放在盘中。
(12）选出音圈，从已完成的扬声器装配材料中选出定心装置器，并把音圈放在中心工件上；音圈带V形切口的头朝外。
(13）从盒中选出支撑圈，中心涂以胶接剂，将支撑圈放在定心装置器的顶部，并粘附在音圈上。
(14）从盒中取出扬声器柜架；在支撑圈的边缘涂上胶接剂。
(15）倒置定心装置器，并放入框架，把支撑圈的边缘粘附在柜架边上。
(16）把整个装配垂直放在架子上晾干。
总的成本数据:
这几道操作的直接劳动费用为每时4．25元。管理费用（包括间接劳动）是直接劳动费用的500％，每小时为21．25元。据估计，每一班的工作时间为450 分钟，另有材料处理人员专门负责工作的转移。
第一工位的时间和成本数据：在这个工位上进行第1到第8的操作。绕线圈的工作是在一台价值1500元的绕线圈机上进行的，绕线圈机的全部成本费用计入生产通话设备的合同。芯轴在本单位修车机间加工，估计每个为20元，共需15个。此外还必须将绕有音圈的管壳的一端切断。切断操作在绕线圈机上用一片单刮刀进行，是在把线圈从芯轴上拿走之前切断的。然后把音圈放在一起，最后用一块浸透溶剂的擦子把芯轴上多余的胶接剂擦干净。这个工时上的时间为每个工件2．06分钟。
第二工位的时间和成本数据：在第二个工位上进行第9至第11的操作，只用一个人，生产速度平均为每工件1．92分钟。
第三工位的时间和成本数据：在第三工位上进行第12到16的操作。这里有足够的地方容纳二个或者三个操作人员。每个操作人员平均操作时间为每工件3．12分钟。
(二)企业用工应注意的问题
企业用工是劳动就业的主要途径。从探讨劳动就业到探讨企业用工，是从人力资源开发和的宏观领域进入到微观领域。考察企业用工，需要注意以下几个方面的问题。
1.企业用工的原则
企业用工属于人力资源的微观管理，它与宏观管理最明显的区别在于，劳动力依存体和劳动力使用的主体不再同一二者分离开来了。当探讨宏观人力资源管理时，探讨的对象是社会，社会既产生劳动力又使用劳动力，并力求劳动力的供给和需求在社会自身之中平衡。而微观人力资源管理则不同，在微观人力资源管理中，劳动力依存的主体与劳动力使用的主体是分离的，前者是劳动者，后者是企业，企业自身不能产生劳动力，只能从市场上购买所需要的劳动力。这种购买的结果就是企业用工。企业用工，是就劳动力使用者而言的，是企业的工作内容。因此探讨企业用工，主要是为了实现企业的利益。一般说来，微观人力资源管理都有这样的性质，都从用人单位的利益出发。只有把握了这一点，才能理解企业人力资源管理的本质所在。
2.人力资本的意义
人力资本可以从两个角度来理解。一方面，它是劳动者所拥有的作为劳动能力存在的资本，通过劳动者培养劳动能力所作的投资形成，通过劳动者运用劳动能力所得的报酬实现。这是人力资本的本身形态，是从劳动者角度所看的人力资本。另一方面，也可以把人力资本看成是企业占用人力资源所费的资金，是企业人力投资的结果。这是人力资本的转化形态，是从企业角度所看的人力资本。在微观人力资源管理中，主要从后一种角度分析和探讨人力资本。研究人力资本对于企业经营的地位和作用。为此，必须找出人力投资的原则依据，说明人力资本的管理方法。从这个角度考核人力资本，注意的是人力资本的投入产出收益，关心的是如何降低人工成本提高劳动效率。
3.人员编制的管理
人员编制是企业人力投资的一个基本依据。一个企业需要多少员工，需要什么样的员工，由企业的生产条件和经营方式所决定。进行人力投资，首先必须确定合理的企业人员编制。在计划体制下，人员编制不是由企业制定，而是由政府下达的；在市场体制下，人员编制由企业自主决定，这种自主权是企业自主经营的必要条件。制定合理的人员编制，并通过员工录用和员工调配加以落实，是企业人力资源管理的重要任务。
江苏xx有限公司 人力资源规划方案 一.概述 1.目的和依据 根据公司发展需要的内部和外部环境，科学地预测、分析公司在环境变化中的人力资源的供给和需求情况，并在此基础上制定职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展、人力资源投资方面的全局性的人力资源管理方案与计划，为公司整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务，使公司在持续发展中获得核心竞争力，因而制定本方案以保证公司战略发展目标的实现。 2.适用范围 适用于江苏xx有限公司 3.基本原则 （1）人力资源保障原则：人力资源规划工作应有效保证对公司人力资源的供给。 （2）与内外部环境相适应原则：人力资源规划应充分考虑公司内外部环境因素以及这些因素的变化趋势。 （3）与公司战略目标相适应原则：人力资源规划应与公司战略发展目标相适应，确保二者相互协调。 （4）系统性原则：人力资源规划要反映出人力资源的结构，使各类不同人才恰当地结合起来，优势互补，实现组织的系统性功能。 （5）企业和员工共同发展的原则：人力资源规划应能够保证公司和员工共同发展。 4.人力资源规划概要及程序
首先，我们应当了解到，公司在成长和发展的过程中存在着众多的人力资源困境，包括：人才流失，不能有效吸引人才；员工总量偏大，效率不够高；年龄结构存在断档；专业结构不尽合理；员工总体创新能力相对较弱；人力资源管理与发展战略关联度较弱；缺乏科学的岗位评估；用人机制不够灵活员工工作动力不足、心气有待提高，员工职业素质亟待提高，薪酬考核缺位等。人力资源困境对公司在成长和发展，进一步构造公司的核心竞争能力造成了以下障碍：（1）制约争夺市场的能力； （2）制约创新的能力； （3）制约经营品质的提高。 此报告主题是在对公司人力资源状况进行诊断的基础上，提出公司人力资源规划，以帮助公司尽快走出困境，完成未来五年的项目指标。为此，我们的总体思路是这样的： 公司内外环境分析→人力资源需求预测→人力资源供给预测→供求平衡分析→人力资源具体规划的实施 二、内外环境分析 1.外部环境信息 （1）宏观经济形势 市场地位、薪酬福利等对国内优秀人才有吸引力；理论界对人力资源管理研究越来越深入；外资和民营企业对优秀人才的吸引力加大；当地劳动力成本上升速度快，控制人工成本上升的难度加大；劳动法律法规方面的规定还不够健全、完善。 （2）劳动力市场状况 社会人力资源提供十分充足；国内人力资源市场正在趋向成熟。 （4）人口和社会发展趋势
人力资源中心组织架构及职责描述 一、人力资源中心规范化管理的总体目标是“人人有职责，事事有制度，执行有表格，办事有流程，工作有方案”。根据现阶段搭建集团化人力资源管理体系的工作需要和管理职能，为充分发挥人力资源中心的监督管理职能和服务保障作用，提出以下组织架构和岗位设计方案。
二、人力资源中心的具体工作目标： 1.构筑先进合理的符合本企业实际需要的人力资源管理和开发体系，实现“以人为本”的管理理念，在使用中不断培养和激发员工的积极性和主动性，让员工与企业协调发展，共同成长。 2.确保集团总部和下属公司各部门在人力资源管理制度和程序方面的统一性与一致性，不断提高人力资源系统的技术水平、专业水准和道德标准。 3.确保集团总部和下属公司各项人力资源管理制度符合国家和地方的有关政策和法规。处理好企业与员工之间的劳动关系，确保双方利益的最大化。 三、人力资源中心的管理职能： 1.执行集团办公会决议和各项管理方针、政策、制度、文件和通知精神。 2.制定集团人力资源管理战略、政策、流程、制度和具体规章并监督实施。 3.制定集团总部和下属公司的管理机构设置和人员配备方案。 4.建立并完善集团职位管理体系、能力管理体系、绩效管理体系、薪酬激励体 系、业绩管理体系，充分调动集团各级员工积极性。 5.制定集团及要求下属公司（分厂）制定人力资源规划：包括用工需求计划、 招聘调配计划、教育培训计划、绩效管理计划和薪酬调整计划等。 6.负责组织实施集团各类人才招聘计划（包括大学生招聘），协助下属公司做 好所在地区员工招聘工作。 7.负责集团关键人才的选拔、培训与评估，制定员工发展和职业生涯规划。 8.负责选拔和储备集团战略发展和运营管理人才，完善集团人才梯队建设。
【经典案例】企业组织结构设计案例及分析 引言： 在企业迅猛发展的当今时代，企业规模迅速扩大，员工岗位冗杂，公司组织结构的问题复杂也就显现出来了，并阻碍了公司的进一步发展。企业如何设计科学合理的组织结构成为了企业管理人员心头的一块大石头。基于此，设计符合企业发展，能够改善企业内部的管理现状，为公司发展提供良好的内部组织结构的方案就显得很紧迫了。本文是人力资源专家——华恒智信为某企业设计组织架构方案的项目纪实。 客户评价 对专家委员会的管理模式进行改革，是我们目前非常关注的问 题。华恒智信专家团队为我们提出的“投资委员会+项目专家办 公室”的管理模式，可以有效地配置专家资源，并通过及时的、 专业的专家投资评估与审查，为我们做出投资决策提供帮助。 ——Q开发投资有限公司汪总经理 【客户行业】：投资公司 【问题类型】：组织结构 【客户背景及现状问题】 Q开发投资有限公司是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综
合性投资公司。主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。 Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，公司目前有6各部门——分别是研究发展部、资本运营部、投资开发部、财务融资部、人力资源部和总经理工作部；公司有3个子公司，现有人员27人。 目前，Q开发投资公司的一把手是新上任的汪总经理，他进入企业后的第一件事就是了解企业内部管理的现状，发现企业当前的优势与劣势，并借助外部第三方专业咨询公司的力量，对组织构架及管控模式进行初步调研与分析后，提出了组织构架新的改进方案。 华恒智信专家团队在对Q公司的临时组织——项目专家组和专家咨询委员会的组织职能与管控模式进行分析时，发现这两个临时组织的内部管理存在着以下的问题。 1.项目专家组和专家咨询委员会职责模糊，界线不清 Q开发投资公司的专家委员会由两个临时的部门构成——项目专家组和专家咨询委员会，两个临时组织的职责范围模糊、界限不清，经常会造成两个部门工作相互重叠的现象。 2.临时性委员会无固定人员维持工作 该开发投资公司总是在出现运营投资项目时，才临时召集专家 组成员组成专家组或咨询专家组参与项目的决策，这些专家组成员并非公司的固定人员，都是公司从外部聘用的兼职专家。因而，当出现投资项目时，临时召集外部专家的工作一直由总经理工作部临时代理。但是随着项目量的逐渐增多，负
人力资源的战略规划及方案 一、人力资源规划 现代企业人力资源管理最重要的职能之一就是进行企业的人力资源规划。所谓人力资源规划是指根据企业发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来人力资源的供需状况来进行分析、预测估计，对岗位编制，人员配置、技能培训、绩效考核管理、人力资源政策、招聘和选人等内容进行人力资源部门的职能性规划。 二、人力资源战略的目的 1、规划人力发展 人力发展包括人力预测、人力增补以及人员培训，这三者是密不可分的，人力资源规划一方面对目前人力现状的分析，了解人事动态，另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对以后企业人力的增减进行通盘考虑，再根据现状制定人力增补和培训计划，所以说人力资源规划是人力发展的基础。 2、促使人力资源的合理运用 目前大多数企业，一些岗位的设置的不合理，导致一些员工的工作负荷过重，而另一些员工则工作过于轻松，也许有些人的能力有限，而另一些员工则感到能力有余，自己的才能没有得到充分发挥和利用。那么，人力资源规划就可以改善人力分配不平衡的现状，谋求合理化，使人力资源能更好的配合企业发展的需要。 3、配合企业发展的需要 任何企业，都是要不断的追求和发展的，而生存与发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是说如何能适时、适量、适质的使企业满足的各类人才的需求，就需要人力资源规划针对外在多变因素来配合企业发展的目标。 4、控制和降低用人成本 如何做到降低用人成本呢，人工成本中最大的支出就是工资，而工资的总额在很大程度上取决于企业员工的分布情况，人员分布状况指的是在公司中人
员在不同职务、不同级别上的数量状况，当一个企业年轻的时候，处于低级职务的人多，人工成本相对便宜，随着企业的发展壮大，随着时间的推移，人员的职务等级水平的上升，工资成本也就增加，如果再考虑物质上升的因素，人工成本可能超过企业所承担的能力，在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升，效益下降的趋势，因此预测未来企业发展的条件下，有计划的逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的范围内。使人力资源效能充分发挥，降低人力资源成本中所占的比率。 三、人力资源战略规划的功能 1、企业管理确定的重要依据 无论是从人员的需求量、供给量还是职位提升以及岗位任务的调整，不通过一定的计划很难去实现。例如，什么时候需要补充人员，补充哪些层次的人员，如何避免各部门员工提升机会不均，如何组织多种需求的培训等，它会为企业员工的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本控制等工作提供了准确的信息和依据。 2、人事决策 人事决策对管理影响是非常大的，而且持续时间长，调整起来也困难，为了避免人事决策的失误，掌握准确的第一信息室至关重要的。 例如，公司在未来某段时间内缺乏某个岗位有经验的员工，而这种经验的培训在短时间内难以实现岗位需求，那么是如何处理呢？如果从外部招聘有可能找不到合适的人选，而且也不可能在短的时间内适应工作，如果自己培养，就要提前物色合适的人员进行培训，同时还要考虑培训过程中人员流失的可能性，显然，在没有准确的信息，决策是难以客观的，而且也没有考虑到这方面的问题。 3、有助于调动员工的积极性 只有在人力资源的规划下，员工才可以看到自己的发展前景，对企业有归属感，从而确定了自己的人生目标，积极努力的争取，有利于引导员工认识职业生涯的设计和职业生涯的发展。人力资源规划还采用多种对员工的激励方式
公司人力资源规划 方案模板
XXX有限责任公司 人 力 资 源 规 划
目录 第一章总则 (1) 第二章人力资源规划的内容 (2) 第三章人力资源规划的编制 (3) 第四章附则 (9) 附件一人力资源规划程序 (10) 附件二人力资源净需求评估表 (11) 附件三按类别的人力资源净需求 (12) 附件四人力资源规划表 (13)
第一章总则 第一条适用范围 本规划方法适用于云南大朝山水电有限责任公司（以下简称公司）。 第二条目的 人力资源规划是大朝山公司发展战略的组成部分，是公司各项人力资源管理工作的依据。其目的是根据公司战略发展目标要求，科学地预测、分析公司在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施，以确保公司在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要人才。 第三条原则 （一）可行性 人力资源规划的制定要注意实施条件的限制，应该在外部环境与内部条件结合研究和寻求动态平衡的基础上来制定。影响人力资源规划的因素来自两个方面：即外在因素与内在因素。外在因素包括法律变更、政策改变、经济转型、新科技创造等；内在因素包括组织变革、改变经营策略、员工职业生涯改变等。 （二）一致性 人力资源规划具有外部一致性和内部一致性。外部一致性是指人力资源规划应当同公司的战略计划、经营计划、年度计划相配
合；内部一致性是指人力资源规划应当同所有其它人力资源管理活动，如招聘、培训、工作分析、薪酬等计划相一致。 第二章人力资源规划的内容 第四条人力资源规划的层次 人力资源规划包括两个层次，即总体规划及各项业务计划。人力资源的总体计划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。各项业务计划包括：配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划。 第五条配备计划是指中长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状 况；退休解聘计划是指因各种原因离职的人员情况及所在岗位情况；补充计划是指需要补充人员的岗位、数量和对人员的要求；使用计划是指人员晋升政策和时间，轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间；培训开发计划是指有关培训对象、目的、内容、时间、地点、培训师资等；职业计划是指骨干人员的使用和培养方案；绩效与薪酬福利计划是指有关个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等；劳动关系计划是指减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施。
人力资源部概述及组织结构图 一、人力资源部概述 人力资源是酒店最为宝贵的资源。通过合理地开发人力资源，充分发挥人的最大潜能，为酒店的经营目标能够提供巨大的增值效应。正所谓没有高素质、高效率、高满意度的员工就没有高满意度的顾客和酒店的高效益。人力资源部作为开发、管理酒店人力资源的职能部门，所处的位置和所担负的责任都是极为重要的。 人力资源部主要负责以下工作：人力规划、员工招聘、录用、培训、考核、工资、劳保、福利、调配、质检、劳动关系协调等工作。 下设部门：人事部、培训部、质检部、员工宿舍、员工更衣室 二、人力资源部的重要性 人力资源部是酒店中最关键的决策职能部门之一，酒店的经营管理离不开人、财、物、时间、信息等资源。在诸资源中，唯有人力资源是最为宝贵的。因为，其它任何资源均由人来开发利用，而且通过合理地开发人力资源、充分发挥人的最大潜能，能够产生巨大的增值效应，国会的最核心内容就是要通过最大程度地满足目标客源市场的需求，以实现企业效益和社会效益的最大化。 三、功能和作用 人力资源部的功能和作用主要体现在三个方面，即提供酒店经营活动中所需的充足的各种人力资源；提高人员素质以及合理利用和开发人力资源；发挥员工的积极性，挖掘潜能。 通过人力资源部的工作，在全店上下均能明确地树立起现代人才观
念，真正做到了解人、关心人、尊重人、培养人，合理地选好人、用好人，使得人尽其才、才尽其用。 要在酒店内部真正按照科学合理的原则，根据实现企业目标的需要，从最大限度调动人的工作积极性、创造性出发，制定出整套包括选拔、培养、使用、考核和奖惩在内的劳动人事制度和分配制度，科学地定岗定编，使人与事得以最佳结合。 人力资源部的工作特点是既有阶段性目标，又要有贯彻始终、永无止境的追求。因为社会的发展，科学技术的进步会不断地给人力资源开发提出新课题，且酒店管理思想、管理体制、管理手段和管理方法的科学化、现代化本身也要求员工不断调整自己的知识结构，提高自己的知识水平。人力资源部要尽可能为员工表现自己的能力提供机会，使他们获得的知识在实践中转化为经验，上升为理论。 四、基本任务 人力资源部的基本任务是遵循国家的劳动人事法规和政策，围绕酒店的经营管理这一中心开展工作，最大限度地利用和开发人力资源，不断提高员工的整体素质，优化人才资源，实现经济效益和社会效益的最大化。具体有以下内容： 直接负责整个酒店的人力规划、员工招聘、录用、培训、考核、工资、劳保、福利、调配、质检、劳动关系协调等工作。 开展各种有效活动，密切劳资关系，协调政府、企业、员工、客人之间的利益，增强员工的向心力、凝聚力。 完善工资分配和福利制度，吸引和留住优秀人才。
公司人力资源规划方案 一、公司人力资源现状分析 公司目前拥有员工数量大约XX人，随着企业业务的扩大，未来人力资源需求会增加，尤其是中高层管理人员，尽管公司内部有一支高效的管理队伍，但随着市场的不断开拓，人员将会出现短缺情况。 二、人员需求计划 根据各职能部门提交的人员需求计划表和企业发展规划的需求，未来五年内企业的人员需求计划如表所示。（根据公司发展需要可单独设置合约部，加强与业主单位及劳务的合约谈判、洽商、索赔能力，使合约工作做精、做细） 未来五年内人员需求计划表
三、如何获取人才 公司在确定如何获取人才之前，先要明确自己需要什么样的人 才。从对公司人力资源现状分析的结果看，首先，需要一部分高素质的中层管理人才、技术人才（主要负责商务、市场开拓、研发设计、工程管理）；其次，应提高企业的整体人员素质；最后，应根据各个岗位的工作特性来确定具体招聘的标准和依据。 （一）招聘的方式 1、内部招聘和外部招聘相结合的方式 中高层管理人员基本上从内部进行选拔和培养，若内部没有合适 的人选，则采用外部招聘的方式。 内部招聘的主要方式有以下三种： （1）重点培养对象 （2）发布职位公告,公开竞选 （3）内部晋升 2、外部招聘 外部招聘的渠道：社会招聘。社会招聘的渠道：有选择性地参加人才招聘会、智联招聘等正规招聘网站两种形式直接招聘成熟型人才。
3、员工推荐 以有偿方式鼓励员工为公司推荐，且可降低招聘成本。 (二)招聘的策略 正规化，有选择性，在注重公司人力资源结构稳定及人员流动低 水平下又不失加入新的活力。 四、人事政策 (一)薪酬基本政策 (1)新进的员工，需经过企业1-3个月的试用期考核，具体时 间依据岗位的性质和员工个人的工作表现而定。经考核合格的人员，方可转为正式员工，享有企业提供的福利待遇。同时，加大对劳动法及劳动合同法相关法律法规的重视程度，人力资源制度正规化是一个企业做大做强走向市场的重要基础。 (2)其他新进人员的工资标准依据各岗位的工资水平而定。 (3)有效的行业内薪酬调研(或委托专业机构进行)，并根据调研分析 报告以年为单位对薪酬进行调整，避免人员流失。 (二)福利制度 (1)为所有正式员工缴纳国家规定的社会保险(养老、医疗、失业、工 伤、生育)。 (2)员工享有国家规定的法定节假日：单休、元旦、春节、清明 节、五一劳动节、端午节、国庆节。 (3)可设置外派津贴、节日福利等待遇。 (4)其他福利。 五、人力资源培训与开发
晾衣理论：先抓住衣领 某企业组织架构与人事调整案例 《赢周刊》柏明顿人力资源管理咨询公司郭晓亮 企业组织架构调整是一项理论与实践高度统一的工作，对于企业组织架构调整的一般原理和原则，大家都比较熟悉。但是对于某一具体企业来说，如何运用这些原理和原则？理论如何与实践相结合，以设计出适合自己企业的组织架构？在组织架构调整过程中，应注意哪些事项，以保证组织架构的顺利运作？以下我们(柏明顿公司咨询顾问师)帮助某制造企业客户进行组织架构调整的案例： 背景： 位于内地的某机械公司是一家传统国有企业，公司的规模和技术处于国内领先地位，但由于经营不善，2000年公司被迫进行了破产重组，任命了王总担任新的公司董事长兼总经理。王总上任后一方面加强了公司的市场营销工作，另一方面也进行了一些适应市场的内部管理改革，经营状况逐渐好转。2002年，公司顺利实现赢利，并取得了较快发展速度，到2004年底，公司员工1800多人，年销售额5亿多元，利润3600万元。 随着公司的发展，王总意识到一方面市场竞争越来越激烈，特别是外资企业越来越重视中国市场，使得公司的技术优势荡然无存，反而变成了劣势；另一方面随着国家整个制造业的快速发展，对机械的需求也必将大量增加，公司同时又面临着一个快速发展的机遇期。 在内部管理方面，公司虽然经过了资产重组和减员整顿，但由于公司的组织架构没有进行大的调整，也没有进行科学的定岗定编，因此仍然存在着机构林立、人浮于事、效率低下的情况，加上员工绝大部分还是原来留下来的，员工观念普遍跟不上企业发展要求。 根据对公司情况的分析，王总决定从内部管理抓起，首先对公司的组织架构进行重新设计和调整。考虑到公司内部缺乏专业的人力资源管理人才，而组织架构的调整又涉及到复杂的人事变动和利益调整，公司决定聘请专业顾问来指导进行。2005年初，公司聘请柏明顿公司咨询顾问进行该项目的咨询，对公司的组织架构体系进行了重新设计和调整。
人力资源部组织架构与职位说明 人力资源部组织架构图 职位系列说明： 分工主管任职资格说明 专业：对专业工作有比较深入的理解，熟悉实际工作环节和工作流程，了解相关法律规范和政策，与外部工作单位有比较良好的合作关系 能力：具有较强的实际组织力、协调力和计划力 兴趣：对专业工作有浓厚的兴趣 心理状态：心理成熟、稳定，态度认真、踏实，富有社会责任感和工作责任感
招聘主管职位说明书 职位名称：招聘主管 所属部门：人力资源部 级 别：（略） 薪资范围：（略）职位说明：在了解公司各部门人事需求的基础上，按照人力资源招聘计划和职位说明书的具体要求，组织人员招聘公告、测试、面试和初审工作。 工作联系：上报对象：主管招聘与培训业务的经理助理 监督对象：招聘助理 合作对象：本部门各分管主管和其他部门经理与主管 外部联系对象：外部求职网站、人才交流中心、招聘代理机构和高校就业指导中心以及各类招聘广告媒体等 工作职责： 1、 了解人事需求 （1） 按照公司人力资源计划，向各部门经理与主管了解人事需求（2） 进行人事需求汇总，并提出外部招聘意见 （3） 将需求汇总和建议上报主管经理助理 2、 制订招聘计划 （1） 确定招聘时间和最后上岗时间 （2） 确定合适的招聘媒体和招聘渠道 （3） 拟定初试、面试方式及内容 （4） 拟订招聘日程安排： A发布招聘公告；B接受应聘简历；C审核简历；D通知初试；E安排初试； F通知面试；G组织面试；H面试结果分析与审核；J入职人员名单确认；H通知上岗；I确认上岗人员和时间 （5）上报招聘计划 3、 制定招聘预算计划 （1） 按招聘计划制定招聘预算 （2） 向主管经理助理上报预算计划 4、计划确认后，及时向公司所在地人事行政部门申报招聘计划 5、组织招聘初试和面试工作 （1） 与相关职能部门确定初试内容，并共同组织初试测试 （2） 汇总分析初试结果，并与有关职能部门确认参加面试名单 （3） 将初试结果和分析以及建议上报主管经理助理 （4） 在面试名单正式确认后，发布面试通知 （5） 筹备面试准备工作，配合面试评审小组开展面试工作 （6） 配合面试评审小组整理和分析面试结果 6、 在入职名单确认后，发布入职通知 7、 及时跟踪被通知人员，确认最终到岗人员和时间，并通知各职能部门和培训主管 8、 参与公司人力资源计划的制定，并提出建议 9、 搜集外部信息 （1） 与招聘网站、人才交流中心、猎头公司确立良好的合作发展关系，相互共享信息 （2） 了解外部招聘媒体情况，并对其有效性进行评估
组织结构分析： 日产汽车起死回生和华为的危机感 （职业经理人十四期） 第七小组
组织结构设计案例分析： 如何设计组织结构 一、企业的大树模型 随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合外部资源，系 统性地解决企业所面临的和将要面临的问题，由此构建了企业的大树模型。 其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企 业能否持续健康地成长。由于企业文化可以为战略实施提供行为导向，企业理念 文化具有独特的激励功能，企业文化具有良好的约束功能，因此企业文化日益成 为战略实施的重要手段。企业文化必须与企业战略相互适应和协调。从战略实施 的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又可能成为制约企业战略实施 的因素。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革速度 却往往较慢，很难马上对新战略做出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企 业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业部新旧文化更替和协调是战略 实施获得成功的保证。 在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决 定了企业能否枝繁叶茂。营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树 的主枝，同时，将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。以做事 为主线，以各部门、科室、班组、员工为分枝，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为叶。 从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎， 更不要说供应能量给大树了，那么，大树就不能正常生长。企业就好比一棵大树， 不断从土壤中汲取养分，经过严寒酷暑的考验，茁壮成长。 二、组织结构设计原则： 1、拔高原则 在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧 扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资 源配置等，为企业提供一个几年相对稳定且实用的平台。
目录 一、概述 ............................................................................................................... 1.目的和依据.......................................................... 2.适用范围............................................................ 3.基本原则............................................................ 4.人力资源规划概要及程序.............................................. 二、内外环境分析 ............................................................................................... 1.外部环境信息........................................................ 2.企业内部信息........................................................ 三、人力资源需求预测 ....................................................................................... 1.公司整体人力资源结构现状分析........................................ 2.人力资源需求分析.................................................... 3.人力资源需求人员分析................................................ 四、人力资源供给预测 (20) 1.人力资源供给分析.................................................... 2.人力资源供给预测.................................................... 五、人力资源供需平衡分析 ............................................................................... 1.预估人力资源可供量.................................................. 2.确定人力资源净需求.................................................. 六、人力资源具体规划的制定 ........................................................................... 1.人员配置计划........................................................ 2.人员补充计划........................................................ 3.培训开发计划........................................................ 4.绩效与薪酬福利计划..................................................
第一章人力资源规划 第一节组织结构设计与变革 一、组织结构设计 （一）组织理论：广义（全部）和狭义组织理论（影响因素）； （二）组织设计理论的分类：古典、近代、现代； （三）组织设计理论的分类：静态和动态（人的因素、设计、问题） （四）组织设计的原则：任务和目标、专业分工和协作、有效管理幅度、集权与分权、稳定性和适应性 二、组织结构模式 （一）组织结构模式：直线制、直线职能制、矩阵制、事业部制、模拟分权制、多维立体组织结构、母、子公司制、总、份公司、企业集团 （二）组织结构模式选择原则：①以工作和任务为中心（明确和稳定）：直线、直线职能、矩阵 ②以成果为中心：事业部制、模拟分权制③以关系为中心（特大型企业） 三、组织结构设计程序 影响因素，选择结构模式；划分部门；部门结构和设置；形成组织结构；调整。 四、组织结构变革 （一）战略与组织结构关系 1. 组织结构服从战略； 2. 不同发展阶段，不同战略，选择不同组织结构。 （二）组织结构变革程序 1. 组织结构诊断：①组织结构调查(工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图)②组织结构分析（战略目标改变、关键职能、职能性质和类别）③组织决策分析④组织关系分析 2. 实施结构变革：①征兆②方式③阻力 3. 组织结构评价 （三）组织结构变革注意问题 1. 实际情况选择最优方案； 2. 过渡期：磨合，微调，适应； 3. 认真论证、评估、稳步推进：方案、试点、配套规章制度。
第二节人力资源规划的基本程序 一、人力资源规划的内容： （一）狭义：人员配备、补充、晋升； （二）广义：狭义+培训、薪酬、职业生涯规划、其他等。 二、人力资源规划的作用 1.总体战略； 2.人力资源管理开展； 3.协调各项人力资源管理各项计划； 4.提高人力资源利用效率； 5.组织和个人发展目标一致。 三、人力资源规划的环境 （一）外部环境：经济环境、人口环境、科技环境、文化法律环境； （二）内部环境；行业特征；发展战略；文化；人力资源管理系统。 四、人力资源规划的基本原则 确保人力资源需求；与内外环境相适应；与战略目标相适应；保持适度流动性。 五、人力资源规划的基本程序 核心是人力资源需求预测、人力资源供给预测和供需综合平衡。 （一）企业战略决策和经营环境信息 （二）现有人力资源状况 （三）需求和供给（内部、外部）影响因素分析、数量质量和结构 （四）制定供求平衡总计划和各项业务计划，提出不平衡的政策措施 （五）人力资源规划的评价和修正 第三节人力资源需求预测 一、人力资源预测作用 1. 组织：满足组织人力资源的需求；提高组织的竞争力。 2. 人力资源管理：依据；员工积极性。 二、人力资源需求预测的内容
企业人力资源规划方案 一、企业背景介绍 某企业是一家煤炭生产销售型企业，主要生产原煤及销售。经过十多年的发展，企业业绩颇佳，但随着市场竞争的日益加剧，企业所面临的内部环境与外部环境与当初企业制定中长期发展规划时已发生了很大变化。 企业为了更好的发展，必须制定一个较完善的人力资源规划，并在此基础上制定职位编制、人员配置、人员培训与开发、薪酬制度和绩效考核等方面的人力资源管理方案的全局性计划，使企业在持续发展中保持较强的竞争力，为企业的发展提供人力资源的保证和服务，为企业的有序运营提供坚实的后盾。 二、企业近五年的发展战略目标 （1）产品市场份额逐年提高四个百分点。 （2）产品品牌建设。 （3）拓展相关的业务。 三、企业近五年的人力资源规划 （1）继续大力引进优秀人才，大约需要新增人员近人，争取实现专科及以上学历的人才的比例达到40％以上。
（2）储备人员的培养。 （3）加强员工培训，争取达到每个员工都掌握1－2门专业技术。 （4）企业的薪酬福利制度。 四、企业人力资源现状分析 （一）企业人员数量分布情况 企业目前拥有员工数量1320人，按人员类别，其具体情况如表、图所示。 从结构上来看，管理层人数比例是比较合理的。随着企业业务的扩大，未来人力资源需求会增加，尤其是中高层管理人员，尽管企业内部有一支高效的管理队伍，但满足不了企业未来几年的需要。 表企业人员数量分布情况 （二）人员素质构成
高中及以下：％ 大专：％ 本科：％ 硕士及以上：％ 从这个数据来看，高学历的人才比例不高，因此，企业需要大力引进硕士及以上学历的中高层管理人员，普通员工的学历水平也应得到大力提高，以提高企业的整体人员素质。 （三）人员年龄结构状态分布图表 人员年龄结构状态分布： 20－29岁：％ 30－39岁：％ 40－49岁：％ 50岁及以上：％ 从这个分布来看，企业员工年龄结构基本合理，但在管理层中，高层管理人员有人在岁以上，中层管理人员基本集中在岁这个区间内，因此，企业在未来的一段时间内，必须加强对年轻管理人员的培养。 表人员年龄结构状态分布表
小型企业人力资源组织结构图 中型企业人力资源组织结构图 大型企业人力资源组织结构图
集团人力资源组织结构图
人力资源部组织架构与职位说明 人力资源部组织架构图 职位系列说明： 分工主管任职资格说明 专业：对专业工作有比较深入的理解，熟悉实际工作环节和工作流程，了解相关法律规范和政策，与外部工作单位有比较良好的合作关系 能力：具有较强的实际组织力、协调力和计划力 兴趣：对专业工作有浓厚的兴趣 心理状态：心理成熟、稳定，态度认真、踏实，富有社会责任感和工作责任感
招聘主管职位说明书 工作代码：（略） 职位名称：招聘主管所属部门：人力资源部 级别：（略）薪资范围：（略） 职位说明：在了解公司各部门人事需求的基础上，按照人力资源招聘计划和职位说明书的具体要求，组织人员招聘公告、测试、面试和初审工作。 工作联系：上报对象：主管招聘与培训业务的经理助理 监督对象：招聘助理 合作对象：本部门各分管主管和其他部门经理与主管 外部联系对象：外部求职网站、人才交流中心、招聘代理机构和高校就业指导中心以及各类招聘广告媒体等 工作职责： 1、了解人事需求 （1）按照公司人力资源计划，向各部门经理与主管了解人事需求 （2）进行人事需求汇总，并提出外部招聘意见 （3）将需求汇总和建议上报主管经理助理 2、制订招聘计划 （1）确定招聘时间和最后上岗时间 （2）确定合适的招聘媒体和招聘渠道 （3）拟定初试、面试方式及内容 （4）拟订招聘日程安排： A发布招聘公告；B接受应聘简历；C审核简历；D通知初试；E安排初试； F通知面试；G组织面试；H面试结果分析与审核；J入职人员名单确认；H通知上岗；I确认上岗人员和时间 （5）上报招聘计划 3、制定招聘预算计划 （1）按招聘计划制定招聘预算 （2）向主管经理助理上报预算计划 4、计划确认后，及时向公司所在地人事行政部门申报招聘计划 5、组织招聘初试和面试工作 （1）与相关职能部门确定初试内容，并共同组织初试测试 （2）汇总分析初试结果，并与有关职能部门确认参加面试名单 （3）将初试结果和分析以及建议上报主管经理助理 （4）在面试名单正式确认后，发布面试通知 （5）筹备面试准备工作，配合面试评审小组开展面试工作 （6）配合面试评审小组整理和分析面试结果 6、在入职名单确认后，发布入职通知 7、及时跟踪被通知人员，确认最终到岗人员和时间，并通知各职能部门和培训主管 8、参与公司人力资源计划的制定，并提出建议 9、搜集外部信息 （1）与招聘网站、人才交流中心、猎头公司确立良好的合作发展关系，相互共享信息（2）了解外部招聘媒体情况，并对其有效性进行评估
XXX有限责任公司 人 力 资 源 规 划
目录 第一章总则 (1) 第二章人力资源规划的内容 (1) 第三章人力资源规划的编制 (2) 第四章附则 (5) 附件一人力资源规划程序 (6) 附件二人力资源净需求评估表 (7) 附件三按类别的人力资源净需求 (8) 附件四人力资源规划表 (9)
第一章总则 第一条适用范围 本规划方法适用于云南大朝山水电有限责任公司（以下简称公司）。 第二条目的 人力资源规划是大朝山公司发展战略的组成部分，是公司各项人力资源管理工作的依据。其目的是根据公司战略发展目标要求，科学地预测、分析公司在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施，以确保公司在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要人才。 第三条原则 （一）可行性 人力资源规划的制定要注意实施条件的限制，应该在外部环境与内部条件结合研究和寻求动态平衡的基础上来制定。影响人力资源规划的因素来自两个方面：即外在因素与内在因素。外在因素包括法律变更、政策改变、经济转型、新科技发明等；内在因素包括组织变革、改变经营策略、员工职业生涯改变等。 （二）一致性 人力资源规划具有外部一致性和内部一致性。外部一致性是指人力资源规划应当同公司的战略计划、经营计划、年度计划相配合；内部一致性是指人力资源规划应当同所有其他人力资源管理活动，如招聘、培训、工作分析、薪酬等计划相一致。 第二章人力资源规划的内容 第四条人力资源规划的层次 人力资源规划包括两个层次，即总体规划及各项业务计划。人力资源的总体计划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。各项业务计划包括：配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划。 第五条配备计划是指中长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状
人力资源框架图 组织结构设计与变革 组织结构设计 组织理论：广义（全部）和狭义组织理论（阻碍因素）； 组织设计理论的分类：古典、近代、现代； 组织设计理论的分类：静态和动态（人的因素、设计、咨询题） 组织设计的原则：任务和目标、专业分工和协作、有效治理幅度、集权与分权、稳固性和适应性 组织结构模式 组织结构模式：直线制、直线职能制、矩阵制、事业部制、模拟分权制、多维立体组织结构、母、子公司制、总、份公司、企业集团组织结构模式选择原则：①以工作和任务为中心（明确和稳固）：直线、直线职能、矩阵②以成果为中心：事业部制、模拟分权制③以关系为中心（特大型企业） 组织结构设计程序 阻碍因素，选择结构模式；划分部门；部门结构和设置；形成组织结构；调整。 组织结构变革 （一）战略与组织结构关系 1. 组织结构服从战略； 2. 不同进展时期，不同战略，选择不同组织结构。 （二）组织结构变革程序 1. 组织结构诊断：①组织结构调查(工作岗位讲明书、组织体系图、治理业务流程图)②组织结构分析（战略目标改变、关键职能、职能性质和类不）③组织决策分析④组织关系分析 2. 实施结构变革：①征兆②方式③阻力 3. 组织结构评判 （三）组织结构变革注意咨询题 1. 实际情形选择最优方案；
2. 过渡期：磨合，微调，适应； 3. 认真论证、评估、稳步推进：方案、试点、配套规章制度。 人力资源规划的差不多程序 人力资源规划的内容： 狭义：人员配备、补充、晋升； 广义：狭义+培训、薪酬、职业生涯规划、其他等。 人力资源规划的作用 总体战略； 人力资源治理开展； 和谐各项人力资源治理各项打算； 提升人力资源利用效率； 组织和个人进展目标一致。 人力资源规划的环境 外部环境：经济环境、人口环境、科技环境、文化法律环境； 内部环境；行业特点；进展战略；文化；人力资源治理系统。 人力资源规划的差不多原则 确保人力资源需求；与内外环境相适应；与战略目标相适应；保持适度流淌性。 人力资源规划的差不多程序 核心是人力资源需求推测、人力资源供给推测和供需综合平稳。 企业战略决策和经营环境信息 现有人力资源状况 需求和供给（内部、外部）阻碍因素分析、数量质量和结构 制定供求平稳总打算和各项业务打算，提出不平稳的政策措施 人力资源规划的评判和修正 人力资源需求推测 一、人力资源推测作用 1. 组织：满足组织人力资源的需求；提升组织的竞争力。 2. 人力资源治理：依据；职员主动性。
××企业人力资源规划方案 一、企业背景介绍： ××企业经过十多年的发展，企业业绩有了长足的进步，但随着市场竞争 的日益加剧，企业所面临的内部环境与外部环境与当初企业制定的中长期发展已 发生了很大的变化。 为令企业更好地发展，必须有一个较完善的人力资源规划，并在此基础上 制订职务编制、人员配置、人员培训与开发、薪酬制度和绩效考核等方面的人力资源管理方案的全局性计划，使企业在持续发展中保持较强的竞争力，为企业的发展提供人力资源的保证和服务，为企业的有序运营提供坚实的基础。 二、企业近5年的发展战略目标 １、销售收入达到亿元； ２、产品市场份额攀升至行业第一，逐年提高个百分比 ３、品牌美誉度达到分以上，成为顾客首选品牌； ４、划分大战区，开设家分子公司 三、企业近5年的人力资源规划 １、继续大力引进优秀人才，大约需要新增人员近人，争取实现本科学历及以上人才的比例达到%以上； ２、储备人员的培养； ３、加强员工培训，争取达到每个员工都掌握1-2门专业技术； ４、企业的薪酬福利制度。 四、企业人力资源规划现状分析 １、企业人员数量分布情况 企业目前拥有员工数量人，按人员类别，具体情况如下表所示：
销售人员普通人 员专业技术人员中层管理人员高层管理理人 员 人 数 从结构上看，现有的中高层管理人员难以满足企业未来几年的发展，需扩大规模。２、人员素质构成图 高中及以下大专本科硕士及以上人 数 从比例上看，高学历的人才比例不高，因此，需要大力引进本科及以上的中 高层管理人员，普通员工的学历水平也应大力提高，以提升企业的整体人员素质。３、人员年龄结构状态分布图表 20岁以下20-25岁25-30岁30-35岁35-40岁40岁以上人 数 从企业人力资源年龄分布图看，企业年龄结构合理，但在企业管理层中，中高层管理人员年龄偏大，因此，企业在未来的一段时间内，必须加强对年轻管理人员的培养。 ４、薪酬福利支出占营业收入的比例图 2008年度，薪酬福利支出占营业收入比例为%； 2009年度，薪酬福利支出占营业收入比例为%。 此比例与同行业数据基本持平，企业的薪酬福利水平还是颇富竞争力。
《组织结构设计》任务一设计组织结构 岗位分析的策划方案 以下是一个企业进行组织结构设计和岗位分析的工作计划与安排。 2008年7月至2008年12月，历时半年，大致可以分为三个阶段。 1．第一阶段：岗位分析的前期准备阶段 （1）工作目的：共同探讨、重组、确认部门功能、部门架构、部门的岗位和编制。 （2）工作内容：进行组织结构设计所需基础资料的收集、整理；向公司各部门主管宣导组织结构设计的方式、目的和意义；设计、制作组织结构设计问卷调查样表，并开展问卷调查，与各部门主管探讨研究部门功能、部门架构和岗位编制。
任务一设计组织结构 了解影响企业组织结构的主要因素和常见的组织结构类型 熟悉企业组织结构设计的原则 掌握企业组织结构设计的程序、方法和内容 能根据组织的职能设计企业组织结构 一整天的公司高层例会结束后，D公司S总经理不禁陷入沉思。 例会由S总经理主持、几位副总经理参加。原本他就想商谈一下公司今后的发展方向问题，不过会上的意见争执却出乎自己的预料。很明显，几位高层领导在对公司所面临的主要问题和下一步如何发展的认识上，存在着明显的分歧。 6年来，D公司由初创时的几个人、1 500万元资产、单一开发房地产的公司，发展到今天的1 300余人、5.8亿元资产、以房地产业为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务于一体的多元化实业公司，已经成为本市乃至周边地区较有竞争实力和有知名度的企业。 作为公司创业以来一直担任主帅的S总经理在成功的喜悦与憧憬中，更多了一层隐忧。在今天的高层例会上，他在发言时也是这么讲的：“公司成立已经6年了，在过去的几年里，经过全体员工努力奋斗与拼搏，公司取得了很大的发展。现在回过头来看，过去的路子基本上是正确的。当然也应该承认，公司现在面临着许多新问题：一是企业规模较大，组织管理中管理信息沟通不及时，各部门协调不力；二是市场变化快，我们过去先入为主的优势已经逐渐消失，且主业、副业市场竞争都渐趋激烈；三是我们原本的战略发展定位是多元化，在坚持主业的同时，积极向外扩张，寻找新的发展空间，应该如何坚持这一定位？”面对新的形势，就公司未来的走向和目前的主要问题，会上各位高层领导都谈了自己的想法。 管理科班出身、主管公司经营与发展的L副总经理在会上说：“公司的成绩只能说明过去，面对新的局面必须有新的思路。公司成长到今天，人员在膨胀，组织层级过多，部门数量增加，这就在组织管理上出现了阻隔。例如，总公司下设5个分公司，即综合娱乐中心（下有戏水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目）、房地产开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业管理公司。各部门都自成体系，公司管理层次过多，如总公司有3级，各分公司又各有3级以上管理层，最为突出的是娱乐中心的高、中、低管理层次竟达7级，且专业管理机构存在重复设置现象。总公司有人力资源开发部，而下属公司也相应设置人力资源开发部，职能重叠，管理混乱。管理效率和人员效率低下，这从根本上导致了管理成本加大，组织效率下降，这是任何一个公司的发展大忌。从组织管理理论的角度看，一个企业发展到1 000人左右，就应以制度管理代替‘人治’，我公司可以说正是处于这一管理制度变革的关口。我们公司业务种类多、市场面广、跨行业的管理具有复杂性和业务多元化的特点，现有的直线职能制组织结构已不能适应公司的发展，