7350-企业战略管理模型：战略文化结构
企业战略管理模型：战略文化结构
在企业环境日益复杂多变的今天，如何从企业战略上管理企业已成为一个迫切而重要的问题。本文首先指出战略管理时代的来临，并认为企业战略管理实质上是指对企业的战略性管理。在此基础上，提出了一个以企业战略、企业文化、组织结构为顶点的企业战略管理三角形模型，并阐述了该模型的理论和实践意义。
一、企业管理主题的演变
自20世纪初叶以来，随着科学技术的发展和经济全球化的进展，围绕企业管理工作的中心，企业管理经历了几次管理主题的演变，由19世纪末20世纪初开始的以生产管理为中心，转变到20世纪30年代开始的以营销管理为中心，再转变为20世纪50年代开始的以战略管理为中心。
在以生产管理为主题的时代，由于产品市场供不应求，企业实行的是内部控制式管理方式，把主要精力放在提高内部生产效率上。这时，虽然也出现过某种挑战性的问题，但是当时企业管理者并不认为是对企业的威胁，企业还没有谋划未来的需要。只是到了后期，由于各个企业竞相采用新技术以提高劳动生产率和降低成本，使整个市场出现生产过剩和供过于求的局面，企业才开始意识到不得不面向外部、转向市场。随着生产过剩和供过于求状况的加剧，企业仅靠内部控制式管理，已无法应付未来的挑战和实现自己发展的愿望。于是，企业产生了筹谋未来发展的要求和行为，采取了推断式的管理方式，如目标管理、预算管理和长远计划等。然而，那时的长远计划是建立在未来可以根
据历史推断的假设基础上的，完全依靠历史的推断来确定企业未来的目标和行动，并以此、来应付环境的变化。显然，这还不是对企业未来发展的科学谋划，企业管理的主题只是由生产管理转向营销管理。
从20世纪50年代开始，企业外部形成了一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化频繁的、难以预料的环境，使企业经常面临着许多严峻的挑战。此时，企业仅靠推断型的管理，再也不能保证自己的生存和发展了，而必须对新的环境进行深入分析，做出新的响应，采用新的管理方式，来谋求自己的生存和发展。在这个时代，企业管理的某种失误，所导致的不再仅仅是经营成果上的损失，而是要面对生死存亡的考验。正是在这样的背景下，企业管理转入以战略管理为主题，进入到战略管理的时代。战略管理时代的来临，意味着企业管理的一切工作都应纳入战略管理的框架之下。企业只有强化战略管理意识，按战略管理的思维和方法管理企业，才能适应时代发展的要求，才能够管理好企业。不重视战略管理的企业，不仅很难实现企业的持续发展，在环境急剧变迁的条件下，企业随时有可能遭到淘汰。
二、企业战略管理的实质
学术界关于企业战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称为狭义的战略管理；一种称为广义的战略管理。狭义的战略管理认为，企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，其主要代表是美国学者斯坦纳。斯坦纳在其1982年出版的《管理政策与战略》一书中指出，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。广义的战略管理
则认为，企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，其主要代表是美国企业家兼学者安索夫。安索夫在其1976年出版的《从战略计划走向战略管理》一书中最先提出了战略管理一词，1979年又专门写了《战略管理理论》一书。安索夫认为，企业战略管理是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
概括起来讲，狭义的战略管理概念是指企业战略的管理，而广义的战略管理概念是指企业的战略管理。初看起来，这两种表述只是限定语的不同，而本质上它们的涵义是不同的。狭义概念下的企业战略管理对象是“企业战略”，是围绕企业战略而展开的一系列管理过程；而广义概念下的企业战略管理对象则是“企业”，是针对整个企业所进行的战略性管理。目前，主张狭义战略管理概念的学者占主流。按照狭义的理解，企业战略管理似乎是一种管理方法。企业运用这种方法进行管理，必须首先制定一个战略规划，然后按照规划进行实施，这就叫战略管理。也就是说，企业不做战略规划，就谈不上战略管理。然而事实上，很多企业并没有刻意地去制定这样的一个战略规划，但这并不意味着在这样的企业里就不存在战略管理。
我们主张按照广义的概念来理解企业战略管理，而不应把战略管理仅仅看成是一种管理方法。企业战略管理本质上应视为一种管理思想：从战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识，或者说战略性思维的运用。其实，战略管理并不是一个什么神秘的概念，它就是一种思路，一种分析问题和解决问题的思路。从这一意义上讲，它与我们平常认识问题也要有思路没有什么不同。所不同的是，战略管理的思路是一种系统思路，强调应站在长远和全局的角度去认识企业管理问题，而不是习惯上的“头痛医头，脚痛医脚”、就事论事的片断式思路。我们注意到，企业总在面临各种各样的问题，也不停地在解决问题。然而，旧的问题在不断地得到解决，而新的问题却在不断地出现。尤其是在企业环境日益复杂多
变的今天，这种现象更加频繁和严重。我们认为，造成这种现象的一个重要原因，便是没有运用战略性思维来管理企业。一般而言，从战略上管理企业可以采取以下思路：（1）判定战略问题。这里所谓的战略问题，是指对企业的长远发展和全局会产生重大影响的问题。在企业的日常管理工作中，我们会遇到各种各样的问题。有些问题可能是局部性的，有些问题则是全局性的；有些问题可能是暂时性的，有些问题可能产生长远性影响。对于一个战略管理者而言，当遇到一个问题时，我们首先应判断其是不是一个战略问题，如果不是，就应该将其过滤掉；如果是，就列为进一步研究的对象。这些道理其实很简单，关键是能否形成一种思维习惯。我们的企业领导人之所以成天忙得不可开交，很大程度上就是由于缺乏这样的思维习惯，似乎事事必须亲历亲为才可以得到解决。这样做不但不能使问题得到解决，反而会使问题越来越多。战略问题和非战略问题交织在一起，往往会把人弄得晕头转向，心烦意乱，很难还有心思和精力去理出头绪，从战略上把握问题的要领。
（2）分析问题结构。这就是要以解决战略问题为目的，寻求问题形成的结构。问题的结构通常是由相互耦合的多个因果关系环构成，每个因果关系环又由若干因果链组成，而每一个因果链代表一种因果关系。因果关系可能是线性的，也可能是非线性的；它们之间的作用方式可能是实时的，也可能是有时间延迟的。按照这样的思路去分析问题，就能寻找到问题的根源，避免就事论事而始终也论不清的现象。这种问题结构实际上是一种动态的问题系统，它具有被人们所忽视的反直观特性。彼得?圣吉在其《第五项修炼》中谈到系统思考法则时指出：今日的问题来自昨日的解；愈用力推系统反弹力愈大；渐糟之前先渐好；显而易见的解往往无效；对策可能比问题更糟；欲速则不达；因与果在时空上并不紧密相连；没有绝对的内外等。这些都是我们因缺乏系统思考而反复出现的现象，遗憾的是，我们似乎一直也没有意识到原因何在。因此，在明确了战略问题之后，运用系统思考揭示战略问题系统的结构是进行战略管理的关键。
（3）寻求根本解。前面提到，显而易见的解决方案往往无效或甚至更糟，也不是力量用得越大越好或越及时越好，而是要讲究“巧”，而且特别是要寻求问题的根本解决。
三、企业战略管理模型
（二）企业战略与组织结构治理1．企业战略决定了企业未来的发展方向与基本经营管理策略的形成。是企业生存与发展的核心问题。当前国内企业高层领导方面，往往容易存在两种不好的具体表现，一是不重视战略与规划，对国内企业而言，尤其是传统型国企已经是由来已久；二是误解战略，甚至高层将战略引入真空状态，与执行团队出现事实隔离，在现实市场竞争中的消极表现比比皆是。基础性产业企业由于资源的相对垄断性地位，表现得最为突出。而政府通过促进经济发展与提升企业管理水平，来实现提升全民生活质量和解决社会问题的行政管理目的，对行业内的相关垄断性企业支持力度减弱，一旦引入竞争参与者，或者许可社会其他资本进入国有股，传统企业在经过“无所谓”的不作为之后，在应对全新的竞争态势面前，往往叫苦不迭手足失措。那么，企业该怎样调整外部竞争策略与调节内部管理机制？必然首先需要企业有战略指引方向，这也就是说，企业领导层的战略理念和个人使命感非常重要。笔者以为，这也正是国内企业不规范的结果和不得已的口号。我们可以进行战略部署，比如利用优质资源形成市场领先战略，放弃“鸡肋”资源形成市场转移或紧缩战略……对于地区资源（指特定地区的垄断性资源）独占型国企而言，最有必要的就是在竞争发生之前或竞争开始之初，通过利用优质资源与资金实力形成市场领先战略、行业并购战略和相关多元化战略迅速作强和做大。从市场竞争的角度出发，这就是说，我们的国企领导和其他重要管理者要具有“狼性”，要有先人一步的统帅战略眼光，要有过人的市场洞察力、创新管理能力、团队领导力和坚持不懈的工作作风。2．组织结构治理，关系到企业战略依靠什么样的团队执行？以及如何确保高效执行？这是企业生存与发展的重要决定力量。在此，本人将组织结构问题作为一个独立的重点内容，在下面加以适当展开。二、组织结构与流程问题，是战略执行成败的载体据多家权威咨询机构与《财富》杂志统计，现代企业管理史上战略被搁置或战略失败的案例，占战略制定单位70%以上；而《CEO失败的原因》[3]则犀利地指出，大约70％的CEO失败的原因大多不是战略制定本身存在问题，尽管他们有优秀的、甚至是卓越的战略领导才能和最优秀的管理分析师，但还是败在了“公司战略执行不到位”上。为什么会出现“公司战略执行不到位”呢？经过周密调研与分析后发现，除极少数企业是因为高层领导朝令夕改以外，主要的失败原
关于企业战略管理模型的思考 1.战略管理理论的演变 20 世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒《战略与结构:工业企业史的考证》一书的出版, 首开企业战略问题研究之先河。在此基础上,关于战略构造问题的研究,形成了两个相近的学派:“设计学派”和“计划学派”。这一时期学者们的研究方法和具体主X不尽相同% 但从根本上说，其核心思想是一致的，企业战略的出发点是适应环境。经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程。因而，在战略实施上，势必要求企业组织结构要与企业战略相适应。 20世纪80年代初,以哈佛大学商学院的迈克尔·波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。概括起来, 波特的竞争战略理论的基本逻辑是：产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(即产业结构), 以改善和加强企业的相对竞争地位,获取市场竞争优势( 低成本 或差异化) ; 价值链活动是竞争优势的来源, 企业可以通过价值链活动和价值链关系( 包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系) 的调整来实施其基本战略。 1990年, 普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商业评论》发表了《企业核心能力》。该理论强调的是企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用。进入20 世纪9 0年代中期,随着产业环境的日益动态化, 技术创新的加快,竞争的全球化和顾客需求的日益多样化,企业要培养以发展为导向的协作性经济群体。在此背景下,通过创新和创造来超越竞争开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。 从早期的战略思想发展到当今的企业生态系统理论,企业战略理论演进的背后隐含着如 下的规律:从战略理论的内容上看,存在这样一个发展轨迹,即关注企业内部(强调战略是一个计划、分析的过程)——关注企业外部(强调产业结构的分析) ——关注企业内部(强调核心能力的构建、维护与产业环境分析相结合) ——关注企业外部(强调企业间的合作,创建优势互补的企业有机群体)；从竞争的性质看,竞争的程度遵循着由弱到强, 直至对抗, 然后再到合作乃至共生的发展脉络；从竞争优势的持续性来看,从追求有形( 产品) 、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形( 未来) 、内在、持久的竞争优势的追求；从战略管理的X式来看, 战略管理的均衡与可预测X式开始被非均衡与不确定性所取代。 2.企业战略管理模型 在企业战略管理理论的发展过程中,一些学者曾提出过多种企业战略管理模型。从已有的模型来看,基本上都是根据狭义的战略管理概念而提出的,也就是围绕如何进行战略规划、战略实施、战略控制和战略修正而展开的,各种模型之间只是部分细节上的不同。这样的模型当然具有其一定的指导意义,但是从广义的战略管理概念来看,就不再是一种合
五力分析模型 定义 五力分析模型作为由外而内的管理工具，从五个方面分析企业结构的吸引度，即竞争力，这五个方面分别是，行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。 起源 五力模型是由麦克尔·波特（Michael Porter）于80年代初提出，对公司战略制定产生全球性的深远影响。五力模型应用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。演变 1996年，在麦克尔·波特的五力分析模型基础上，Intel 前总裁Andrew S. Grove提出了六力分析的概念，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。他认为影响产业竞争态势的因素分別是:1.現存竞争者的影响力、活力、能力；2.供应商的影响力、活力、能力；3.客戶的影响力、活力、能力；4.潛在竞争者的影响力、活力、能力；5.产品或服务的替代方式(substitution)；6.“协力业者”（政府）的力量。 应用 五力模型中的五种力量确定了竞争的五种主要来源，一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。 1.行业现有竞争状况 参考因素：竞争结构、产业结构成本、战略目标、退出障碍、产品差异化程度； 2．购买者的议价能力 参考因素：购买者的集中程度、产品的标准化程度、购买者的转换成本、替代品的替代程度、大批量购买的普遍性、购买者的利润率；（购买者对行业盈利性的影响表现在，购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务，为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品） 3．供应商的议价能力 参考因素：供应商所在行业的集中程度、供应商的品牌、供应商的利润率、供应商的转换成本、供应商前向一体化的战略意图等；（供应商影响行业竞争者的主要方式是提高价格或降低所提供产品或服务的质量） 4．替代品的威胁 参考因素：替代品的质量、替代品的价格、购买者选择替代品的转换成本；（替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品，行业中的每一个企业或多或少都必须应付替代品构成的威胁） 5、新进入者的威胁 参考因素：经销渠道的可进入性、技术支持的可能性、进入壁垒的难易程度、品牌忠实
战略管理的十大流派 明茨伯格（H．Mingt zberg）、阿尔斯特朗（BruceAhl strand）和拉蒙珀（Joseph Lampel）等，将战略管理的各种理论梳理成十大学派，即设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权势学派、文化学派、环境学派和结构学派。各学派的代表人物都从不同视角，对战略管理提出了各自的主张，见仁见智，莫衷一是。明茨伯格认为，战略管理的真谛其实就象一头大象，十大流派只是从不同的侧面看到大象的局部，只有综合集成各派的观点，才能对大象有整体的认识和体悟。 一、设计学派（Design School） 设计学派把战略形成看作是一个主观概念作用的过程，主张战略形成应当深思熟虑，严谨缜密；同时，战略应该简明清晰，易于理解和传达，便于执行、检验和不断改进。事实上，设计学派的代表人物安德鲁斯（K．Andrews）提出的著名SWOT战略分析模型，就很好地体现了这些要求。设计学派强调，战略管理者应当是整个战略计划的顶层设计者，应切实地承担起应尽的责任，但不必承担具体战略计划的制定工作。设计学派的代表作包括菲利浦·塞兹尼克（P．Selznick）1957年出版的《经营管理中的领导力》、阿尔弗雷德·钱德勒（A．Chandler）1962年出版的《战略与结构》，以及肯尼斯·安德鲁斯1965出版的《经营策略：内容与案例》和1972年出版的《公司战略概念》。 二、计划学派（Planning School） 计划学派认为，战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体而正规化的过程。原则上，决策者对整个过程承担责任，并尽可能详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实战略目标、预算程序和各种运作计划。计划学派继承了设计学派SWOT分析的思想，但克服了设计学派过于主观的分析方法，引进了以决策科学为代表的数量分析方法，提出了许多制定企业战略的数学模型和定量分析工具。计划学派代表人物安索夫（Ansoff）1965年出版的《企业战略》堪称经典，申德尔和霍夫的《战略管理》（1979）亦是重要文献。此外，在斯坦纳（Steiner）、艾考夫（Ackoff）等人的推动下，计划学派的理论与实践紧密结合，产生了如经验曲线、增长-份额矩阵、市场份额与获利能力关系PIMS （Prof it impacton market share）（PIMS）等概念和研究方法，进一步丰富了战略管理理论。 三、定位学派（Positioning School） 波特1980年出版的《竞争战略》，以及随后于1985年、1990年分别出版的《竞争优势》和《国家竞争优势》，不仅使他本人声名远播，赢得了定位学派掌门人和“竞争战略之父”的美誉，同时也正是由于波特的这“三部曲”，确立了定位学派在整个战略管理理论中的占优地位。定位学派把战略形成看作是一个分析的过程，强调外部环境分析的重要性。波特指出，企业在考虑竞争战略时，必须将企业与所处的环境相联系；行业是企业经营的最直接的环境；行业的结构决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在利润水平。波特将战略分析的重点由企业转向行业，构造了产业结构分析的“五力竞争”模型，提出了诸如公司地位、行业吸引力矩阵、价值链分析等极为有用的分析工具和方法。 四、企业家学派（Entrepreneur School） 企业家学派把战略形成看作是一个预测的过程，一个构筑愿景的过程；是企业家对企业未来图景的洞察过程。企业家学派认为，战略是企业家个人价值观念的体现，企业家通过发
战略、流程和组织（作者： 水藏玺）在企业中，战略决定企业做正确的事，组织决定企业正确地做事，而流程则可以帮助企业高效、低成本、低风险的做事，这就是我们通常所讲的企业管理“三驾马车”，战略、组织、流程缺一不可。 战略决定流程战略主要回答企业是什么、企业能做什么、不能做什么、做到何种程度、怎么具体达到目标等等这些基本的命题。 战略决定做什么，流程研究怎么做。 从这个意义上讲，战略与流程是目标和手段之间的关系。 下面，我们再分别从战略对流程的三个决定性作用看看战略是如何影响和控制流程的： 1、战略决定了流程的客户流程是企业输入原料、资金、信息到输出能满足客户需求的产品和服务的过程，流程的首要目的是提供满足客户需求的服务和产品，因此进行流程管理首先应需要了解客户的需求和标准是什么，而明确客户需求的第一步是了解我们流程的客户是谁。 许多企业进行流程管理，对自身的客户是谁大都有认识，但是否真的十分清楚呢？要了解自身的客户是谁，需要进行企业战略分析和研究。 通过对企业内外部环境的研究分析，在明确自身资源的基础上，了解企业未来到底能为哪些客户提供产品/ 服务，提供哪些方面的产品/ 服务，未来服务达到什么样的目标和要求，这些无疑是十分重要的。 也就是说，通过战略的分析研究，明确企业自身发展目标，进而明确企业的流程运作目标——客户需求，才能了解流程管理的重点和方向。 2、战略决定了流程的价值增值方式美国哈佛教授迈克尔波特教授曾经讲 过，作为一般企业的基本战略主要有三种： 低成本战略、差异化战略和专业化战略，这三种基本战略决定了企业对其有限资源的不同配置方式，亦决定了企业的相关价值增值模式。
盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。《企业战略管理》自测练习（全课后） 《企业战略管理》自测练习（第一章） 第1章战略管理导论 名词解释 1.企业战略 2．战略管理 3．战略制定 4．战略实施。 判断正误 1．企业战略是指企业在市场经济，竞争激烈的环境中，为谋求生存和发展而做出的决策。（） 2．战略管理是一种全面的管理过程。（） 3．战略管理要素可概括为产品市场领域、成长方向、竞争优势、协同作用四个方面。（） 4.企业战略管理最早出现在英国。（） 5．从实践考察企业战略管理的演进，大致经历了三个阶段。（） 6．1965年波特在其著作《企业战略论》一书中，把企业战略实现要素概括为四个方面。（） 单选题 1．经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择，在一定程度上弥补这一缺陷的是（）。 A．钱德勒B．安索夫C．波特D．安德鲁斯 2．尽管对战略管理要素概念论述差异较大，但大都是以美国著名战略学家（）的产品市场战略为核心展开的。 A．钱德勒B．安索夫C．波特D．拜亚斯 3．《应变的战略》一书的作者是（） A．波特B．魁恩C．安索夫D．泰勒 4．（）于1980年和1985年先后出版的《竞争战略》、《竞争优势》两本书，是群体分析方法的代表作。 A．安索夫 B．波特 C．安德鲁斯 D．伊丹敬之 5．科学管理创始人（）强调，要通过计划工作，挑选，培训和组织工人，以便增加产量。 A．法约尔B．泰勒C．安索夫D．波特 6．强调对“优秀战略”的研究方向作出主要贡献的学者是（）。 A．安索夫B．伊丹敬之C．明茨博格D．安德鲁斯 多选题 1．企业战略管理特征有（）。 A．高层次性B．整体性C．竞争性D．动态性E．长远性 2．企业战略的特征有（）。 A．高层次性B．整体性C．竞争性D．动态性E．风险性
10个常用管理中的经典分析模型（完整版） 1、波特五种竞争力分析模型 波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。 ?竞争对手 企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。 影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。 ?新进入者 企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。 影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。 ?购买者 当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。 决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。 ?替代产品 在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。 决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
《企业战略管理》自测练习（全课后） 《企业战略管理》自测练习（第一章） 第1章战略管理导论 名词解释 1.企业战略 2．战略管理 3．战略制定 4．战略实施。 判断正误 1．企业战略是指企业在市场经济，竞争激烈的环境中，为谋求生存和发展而做出的决策。（） 2．战略管理是一种全面的管理过程。（） 3．战略管理要素可概括为产品市场领域、成长方向、竞争优势、协同作用四个方面。（） 4.企业战略管理最早出现在英国。（） 5．从实践考察企业战略管理的演进，大致经历了三个阶段。（） 6．1965年波特在其著作《企业战略论》一书中，把企业战略实现要素概括为四个方面。（） 单选题 1．经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择，在一定程度上弥补这一缺陷的是（）。 A．钱德勒B．安索夫C．波特D．安德鲁斯 2．尽管对战略管理要素概念论述差异较大，但大都是以美国著名战略学家（）的产品市场战略为核心展开的。 A．钱德勒B．安索夫C．波特D．拜亚斯 3．《应变的战略》一书的作者是（） A．波特B．魁恩C．安索夫D．泰勒 4．（）于1980年和1985年先后出版的《竞争战略》、《竞争优势》两本书，是群体分析方法的代表作。 A．安索夫 B．波特 C．安德鲁斯 D．伊丹敬之 5．科学管理创始人（）强调，要通过计划工作，挑选，培训和组织工人，以便增加产量。 A．法约尔B．泰勒C．安索夫D．波特 6．强调对“优秀战略”的研究方向作出主要贡献的学者是（）。 A．安索夫B．伊丹敬之C．明茨博格D．安德鲁斯 多选题 1．企业战略管理特征有（）。 A．高层次性B．整体性C．竞争性D．动态性E．长远性 2．企业战略的特征有（）。 A．高层次性B．整体性C．竞争性D．动态性E．风险性 3．战略管理的要素包括（）。 A．产品与市场领域B．成长方向C．竞争优势D．协同作用 E．核心能力
关于组织架构调整及制度流程配套方案 背景：四川XX置业有限公司成立于2003年，经过6年长足发展，公司已陆续开发多个项目，获得了较好的社会回报，资金实力也逐步得到提升。现公司已从单一项目开发向集约式、板块式项目运作进行转变。对此，过去以项目为导向的机构设置和重叠、模糊的职能部门设置不再符合企业发展需求，公司应尽快调整组织架构，建立高效、精细化的地产职能机构。 一、现有组织架构图 1、公司现有组织架构图存在弊端： 1）部门结构设置没有完全结合公司短、中、长期发展规划，仅围绕到项目开展设置部门，易造成部门稳定性差，人员无法定岗定编； 2）组织架构整体设计没有体现集中分权、有效幅度原则，缺乏部分必要部门，而又将一些业务流程节点部分分割，易出现工作交叉、推诿、效率低下以及人员编制重复等问题； 3）组织架构缺乏层叠性与纵伸性，仅从结构图上看，缺乏多样有效的信息传输通路；股东层、管理层、执行层权责没有体现；没有按照地产开发流程提取关键点归纳后进行设置部门。
2、各职能部门分析 1）办公室：部门涵盖职能涉及企业战略管理、行政后勤管理、人力资源管理、秘书管理、电子信息管理以及审计职能。 意见：涉及工作面幅度大，部分工作没有必然联系性，且办公室主要职能未能完全突出，建议对部门进行拆分。 2）资金部：负责项目前期报建、个人购房按揭办理（逐步剥离）；关联公司来往账务处理；企业（项目）融资工作；年度资金计划控制工作； 意见：工作涉及到财务部范畴，应考虑突出融资与资金协调（配额）及监督资金安全性方面的工作，可与其它业务关联性部门组合，并在架构中提升部门阶层； 3）财务部：公司日常账务建立处理；内部报销工作；税务申报工作。 意见：目前该部门未完全发挥应有职能，建议保留部门编制，扩大业务范围，全面负责账务、税务、资金稽核、资金流转、相关金融部门关系建立（维护）、统计、对其他部门财务支持工作。 4）企业发展部：新设部门，职权范围为负责公司级接待工作；对外联系联络，开拓维护政府脉络。 意见：据了解，该部门为非常设部门。因其职能可被包容，在新的组织机构框架设定中应出现常规常设部门。 5）营销部：承担公司项目策划、规划设计、营销职能。 意见：营销部应从土地信息获取、土地调研评估、参与招拍挂到项目规划设计、个案整体包装推广、销售控制等多个方面发挥作用，因此目前部门设置不合理，人员专业配比亟待改进。 6）建设开发部：兼顾工程项目管理、成本预算管理、园林现场管理以及报批报建职能。 意见：部门应该拆分，部门内结构应该严格按照开发量配置人员。 二、提议调整后组织架构图 1、调整思路 符合公司短期项目开发及管理目标，同时结合公司跨越式发展规划，设计精简高效、稳定与适应相结合的部门结构。
★★★文档资源★★★ 摘要：21世纪以来，市场竞争出现了与以往不同的高速度、高强度的动态竞争。为了更好地参与全球化竞争，企业战略管理要立足于培育企业对企业竞争环境的持久适应力,而持久适应力则来自于企业的核心能力。因此，企业必须正确处理好企业战略管理问题。本文通过对企业战略管理理论演变的研究，力图从新的角度，系统地、创新性地提出了企业战略管理模型，即从企业组织、企业文化、企业家能力、核心能力四个角度去认识一个企业的战略管理。 关键词：战略管理；模型；企业组织；企业文化；企业家能力；核心能力 一、企业战略管理理论的演变 首开企业战略问题研究之先河的是20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒，在此基础上,形成了两个相近的学派:“设计学派”和“计划学派”。这一时期学者们的研究方法和具体主张不尽相同,但从根本上说,其核心思想是一致的,企业战略的出发点是适应环境。经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程。 20世纪80年代初,以哈佛大学商学院的迈克尔·波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。概括起来,波特的竞争战略理论的基本逻辑是：产业结构是决定企业盈利能力的关键因素，企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(即产业结构),以改善和加强企业的相对竞争地位,获取市场竞争优势(低成本或差异化)；价值链活动是竞争优势的来源,企业可以通过价值链活动和价值链关系(包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系)的调整来实施其基本战略。 进入20世纪90年代，普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商业评论》发表了《企业核心能力》，提出了企业核心能力理论。该理论强调的是企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用。90年代中期，企业战略管理研究出现了新焦点：通过创新和创造来超越竞争。企业战略的竞争空间在扩展；企业的战略具有高度的弹性；不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配,而是较多地追求建立扩展性的目标；由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式；战略的主体趋于多元化。 从企业战略管理理论演进得出如下的规律: 从战略管理的范式来看,战略管理的均衡与可预测范式开始被非均衡与不确定性所取代；从战略理论的内容上看,存在这样一个发展轨迹,即关注企业内部(强调战略是一个计划、分析的过程)——关注企业外部(强调产业结构的分析)——关注企业内部(强调核心能力的构建、维护与产业环境分析相结合)——关注企业外部(强调企业间的合作,创建优势互补的企业有机群体)；从竞争的性质看,竞争的程度遵循着由弱到强,直至对抗,然后再到合作乃至共生的发展脉络。 二、企业战略管理模型 在企业战略管理理论的发展过程中,一些学者曾提出过多种企业战略管理模型。从已有的模型来看,基本上都是根据狭义的战略管理概念而提出的,也就是围绕如何进行战略规划、战略实施、战略控制和战略修正而展开的,各种模型之间只是部分细节上的不同。这样的模型当然具有其一定的指导意义,但是从广义的战略管理概念来看,就不再是一种合适的模型。根据广义的战略管理概念,对一个企业实施战略管理,需要以整个企业为管理对象,是对一个企业全过程和全方位的管理。在这一管理过程中,我们认为,从企业组织、企业文化、企业家能力、企业核心能力四个方面去认识一个企业的战略。为直观起见,可以构建如图1所示的模型。
SWOT分析模型及案例分析 SWOT分析法（也称道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析 等场合。 SWOT分析模型简介 在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。来 自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多 机会的地方。 SWOT模型含义介绍 优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。 1、机会与威胁分析（OT） 随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一 体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更 为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环 境分析成为一种日益重要的企业职能。 环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境 威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富 有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。 对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST 分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。 2、优势与劣势分析（SW） 识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管
企业战略管理考试试题及答案 1.在《竞争战略》一书中( A)提出了著名的五种竞争力量模型。 A．波特 B．钱德勒 C．魁因 D．安索夫 2.进入壁垒高和退出壁垒高对产业获利能力影响表现为（ C ） A. 稳定的高利润 B. 稳定的低利润 C. 高利润高风险 D. 低利润低风险 3.竞争对手各种行为取向的最根本动因是 (A )。 A. 自我假设 B. 现行战略 C. 未来目 标 D. 潜在能力 4. 久负盛名的“戴尔直销”模式的实质就是 (A )。 A．大规模定制 B．直销制 C.代理 制 D．连销制 5. 企业竞争优势的根基是（ B ）。 A．财务能力 B．核心竞争力 C．营销能力 D．科技能力 6.企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至在同行业中是最低的成本，从而获取竞争优势的战略是：（A ） A. 低成本战略 B. 营销战略 C. 竞争优势战略 D. 差异化战略 7.集中化战略一般有两种变化形势，一种是低成本集中化，另一种是（ A ） A差异的集中化 B产品线集中化 C顾客集中化 D地区集中化 8.差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的（ D ） A.可靠性 B.信誉性 C.实用性 D.独特性 9.从行业生命周期各阶段的特点来看，市场销售量基本稳定的阶段属于（ C ） A.导入期 B.增长期 C.成熟 期 D.衰退期 10.下列哪一项属于动态竞争战略（ D ） A.成本领先战略 B.差异化战略 C.集中战略 D.进攻战略 11.IT行业变化快，是一个典型的（ C ）A．长周期市场 B．标准周期市场 C．短周期市场 D．不能确定 12.通常企业间市场共性越大，企业间攻击的可能性会（ B ） A．上升 B．下降 C．不变 D．不确定 13.对于进攻者来说，随着入侵阶段的上升，其退出障碍越高，所以防御行动最好是在（ A ）A．准进入阶段 B．进入阶段 C．持续阶 段 D．后进入阶段 14.理发等个人服务业属于下列哪种属性的行业（ D ） A．全球市场行业 B．多国市场行业 C．大宗贸易市场行业 D．纯国内市场行业 15.寻求全球化的效率和本土化的敏捷反应之间的统一的战略是（ C ） A．全球化战略 B．本土化战略 C．跨国化战略 D．多元化战略 16.企业并不直接参与国外市场的营销活动，主要通过中间商出口产品，这种国际市场进入方式叫（ B ） A．直接出口 B．间接出口 C．特许经营 D．战略联盟 17.通常本国的生产成本高于目标国时，企业进入目标国市场的方式会更倾向于选择（ D ）A．直接出口 B．间接出口 C．特许经 营 D．海外投资 18.通过合并、收购同行业竞争企业以增强自身竞争实力的战略称为（ A ） A、横向一体化战略 B、纵向一体化战略 C、前向一体化战略 D、后向一体化战略 19.波斯顿矩阵中的相对市场占有率较高而市场需求量下降的产品群称为（ C ） A、明星业务 B、问号业务 C、现金牛业务 D、瘦狗业务 20.以市场引力、企业实力这两个综合指标来确定产品地位的矩阵图是 ( A ) A、通用矩阵 B、大战略矩阵 C、波斯顿矩阵 D、SWOT矩阵 21.在市场增长率——相对市场占有率距阵中，相对市场占有率=本公司某项业务本期销售额/（ C ）。 A. 全行业该中业务的总销售 额 B. 本公司所有业务销售额之和 C. 最强的竞争对手该项业务本期销售 额 D. 竞争对手该项业务本期销售额 22.“东方不亮西方亮”是用来比喻的（ C ） A、一体化战略 B、联盟战略 C、多元化战略 D、全方位创新战略 23.纺织印染厂原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加工厂联合这属于( A )。 A.前向一体化 B．后向一体化 C.横向一体化 D．混合一体化 24.A公司购买B公司的所有股票，A公司继续经营，继承B公司的所有资产和负债，B公司则不再存在。这种组合方式通常称为___D_ ，英文词为Merger。 A.联 合 B.合资 C.接 管 D.兼并 25.一家钢铁公司并购一家IT公司，可称之为 D 。 A．横向并购 B.纵向并购 C.外向并购 D. 混合并购 26.战略联盟的特点包括D 。 A.指挥集中统一 B.资源共享 C.人员精简 D. 边界模糊
公司组织架构与企业战略的关系企业战略和组织结构关系的提出是在19世纪60年代，由著名的管理学家钱德勒设计，其主要关系在于环境决定战略，组织结构适配战略的思想。 开创了企业战略与组织结构关系的新思维。 一般来说，企业各阶段战略和组织结构的变化以及战略在两个层次上对组织产生作用。 组织结构是企业实施经营活动的基本要素，也是实施企业战略的重要保障，为了企业战略对组织结构进行必要的调整，是现阶段越来越多的企业采取的手段之 一。 经过长期的管理实践，现代企业已经总结或设计出了若干与企业发展相匹配的组织结构，主要有职能式，事业部式，矩阵式和动态调整式的组织设计模型，中小型企业一般多采用职能式的组织架构，董事长垂直领导各职能部门，这样的设计可以明快的适应市场的步调。 市场环境决定组织发展，企业战略是企业对未来把发展的整体动态谋划，也是企业为获取竞争优势所必须才通用的行动构成，以促成组织的变革。 企业当前的战略涉及企业和环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定，因此战略管理的指导性和前瞻性尤为重要。 这一切的设计都源于企业组织架构的变革和快速的适应，因此开发有助于企业在任何情况下都能保持繁荣兴旺的组织能力已成为企业的战略需求。 企业的组织架构是企业内部所有关系的总和，它决定着企业的运行效率。 企业组织结构包括企业治理架构、企业组织架构、企业流程架构。 企业的战略发展对企业治理结构的要求非常高，一个快捷高效的流程架构对战略的实施和成效起着决定性的影响。
在战略实施上，要求企业有清晰的治理结构。 产业结构是决定企业盈利能力的关键因素，价值链活动是竞争优势的反映，企业可以通过选择和执行一种基本的影响产业中的组织效应。 以改善和加强企业的相对竞争对位，获取市场竞争优势。 通过组织架构反映价值链活动和价值链关系的调整来实施其基本战略。 随着网络化数字时代的开始，无形资产推动了财富的创造，这个时候的企业竞争主要由人力资本和智慧资本来制胜，这也就是战略人力资源。 因此组织架构设计必须高效的创造和交换宝贵的无形资产，让其增值来获取利润，通过重塑组织以调动人力资源的再一次开发。 关注企业内部，强调战略是一个计划、分析的过程，关注企业外部，强调战略是一个产业结构的分析。 因此关注企业内部，强调核心能力的构建——组织执行能力的提升，创造优势互补的企业有机群体。 企业战略影响组织架构的两个方面，一是不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门权限的设计。 二是战略重点的改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程序的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间的相应调整。 组织结构对战略的限制作用在实际的企业经营活动中，组织结构并不是完全由战略决定，跟随战略，反过来，组织结构还一定程度上对战略的实施和制定起到一定的限制作用。 企业战略和组织结构有效结合，对各种组织的优缺点进行波特五力模型分析，决定企业在不同的阶段采用什么样的战略。 另外也要对叶期的价值链进行分析。 验证组织架构是否适应企业战略的发展。
企业战略管理模型:战略－文化－结构[摘要] 在企业环境日益复杂多变的今天，如何从战略上管理企业已成为一个迫切而重要的问题。本文首先指出战略管理时代的来临，并认为企业战略管理实质上是指对企业的战略性管理。在此基础上，提出了一个以战略、文化、结构为顶点的企业战略管理三角形模型，并阐述了该模型的理论和实践意义。 一、企业管理主题的演变 自20世纪初叶以来，随着科学技术的发展和经济全球化的进展，围绕企业管理工作的中心，企业管理经历了几次管理主题的演变，由19世纪末20世纪初开始的以生产管理为中心，转变到20世纪30年代开始的以营销管理为中心，再转变为20世纪50年代开始的以战略管理为中心。 在以生产管理为主题的时代，由于产品市场供不应求，企业实行的是内部控制式管理方式，把主要精力放在提高内部生产效率上。这时，虽然也出现过某种挑战性的问题，但是当时企业管理者并不认为是对企业的威胁，企业还没有谋划未来的需要。只是到了后期，由于各个企业竞相采用新技术以提高劳动生产率和降低成本，使整个市场出现生产过剩和供过于求的局面，企业才开始意识到不得不面向外
部、转向市场。随着生产过剩和供过于求状况的加剧，企业仅靠内部控制式管理，已无法应付未来的挑战和实现自己发展的愿望。于是，企业产生了筹谋未来发展的要求和行为，采取了推断式的管理方式，如目标管理、预算管理和长远计划等。然而，那时的长远计划是建立在未来可以根据历史推断的假设基础上的，完全依靠历史的推断来确定企业未来的目标和行动，并以此、来应付环境的变化。显然，这还不是对企业未来发展的科学谋划，企业管理的主题只是由生产管理转向营销管理。 从20世纪50年代开始，企业外部形成了一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化频繁的、难以预料的环境，使企业经常面临着许多严峻的挑战。此时，企业仅靠推断型的管理，再也不能保证自己的生存和发展了，而必须对新的环境进行深入分析，做出新的响应，采用新的管理方式，来谋求自己的生存和发展。在这个时代，企业管理的某种失误，所导致的不再仅仅是经营成果上的损失，而是要面对生死存亡的考验。正是在这样的背景下，企业管理转入以战略管理为主题，进入到战略管理的时代。战略管理时代的来临，意味着企业管理的一切工作都应纳入战略管理的框架之下。企业只有强化战略管理意识，按战略管理的思维和方法管理企业，才能适应时代发展的要求，才能够管理好企业。不重视战略管理的企业，不仅很难实现企业的持续发展，在环境急剧变迁的条件下，企业随时有可能遭到淘汰。
2015年注册会计师资格考试内部资料 公司战略与风险管理第四章 战略实施 知识点：M型企业组织结构（多部门结构） ● 详细描述： M 型企业组织结构（多部门结构） 优点 ①便于企业的持续成长。随着新产品线的创建或收购，这些新产品线可能被整合到现有的事业部中，或者作为新开发的事业部的基础； ②由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置； ③职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派； ④能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较 缺点 ①为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性； ②事业部之间产生争夺企业资源； ③当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格会产生冲突适用情况 具有多个产品线
例题： 1.以下关于M型组织结构说法正确的有（）。 A.首席执行官所在总部员工的工作量会有所减轻 B.经常会在事业部之间滋生功能失调性的竞争和摩擦 C.职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派 D.不能通过资本回报率方法对事业部的绩效进行财务评估和比较 正确答案：A,B,C 解析：能够通过诸如资本回报率等方法对M型组织结构中事业部的绩效进行财务评估和比较。 2.甲公司是一家内河航运公司，原主要经营水路客货运输业务。为抓住沿岸 经济规模扩张和市场领域开放竞争的机遇，公司决定将水路客货运输业务上市筹集的资本金，主要投向已经涉及的物流、仓储、码头、旅游、宾馆、餐厅、航道工程、船舶修造、水难救生等多个业务领域。通过采取兼并收购、战略联盟和内部开发的方式，实现一体化和多元化发展战略，形成规模，建立品牌。为使公司发展战略得以协调实施，公司原有组织结构应当调整为（）。 A.区域事业部结构 B.产品/品牌事业部结构 C.客户细分/市场细分事业部结构 D.M型企业组织结构（多部门结构） 正确答案：D 解析：M型企业组织结构适合于具有多个产品线的企业。该公司通过采取兼并等方式实现了一体化和多元化的成长。所以，适合采用M型组织结构。 3.企业在对部门的绩效进行评测时，常常选用投资回报率指标。下列各项中 ，属于该指标缺陷的是（）。 A.不利于对不同部门之间的业绩进行比较 B.不利于制定整体企业经营目标 C.不容易为管理层理解 D.可能阻碍部份资产投资决策 正确答案：D 解析：企业依据投资回报率对部门的绩效进行评测，可能阻碍部门资产投资
战略分析模型(only for 栖息谷) Yangx 整理yangxu8163. 如何能够培养有效的战略思维方式，能够对问题进行高度结构化的概括，并在此基础上完成对关键信息的分析，进而找出问题和对问题的解决方案。这也许是很多家人在学习战略管理的时候经常自问的问题。这就是学习战略分析模型的必要。 先概念性地简单介绍一些经典的战略分析模型（部分参考了“专业人力资源工作者的132项工具”一帖的讨论和其他文章的总结），这些战略分析模型其实大部分教科书上都有，只是需要总结和应用。希望各位有兴趣的家人能跟帖就相关的熟悉模型跟帖介绍和讨论，先谢谢大家的支持。 1、战略框架：公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵。总战略包括稳定性战略、增长性战略、收缩战略和组合战略；公司业务组合就是的BCG矩阵了。 2、基准化分析法(Benchmarking)：将自身的状况与同领域内最好的状况相比较，找出差距，分析原因，模仿行为。要找出或制定评价指标，并对指标进行量化或打分。 3、SWOT分析法：S：strength，W：weakness，O：opportunity，T：threats。具体操作是划一个大十字，分别在四个区间写上自身优势、自身劣势、外部机会、外部威胁。进行各种因素的组合，找出应对方案。 4、波士顿（BCG）矩阵法：波士顿咨询集团在1970年创立，分两个维度评价现有业务（产品）――市场份额和成长性。把现有业务分为：现金牛型（高市场份额，低成长性）、瘦狗型（双低）、明星型（双高）、问题型（高成长，低市场分额），进而安排业务组合。 5、GE矩阵法（又称九盒矩阵法）：按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。 6、价值能力导向模型：对九盒矩阵法的深化，在两个维度上进行细分。这样，这个矩阵就可以不仅仅用来评价投资的业务了，还可用他来评价管理能力发展的优先次序等。 7、成本曲线法：BCG公司60年代发现，用于预测企业成本、价值等的发展趋势，横轴是时间，纵轴是成本，根据数据划出线，然后研究它的性质。 8、收益曲线法：类似成本曲线，用于财务分析、技术投资等领域，还可用于发现外界因素对投资的影响。 9、股东价值分析：从股东价值出发来考虑企业的业务重新组合。研究两个维度的关系：总资产、净现金流/资产所占百分比，从而决定卖掉、整顿、关闭、发展和培育的业务。 10、外部环境因素分析PEST：即政治法律环境、社会文化环境、经济环境、技术环境。
企业战略管理与组织结构调整 【内容摘要】企业战略对于一个企业来说是至关重要的，决定着企业的发展的方向，及发展前景。是企业前进的指向标，导航塔。同时也影响着企业各个机构运营状态，贯穿于企业发展的各个阶段，是企业前进与发展的重中之重，而在这其中企业战略与组织结构的关系更是关键，因此把握好企业战略与组织机构之间的协调与配合，是决定企业战略能否发挥最大效应的关键。 一、企业战略管理在企业发展中占主要地位 1.1企业战略管理的意义 企业的战略意义是由企业发展战略特征决定的。从企业未来发展的角度来看，战略管理表现为一种定位；而从企业过去发展历程的角度来看，战略管理则表现为一种模式。此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋。什么是战略管理？战略管理是指企业为了企业的长期的生存与发展，依据确定的企业使命，在充分分析企业内部条件及外部环境的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。 研究企业管理战略管理就不能不提及被西方舆论界誉为, “战略教父”的迈克尔·波特教授有关战略的阐述。波特教授认为只有战略才能产生持久的竞争优势。他特别强调，如果你想在根本上打败你的对手，赢得竞争优势，就一定要制定一个符合自身企业发展情况与价
值理念的战略规划，取得开发市场的先机。对于市场与行业来说，战略性的胜利是至关重要的，并且是最容易赢的机会的，因此在战略上制定相对正确科学的方向是企业发展与前进并获得成功的良好开端。并且，市场机会越多，领域越宽广，经济活力越强的地方，战略的重要性体现的越明显。香港，新加坡韩国等一系列国家与地区的崛起则提供了一个成功的先例他们懂得充分利用市 场变化及经济发展活力，发挥自身优势。而这些也为我国在改革开放，经济全球化的大环境上提供了较为成功与先进的经验。要充分分析我国所处在的经济全球化，贸易大发展，各国间经济联系愈发紧密，跨国公司不断发展的情况下，积极发展企业自身优势较强的产业，加大竞争实力，提高自主科研能力，加快经济转型，提升自身竞争力。 1.2战略管理作用 战略管理学的发展从职能化的管理轴向战略性的管理是现代化企业管理的一次飞跃，对提高企业经营绩效有着极其重要的作用。正因为如此，从20世纪70年代中期开始，西方发达国家（主要是美国）中的大中型企业越来越多地实行战略管理，并在企业组织结构中建立有效的战略管理系统。企业管理在企业中占据越来越重要的地位，不仅能够帮助最高层管理层进行战略性决策，同时加强企业适应变化能力，许多公司都开始采用企业战略管理思想不断改善战略制定及管理经营方面，并获得较好的效果。 二、组织结构关系