项目成本策划
定义：
项目成本策划是一个系统工程，要求成本管理人员具有成本管理、设计、实施、采购等综合素质。具体而言，成本策划是指在设计的前端，成本管理人员站在企业经营战略的高度，根据项目的定位及成本总控目标，整体分析、规划项目在设计、施工等各个环节的成本配置，提出成本策略。
成本策划主要解决的是限额下的经营目标是否可以实现、如何实现，以及经营目标不同下的成本限额变化需求问题；解决成本限额下可变成本与不变成本的分配问题，调整不变与可变部分的成本分配比例，提出成本控制策略与要点。成本策划通过前置目标成本的管理方式，解决的是经营的问题，做与不做的问题，以及准备如何做的问题。
主要步骤：
一、了解需求，弄清项目最终要达到的目标
成本策划之前，首先需要明确公司对项目的运营要求，以及最终希望达到一个怎样的目标。也即弄清这个项目的边界条件：总投资额多少，达成怎样的效果和目标。
二、对同类产品成本案例进行调查分析
根据实地调查与分析，以及数据库同类项目资料的收集，对同级项目进行分析比较，并参考其成本造价数据，按照重置成本法进行成本分析，明确项目总造价、单方造价以及成本投放重点等信息。
三、提出成本配置及成本管理建议
根据规划指标、设计规范、成本配置建议、运营需求等，梳理出本项目的基本功能，并结合投资总额，提出必备功能性成本（固定成本）、可变成本、成本投放的侧重点等成本配置建议。
成本配置要结合客户的需求，了解和把握客户需求也是成本控制的基础。在成本总目标基础上，充分满足客户的需求作为基本出发点，即要清楚地知道客户的需求是什么，进而把那些可有可无的东西坚决去掉，对于那些客户很关注的东西要坚决做到最好，明确可变与不变成本的比例。
四、提出成本管理策略建议
成本策略建议也即实现项目目标的手段，是根据项目的定位及成本总控制目标、成本配置建议，从整体上对设计、建材、施工、装修等提出成本策略。例如，根据公司对项目的需求取向（城市片区地标性建筑）及成本总控目标，给到的成本策略建议主要有如下两大点：一是满足项目第一功能
的同时满足“标志性建筑”之需，重视外立面的设计，可适当采用异形形状，这是成本配置的重点；二是项目属于住宅类项目，非商业综合体，材料不一定是最好，但工艺一定要满足质量要求，通过精致、简约来体现住宅的实用性，所以装饰取向建议选择好的施工工艺及中价格材料。在公共部位装修上，建议采用简单装修，地面采用自流平水泥地面，墙面及天棚面主要为乳胶漆；在选材上，设备建议尽量采用国产，等等。
五、规划运行费用及相关职责、计划和风险防控措施
根据前面的成本配置建议以及成本策略，项目目标成本，并规划设计、实施、建材等的分项支出计划。结合公司整体运营计划，形成方案优化、采购招标、预算结算等分项计划和目标。并充分考虑项目实施过程中可能遇到的风险，形成风险防控预案和应对策略。
时间要求：
项目成本策划应在项目前期和目标成本编制同时进行，并与《项目目标成本测算表》同时形成。
项目成本策划书内容：
一、项目成本规划
1、项目概况及运营目标
项目概况包括项目案名、地理位置、地块周边情况、项目拟定分期、开发周期、预计售价等信息。运营目标包括公司对该项目运营计划及主要运营目标的制定内容。
项目概况
1) 总体规划指标
?容积率: ，绿化率:
?总建筑面积：m2，计入容积率的总建筑面积m2
其中：可售面积：m2，不可售面积：m2
?住宅总套数：套
?总车位：个
2) 期规划指标
?容积率: ，绿化率:
?建筑面积：m2，计入容积率的建筑面积m2
其中：可售面积：m2，不可售面积：m2
?住宅套数：套
?车位：个
入伙日期：年月
经营目标
注：含住宅、商业、车库等所有可售资源。
销售目标
注：含住宅、商业、车库等所有可售资源。
开发计划
2、项目成本管理目标
项目成本管理的基本目标是“健康、合理、有序”，健康指成本管理应符合制度要求，透明、规范，杜绝黑箱操作，摒弃个人利益的存在。合理即产品成本能提升顾客价值、带来经济收益，无重大成本浪费，控制、减少无效成本的发生。有序则要求可研成本测算、目标成本、动态成本与结
算成本相互印证并大体一致，公司对成本的发生具有较强的事前控制能力。对于具体项目而言，除上述基本目标外，还应有一些和项目密切相关的具体目标。如目标成本和可研成本变动率控制水平、目标成本变动率控制目标、无效成本控制指标等。
项目目标成本确定为元/m2，按成本科目具体构成如下：
3、客户需求定位及成本规划
客户需求成本规划是以客户感知和不同品类客户的需求作为逻辑主线进行产品选型、排布、设计等决策工作，从而将建造成本合理、有效分配的成本管理方法。主要目的在于以客户需求为导向进行成本规划，实现产品的合理成本配置，使产品成本与售价相匹配，产品成本投入更合理。
应从客户对规划、产品及景观的关注等维度进行成本规划分析，形成对应结论。
项目成本规划级配确认表
二、目标成本编制
1、原始地貌及市政配套情况
场地形状，场地地质地貌状况，场内高程和高差等。场地周边市政配套情况。
2、项目技术经济指标
项目主要技术经济指标应包括如下内容：
3、项目跨期成本分摊原则
对于多期开发项目，应明确跨期成本分摊的内容及分摊原则。
××××项目跨期成本分摊原则说明
总说明：
一、土地获得价款
1、政府地价、合作款项、红线外市政设施费：为全期收益，按占地面积在各期分摊。本期各
产品也按占地面积进行分摊。
二、开发前期准备费
1、勘查设计费、三通一平费：按受益原则计入各期，如属各期受益的合同按建筑面积分摊。
三、配套设施费
1、会所及游泳池：不留成本，费用按建筑面积在各期进行分摊；
2、幼儿园：不留成本，按建筑面积进行分摊；
3、学校：不留成本，按建筑面积进行分摊；
4、塑胶跑道、网球、篮球场：不留成本，按建筑面积进行分摊；
5、人防地下室：不留成本，费用按建筑面积在各期进行分摊；
6、一期地下室车库：计入一期；
7、风景大道工程：为全期受益，按建筑面积在各期进行分摊；
8、中心公园：为全期受益，按建筑面积在2～5期进行分摊。
三、设计方案优化
1、经济性控制要点
简述在各设计阶段，经济性管理上应注意的问题和采取的控制要点，
如：
1）场地内土方平衡：在做规划方案阶段，成本人员需要根据场地土方平衡图计算场地内土方平衡是否最佳，一定避免土方的开挖外运、购土回填情况发生。
2）临时围墙、围板、道路、办公室：尽量考虑将临时道路、围墙修在永久道路、围墙相同的位置上，以此作为临时使用；临时围板需要根据设计图纸先测算造价，并考虑重复利用；临时办公室需要对比租赁与建造的造价差异。
3）临时用水、临时用电：选择好恰当的位置及容量。
4）基础：设计院根据地质报告提供2种以上可选择的基础形式，成本部测算对比后，选用最经济的基础形式。
5）结构：在初步设计阶段，成本部根据设计院提供的梁、板、墙柱截面尺寸计算砼含量指标，根据经验配筋率得出钢筋含量指标，与经验数据进行比较。
在施工图阶段需要在出蓝图之前测算基础、地下室、裙楼、转换层、标准层、屋面等特征层的结构含量指标，与控制指标、目标成本指标、经验数据进行比较，并将优化建议提交工程部，再由工程部与设计院进行优化工作。
正式施工图完成后，安排咨询公司编制工程量清单，并填写指标统计表格，完成最后对比汇报，并形成经验数据。
人防地下室造价较高，某些城市可以在自行建造或缴纳人防异地建设费中选择，本阶段应对两种方案分别测算，选择较为经济的方案。
6）铝合金：成本部需要在施工蓝图出图前前完成窗地比含量计算。
在二次设计完成后，测算不同类型窗的单价，以保证控制的目标单价内。
7）栏杆：成本部需要在施工图完成后提供栏杆钢筋含量指标及单价测算。
8）外立面面砖、石材工程：成本部需要在立面分色施工图完成后提供面砖、石材的含量及造价。
9）精装修：成本部需要在装修标准确定后提供单方造价。
10）园林环境：
签署环境设计时，根据《目标成本控制指导书》确定的单位成本(元/景观m2)写入设计合同，并规定奖惩办法，以此作为控制景观设计的依据；
根据景观区域的位置可把环境分为重要景观区、组团景观区、宅间景观区等，让成本投入能在重要的区域有所侧重；
控制硬景、软件、水景的面积比率，一般情况下软景面积：硬景面积＝3：2；
硬景注意控制石材、木地板、洗石米、建菱砖的面积比率；
控制石材类型，一般情况下建议石材选用黄木纹、红（黄）绣石、青石板、福建灰、福建青，尽量不使用砂岩类石材，尽可能采用便宜的国产石材,并采用较小规格厚度,降低成本；
控制石材厚度，人行道地面控制20mm，行车道控制30mm，压顶尽量用砼＋质感涂料替换石材，踏步等部须用30或50厚，踏步伸出部分用20厚粘贴磨边处理，如果必须采用超厚材料不可，外面一边采用超厚材料，里边材料按照20厚设计，通过砂浆找平达到水平；
植草砖选用水泥材料，厚度按照8厚设计，尽量少选用塑料植草砖；
木材的厚度要控制在常规厚度，不选用超厚的木材，尺寸也按照常规选择；
软景控制大乔木数量，尽量选用当地乔灌木，灌木控制种植密度及品种。
景观设计公司的景观结构设计做法往往较为保守，园建基层做法也是优化的重点。
采用国产灯具，在保证设计效果的前提下,联合物业优化灯具数量；
景观成本优化需要从初步设计开始到施工图为止，不停测算成本，测算时一定需要设计部、成本部人员一道完成工程量计算，及造价测算，并及时提供给设计部。
11）室外综合管线：
根据规划合理确定水泵房、配电房、煤气调压站、控制中心等配套设施的位置，以便使各种管线的铺设最短；
在设计阶段对比管材造价差异，合理选用管材；
合理利用现场坡度，控制管道设计埋深；
室外给水系统综合考虑后期使用及成本后，争取低层（1～3层）考虑市政供水，以上楼层再采用变频加压供水；
12）室外（内）智能化：
13）水景设备系统：
14）景观水电：联合物业确定景观灯具数量及电线走向。
15）景观结构：园建结构必须按照工程部发放的《园建基层统一做法》施工，特殊情况，特殊处理。
16）室外部品：
17）电梯：电梯的载重量、速度等选型根据实际需要设置,避免不必要的浪费；
18）室内水电
室内管线敷设,满足管线敷设长度最短；
给排水施工图详细标明各类套管的位置及规格，尽量选用PPR套管；
提前审核屋面排水立管、冷凝水立管数量规格的合理性；
室外给水立管尽量只在阳光直照部位使用钢塑管，其余部位采用PPR管。
2、设计方案优化计划
结合项目开发计划及设计出图计划，讨论形成设计方案优化计划
3、方案优化保障措施
可通过施工图内审、成本对标等方式对方案优化的过程及结果进行控制和保障，如：
实施施工图联合审图：
1）审控要点：设计管理中心结合审图经验、和各部门反馈的产品缺陷等信息，准备《审控要点表》，此表定期更新。
2）审图流程：每年定期检查流程符合性（包括各记录及方案表），持续改进：每年一季度；过程中如有调整，及时更新。
3）审图计划：设计管理中心和工程管理中心结合三级计划，编制具体的审图计划。
4）图纸预审：设计院根据万科提供的审控要点表，预先进行内部审图。
5）资料准备表：各部门根据建筑施工图联合审图《资料准备表》完成准备工作。
6）会务方案：设计管理中心根据会务方案牵头组织封闭式联合审图，与工程管理中心/项目部
确认审图人员构成。
7）封闭审图：
7.1）各部门根据《各部门审控侧重点》、《审控要点表》参与联合封闭审图。
7.2）各单位必须现场提交《审图意见汇总表》书面版和电子版存档，设计负责人组织问题交圈
讨论。
7.3）项目负责人现场评估各单位表现，并反馈给各单位负责人。
7.4）审控要点建议：审图过程中鼓励各单位提交《新增审控要点建议表》，由设计管理中心定
期更新《审控要点表》。
7.5）审图成果提交：项目负责人必须总结现场审图意见，发布《审图总结通报》、《审图意见汇
总表》、《新增/修改审控要点建议表》。
7.6）施工图会审：根据最终审图意见修改图纸后，由工程管理中心/项目部在施工图会审环节
组织图纸问题的复核，作为设计院设计质量的考核依据之一。
7.7）现场变更分析：成本管理部每月对变更原因及成本进行分析、通报，根据审图责任的划分，
分析并考核相关责任单位。项目结束后，项目负责人应分析签证变更原因，考核和改进审图效果。
成本对标：
对各项目产品的主要技术经济性指标拟实施强制限额管理，对限额指标的满足状况将与项目开工审批挂钩。
1）七项对标指标包括：标准层钢筋含量、标准层混凝土含量、窗地比、地下室层高、地下车位平均面积、地下室钢筋含量、硬景面积比例。以上指标分不同区域和地区制定，具体以集团每年发布的成本对标主要经济指标为准。
2）在项目开发过程中，对应设计方案和设计图纸形成过程中，必须对上述经济指标项进行详细测算，保证相应指标控制在集团要求控制线内。对于超标项，需分析原因，尽量找到合理控制和优化方法，上述指标统计完毕后须上报集团，与项目开工审批挂钩。
四、动态成本管理
1、动态管理各岗位职责
明确在动态成本管理过程中，各职能部门及职能岗位应履行的职责，如：
2、成本准确性保障措施
动态成本的准确性与否是成本管理效果的直接体现，其准确性与以下因素密切相关：
1）所有科目的合同性成本和非合同性成本的准确反映；
2）待发生成本预估是否准确；
3）准确真实反馈项目成本情况，特别对于跨期分摊的成本；
4）建立顺畅、及时反馈的成本信息系统；
5）成本管理软件的应用水平等。
须形成并制定专项保障措施，以保证动态成本的准确性，如：
在成本过程控制中，成本部对动态成本进行全程监控，为及时、准确的反应动态成本变化，成本管理通过以下主要几种方式进行：
1）设计变更指令单和现场指令单必须经过审批以后才能下发施工单位，审批过程中必须进行成本估算并登记；
2）签证过程中尽量避免使用工日、台班进行签证结算，签证单坚持一单一算，月签月结月清；
3）对超出或即将超出目标成本的合同及时发出预警，并作为重点项目进行监控；
4）通过图纸会审将图纸上出现的问题消化在图纸阶段，减少工程返工，降低成本浪费。
五、招标合约管理
1、采购策划及计划
重点可对总包策划、监理策划、合同体系、采购计划进行描述，如
1）招标实行清单招标，合理低价中标，降低工程成本；
2）广泛了解和考察限价和指定品牌的设备材料的厂家，在保证工程质量的前提下，选择适当低价的设备材料，充分利用集团和地区战略采购的品牌、质量和价格的优势；
3）根据目标成本的要求，将目标成本分解到不同的物业类型的成本项目，要求设计院对造价影响明显的经济指标：桩基费用、钢筋含量、混凝土含量、开窗率等内容进行限额设计，从根本上减少对成本的投入；
4）对甲分包工程如：门窗、栏杆、入户门、面砖、涂料等工程，进行广泛的供应商资源考察，在设计品质、成本目标、市场认可、招标采购供应能协调统一；
5）成本管理以事前控制为主，事中控制为辅坚持事后反馈控制原则。成本控制要做到主动控制为主，尽量变被动为主动加以控制，同时对无法主动控制的进行跟踪和事后控制。
6）加强与项目部、设计部、营销部的协调和沟通，建立部门之间的相互信任，让每个部门都能有强烈的成本意识，是对成本管理有力的支持。
7）加强对造价咨询公司和监理公司的管理，有效的利用他们专业知识和对市场的敏感反应。
项目采购计划表
六、施工过程管理
1、现场成本控制要点
梳理项目现场成本控制要点，以指导项目实施过程中的成本控制工作，如：
1）临时道路设计时应考率永久化，临时办公室和施工围板力求长期重复利用。
2）按照成本费用控制管理要点和目标，遵照成本管理的相关规范和制度开展业务活动。
3）严格按图施工，对施工现场，在总经理授权范围内代表公司履行项目成本费用监控职责，并对其成本费用失控承担直接和主要责任。
4）场区土方挖填平衡及主体、园建土方的施工应结合考虑最为经济的施工方案。
5）主动报告业务活动情况，公布细节，提高透明度。
6）按照公司有关规定，对于零星采购工程，应选择3家以上供应商参竞争报价，合同范围以外的零星工程须另行委托，签定承包合同。
7）严格执行“现场工程指令管理程序”，签证类指令成本须控制在4元/平方米以下，总额不超过34万元。
七、预结算管理
1、造价咨询公司管理
明确造价咨询公司职责及管理要求，如：
从项目规划方案开始到项目竣工结算结束整个项目开发过程实施全过程造价咨询管理。包括：方案优化、招标管理、变更签证管理、甲供材管理、进度款支付、预结算审核、案例分析及数据库建设等。此合作模式下，造价咨询公司的职责如下：
2、预结算控制保障措施
制定明确的预结算控制保障措施，如：
1）预结算计划：成本管理部与咨询公司根据实际情况制定下月预结算计划，并依此开展预结算工作。
2）预算编制：咨询公司根据成本管理部提供的施工图及预算编制要求，在要求时间内编制完成施工图预算报告。预算报告必须包括预算编制说明、预算书一式两份、工程量计算底稿（备查）。
3）预算审核：根据《预算报告》及施工单位的《预算书》，审核施工单位报送工程预算造价，并编制《预算审价报告》提交成本管理部。《预算审价报告》包括预算审价说明、预算审价对照表、
预算审价报告电子版一式两份、调整计算稿（备查）。
4）竣工结算审核：咨询公司协助成本管理部收集整理竣工结算资料，按时完成合同结算任务，并出具《竣工结算报告》一式三份。
竣工结算审核过程中，需注意以下问题：工程竣工结算资料是否齐全；项目工程师提供的工程结算交接单是否填写完整，特别是对合同外变更签证的增减款事项、工程遗留、施工现场清理甲供材料、隐蔽工程及奖罚扣款等问题的说明。
竣工结算审核完成后，咨询公司需提交正式的《竣工结算报告》一式三份，并签字盖章。项目成本人员汇总结算资料及报告，填写《内部合同结算审批表》和《竣工结算造价协议清单》。
结算完成后，咨询公司需按成本管理部要求提交各项结算数据指标，协助成本管理部完成《结算分析报告》。
八、风险管理规划
1、成本管理风险及对策
成本风险防控是在风险点识别的基础上，通过对各项业务活动的分析与考察，发现所面临的风险。对风险的防控包含两方面的含义：一是采取预防措施以阻止风险的发生，另一方面应考虑如果风险发生后需要采取什么措施。这两方面的手段构成了完整的风险对策。应针对下述成本管理风险拟定相应管理措施及对策：
九、成本总结研究
1、成本总结研究计划
为积累成本数据，有效控制成本，实现信息共享，提高成本管理的水平。项目初期应制定相应
的成本总结及研究计划，如：
1）统一研究信息，确定部品信息记录模板；
2）确定研究部品的成本分析方法，如工料分析法；
3）结合当地实际情况，确定研究部品研究范围或对象，按计划进行；
4）不定期组织成本人员有目的到其他楼盘地进行考察研究等。
项目成本策划包括但不限于上述内容，可根据项目实际情况，在此模板基础上适当增加专项内容。
二、辅材成本预算（技服填写） 四、市场费用成本预算（市场人员填写） 填表说明： 1. 市场部门指定人员按上述表格填写完毕后，依商务部、技术部、财务部的次序来分别由 相应部门经理签署意见，并指定本部门专职负责人。如部门经理不在，则由部门副经理审定上报时间上应不超过一天为宜。总表交公司部部经理审定。 2. 每一个部门的正常审理和上报时一般不超出24小时。在什么部门耽搁的，就由此部门 负责，并且不客任何理由。 市场部年月日篇二：项目成本策划 项目成本策划 1、成本控制目标 本工程实行施工总承包方式，合同造价50000万元，自行完成部分28000万元，项目承包收入20256.95万元，上缴2025万元，即上缴10.00%。项目计划成本18363.88万元。 2、项目计划成 开元商业广场计划成本 3、项目成本控制职责 （1）技术责任（责任人：康苗） 通过优化施工组织设计、施工方案、进度计划，达到： ①塔吊租赁：塔吊2台7个月、2台12个月，费用控制127万元(包括进出场费,不包括基础)，施工电梯15个月，费用67.5万元。 ②模板43000m2,木方1000m3，小钢模5400 m2，大钢模340m2，钢管1100t，扣件215000个，安全网3500张，脚手板55 m3，竹脚手板8000张。 ③统筹翻样、综合考虑钢筋废料率不高于2%。（2）器材部（责任人：万寒梅） ①把好材料验收关，确保质量和数量，制定严密的验收程序，责任到人。 ②把好材料的采购关，确保材料进场的质量、数量，满足生产要求。钢筋采购按支付时间段付款，减少额外费用支出，做好钢筋履约索赔；对于木材、零星采购材料等大力挖掘市场潜力，确保在项目承包收入单价的基础上降低额不低于3%。 ③加强过程监控，杜绝不经审批擅自乱锯钢管、木材，杜绝材料闲置造成租赁费额外支出。 ④把好材料退场关，制定材料退场程序，责任到人，确保数量准确。 ⑤做好项目材料用具台帐，制定项目购买资产领用、发放、收回制度，责任到人。 ⑥每月20日前做好项目材料盘点，明确程序和参与人，并出具材料盘点报表。 （3）机电（责任人：何军红）篇三：项目成本计划书 厦门理工学院新建公寓楼项目 成本计划书 编制 审核 时间 2013年4月15日 厦门理工学院新建公寓楼工程项目部成本计划方案 一、工程及成本概况 1、工程概况
XXXXXXXXXX 项目 施 工 成 本 控 制 计 划 书 编制单位： 编制时间：二零一六年三月
目录 一、工程及成本概况………………………………………………… 1、工程概况 2、成本概况 二、成本控制的分析………………………………………………… 1、成本控制管理中的问题； ⑴、成本控制管理意识欠缺 ⑵、陈本管理方式落后 ⑶、成本控制管理方法不当 ⑷、成本管理系统松散 2、建筑成本管理的要点………………………………………… ⑴、建筑成本管理应以节约为主 ⑵、建筑成本管理应制定合理目标 ⑶、要对建筑施工成本进行动态管理 ⑷、各个部门进行责任与权力的结合 3、加强建筑施工成本管理的对策……………………………… ⑴、实现建筑施工成本动态控制 ⑵、对施工项目进行合理的分配 ⑶、提高成本管理意识 三、成本控制管理机构及责任……………………………………… 1、成立项目成本控制管理小组： 2、成本控制小组管理责任： 四、搞好成本预测、确定成本控制目标…………………………… 1、人、材、机费用预测 2、施工方案引起费用变化的预测 3、辅助工程费的预测 4、大型临时设施费的预测 5、小型临时设施费、工地转移费的预测 6、成本失控的风险预测 五、围绕成本目标，确立成本控制原则…………………………… 1、节约原则 2、全面控制原则 3、寻找有效途径，实现成本控制目标 4、加强质量管理，控制返工率 5、加强合同管理，控制工程成本
莱芜市大汶河农业嘉年华项目 施工成本控制计划书 一、工程及成本概况 1、工程概况 工程名称： 工程地点： 建设单位： 设计单位： 监理单位： 施工单位： 标高：以甲方控制点高程为准（施工以设计高程为准、黄海高程） 山东省XXXXXXXXXX项目位于山东省莱芜市莱城区汶河南，该项目依傍莱芜市大汶河建设，有良好的原始绿化面积覆盖。利用水力资源和原有绿化覆盖面打造生态园林。 项目施工总面积约83万m2，其中绿化面积约41万m2，硬质铺装约5.3万m2，工程主要分为四大块，水景水系、房屋建筑、道路及景观桥、绿化景观。项目主要建设内容包括：游道、广场路面铺装、服务用房、湿地公园户外训练、青少年培训、农业嘉年华、花坊、商业、住宅景观桥、水体、公路、标致小品、综合管网、绿化栽植等。 2、成本概况（中标及合同定了之后填写详细情况）
苏州科技学院 《施工项目成本计划与控制》 课程设计 班级：造价1023班 学生姓名：蔡婷 学号：1033402330 指导教师：俞启元、吕玉惠 工程名称：永安公司办公楼 一、工程概况 1、本工程建设地点位于苏州市高新区内，临城市道路，交通运输便利，施
工中所需建筑材料、构配件等物资，均可直接运进工地。施工中所需电力、给水也可直接从已有的电路和水网中引入。 2、施工现场地形平坦，常年地下水位在地面2.5米以下；土壤类别可考虑为三类土。 3、工程所用门窗和其他构配件均为相关单位场外制作，施工单位直接运入工地负责现场安装，场外运输距离为3KM；成型钢筋由施工单位在现场制作、安装；工程所需的砼由施工单位负责在现场搅拌。 4、本工程土方施工采用人工挖土、机夯回填，不考虑土方的场内外运输。 5、本工程由市级施工单位负责施工，承包方式为包工包料。 二．编制依据： ⑴、工程量清单计价规范（2008）； ⑵、江苏省建筑与装饰工程计价表（2004年）； ⑶、相关的技术规范和标准； ⑷、施工项目成本控制计算机辅助决策软件 表1-1：分部分项工程量清单及包括的定额工程量
表1-2：措施项目清单及包括的定额工程量 3、人工及材料现行预算价格 表1-3：人工及主要材料现行价格表 第一章主要施工方案及施工顺序 一、施工部署 （一）项目组织体系
（二）施工区域（或任务）的划分与组织安排 划分各参与施工单位的任务，明确总包与分包的关系；明确各单位之间分工与协作关系；确定各分包单位分期分批的主攻项目和穿插项目。 (三)施工控制目标 1.工程管理质量目标:1)保证合同承诺，交付满意产品；2)单位工程合格率100%，优良率85%以上；3)确保优良工程，力争市级样板工程，创国家优质精品工程。4)全面履行“质量责任终身制”的保修责任，科学施工、严格管理，让业主放心满意，工程产品交付后的回访率及维修率达到100%。 2.工程安全目标 施工现场始终贯彻“安全第一、预防为主”为指导思想，坚持将安全生产责任制落实到每一个生产环节中，努力创造安全、文明的良好工作环境。 3．工程工期目标 根据《建设工程施工合同》的要求，本工程工期为100天左右。工程开工日期为200X年7月1日，竣工日期为200X年10月31日， （四）确定项目展开程序 确定分期分批施工的合理展开程序。 （五）主要施工准备工作的规划 1.施工进场准备:(1).按照建筑总平面图、勘测院提供的永久性经纬坐标控制和水准点控制基桩，进行建筑物施工测量定位，设置现场的永久经纬坐标桩，水准点基桩和工程测量控制网。 (2).组织精干管理班子和劳动力按需分批进场，进行施工及生活用房搭建，组织场地清理等前期工作，并进行施工现场总平面布置。做好施工现场水通、电通、道路畅通、通讯畅通和场地平整工作；按照消防要求，设置足够数量的消防设施。(3).安排施工用各种机具设备，分批调度进场，根据平面布置就位，并接通施工用水用电。(4).办妥各项有关施工证件手续，
项目成本管理规定 为规范项目成本管理工作，建立健全以项目前期核算、运行期控制、项目结算为重点的成本管理体系，结合公司实际情况，特制定本规定。 一、组织机构 二、工作职责 （一）成本合约部： 设经理一名、副经理一名，按成本管理、合同履约管理及投标管理的工作业务各设主管一名，各项目商务经理由成本合约部及项目负责人双线管理。原则上合同额两亿元以下的项目只设商务经理、两亿元以上的项目另配备项目预算员，协助商务经理开展工作。 1、成本管理小组主要工作职责： （1）已中标项目按照市场价或内部定额编制项目内部控制价既“成本红线”。“成本红线”为项目考核主要指标，一旦确定，除项目部按照合同约定在业主方办理了签证手续（项目商务经理办理），其他一律不予调整。
（2）对公司招采部、项目经理、商务经理及项目班子其它成员进行成本交底（包括但不限于：原始数据来源、可能的风险点、可能的索赔点、可能的利润点），各相关人员须在交底单（附件一）上签字确认。 （3）督促各项目部填报月度报表，监督项目成本红线落实情况，并将各自营项目月度产值、成本报表汇总整理后抄送各部门。 按成本科目或按工程分部分项核算成本。 2、合同履约管理小组主要工作职责： （1）负责各种总/分包合同的起草、及评审工作。全部合同评审需经过法务部审核；总包合同需召开合同评审会，各副总裁参加，并在在评审表（附件二）上签字。 （2）负责项目执行过程中的全部商务资料的收集，详见资料清单（附件三），负责关键节点资料的追踪索要。 （3）跟进项目收款情况，提醒项目经理办理计量、上报产值、催收工程款。 （4）监督项目分包商、供货商的合同履约情况。 为明确工作职责、梳理工作流程，所有项目的成本合约管理实行项目负责人制度，项目负责人由部门经理或部门主管担任。 3、投标小组主要工作职责： （1）编制各类投标文件范本。 （2）招投标过程的报价。 4、项目商务主要工作职责： （1）项目商务经理作为项目成本管理第一责任人，对项目集中采购材料数量及价格、项目自行采购的零星材料数量及价格、材料损耗指标、项目索赔及签证、专业分包合同价负责。以上工作所
目录 摘要 关键字 一、引言 二、建筑项目成本管理概述 （一）建筑工程项目成本管理的内涵 （二）建筑工程项目成本的构成 （三）建筑工程项目成本管理的作用 （四）当前我国建筑企业工程项目成本管理的现状三、建筑工程项目成本管理的过程 （一）建筑工程项目成本管理的具体流程 （二）建筑工程项目管理的阶段分析 四、企业建筑工程项目成本管理中存在的主要问题 （一）项目管理人员成本控制意识薄弱 （二）企业内部没有形成责权利相结合的成本管理体制（三）材料管理不严，浪费现象严重 （四）忽视工程项目"质量成本"的管理 （五）忽视工程项目"工期成本"的管理 （六）成本核算流于形式，指导意义不大 五、加强建筑项目成本管理的对策 （一）增强项目管理人员成本管理意识 （二）实行全程成本控制，建立成本核算管理体系 （三）加强项目实施过程中的成本管理 （四）加强质量成本管理 （五）完善工期成本管理 （六）加强工程项目成本核算监督力度 六、结束语 参考文献
摘要：近年来建筑市场的竞争日益激烈，建筑施工企业获利空间也越来越小，工程项目的成本控制越来越重要。但在许多企业中，成本管理工作在很多方面并没有到位，并且不同程度地出现了一些问题，这严重限制了企业在日益激烈的市场竞争中的发展。工程项目成本管理是一个整体的、全员的、全过程的动态管理过程，是实现企业经济效益最大化的必由之路，是工程项目管理的核心内容之一。本文介绍了建筑项目管理的概念、过程及作用，重点研究了项目管理的现状和其中存在的诸多亟待解决的问题，有针对性地提出了相应的对策建议。 关键词：建筑工程项目成本管理
建筑工程项目成本管理 一、引言 建筑业在我国国民经济发展中占有重要地位,与整个国家经济的发展、人民生活的改善有着密切的关系。随着市场经济的迅速发展，尤其是最近几年房地产市场的繁荣，建筑产业已发展成为国民经济支柱产业。但市场经济的激烈竞争和国际金融危机的影响，建筑工程企业获利越来越难。如何加强建筑工程项目的成本管理、控制资源耗费、降低成本为企业增加效益，一直是相关研究的热点。工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。 成本管理是建筑业经营管理的重要组成部分,对改善经营管理具有决定性的作用。工程项目成本管理是一个复杂的过程，施工企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。所以，项目成本管理对施工企业来说是一个极具挑战意义的课题。建筑施工企业只有对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。 二、建筑项目成本管理概述 （一）建筑工程项目成本管理的内涵 什么叫成本？其实学术界的概念并没有完全统一。美国会计学会认为：“成本是指为达到特定目的而发生的或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量。”我国认定的成本概念是：“企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出，包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出，直接计人生产经营成本。企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用，分配计人生
项目成本策划方案 篇一：中建某公司项目成本策划书(20XX年范本)_secret 项目成本策划书编制审核时间 目录 一、工程及成本概况 二、成本管理机构及责任1、工程概况.....................................................12、成本概况： (2) 1、成立项目成本管理小组： (5) 2、成本管理小组责任： (5) 3、项目成本管理机构运行考核 (5) 三、项目责任成本分析 四、施工方案优化 1、分析依据：...................................................6五、责任成本降低计划（成本策划） 1、成本降低计划 (10) 2、索赔计划： (11) 3、税金计划 (11) 2、工期策划： (12) 3、安全、文明施工、质量策划： (12)
4、专业分包策划 (13) 5、工程总分包结算策划 (13) 6、变更策划 (14) 六、管理人员岗位成本降低职责 1、项目经理成本降低职责（副经理） (15) 2、项目总工程师成本降低职责() (15) 3、核算员成本降低职责（） (15) 4、材料负责人成本降低职责（） (16) 5、项目会计成本降低职责（） (16) 6、工长成本降低职责（） (17) 7、项目质量检查员降低职责（） (17) 8、项目安全员降低职责（） (17) 9、项目测量、试验员降低职责（） (18) 八、岗位成本及责任成本的考核及分析 1、岗位成本的考核及分析 (19) 2、责任成本的考核及分析 (26) 3、措施及预防 (26) 九、责任成本和岗位成本的奖罚与兑现 1、岗位完成的奖罚兑现： (26) 2、岗位责任书的签订： (26) 十、工程成本总结 1、责任成本与计划成本对比分析； (27)
建筑工程费用表明细
建设工程费用组成 一、直接费 由直接工程费和措施费组成。 （一）直接工程费：是指施工过程中耗用的构成工程实体和有助于工程形成的各项费用，包括人工费、材料费、施工机械使用费。
１．人工费：是指直接从事建筑工程施工的生产工人开支的各项费用，内容包括： （１）基本工资：是指发放给生产工人的基本工资。 （２）工资性补贴：是指按规定发放的各项补贴、津贴。 （３）生产工人辅助工资：是指生产工人年有效施工天数以外非作业期间的应发给生产工人的 工资。 （４）职工福利费：是指按规定标准计提的职工福利费。 （５）生产工人劳动保护费：是指按规定标准发放的劳动保护用品的购置费及修理费，职工服装补贴，防暑降温费，在有碍身体健康环境中施工的保健费用等。 （６）住房公积金：是指企业和个人按标准交纳的住房公积金。 （７）劳保基金：是指由职工工资中支付的养老金、企业支付离退休职工的易地安家补助费、职
工六个月以上的病假人员工资、职工死亡丧葬补助费、抚恤费，按规定支付给离休干部的各项经费。 （８）医疗保险费：是指由职工工资中支付的基本医疗保险费。 ２．材料费：是指施工过程中耗费的构成工程实体的原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品的费用和周转使用材料的摊销（或租赁）费用，包括材料预算价格及检验试验费。 （１）材料预算价格包括： ａ．材料原价（或供应价格）； ｂ．材料运杂费：是指材料自来源地运至工地仓库或指定堆放地点所发生的全部费用； ｃ．运输损耗费：是指材料在运输装卸过程中不可避免的损耗； ｄ．采购及保管费：是指为组织采购、供应和保管材料过程所需要的各项费用，包括采购费、仓储费、工地保管费、仓储损耗。
工程项目管理策划书 目录 第一章商务及成本策划 (2) 一、工程概况、特点难点分析 (2) 1、工程概况 (2) 2、特点、难点分析 (4) 二、总承包合同条款分析 (4) 三、项目盈亏分析 (7) 1、预计收支汇总表 (7) 2、劳务费分析 (10) 3、分包费用 (13) 4、材料费 (14) 5、周转料进场策划费用 (32) 6、大型机械费 (33) 7、现场经费 (34) 8、临设费用 (36) 9、水电费用 (41) 四、项目实体消耗管理策划 (41) 1.主要物资设备的数量、品质要求及供应范围界定 (41) 2.分供合同招标计划 (42) 五、现场经费策划 (43) 1、项目管理组织机构形式 (43) 2、管理人员数量、具体职责 (43) 七、项目确权实施计划 (45) 第二章技术管理策划 (46) 一、实施性施组简介 (46) 1.1 模板体系与投标施组的设计区别 (46) 1.2 脚手架体系与投标施组的设计区别 (46) 1.3 现场平面布置与投标施组的区别 (46) 二、项目非实体消耗方案策划 (47) 2.1临时设施方案 (47) 2.2 基坑支护施工方案 (55) 2.3 模板施工方案 (55)
2.4 脚手架施工方案 (74) 2.5 大型机械方案 (77) 三、工程创优措施 (80) 3.1 质量目标 (80) 3.2 质量创优措施 (80) 3.3 创优措施费 (84) 四、项目部科技创新管理 (85) 第三章工程管理策划 (85) 一、施工部署 (85) 二、分包管理策划 (91) 三、总包管理的要点及应对措施 (93) 四、产值计划情况 (94) 第四章资金与财务管理策划 (96) 第一章商务及成本策划 一、工程概况、特点难点分析 1、工程概况
厦门理工学院新建公寓楼项目 成本计划书 编制 审核 时间 2013年4月15日
厦门理工学院新建公寓楼工程项目部成本计划方案 一、工程及成本概况 1、工程概况 厦门理工学院公寓楼项目工程位于厦门理工学院东区，总建筑面积15504.55㎡，其中楼结构为框混结构，地下一层，地上6层，建筑高度40.35米；工程总占地 16000 ㎡。 建设单位：林子建筑实业有限责任公司 设计单位：厦门市建筑设计院 监理单位：厦门市工程咨询公司 本工程开工日期为2013 年4月10日，竣工日期为于2013年9月12日。合同工期为156天。总建筑面积为15504.55 m2,其中地下室建筑面积2504m2,裙房建筑面积13000.55m2。 工程按使用功能分为裙房和主体高层两大分区，裙房主要用途为地下部分为商铺，超市、设备间，室内装修为普通装修。 依据该项目的建筑规模，项目部管理组织机构计划由7人组成：分别设 置项目经理(1人)、项目工程师、采购员、安全生产管理员员、质量检查员、财务人员、施工员。 2、成本概况： （1）中标合同价： 该项目中标合同总价为 4000 万元，其中土建部分为 3800万元，与公司签订责任成本为业主确认的结算造价基础上降20%（含税），项目计划成本降
低率为3.5%。 二、成本管理机构及责任 1、成立项目成本管理小组： 针对该项目工程特点及成本情况,项目部成立项目成本管理小组： 组长: 副组长: 组员: 2、成本管理小组责任： 成本管理小组负责对该项目成本进行各方面的分析,针对各项目制定对策和措施 ,编制责任成本降低计划，依据成本降低计划制定各管理岗位责任,对公司下达的成本进行分解,具体落实到岗位、到人员；编制考核办法对各岗位进行责任成本考核,制定岗位责任奖罚兑现标准；以此编制成本策划方案,并负责各个方案的实施,确保项目成本管理体系在该项目上的有效运行，对岗位成本进行考核，并实行奖罚，编制岗位责任书并与每个人进行合同签订。
1、土地使用权出让金：地价款； 2、征地补偿费：适用于划拨地； 3、拆迁安置补偿费：适用用拆迁用地； 4、土地交易费：契税，按地价的3%计收； 二、前期工程费： 1、地籍测绘费： 按土地面积元/平米左右计；（可忽略不计） 2、总体规划设计费： 经验值：土地面积2元/平米左右；（注：通常规划设计与建筑设计均委托一家，又未采取方案招标的，此笔费用可不支出） 3、地质勘察费： 地勘均是根据钻点数及钻探深度来计取费用，每米单价根据土质情况及工程量大小不等（50-90元/米），无固定经验值，因总价较小，不对指标产生影响，地质较均匀的可按间隔25米至30米取1个孔，每孔深度平均可按20米估计，每米单价70元左右； 4、建筑设计费： 有设计收费标准规范，但实际市场因竞争都未按此计收；收费标准是按不同档建安造价按费率计取；通行按建筑面积每平米15元计取；（普通住宅18~25元/平米左右，小区内单体较雷同的，设计收费会更低） 5、工程招标代理咨询费： 有专门的计价标准，但市场通行打折较多，通常招标代理及编制标底费：建安造价的‰~‰； 6、质量安全监督费： 根据文件规定收取； 7、工程监理费： 有物价局的定价标准，市场通行打五折，通常工程监理费：建安造价的%~%；总造价越大，费率越低。 8、建设综合配套费： 在北京市为元/平米； 9、人防费： 人防异地建设费：如果项目自身确无法建人防面积，则应按应建人防面积，每平米1640元左右（各地人防办有专门计价标准）缴纳异地建设费；（有些地市会加收人防设计费按人防面积每平米30元左右） 10、施工图审查费： 建筑面积2元/平米；
11、报建费： 办理施工许可证时需建设单位缴纳的费用。但此笔费用实际已包括在建安工程预算成本中，但因需要提前缴纳，故有些估算表中考虑前期投入资金会列此笔费用；北京市主要有以下几项： A.散装水泥专项资金：元/平米； B.新型墙体材料专项基金：8元/平米； C.电气防火检测费:元/平米(普通住宅) D.避雷装置检测费: 元/平米(普通住宅) 三、建安工程费：（均按北京概算取全费估算，费率26%左右） 1、小高层住宅（8层~13层）：1720~1820元/平米，其中： 土建1450元/平米；[含结构、公共区域精装、户内粗装] 安装315元/平米；[含电气、给排水、采暖通风、消防、智能综合布线] 2、高层住宅（13层~33层）：1850~2150元/平米，其中： 土建1520元/平米[含结构、公共区域精装、户内粗装] 安装385元/平米[含电气、给排水、采暖通风、消防、智能综合布线] 3、底层商业建筑(框剪结构)：3100~3500元/平米，其中： 土建2000元/平米[含结构、公共区域精装、营业部分初装] 安装1100元/平米[含电气、自动扶梯、给排水、采暖通风、中央空调、消防、智能综合布线] 4、学校等其他公用建筑（4层框架）2050~2200元/平米，其中： 土建1750元/平米[含结构、室内外简装] 安装300元/平米[含电气、给排水、采暖通风、消防、智能综合布线] 5、会所等公用建筑(框剪)：3800~4200元/平米，其中： 土建3000元/平米[含结构、初装] 安装800元/平米[含电气、给排水、采暖通风、消防、智能综合布线] 四、其它建安设备费： 1、电梯设备费：（电梯安装费：设备费的10%）； 电梯主要根据载重吨位、时速以及品牌和配置不同，价位差别较大，通常时速提高一档，价格提高较多；市场上通用的品牌，如西奥、富士达、广日等价位基本同，以上述品牌电梯为例： A． 800kg~1000kg，s~s，30万元/台左右； B．1000kg，2m/s，23层23站，45万元/台；
项目成本管理规定 为规范项目成本管理工作，建立健全以项目前期核算、运行期控制、项目结算为重点的成本管理体系，结合公司实际情况，特制定本规定。 一、组织机构 二、工作职责 （一）成本合约部： 设经理一名、副经理一名，按成本管理、合同履约管理及投标管理的工作业务各设主管一名，各项目商务经理由成本合约部及项目负责人双线管理。原则上合同额两亿元以下的项目只设商务经理、两亿元以上的项目另配备项目预算员，协助商务经理开展工作。 1、成本管理小组主要工作职责： （1）已中标项目按照市场价或内部定额编制项目内部控制价既“成本红线”。“成本红线”为项目考核主要指标，一旦确定，除项目部按照合同约定在业主方办理了签证手续（项目商务经理办理），其他一律不予调整。 分管副总裁 成本合约部（副）经理 项目商务经理 成本主管 招采部经理 内勤主管 外勤主管 合约主管 投标主管
（2）对公司招采部、项目经理、商务经理及项目班子其它成员进行成本交底（包括但不限于：原始数据来源、可能的风险点、可能的索赔点、可能的利润点），各相关人员须在交底单（附件一）上签字确认。 （3）督促各项目部填报月度报表，监督项目成本红线落实情况，并将各自营项目月度产值、成本报表汇总整理后抄送各部门。 按成本科目或按工程分部分项核算成本。 2、合同履约管理小组主要工作职责： （1）负责各种总/分包合同的起草、及评审工作。全部合同评审需经过法务部审核；总包合同需召开合同评审会，各副总裁参加，并在在评审表（附件二）上签字。 （2）负责项目执行过程中的全部商务资料的收集，详见资料清单（附件三），负责关键节点资料的追踪索要。 （3）跟进项目收款情况，提醒项目经理办理计量、上报产值、催收工程款。 （4）监督项目分包商、供货商的合同履约情况。 为明确工作职责、梳理工作流程，所有项目的成本合约管理实行项目负责人制度，项目负责人由部门经理或部门主管担任。 3、投标小组主要工作职责： （1）编制各类投标文件范本。 （2）招投标过程的报价。 4、项目商务主要工作职责： （1）项目商务经理作为项目成本管理第一责任人，对项目集中采购材料数量及价格、项目自行采购的零星材料数量及价格、材料损耗指标、项目索赔及签证、专业分包合同价负责。以上工作所
（2）对公司招采部、项目经理、商务经理及项目班子其它成员进行成本交底（包括但不限于：原始数据来源、可能的风险点、可能的索赔点、可能的利润点），各相关人员须在交底单（附件一）上签字确认。 （3）督促各项目部填报月度报表，监督项目成本红线落实情况，并将各自营项目月度产值、成本报表汇总整理后抄送各部门。 按成本科目或按工程分部分项核算成本。 2、合同履约管理小组主要工作职责： （1）负责各种总/分包合同的起草、及评审工作。全部合同评审需经过法务部审核；总包合同需召开合同评审会，各副总裁参加，并在在评审表（附件二）上签字。 （2）负责项目执行过程中的全部商务资料的收集，详见资料清单（附件三），负责关键节点资料的追踪索要。 （3）跟进项目收款情况，提醒项目经理办理计量、上报产值、催收工程款。 （4）监督项目分包商、供货商的合同履约情况。 为明确工作职责、梳理工作流程，所有项目的成本合约管理实行项目负责人制度，项目负责人由部门经理或部门主管担任。 3、投标小组主要工作职责： （1）编制各类投标文件范本。 （2）招投标过程的报价。 4、项目商务主要工作职责： （1）项目商务经理作为项目成本管理第一责任人，对项目集中采购材料数量及价格、项目自行采购的零星材料数量及价格、材料损耗指标、项目索赔及签证、专业分包合同价负责。以上工作所 －2－
有上报公司相关部门的流程均由项目经理和商务经理应进行双签。 为明确审核职责，简化工作流程，业务主管部门审核工作流程，其他部门抄送执行。 如有项目配备预算员，则其主要职责为辅助项目商务经理完成以上各项工作。 （2）项目采购员（材料员）和库管员直接领导为项目商务经理，按照商务经理的指示完成零星材料的询价、采购、发票收集、材料出入库等工作。 （二）招采部： 设经理一名，按工作业务，分内勤组和外勤组，各设主管一名。 1、内勤组主要工作职责： （1）根据外勤组提供的和公司市场价格台账，对供应商进行评估，建立合格供应商名库，签订战略合作协议。 （2）建立跟踪项目对供应材料的回访制度，及时约谈供应商解决项目实际问题。 （3）根据外勤组提供的数据建立材料市场价格台账，台账要详细到所有自营项目用过的材料均应有数据，并根据外勤组的提供数据完成月度更新。 （4）配合成本合约部在投标过程中的数据提供工作。 （5）配合成本合约部监督项目材料采购红线的执行状况。 （6）配合外勤组草拟全部采购合同初稿、操作管理信息系统。 2、外勤组主要工作职责： （1）按照月度对主要材料的市场价格进行采集； （2）对新开发供应商的商务谈判； （3）对新开发自营以及合作项目所在地材料采购情况进行摸 －3－
肃 项目工程成本管理流程 蒀 蚀 蒆 日期_芁 ___ 蚈 日期虿 莅 日期膃 肇 修订记录 袃 虿 蒁 袈 螆 蚁 艿 羈 腿 莃 节 聿 编制蕿 薃 审核羃 蚁 批准螈
项目工程成本管理流程 项目后评估管 理流程 《项目后评估 管理流程》估 评 后 本 1. 目的
1.1 加强项目工程成本管理，有效地控制项目开发成本，保障项目工程成本目标的达成。 2. 适用范围 2.1 适用于公司所有开发项目的工程成本控制工作。 3. 术语与定义 3.1 全过程工程成本管理：房地产项目开发过程中各阶段的（论证阶段、策划阶段、设计阶段、采购阶段、 施工阶段、入住阶段和物业管理阶段）工程成本计划、执行、控制与改进； 3.2 工程目标成本的各阶段预算深度要求：原则上，《工程目标成本》（可研版）、《工程目标成本》 （定位版）细化到工程成本二级科目；《工程目标成本》（概念版）细化到工程成本三级科目；《工程目标成本》（方案版）细化到工程成本四级科目；《工程目标成本》（施工图版）细化到工程成本五级及以下科目。 4. 职责 4.1 成本合约部 4.1.1 论证阶段进行工程成本估算； 4.1.2 定位阶段进行工程成本估算； 4.1.3 设计阶段进行成本优化，下达设计限额和成本控制建议，进行建安成本概算； 4.1.4 负责施工图阶段建安成本预算； 4.1.5 负责归集设计、建安成本并提交财务部； 4.1.6 负责在方案设计完成后组织成本结果分析，编制工程成本控制报告； 4.1.7 负责建安类成本动态控制并编制《工程成本动态信息表》； 4.1.8 负责工程结算； 4.1.9 负责设计阶段成本优化后评估。 4.2 财务部 4.2.1 负责汇总编制项目目标成本。 4.3 营销部 4.3.1 论证阶段提出产品初步建议及营销节点； 4.3.2 项目定位策划阶段提出项目定位报告、产品定位策划报告。 4.4 研发设计部/ 技术部/ 精装管理部 4.4.1 按设计限额组织或调整设计； 4.4.2 按成本目标组织选型定板（确定产品的规格型号品质，但不涉及品牌，原则上不能使产品有市场唯一 性）。 5. 工作程序 5.1 项目论证、定位阶段项目工程成本预控目标的确定
X X X X X X X X X X 项目 施 工 成 本 控 制 计 划 书 编制单位： 编制时间：二零一六年三月
目录 一、工程及成本概况………………………………………………… 1、工程概况 2、成本概况 二、成本控制的分析………………………………………………… 1、成本控制管理中的问题； ⑴、成本控制管理意识欠缺 ⑵、陈本管理方式落后 ⑶、成本控制管理方法不当 ⑷、成本管理系统松散 2、建筑成本管理的要点………………………………………… ⑴、建筑成本管理应以节约为主 ⑵、建筑成本管理应制定合理目标 ⑶、要对建筑施工成本进行动态管理 ⑷、各个部门进行责任与权力的结合 3、加强建筑施工成本管理的对策………………………………
⑴、实现建筑施工成本动态控制 ⑵、对施工项目进行合理的分配 ⑶、提高成本管理意识 三、成本控制管理机构及责任……………………………………… 1、成立项目成本控制管理小组： 2、成本控制小组管理责任： 四、?搞好成本预测、确定成本控制目标…………………………… 1、人、材、机费用预测 2、施工方案引起费用变化的预测 3、辅助工程费的预测 4、大型临时设施费的预测 5、小型临时设施费、工地转移费的预测 6、成本失控的风险预测 五、围绕成本目标，确立成本控制原则…………………………… 1、节约原则 2、全面控制原则
3、寻找有效途径，实现成本控制目标 4、加强质量管理，控制返工率 5、加强合同管理，控制工程成本
莱芜市大汶河农业嘉年华项目 施工成本控制计划书 一、工程及成本概况 1、工程概况 工程名称： 工程地点： 建设单位： 设计单位： 监理单位： 施工单位： 标高：以甲方控制点高程为准（施工以设计高程为准、黄海高程） 山东省XXXXXXXXXX项目位于山东省莱芜市莱城区汶河南，该项目依傍莱芜市大汶河建设，有良好的原始绿化面积覆盖。利用水力资源和原有绿化覆盖面打造生态园林。 项目施工总面积约83万m2，其中绿化面积约41万m2，硬质铺装约5.3万m2，工程主要分为四大块，水景水系、房屋建筑、道路及景观桥、绿化景观。项目主要建设内容包括：游道、广场路面铺装、服务用房、湿地公园户外训练、青少年培训、
XX、山海湾项目 成本目标计划 编制 审核 时间20 年7 月15 日 XX、山海湾工程项目部成本计划方案、、工程及成本概况 1、工程概况 XX 山海湾项目工程位于珠海市XX 区洪湾工业区，总建筑面积
237281.66㎡，结构为框剪结构，地下一层，地上最高32 层，建筑高度103.9 米。 建设单位：XX 投资开发（珠海）有限公司 设计单位：珠海市XX 国际建筑设计研究院有限公司 监理单位：广州XX 工程顾问有限公司 本工程开工日期为20XX 年7 月1 日，合同工期为850 天。 工程按使用功能分为裙房和主体高层两大分区，裙房主要用途为地下部分为车库、设备间，室内装修为精装修。 依据该项目的建筑规模，项目部管理组织机构计划以下人员组成：分别设置项目经理(1 人)、生产经理（1 人）、项目技术负责人（1 人）、采购员、安全生产管理员员、质量检查员、财务人员、施工员等。 2、成本概况： （1）中标合同价： 该项目中标合同总价为28903.46 万元，与公司签订责任成本为业主确认的结算造价基础上降20%（含税），项目计划成本降低率为3.5%。 二、成本管理机构及责任 1、成立项目成本管理小组： 2、成本管理小组责任： 成本管理小组负责对该项目成本进行各方面的分析,针对各项目制定对策和措施,编制责任成本降低计划，依据成本降低计划制定各管理岗位责任,对公司下达的成本进行分解,具体落实到岗位、到人员；编制考核办法对各岗位进行责任成本考核,制定岗位责任奖罚兑现标准；以此编制成本策划方案,并负责各个方案的实施,确保项目成本管理体系在该项目上的有效运行，对岗位成本进行考核， 并 岗位名称职务职能分工 项目经理（执行经理）组长 项目责任成本控制第一责任人，负责组织项目岗位 作业成本的分解落实，组织施工过程中的责任成本 控制、节点考核和成本分析；组织施工过程中的变
成本控制管理方案 项目名称： 编制： 审核： 日期： 2014年8月4日
成本控制管理方案 一、工程概况和合同情况 （一）工程基本情况 *******一期Ⅲ标段工程位于***的西侧，东距***河道约50～120m，南至***北侧温棚区，西临**，距**市区5公里。包括：A-4地块商铺、B-1地块商铺、大卖场及酒店，总建筑面积为184239㎡，除酒店为框架剪力墙结构外，其余建筑物结构形式均为钢筋混凝土框架结构。建筑物设计使用年限为50年，抗震设防烈度为8度，砌筑等级为B级，建筑其耐火等级为二级，屋面防水等级为Ⅱ级。 其中：A4地块共13栋楼，建筑面积为38658㎡，包含商铺、银行营业网点、办公及公寓用房等。该地块开工日期为2014年8月10日，计划竣工日期为2015年7月30日，截止目前一层主体已全部施工完成，共封顶6栋楼，其余各楼即将封顶。 B1地块共12栋楼，总建筑面积为52036㎡，包含沿街的商铺和公寓等。 该地块开工日期为2014年8月20日，计划竣工日期为2015年7月30日，截止目前共有七栋楼一层主体完成，其余各楼正在进行施工。 卖场及酒店建筑面积为93545㎡，该工程计划开工日期为2015年5月1日，计划竣工日期为2017年9月30日。 （二）工程重难点 1、安全质量监管难度大。本工程建筑占地面积大，项目管理
人员紧缺，涉及安全质量管理不但种类多，而且面积大点位多，安全方面主要体现满堂架、塔吊、外防护架、临时用电、大型机械设备和生活区管理上；质量方面主要体现在清水混凝土、钢筋绑扎和混凝土质量通病的预防方面。 2、文明施工要求高。将本工程定位为甘肃省文明工地的标准， 相对投入成本较大。 （三）合同分析 1、合同施工范围 *******一期Ⅲ标段施工包括独立商铺、双首层商铺、大卖场、酒店及写字楼施工图纸范围内除甲方分包的所有内容。 2、合同条件分析 2.1 合同价款的约定。总承包合目前尚未签订，商铺第一次计价为 主体封顶后按项目实际完成工程量上报甲方成本部进行计价。以后按月形象进度进行计价。按照合同综合单价进行组价。 2.2 合同价款的调整 2.2.1本工程总承包合同目前尚未签订暂时无调整目。 2.2.2 措施费调整范围 2.2.2.1本工程总承包合同目前尚未签订暂时无调整目； 二、成本管理机构及责任 （一）组织机构 针对该工程特点及合同分析情况，项目部成立成本管理小组： 组长：***（项目经理）
项目成本计划管理 1、项目成本计划的编制 1.1编制项目成本计划的原则：应从公司的实际情况出发，充分挖掘内部潜力，使降低成本指标既积极可靠，又切实可行。必须与施工项目的其他各项计划如施工方案、生产进度、财务供应耗费计划等密切结合，保持平衡。必须以各种先进的技术经济定额为依据，并针对工程的具体特点，采取切实可行的技术组织措施作保证。必须在项目经理的领导下，以财务和预算人员为中心，发动全体职工共同进行，总结降低成本的经验，找出降低成本的正确途径，使成本计划的制定和执行具有广泛的群众基础，编制成本计划，应留有充分余地，保持计划的一定弹性。 1.2项目成本计划的内容：主要按由施工项目的直接成本计划和间接成本计划两部分编制。 1.2.1施工项目直接成本计划，包括总则、目标及核算原则、降低成本总表或总控制方案。对施工项目成本计划中计划支出款估算过程的说明，计划降低成本的来源分析等内容。 1.2.1.1总则：应对施工项目进行概述，项目管理机构及层次介绍，有关工程的进度计划，外部环境特点，对合同中的有关经济问题的责任等做适当的介绍。 1.2.1.2目标及核算原则：包括公司规定的项目降低成本计划及计划利润总额，主要材料和能源的节约额等。核算原则指参与项目各单位在成本、利润结算中采用何种结算方式，如承包方式，费用
分配方式等。 1.2.1.3降低成本计划总表或总控制方案。项目主要部分的分部成本计划，如施工部分，编写项目施工成本计划，按直接费、间接费、计划利润的合同中标款、计划支出款、计划降低额分别填入。如有多家单位参与施工时，要分单位编制后再汇总。 1.2.1.4对施工项目成本计划中计划支出款估算过程的说明：应对材料、人工、机械费、运费等主要支出项目加以分解。以材料费为例，应说明钢材、水泥、砂石、加工订货制品等主要材料和加预制品的计划用量、价格、模板摊销列入成本的幅度，材料采购发生的成本差异是否列入成本等，以便在实际施工中加以控制与考核。 1.2.1.5计划降低成本的来源分析：应反映项目管理过程计划采取的增产节约，增收节支和各项措施及预期效果。 1.2.2间接成本计划：主要反映施工现场管理费用的计划款，预算收入款及降低额，间接成本计划应根据工程项目的核算期，以项目总收入费的管理费为基础，制定各部门费用的收支计划，汇总后作为工程项目的管理费用的计划。 1.2.3施工项目成本计划表。由项目成本计划任务表，技术组织措施表和降低成本计划表三表组成，间接成本计划可用施工现场管理费表控制。 1.3项目成本计划的编制步骤和方法 1.3.1搜集和整理资料 （1）上级部门有关编制成本计划的规定 （2）公司下达的成本降低额、降低率和其它有关技术经济指标。
工程项目成本控制措施方案1 10、工程项目成本控制措施 10.1、工程项目成本控制的概念 工程项目成本控制是指为实现工程项目的成本目标，在工程项目成本形成的过程中，对所消耗的人力资源、物质和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时控制与纠正即将发生和已经发生的偏差，把各项费用控制在规定和规定的范围内。 10.2、施工项目成本控制的原则 10.2.1、全面控制的原则 （1）全面控制 建立全员参加责权利相结合的项目成本控制责任体系 项目经理、各部门、施工队、班组人员都负有成本控制的责任，在一定的范围内享有成本控制的权利，在成本控制方面的业绩与工资奖金挂钩，从而形成一个有效的成本控制责任网络。 （2）全过程控制 成本控制贯穿项目施工过程的每一个阶段 每一项经济业务都要纳入成本控制的轨道 经常性成本控制通过制度保证，不常发生的“例外问题”也有相应措施控制，不能疏漏。
10.2.2、动态控制的原则 （1）项目施工是一次性行为，其成本控制应事前重视、事中控制。 （2）在施工开始之前进行成本预测，确定目标成本，编制成本计划，制订或修订各种消耗定额和费用开支标准。 （3）施工阶段重在执行成本计划，落实降低成本措施，实行成本目标管理。 （4）成本控制随施工过程连续进行，与施工进度同步，不能时紧时松，更不能拖延。 （5）建立灵敏的成本信息反馈系统，使成本责任部门（人员）能及时获得信息、纠正不利成本偏差。 （6）制不合理开支，把可能导致损失和浪费的苗头消灭在萌芽状态。 10.2.3、创收与节约相结合的原则 （1）施工生产既是消耗资财人力的过程，也是创造财富增加收入的过程，其成本控制应坚持增收与节约相结合的原则。 （2）作为合同签约依据，编制工程预算时，应“以支定收”，保证预算收入。在施工过程中，要“以收入定支”，控制资源消耗和费用支出。 （3）每发生一笔成本费用，都要核查有否相应的预算收入，收支是否平衡。
试述项目前期策划过程中的成本控制及后期实施 摘要：近年来，随着市场经济的激烈竞争，使得项目成本控制工作的策划和实 施有一些问题存在着。因为项目成本管理中存在着管理不到位、考核办法不完善、成本管理人员的素质不足以应付实际工作需求等情况，所以，如果想使企业的管 理水平提高，从而保证企业在市场竞争和经济压力下继续可持续健康发展，就只 有采取有效的成本管理，并且对施工消耗进行合理的核算，进而做到完善和系统 化管理成本的预算、结算、阶段性分析。 关键词：项目策划；成本控制；管理实施 引文：施工企业随着科技进步和经济的快速发展，必须在残酷的市场竞争和 经营压力下，要对管理体系的建设和完善加强。而且企业在工程建设中一定要向 优化项目成本控制管理的方向努力，从而使项目成本管理意识提高，并且不断探 索与创新专门的成本控制设立与策划部门、对完善的成本控制方案制定等方面， 以使因成本超预算而蒙受经济损失的问题尽力规避，从而保证工程建设取得预期 的经济效益。 1前期策划阶段成本控制综述 1.1成本控制的内容 事中的控制和事后的控制是成本控制的具体内容。其中事中控制包含着在施 工过程中的运营控制，从而在实际施工中运用成本策划，并且对施工进度掌握， 对施工消耗控制，使施工浪费节约，进一步使施工管理环节完善等。事后控制是 督查项目施工整体消耗情况。重新核算和审核成本预算。从而对发现的问题及时 解决。 1.2前期策划中的成本核算与实施的作用 第一，调研阶段的成本核算内容有调研施工材料、施工工艺。随着建筑市场 的火热项目的开发成本在不断攀升，以及不断增加的工程成本费用，通过与材料 市场价格对比，进行市场调研，从而可以根据调研出来的数据来获得较为优化的 方案，进而使企业施工成本降低。第二，土地的价格在项目施工中占较大比例。 因为土地的功能和用途对项目的功能和用途起着决定性的作用，并且最终会使得 项目有不同的利润。因此，需要我们展开分析，从而判断项目施工土地的定位、 市场走势、资金情况。其中包括地块的合理性、物理属性、文化属性等。而成本 控制的内容还包括周边的配套成熟度以及对土地发展前景的预测。第三，成本的 策划不仅使项目施工单位的利润可以增加，还能使企业的市场地位提高。在招投 标环节上，前期的成本策划，可以使施工过程的各项成本投入得以节约，而且如 果成本规划不合理就会增加成本投入。 2建筑工程前期策划阶段成本控制现状 2.1前期策划工作职责尚不清楚。在项目开发前期，项目成本策划部门的人员存在着知识结构、操作经验等方面的不足，并且其也有有限的管理能力，从而使 得成本策划的责任分工有不合理的情况出现，如果做不好前期的预算控制，那么 就会使得后期的计划控制紧跟着有问题出现。 2.2成本控人员在项目实施中缺乏对现场的分析和考察，所以没有完全的掌控施工过程中的消费和支出，从而使得材料浪费严重；而且如果没有严格的施工管 理制度，没有阶段性成本核算，没有比较分析实际成和实际支出，那么就会使得 整个管理缺失和混乱，并且会导致各部门不沟通而管理散漫，交接工作不到位等。 2.3项目后期对成本和实际支出的审核验收工作做的不到位，因此，无法结合