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(企业管理案例)某公司的薪酬设计案例分析

(企业管理案例)某公司的薪酬设计案例分析
(企业管理案例)某公司的薪酬设计案例分析

某公司的薪酬设计案例分析

XX公司是一家合资公司,公司成立于1995年,目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前有员工300余人,在全国有17个办事处,随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大,企业整体管理水平也需要提升。

公司在人力资源管理方面起步较晚,原有的基础比较薄弱,尚未形成科学的体系,尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。在早期,人员较少,单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资,但人员的激增,只靠过去的老办法显然不灵,这样做带有很大的个人色彩,公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。于是他们聘请普尔摩公司就其薪酬体系进行系统设计。

普尔摩公司管理顾问经过系统的分析诊断就公司现在

的薪酬管理所存在的问题进行整理,认为该公司在这方面存在的主要问题有:一是在薪酬分配原则不明晰,内部不公平。不同职位之间、不同个人之间的薪酬差别,基本上是凭感觉

来确定。二是不能准确了解外部特别是同行业的薪酬水平,无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加多少,老板和员工心里都没底。三是薪酬结构和福利项目有待进一步合理化。固定工资、浮动工资、奖金的比例到底如何?如何有效地设立保险和福利项目?这需要细化。四是需要建立统一的薪酬政策。

普尔摩公司管理顾问认为:解决薪酬分配问题,需要一系列步骤,首先需要有职位说明书以作为公司人力资源管理的基础;其次,在职位说明的基础上,对职位所具有的特性进行重要性评价,我们依据国际上被广泛使用,是最权威的评估方法之一对该公司的职位等级进行评定,最终形成公司职级图。再次,公司委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类别、同性质公司的薪酬水平进行调查,获得薪酬市场数据。另外,依据公司职级图、薪资调查的数据,公司的业务状况以及实际支付能力,我们对公司的薪酬体系进行设计,此项工作内容包括制订薪酬结构、制订不同人员的薪酬分配办法和薪酬调整办法、测算人力成本等。最后形成公司可执行、公布的薪酬政策。

经过双方的紧密配合以及我们积极务实的工作方法,该公司领导对最终形成的方案十分满意,因为他们再也不用为

每月发工资的这件事头疼了,薪酬分配政策的公平性,也消除了员工之间的猜疑,增强了其工作热情。

分析:

正如普尔摩公司经过诊断分析后得出的结论,XX公司薪酬方面存在不少问题,上面已有论述,那么该怎么解决呢?案例写到这儿就没了下文,普尔摩公司为XX公司设计的薪酬方案具体怎样,我们不得而知。抛开普尔摩公司的设计思路不谈。我从书本、网络资料的查阅中对该案例有一些浅显的看法。我认为我们可以先从理论上来了解一下薪酬设计的具体步骤。

一般来说,薪酬系统的设定可以划分为6个基本步骤:

一、制定薪酬策略(明确企业的总体战略)

这是企业文化的部分内容,是以后诸环节的前提,对后者起着重要的指导作用。它包括对职工本性的认识(人性观),对职工总体价值的评价,对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观;以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略,如薪资等级间差异的大小。薪资。奖励、与福利费用的分配比例等。

二、职务分析与工作评价(职务分析又称工作分析,任务是进行组织结构设计编写职务说明书;工作评价则是确定薪酬因素,选择评价方法,大多数观点把这两块分开表述。)这是薪资制度建立的依据,这一活动将产生企业的组织机构系统图及其中所有工作说明与规格等文件。

这是上述过程中保证内在公平的关键一步,要以必要的精确性,以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值,此价值反映了企业对各工作承担者的要求。需要指出的是,这些用来表示工作相对价值的金额,并不就是各个工作承担者真正的薪资额,那是经过五个步骤,融人了外在公平性后,在第六个步骤“薪资分级与定薪”完成的。

三、市场薪酬调查(主要指地区及行业的调查)

这一步骤其实并不应列在上一步骤之后,两者应同时进行,甚至应在考虑外在公平性而对薪资结构线进行调整之前。这项活动主要需研究两个问题:要调查什么;怎样去调查和作数据收集。调查的内容,当然首先是本地区,本行业,尤其是主要竞争对手的薪资状况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资,便保证了企业薪资制度的外在公平性。

四、薪资结构设计

经过工作评价这一步骤,无论采用那种方法,总可得到表明每一工作对本企业相对价值的顺序、等级,分数或象征性的金额。工作的完成难度越高,对本企业的贡献也越大,对企业的重要性也就越高,就意味着它的相对价值越大。使企业内所有工作的薪资都按同一的贡献律原则定薪,便保证了企业薪资制度的内在公平性。但找出了这样的理论上的价值后,还必须据此能转换成实际的薪资值,才能有使用价值。这便需要进行薪资结构设计。

所谓薪资结构,是指一个企业的组织机构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪资间保持着什么样的关系。这种关系不是随意的,是服从以某种原则为依据的一定规律的。这种关系和规律通常多以“薪资结构线”来表示,因为这种方式更直观、更清晰、更易于分析和控制,更易于理解。五、薪资分级和定薪(或称确定薪酬水平,主要内容是薪酬范围级数值的确定)

这一步骤是指在工作评价后,企业根据其确定的薪资结构线,将众多类型的职务薪资归并组合成若干等级,形成一个薪资等级(或称职级)系列。通过这一步骤,就可以确定企业内每一职务具体的薪资范围,保证职工个人的公平性。

六、薪资制度的控制与管理(或称薪酬评估与控制,主要内容是对薪酬的评估及成本控制)

企业薪资制度一经建立,如何投入正常运作并对之实行适当的控制与管理,使其发挥应有的功能,是一个相当复杂的问题,也是一项长期的工作。

XX公司目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前有员工300余人,在全国有17个办事处,我们可以根据上面理论介绍来试着替他们做一份薪酬设计。

第一步是制定薪酬策略,由于对该公司的具体情况我们并不了解,所以我们不清楚他们的经营哲学、企业文化和核心价值观,所以我们这儿也不好说什么。但是任何一项薪酬策略都有它的。所以我们不妨假设XX公司薪酬设计的原则是对内具有公平性,对外具有竞争力,这样我们后面的分析就有方向了。

第二步是职务分析和工作评价。通过职务调查和职务分析,把职务本身的内容、特点以及履行职务时所必须的知识、能力条件等各项要素明确确定下来,写入职务说明书。进行职务评价根据此划分职务等级。评价职务的相对价值的职务评价法大多采用点数法,即依据评价要素确定其点数,然后

加以汇总,再根据总点数确定职务等级。我们可以根据员工的工作岗位、教育背景、发展潜力、工作年限、工作绩效、特定的人力资源稀缺性等来确定。

我们也不太清楚该公司具体职务是怎么划分的,那我们不妨按照我们自己的理解来界定一下:因为是生产和销售空调的企业,所以我把他们的工作人员分为技能类和管理类两种:技能类的的职工大概包括普通工人、熟练工人、技工、技师、工程师、生产厂长、总工程师;而管理类的职工可分为文员、班组长、车间主任、业务主管、副经理、部门经理、副总经理、董事长和总经理。工作评价的重要性上面已有论述,而作评价方法一般有排列法、分级法、综合评分法、因素比较法。我们就用因素比较发对XX公司进行工作评价。下面我们用一个表格来让大家更加形象的理解这个方法:

薪点评价因素

学历技能体力责任特殊知识

700 总工程师董事长

600 总经理

500 工程师

400 部门经理技师技师

300 技工工人

200 班组长业务主管技工

100 文员工人车间主任

50 班组长工人

第三步:进行薪酬调查。理论上面已经说了,我们谈谈具体操作吧。数据来源及渠道是我们最应该解决的问题。首先我们可以查阅国家及地区统计部门、劳动人事机构、工会等公开发布的资料,图书及档案馆中年鉴等统计工具书,人才交流市场与组织,各种咨询中介机构等;其次可以通过抽样采访或散发专门问卷进行收集。但因为我国目前许多企业不愿公开这些情况,我们不妨通过新招聘的职工和前来应聘的人员,来获得其他企业的奖酬状况。当然各企业发布的招聘广告和招聘信息中有时也披露其奖酬和福利政策,这也不失为来源之一。

第四步是进行薪资结构设计,我们要利用薪资结构线来表示.因为XX公司是生产销售型企业,而且前面也说到他们在全国建立了17个办事处,由于不同地区基本生活费用,业余文化生活,生活便捷程度方面的差异,所以不同地区应该有不同水平的薪酬,即使其他条件相同,不同地区同一薪点的薪酬客观上也存在着差异,所以由不同薪点的若干薪酬构成的薪酬曲线就不只是一条,而是可能有几条。(如上

图),即使薪点同为1500,在CD线上,相应的薪酬有为2500的,也有是3500的。

第五步是薪资分级和定薪,到这时候方案就快要出来了,薪酬的计量基准具一般有薪等和薪点,相对而言,薪点更具有科学性。由于XX公司规模并不是很大(员工300余人)。我们把XX公司的薪点设为30个。列表如下:

薪点序号薪点薪点序号薪点薪点序号薪点

1 450 11 1450 21 2450

2 550 12 1550 22 2550

3 650 13 1650 23 2650

4 750 14 1750 24 2750

5 850 15 1850 25 2850

6 950 16 1950 26 2950

7 1050 17 2050 27 3050

8 1150 18 2150 28 3150

9 1250 19 2250 29 3250

10 1350 20 2350 30 3350

员工的薪酬由基本工资、职务工资、工龄工资、绩效工资组成,相应薪点如下表:因绩效工资不好用图表表示,我们在后面会用文字来说明。

类别

职务基本工资工龄工资职务工资

总经理董事长350 工龄涨一年加50 2500

副总经理350 同上2000

总工程师部门经理350 同上1700

生产厂长副经理350 同上1400

工程师业务主管350 同上1100

技师车间主任350 同上900

技工班组长350 同上700

文员熟练工人350 同上550

普通工人350 同上400

绩效工资是针对XX公司的薪酬分配不明晰,内部不公平而提出的,在前面的假设前提上我们规划如下:对于一线工人,只要月产品合格率达到95%以上,每月给予10个薪点的奖励。连续一年年终给予50各薪奖励。

对于一线工人,只要月产品合格率达到95%以上,每月给予10个薪点的奖励。连续一年年终给予50各薪奖励。

对与一般管理人员,连续一年无事故年终给予50个薪点的奖励。

对于营销人员,销售额每达到10000元给予20个薪点的奖励。

对于中级技术人员,参与研究开发新产品成功者给予400个

薪点。

对于高级技术人员,指导研发新产品成功者给予1000个薪点的奖励。

对于中级管理人员,由上层管理者进行评估给予相应奖励。对于高级管理人员,由全体员工进行不记名评估再给予相应奖励。

我们设定XX公司的薪酬系数为2,则职工相应的薪酬总额就是他们的薪点总数乘以薪酬系数。假设一个员工的薪点为1000,那么他的薪酬总额就是2000元。

第六步是薪资制度的控制与管理,薪酬制度一经建立,就应严格执行,发挥其应有的功能。在确定薪酬调整比例时,要对总体薪酬水平做出准确的预算。我们可以在人力资源部建好薪酬台帐借助数学和统计学进行预算。在制定和实施薪酬体系过程中,我们还有必要和员工进行及时的沟通和有效的宣传。要让员工满意。这样的薪酬政策充分体现了公平性,有助于消除员工之间的猜疑,增强其工作热情,也有利于XX 公司内部的团结,从而创造一个和谐满意的工作环境。

以上就是我对XX公司原来薪酬制度的分配原则不清晰、内部不公平、方法不科学、没有衡量依据、薪酬结构不合理等问题的一些改进构想,由于没有具体资料,所以这一切都是在假设的前提下进行的,我想上面的措施充分体现了

分配的公平性,有一定的科学依据,可以消除XX公司内部的矛盾,加强员工们的工作热情,也有利于公司内部的团结,对竞争对手来说,XX公司的薪酬无疑更具有竞争力,所以我想这个薪酬设计方案基本体现了前面提到的薪酬设计的

原则,也一定会发挥合理的它的促进作用的!

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管理学经典案例 20 篇 1.安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设10个专业工厂,分布在全国 10 个省市,拥有 20 亿资产, 8 万员工,其中本部员工200 人。本部员工中60%以上技术管理人员,基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品 由政府有关部门集中采购,供应全国市场。 改革开放以来,安通公司的生产经营呈现较好的局面,在机械行业普遍不景气的 情况下,该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是,进入90 年代以后,国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露,如果三年不买安通公司的产品,仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势,安通公司领导连续 召开两次会议,分析形势,研究对策。 第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议,他说,安通公司要保持良好的发 展趋势,取得稳定的效益,首先必须分析形势,认清形势,才能适应形势。我们 的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购,我们的生产能力一下子就过剩30%,甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经 营的李副总经理说,改革开放以来,全公司的资金利润率达到了8%左右,局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一,又出现供大于求的趋势,今后再 保持这样的发展水平很难。目前,公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员,应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说,总公司和各厂的产品特别是有 一部分产品通过近几年引进国外先进技术,基本是能满足国内市场目前的需要, 总公司和各厂的专业技术力量很强,如果没有新产品持续不断开发出来,单靠现有老产品很难使本行业有较大发展,专业人员也要流失。其他的副总们也都从各 自的角度分析了安通公司所面临的形势,大家都感到这次会议开得及时,开得必要。 第二次会议仍有刘总主持。他说,我们上次会议全面分析了形势,使我们大家头脑更清醒,认识更加一至,这就是总公司要适应新形势,必须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说,我们应该充分利用富余人员和富余资金,寻找新的门路,发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在,国家不是提倡发展第 三产业吗,我们应该利用国家的优惠政策,开展多种经营,取得更好的经济效益。分管技术的赵总谈到,安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术,已经升级换代,但是和国际先进水平比还有相当差距。我们现在应该充分利用技术力量和资 金,进一步引进技术,开发新产品,为国内市场作一些储备,以适应未来市场的需要,同时争取把产品打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为,安通公司必须发展,不能停滞不前。大家认为,安通公司是一个专业化很强的企业,虽 然现在主产品是供大于求的趋势,但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的, 这个主业绝不能放松,但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的,要不断地开辟

公司薪酬设计方案及对策[[完整版]]

中信华南(集团)东莞公司 薪酬设计方案

2010 目录 第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (1) 第三章薪酬结构 (2) 第四章岗级工资 (3) 第五章年薪制 (5) 第六章岗级工资制 (5) 第七章工资调整 (6) 第八章工资特区 (7) 第九章其他 (8) 第十章附则 (9) 附件一:岗位岗级分布图 (10)

附件二:岗位岗级工资表 (11)

第一章总则 第一条适用范围 本方案适用于中信华南(集团)东莞公司(以下简称公司)本部在岗在编人员。 第二条目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩,使 薪酬能够起到良好的激励作用。 第三条原则 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条依据 薪酬分配的依据是:贡献、能力和责任。 第五条总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章薪酬体系 第六条公司员工分成3个职系,分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系,薪酬体系分别采取二种不同类别:与企业年度经营业绩相关的年薪制;与月度绩效相关的岗级工资制。 第七条享受年薪制的员工,其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。 第八条实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。 第九条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定

第三章薪酬结构 第十条公司员工收入包括以下几个组成部分: (一)固定工资包括:基本工资,岗级工资,工龄工资,学历、职称、执业资格津贴; (二)浮动工资,包括绩效工资、年底奖金; (三)附加工资,包括工地补贴、交通补贴、通讯补贴以及四项统筹等。 第十一条固定工资 (一)固定工资=基本工资+工龄工资+岗级工资+资格津贴 其中,资格津贴即为学历、职称、执业资格津贴,这部分津贴按公司相关文件规定执行。 (二)基本工资:每月800元,是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。 (三)工龄工资:体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献,在中信华南集团内部的工龄工资为20元/年,中信华南集团外的工龄为10元/年。中信华南集团内部工龄自进入中信华南集团的单位起开始计算。 (四)岗级工资:按照岗位评价的结果确定,体现了岗位的内在价值和员工技能因素。 第十二条浮动工资 (一)浮动工资包括绩效工资、年底奖金几种形式。 (二)绩效工资与月度的考核结果挂钩,体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。 (三)年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩,是在公司整体经营效益的

绩效管理经典案例分析

绩效管理案例分析 绩效管理 案例分析 1、单选题:绩效管理的( D )阶段与人力资源管理各环节起着“承上启下”的作用 A实施B考评C准备D应用与开发 分析: 绩效管理的总流程可包括五个阶段:准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。应用开发阶段是绩效管理的终点,又是一个新的绩效管理工作循环的始点,在人力资源管理各环节中起着承上起下的作用,因此,本题选择D项。 2、多选题:绩效管理实施的前提有(ABDE ) A有可操作的企业发展战略目标 B内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的 C组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述E组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定 分析: 在建立和实施企业业绩效管理体系之前,必须具备四个前提条件:有可操作的发展战略目标:组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定;客户对岗位有清楚的要求;岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节不在绩效管理实施的前提中,因此,此题的C项不选。 3、案例 请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述,如图1所示:在一具窄口烧杯里,放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球,每个球上都穿着一根线,现在,有两个三人小组参加实验,要求参加者每人提取一根线,将乒乓球从烧杯中提出。 实验主持人告诉甲组的成员,比赛是个人竞赛,奖励第一个将乒乓球提出的成员。 实验主持人告诉乙组的成员,比赛是团体竞赛,甲组和乙组竞争,奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。

请回答下列问题: (1)、哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯?为什么? (2)、实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义? 分析: 在奖励应采用个人竞争方式,还是团体竞争方式好呢?此题考查的就是这方面的内容。 题中实验主持人告诉甲组成员,比赛是个人竞赛,奖励个人。甲组为团体内竞争组,强调的是个人;题中实验主持人告诉乙组的成员,比赛是团体竞赛,甲组和乙组竞争,奖励团体。乙组为团体间竞争组,强调的是“团体”。同样是奖励,强调个人与强调团体会有着不同的结果。一般说来,强调“团体”的团体间竞争组比强调“个人”的团体内竞争组会取得更好成绩,团体内成员互相合作加强有助有增强组织凝聚力,在实践中,应倡导团体竞争。 个人与集体、竞争与合作,一直是矛盾的综合体,必须用辩证的眼光和思维去看待。团体内的个人竞争是必要的,但团体内成员间的紧密互动和合作,团队精神的倡导,可提高团体工作的效益和效价。而以个人工作为主要特点和形式的工作,可以强调个人竞争。 理解和把握了上述内容,明确了考题方向,此题中的两个问题,也就不难作答。 评分标准: (1)团体竞争组最可能取得胜利,因为团体的目标导向统一的目标,避免了内耗。(2)对于解决竞争和合作的关系有启发意义。 A、在团体内,个体竞争是必须的,但过分强调个体竞争,会使团体的气氛变得压抑、人际关系变得紧张,合作行为减少。在企业竞争日趋剧烈的今天,要鼓励团体成员之间的紧密合作,激发积极性和创造性,提高团体工作的效益。 B、团体合作并不是万能的,这要看工作任务的性质、工作方式的特点和要求。对于需要相互配合的工作,团队合作的氛围更利于提高相互配合的效率,而以个人工作为主要形式的工作,则更要强调个人竞争。 C、在面对利益分配问题时,管理者自己要处理好个人与集体的关系,争取多做贡献,努力倡导团队精神,做出表率。 4、改错题:以下列列举的是某公司设置的一些业绩考核指标 (1)及时收回货款 (2)有效地使用时间 (3)产品A一季度的销售量达到13000件 (4)每两周更新一次市场数据 (5)节约部门的开支 (6)将部门的办公用品费用控制在5000元以下 (7)扩大市场占有率 (8)保证数据的准确性 请指出不符合量化考核标准的指标,并加以改正 (1) (2) (3) (4)

外贸人员薪酬激励体系——最经典的薪酬激励体系案例及分析

外贸人员薪酬激励体系——最经典的薪酬激励体系案例及分析 引言: 贸易公司主要以向国外出口产品为主,是否可以获得业务单子是公司生存与发展的关键,公司的业务量又取决于外贸人员的业务量。在业务不多的时候,如何留住职员,在业务较多的时候,如何合理平衡各自的收入,就成为企业管理人员的烦心事,如何为外贸人员设计合理的薪酬激励体系就成为他们关注的焦点。此时,针对外贸人员的核心工作职能及工作特点,制定一个完善的薪酬激励体系,就显得尤为重要。针对外贸人员制定一个完善的薪酬激励体系,可以有效提高外贸人员的工作积极性,从而为企业带来更多的利益。由此可见,针对外贸人员建立一个完善的薪酬激励体系对于企业是至关重要的。本文是人力资源顾问专家——华恒智信针对某贸易公司的外贸人员(项目开发人员)建立薪酬激励体系的项目纪实。 【客户行业】机电行业 【问题类型】外贸人员薪酬激励体系 【客户背景】 北京某国际贸易有限责任公司是中华人民共和国对外贸易经济合作部批准 成立的具有独立企业法人资格的专业对外贸易公司,是中国机电产品进出口贸易 领域某大型骨干企业的控股子公司。该贸易公司立足于机电行业,力求进出口产 品多样化,主要产品有工程机械、农业机械、动力机械、运输机械、粮油棉加工 机械、轻工机械、五金机械、手工机械以及各种家用电器、电子产品、汽车零配 件、化工制品、轻工业品、工业原料、农副土特产品等。公司出口多种成套设备 和设计,参与国内外的国际招标和易货贸易、对口贸易等,并不断派出技术服务 专家和各种贸易小组,向国内外客户提供零配件和技术服务。 【客户现状问题】 由于该贸易公司主要以向国外出口产品为主,这样是否可以获得业务单子就是公司生存与发展的关键,公司业绩的高低就以是否成单作为衡量的尺子。公司在获取业务的时候,通常是以项目模式体现,即项目开发人员所开发的项目越多,所获得的收入越高,提成也越高;但是业务往往有波峰与波谷的区别,当公司业务单较多的时候,项目开发人员的收入往往会很高,但是当公司业务单较少的时候,大家的收入自然也就降低下来,这种随着业务的变化而变化的现象,导致人员的收入也是在不断地发生变化。此时,业务

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企业知识管理案例分析 案例1 安达信 安达信(Arthur Anderson, AA) 公司主要从事会计与审计、税务、商务顾问、咨询服务等业务,因为它为客户提供的服务99.5% 基于知识,因此,知识是企业最重要的资源,贯穿于决策和管理过程的始终。公司面临的最大挑战是如何将所有信息组合成一个中心知识库。该公司对知识管理的定义是:“ 促进个人和组织学习的过程”。在实施知识管理时,该公司的一些重要理念还包括: ? 知识与学习密切相关; ? 在将知识与管理结合时,遇到的最大问题是知识不容易管理,因为它存储在人们的头脑中; ? 知识管理策略应该与公司的商业策略密切结合。 目标 ? 帮助员工表达他们的思想; ? 帮助知识经理们更好地组织知识; ? 不断充实知识管理系统,使其容更加丰富,鼓励员工使用它; ? 力求使企业的所有知识都变成可以查询和获取的显性知识。 计划的实施 安达信成立了一个专门的知识管理委员会,负责制定具有竞争优势的策略。每一条服务线和每一个产业部门都有责任保证知识的共享。同时,每一条服务线和每个产业部门都配备了一名知识经理,共计60 名,其中一些人全职负责知识管理工作。 ? CIO 与CKO 的职责 前者关注技术,后者的工作集中于知识处理、调查和评估用户对知识产品的使用情况。但无论工作重点如何,两者总是紧密地结合在一起进行合作。在企业部,并不是所有的信息都能被上载到网上去,需要对它们进行评估,有价值的信息才能上载。 ? 技术平台

安达信的知识管理系统基于普通的软硬件平台(Windows 、Lotus Notes 和PC 机)。所采用的三大技术是:群件技术、Internet/Intranet 、数据库和指示系统(Database & Pointer System)。其中使用最频繁的技术是以下三种: ① Lotus Notes 确保信息能够安全地在全球围传播; ②语音允许人们能够在任何情况下进行交流; ③知识基地提供最佳实践数据库。 实践 安达信的知识管理项目获得了以下成果: ①全球最佳实践项目(GBP ) ②网上安达信 所有员工都是部网的用户,网上提供的信息主要包括三个方面:公告(例如,金融市场产业)、相关资 源(例如,有关会议和有关公司其他投入产出的结果)以及网上对话与讨论。 ③电子知识蓝图 ④ 全球最佳实践基地(Global Best Practice Base ) 汇集了各类项目报告,共 2 万多页(同时有光盘版)。在总部有25 个人监督它的使用情况,并对容进行整理。该项目的定量和定性工具能够帮助人们构建事件的框架,并按优先次序排列。 ⑤ 商务咨询顾问 提供安达信所有的商务咨询方法(被制作成光盘),并提供50?100种工具,咨询人员可以将其作为辅 助工具。 ⑥ 专家向新手传递知识知识管理的难点之一是专家如何将自己的经验和知识传递给新手,在安达信,新手通过全球培训数据库获得知识。 经验教训 ? 引入Lotus Notes 时,并没有提供全球最佳实践数据库的能力,但事实证明这个数据库很有用,因此安达信应该与Lotus 协作,提供能满足全球最佳实践需求的产品信息。 ? 应该尽早采用委员会或小组方式推进知识共享的策略,在知识创新、评估以及监督等方面充分发挥知识经理的

中小企业管理案例分析

一、张明晖的提拔 本案例可以分析中小企业在进行组织结构设计时应注意的问题。 组织职权设计时, 1、要以事为中心,因事设机构、设岗位、设职务、配备适宜的管理人员,做到人与事的统一。 2、权责对等、适度授权 3、中小企业应该采取扁平的组织结构。管理幅度大一些,管理层次少一些 4、在部门化过程中要注意的问题是:现实性;弹性;最少化;均衡性;统一指挥。 5、应该处理好集权和分权的关系,做到集权和分权相平衡。应根据组织的发展阶段和需要决定 集权还是分权。 二、美特斯邦威的虚拟经营之道 本案例可以说明中小企业可以采用虚拟运作或虚拟经营的方式实现自身的发展壮大。 (一)选择题: 1.下列关于所给材料中“哑铃式结构”的表述,不正确的一项是( C ). A,在“哑铃式结构”中,企业将某些业务外包给社会上具有业务优势的厂商。 B,在“哑铃式结构”中,企业应集中力量打造核心竞争优势, C,在美转斯邦威的“哑铃式结构”中,企业本身要突出的是设计、研发和销售功能,被外包的是生产制造功能。 D,在美特斯邦咸的“哑铃式结构”中,企业的生产制造和销售都被虚拟化了。 (二)分析问答题:见举例分析题(一) 启示:虚拟运作使得中小企业能够充分借用企业外部力量,以增强自身实力、提高企业竞争力。 三、均瑶走出“中国制造”发展新路 本案例可以用来说明中小企业可以采取怎样的品牌战略。中小企业在自身创建名牌的条件还不是十分成熟的条件下,应该如何走出一条适合自己的发展道路? (一)选择题: 1.下列对均瑶走出"中国制造"发展新路的概述中,哪一项是不正确的?(D ) A、均瑶通过和世界知名品牌合作,选择“借壳”世界品牌的方式来推销自己的产品,可以省时.省力的获 得巿场份额. B、均瑶通过成为世界知名品牌的特许经销商.可以节省大量市场推广的资金. C、要想成为国际品牌的合作者,均瑶应该注重提升自身的研发创意水平. D、通过和国际品牌合作,均瑶的产品以"质优价廉"的特点不断获得市场的青睐. (二)分析问答题: 1.均瑶是怎样走出传统的"中国制造"发展模式的?请试从经营模式和品牌战略两方面来分析. 在经营模式上,均瑶通过获得国际赛事或大型活动特许经营授权的方式,为知名品牌设计、生产和销售产品; 均瑶通过借用品牌(或称商标许可)的方式,使得国际品牌成为自身产品的核心竟争力,从而借助品牌附加值提升产品价格,扩大市场份额,最终实现利润的增长. 2、上迷案例对中小企业实施品牌战略有哪些启示? 中小企业应该重视品牌的作用,应重视通过实施品牌战略来提升产品的附加值和扩大市场份额,从而在激烈的市场竞争中立于不败之地,求得生存和发展.同时应该认识到,品牌的创建和维护需要长期的时间积累和大量的资源投入,在时机还不成熟的情况下,可以通过借用品牌、与知名品牌合作的方式获得品牌效应,从而实现自身的发展.

出版社薪酬体系设计――最经典的薪酬体系案例及分析

出版社薪酬体系设计——最经典的薪酬体 系案例及分析 引言: 由于出版社的行业的特点以及出版社现行薪酬体系中存在的问题,导致出版社出现了员工流动性大,工作不积极,新员工干工作没有持久性,老员工的忠诚度也不高的现象。那么如何提高员工的工作积极性,如何留住优秀的员工,如何搭建有效的薪酬体系,就成为出版社企业管理者关注的焦点。此时,基于出版社现行薪酬体系中出现的问题,搭建科学有效的薪酬体系就迫在眉睫。有效的薪酬体系可以提高员工的工作积极性及主观能动性,增加员工对企业的满意度,为企业留下优秀的员工,由此可见,搭建科学有效的薪酬体系是出版社实现长远发展的重要环节。本文是人力资源专家——华恒智信为某出版社搭建能力等级工资制薪酬体系的项目纪实。 【客户行业】出版行业 【问题类型】薪酬体系设计 【客户背景及现状问题】 北京某出版策划有限公司是一家以中等职业教育和高等职

业教育教材的策划出版、市场推广发行为主营业务的大型文化 发展企业。公司自1999年成立以来,立足于中等职业教育和高 等职业教育教材的策划、出版、推广发行,以“服务中国职业教 育”为宗旨,以“推动中国职业教育”为己任,并逐渐形成了一套 科学的营销推广体系。目前,公司现在有员工30余人,其中具 备专科以上学历的占90%以上。公司下设5个部门,分别是总 经理办公室、运营中心、品牌中心、行销中心和研发中心,其组织结构和部门职责见下面的结构图。

目前,公司的人员流动性比较大,主要因为员工的薪酬水平较低,难以留住优秀员工,公司在人事管理方面遇到的最大问题就是缺乏愿意为公司持久服务的优秀员工。员工常常抱怨薪酬水平过低,对于公司的“老人”的薪酬也缺乏激励机制,这样就造成了新员工干工作没有持久性,老员工的忠诚度也不高的现象。 其次,员工的绩效考核方法,没有达到量化的标准,造成每月的绩效考核成为没有意义的“走形式”。绩效考核无法体现每位员工的真实工作状态和成绩,公司在员工薪酬设计方面也就不可能很好地将工资水平与绩效有效挂钩,最终导致真正高绩效员工的付出在工资中没有体现,员工工作的积极性和对公司长久的忠诚度势必下降。 第三,该出版策划有限公司的主要运营模式是通过委托代理商,销售其策划出版的中等、高等职业教育教材。公司行销部门在与代理商的合作方面出现了信息沟通不畅,图书出版面市时间周期过长的问题。 【华恒智信问题分析】 该出版策划有限公司薪酬“对内缺乏公平性,对外缺乏竞争性”的问题,主要由于薪酬体系设计中,没有体现出对不同能力级别员工的差别工资,绩效考核指标没有量化造成考核无法明确落实等原因引起的。该公司目前的薪酬体系设计在以下一个方面需要改进: §该出版策划公司的薪酬

管理沟通经典案例分析

2011-2012第一学期管理沟通期中考试试题: 案例: 韩鹏的竞聘 韩鹏,2001年7月,毕业于辽宁工业大学电子工程专业,应聘到了大连MV商业集团公司工作。由于在三个月的试用期内,韩鹏工作富有激情,并且具有较强的交际能力,很快便得到集团领导的赏识。2001年10月,新入职员工的岗位分配时,按照韩鹏个人的第一志愿,他竞聘到了集团营销部工作,负责集团内部报刊和广告方面的工作。 进入营销部后,韩鹏一如既往地努力工作,善于钻研,经常向部门内部的前辈和其他科室的领导请教工作方法以及业务方面的问题,从而使其业务能力不断提升,工作开展得有声有色,业绩也很突出,受到了营销部主管领导的好评。 随着工作时间的延续,韩鹏觉得目前的机关工作不利于自己以后的职业发展,于是他协调各方面关系,终于得到了集团下属公司领导的认可,也得到了一次工作调动的机会。 2005年2月,韩鹏调至集团下属最大的分公司营业部大连A区营业部担任服务经理助理职务。韩鹏在这个职务上如鱼得水,很快便成为营业部的骨干。2005年10月,韩鹏被任命为营业部服务经理,全面负责营业部的顾客服务工作。一直积极要求上进的他工作更加努力,希望自己能够得到更大的提升。 正在韩鹏希望自己能够有更大的发展空间时,2007年3月,MV集团公司决定拓宽业务领域,成立国际名品经营公司,面向集团内部招聘一名总经理和两名业务经理。韩鹏认为自己的工作能力和经验能够适合国际名品公司业务经理的要求,决定再一次挑战自己,便报名参加竞聘业务经理。 2007年3月20日,MV集团国际名品公司岗位竞聘大会在集团总部大楼会议室举行,集团总裁、总部机关各部门的领导和集团各分公司总经理出席了会议。参加业务经理竞聘的除了韩鹏外,还有MV集团大连B营业部的业务经理徐志强和2004年刚刚加入MV集团的国内某名牌大学毕业生王嘉实。由于认真准备了讲稿,加之对自己的沟通能力、应变能力以及工作经验充满自信,韩鹏认为此次竞聘成功的概率很大,至少自己比入职不满三年的王嘉实的工作经验丰富很多,胜算也大得多。 由于竞聘的顺序是按照姓名的拼音排序,所以韩鹏第一个走上了讲台。整个演讲过程都很顺利,下一个环节是答辩。 为了给自己原来的部下鼓劲,营销部孟总第一个提问:“韩鹏,你在刚才的演讲中提到自己工作能力很强,能讲一讲你是如何提升自己的工作能力的吗” “作为入职集团近五年的大学生,我对领导安排的每一项工作都仔细思考,认真执行,同时经常到图书馆借阅各种与工作相关的业务书籍,时常向老领导和经验丰富的员工请教工作方法,从理论和实践两个方面不断提升自己的业务能力,所以即使我不是业务能力最强的一个,但我一定是进步最快的一个!”韩鹏满怀信心地答道。 “你刚才提到零售企业的顾客服务工作十分重要,甚至对公司的经营业绩起到举足轻重的作用,能深入地说一说服务的主要作用吗”为进一步考察韩鹏的工作能力,集团总裁继续提问。 “我从2005年2月到现在一直从事服务工作,处理的棘手问题很多,我认为服务工作开展的好坏将直接影响公司的经营效益,同时对公司的持续发展起着很重要的作用。就拿我工作的大连A营业部来说吧,两年内我处理的顾客投诉问题我自己都不知道有多少起了,客服部的工作很重要,工作开展也很难,有些顾客如不给予经济补偿就百般纠缠。我们营业部

现代企业管理案例分析题[1]

德国大众公司的动态薪酬体系 德国大众是当今世界排名第五的跨国大型汽车工业公司,在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前30位,总部设在德国沃尔夫斯堡,在我国的一汽-大众和上海大众分别占有49%的股份。 大众的人力资源管理的核心即两个成功。第一个成功是指使每个员工获得成功,人尽其才,个人才能充分发挥;让员工提合理化建议,增强主人翁意识,参与企业管理。第二个成功是指企业的成功,使企业创造出一流的业绩,使企业像雪球一样越滚越大。 两个成功互为前提,相辅相成,在员工实现自身价值的同时,最大限度地保证企业成功。他们认识到员工应当自由支配一生中的工作时间,对每个员工都应有灵活的安排,通过使员工与其所能适应的工作位置相匹配,实现员工的自身价值,最大限度地激发员工的积极性和创造力;防止辞退现象,保证位置的存在,要做到公司不景气时不发生辞退现象,不能遇到困难就辞退职工了事。大众公司强调要建立社会市场经济,企业要承担应有的社会责任。企业要建立动态的薪酬制度,以适应经济状况的变动,使企业成为在市场经济海洋中“有呼吸的企业”。 构建动态薪酬体系 所谓动态薪酬体系,一是根据公司生产经营和发展情况,以及其他有关因素变动情况,对薪酬制度及时更新、调整和完善;二是根据调动各方面员工积极性的需要,如调动管理人员、科研开发人员和关键岗位员工积极性的需要,随时调整各种报酬在报酬总额中的比重,适时调整激励对象和激励重点,以增强激励的针对性和效果。这其中包括基本报酬、参与性退休金、奖金、时间有价证券、员工持股计划、企业补充养老保险等六项。 基本报酬:保持相对稳定,体现劳动力的基本价值,保证员工家庭基本生活。 员工参与性退休金:1996年建立,员工自费缴纳费用,相当于基本报酬的2%,滞后纳税,交由基金机构运作,确保增值。属于员工自我补充保险。 奖金:1997年建立,一为平均奖金,每个员工都能得到,起保底奖励作用;二是绩效奖金,起进一步增强激励力度作用。使员工能分享公司的新增效益和发展成果。 时间有价证券:1998年建立。 员工持股计划:1999年建立,体现员工的股东价值。 企业补充养老保险:2001年建立,设立养老基金。企补充养老保险相当于基本报酬的5%。 实行以岗位工资为主的工资制度

经典案例销售人员薪酬体系-华恒智信项目案例

【经典案例】销售人员薪酬体系-华恒智信项目案例 引言: 贸易公司主要以向国外出口产品为主,是否可以获得业务单子是公司生存与发展的关键,公司的业务量又取决于销售人员的业务量。在业务不多的时候,如何留住职员,在业务较多的时候,如何合理平衡各自的收入,就成为企业管理人员的烦心事,如何为销售人员设计合理的薪酬体系就成为他们关注的焦点。此时,针对销售人员的核心工作职能及工作特点,制定一个完善的薪酬体系,就显得尤为重要。针对销售人员制定一个完善的薪酬体系,可以有效提高销售人员的工作积极性,从而为企业带来更多的利益。由此可见,针对销售人员建立一个完善的薪酬体系对于企业是至关重要的。本文是人力资源顾问专家——华恒智信针对某贸易公司的销售人员(项目开发人员)建立薪酬体系的项目纪实。 【客户行业】机电行业 【问题类型】销售人员薪酬体系 【客户背景】 北京某国际贸易有限责任公司是中华人民共和国对外贸易经济合作部批准 成立的具有独立企业法人资格的专业对外贸易公司,是中国机电产品进出口贸 易领域某大型骨干企业的控股子公司。该贸易公司立足于机电行业,力求进出 口产品多样化,主要产品有工程机械、农业机械、动力机械、运输机械、粮油 棉加工机械、轻工机械、五金机械、手工机械以及各种家用电器、电子产品、 汽车零配件、化工制品、轻工业品、工业原料、农副土特产品等。公司出口多 种成套设备和设计,参与国内外的国际招标和易货贸易、对口贸易等,并不断 派出技术服务专家和各种贸易小组,向国内外客户提供零配件和技术服务。 【客户现状问题】 由于该贸易公司主要以向国外出口产品为主,这样是否可以获得业务单子就是公司生存与发展的关键,公司业绩的高低就以是否成单作为衡量的尺子。公司在获取业务的时候,通常是以项目模式体现,即项目开发人员所开发的项目越多,所获得的收入越高,

管理学经典案例20篇

管理学经典案例20篇 1安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设10个专业工厂,分布在全国 10个省市,拥有20亿资产,8万员工,其中本部员工 200人。本部员工中60% 以上技术管理人员,基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品 由政府有关部门集中采购,供应全国市场。 改革开放以来,安通公司的生产经营呈现较好的局面, 在机械行业普遍不景气的 情况下,该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是,进入 90年代以后,国内 市场开始呈现供大于求的趋势。 政府有关部门的负责人曾透露,如果三年不买安 通公司的产品,仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势,安通公司领导连续 召开两次会议,分析形势,研究对策。 第一次会议专门分析形势。 刘总经理主持会议, 他说,安通公司要保持良好的发 展趋势,取得稳定的效益,首先必须分析形势,认清形势,才能适应形势。我们 的产品在全国市场已经趋于饱和。 如果不是有政府主管部门干预和集中采购, 我 们的生产能力一下子就过剩 30%,甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责 经营的李副总经理说,改革开放以来,全公司的资金利润率达到了 8%左右,局 全国机械行业平均水平之上。 但是现在产品单一, 又出现供大于求的趋势, 今后 再保持这样的发展水平很难。目前,公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员, 应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说,总公司和各厂的产品特别是 有一部分产品通过近几年引进国外先进技术,基本是能满足国内市场目前的需 要,总公司和各厂的专业技术力量很强, 如果没有新产品持续不断开发出来, 单 靠现有老产品很难使本行业有较大发展, 专业人员也要流失。其他的副总们也都 从各自的角度分析了安通公司所面临的形势, 大家都感到这次会议开得及时, 开 得必要。 他说,我们上次会议全面分析了形势, 使我们大家头 这就是总公司要适应新形势,必须研究自己的发展战 略。分管经营的李副总说,我们应该充分利用富余人员和富 余资金, 寻找新的门 路,发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在, 国家不是提倡发展第 三产业吗,我们应该利用国家的优惠政策,开展多种经营,取得更好的经济效益。 分管技术的赵总谈到,安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术, 已经升级换 代,但是和国际先进水平比还有相当差距。 我们现在应该充分利用技术力量和资 金,进一步引进技术, 开发新产品,为国内市场作一些储备, 以适应未来市场的 需要,同时争取把产品打到国际市场上去。 其他各位老总也都一致认为, 安通公 司必须发展,不能停滞不前。大家认为,安通公司是一个专业化很强的企业,虽 然现在主产品是供大于求的趋势,但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的, 这个主业绝不能放松,但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的, 要不断地开辟 第—次会议仍有刘总主持。 脑更清醒,认识更加一至,

团队管理经典案例分析

案例分析 沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业,以营业额计算为全球最大的公司,其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业,是世界上雇员最多的企业,连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首 沃尔玛的团队建设之道: 美国沃尔玛公司总裁萨姆?沃尔顿曾说过:“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想,那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。” 沟通就是为了达成共识,而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。沃尔玛决心要做的,就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。 沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市,公司的行政管理人员每周花费大部分时间飞往各地的商店,通报公司所有业务情况,让所有员工共同掌握沃尔玛公司的业务指标。在任何一个沃尔玛商店里,都定时公布该店的利润、进货、销售和减价的情况,并且不只是向经理及其助理们公布,也向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息,鼓励他们争取更好的成绩。管理界有许多关于团队建设的理念和方法,但都过于抽象或复杂,搞得“团队建设”神秘兮兮的,其实“团队建设”不过是管理工作中的一项而已,并没有多少与众不同的地方,都存在“务实”和“务虚”的成分,所谓“务实”就是物质层面的东西,即表明团队建设始终要从工作出发,以工作结尾;所谓“务虚”就是精神层面的事情,即团队建设工作要搞好团队内人际关系,要始终关注人在工作过程中的感受,想方设法提高他们的工作满意度。有一个不好的倾向是其一是许多人认为团队建设就是和稀泥,只要大伙高高兴兴就是了,这是大错特错,如果只会做人不会做事,团队必定乌烟瘴气。 沃尔玛特别重视管理者在团队建设中核心作用,一个好的领导能够将一支羸弱的队伍变成士气高昂、富有战斗精神的团队,而一个不好的领导足够摧毁一支威武之师。权变管理理论认为领导力由“领导、环境、下属”互动决定,领导给予什么样的领导方式取决于下属综合素质和具体工作环境。在沃尔玛我们有两种领导方式可供实施,即“指南针式”和“地图式”领导方式。针对那些新入门、技能较差、综合能力较低的员工,领导者要施以“地图式”领导方式,要手把手的教会他们技能、非常详细地告诉他们工作目标和要求、经常给予工作支持,否则他们永远到达不了“目的地”;而对于那些能力、经验、动力都较高的员工则只须施以“指南针式”领导方式,告诉他们你的期望,给予恰当的鼓励,他们就会象狮子一样冲向阵地。 沃尔玛特别擅长员工士气的塑造,只要我们的员工有较好的表现,那怕仅仅是一个天才的思想,管理者都会立刻作出积极的反馈,然后“公开的大声的”表扬我们的同事,并号召全体同仁效仿。管理层的这种“以小见大”的认可会极大的鼓舞我们的同事追求卓越,并成为他们长期的工作动力。相反有时我们的同事犯了错误,我们管理层则会小心的呵护员工“已经受伤”的心灵,尽量避免在公众场合批评他,而是把他叫到没人的角落,帮他分析失误的

企业管理案例分析题及解题思路(二)

企业管理案例分析题及解题思路(二) 6.康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹 苏·雷诺兹今年22岁,即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里,她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工,填补去度假的员工的工作的空缺,因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前,她已接受该公司的邀请,毕业后将加入互助保险公司,成为保险单更换部的主管。康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司,仅苏所在的总部就有5000多人。公司奉行员工的个人开发,这已成为公司的经营哲学,公司自上而下都对员工十分信任。苏将要承担的工作要求她直接负责25名职工。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化,但员工的责任感十分重要,因为更换通知要先送到原保险单所在处,要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化;如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消,还需要通知销售部。苏工作的群体成员全部是女性,年龄从19岁到62岁,平均年龄为25岁。其部分人是高中学历,以前没有过工作经验,她们的薪金水平为每月420美元到2070美元。苏将接替梅贝尔·芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年,并在保险单更换部做了17年的主管工作,现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作过几周,因此比较熟悉她的工作风格,并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲·兰兹之外,其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁,在保险单更换部工作了10多年。而且,作为一位“老大太”,她在员工群体中很有分量。苏断定,如果她的工作得不到丽莲的支持,将会十分困难。苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此,她一直在认真思考:一名有效的领导者应具备什么样的素质? 问题:影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么?为了帮助苏赢得和控制丽莲,你有何建议? 试题答案根据评分标准,分析题得较高分的关键是;要对问题进行有效地识别,即要判断所给的案例是属于管理知识的什么围。如此题,有关苏的提问明显属于领导理论的围,因此,应考虑运用领导的理论给予合适的解释。 参考答题要点:苏的特点是:有较好的专业背景,有一定的工作经验,但缺乏担任领导的经验。因而在委任为主管以后,其关键是如何积累领导经验,干出成果,树立威信。丽莲明

经典案例销售人员薪酬激励体系案例及分析-华恒智信

【经典案例】销售人员薪酬激励体系案例及分析——华恒智信引言: 贸易公司主要以向国外出口产品为主,是否可以获得业务单子是公司生存与发展的关键,公司的业务量又取决于销售人员的业务量。在业务不多的时候,如何留住职员,在业务较多的时候,如何合理平衡各自的收入,就成为企业管理人员的烦心事,如何为销售人员设计合理的薪酬激励体系就成为他们关注的焦点。此时,针对销售人员的核心工作职能及工作特点,制定一个完善的薪酬激励体系,就显得尤为重要。针对销售人员制定一个完善的薪酬激励体系,可以有效提高销售人员的工作积极性,从而为企业带来更多的利益。由此可见,针对销售人员建立一个完善的薪酬激励体系对于企业是至关重要的。本文是人力资源顾问专家——华恒智信针对某贸易公司的销售人员(项目开发人员)建立薪酬激励体系的项目纪实。 【客户行业】机电行业 【问题类型】销售人员薪酬激励体系 【客户背景】 北京某国际贸易有限责任公司是中华人民共和国对外贸易经济合作部批准 成立的具有独立企业法人资格的专业对外贸易公司,是中国机电产品进出口贸 易领域某大型骨干企业的控股子公司。该贸易公司立足于机电行业,力求进出 口产品多样化,主要产品有工程机械、农业机械、动力机械、运输机械、粮油 棉加工机械、轻工机械、五金机械、手工机械以及各种家用电器、电子产品、 汽车零配件、化工制品、轻工业品、工业原料、农副土特产品等。公司出口多 种成套设备和设计,参与国内外的国际招标和易货贸易、对口贸易等,并不断 派出技术服务专家和各种贸易小组,向国内外客户提供零配件和技术服务。 【客户现状问题】 由于该贸易公司主要以向国外出口产品为主,这样是否可以获得业务单子就是公司生存与发展的关键,公司业绩的高低就以是否成单作为衡量的尺子。公司在获取业务的时候,通常是以项目模式体现,即项目开发人员所开发的项目越多,所获得的收入越高,

管理学15个经典案例分析

管理学案例分析题 某建筑公司,经过几十年的发展,已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验,许多管理人员归结为天时、地利、人和,如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系,几十年形成的固定客户和良好的信誉,良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下,公司确立了打破地区界限,成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时,发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如,就在前不久,日本一家建筑企业在与公司谈判时,让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员,没有能够及时报价,很遗憾地没有抓住公司项目。 请分析该公司的内外部环境,以及应采取的措施。 (1)天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和,构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时,从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面,都发生了变化,所谓的天、地、人已经不再成为优势。 (2)因此公司要真正认清所处的内外部环境,确定公司的使命和愿景,并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面:具有建立电子商务网络和系统的技能;迅速把新产品投入市场的能力;更好的售后服务能力;生产制造高质量产品的技能;开发产品特性方面的创新能力;对市场变化作出快速反应;准确迅速满足顾客定单的系统;整和各种技术创造新产品的技能等方面。 某地方生产传统工艺品的企业,伴随着我国对外开放政策,逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构,企业一把手王厂长既管销售,又管生产,是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情,让王厂长应接不暇。其一:生产基本是按定单生产,基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧,往往是厂长带头,和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货,但质量不过关,产品被退回,并被要求索赔;其二:以前企业招聘人员人数少,所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人,还要牵涉到人员的培训等,以前的做法就不行了。其三:过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作,现在这方面工作太多,临时抓人去做,已经做不了做不好了。凡此种种,以前有效的管理方法已经失去作用了。 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。 (1)从案例中给出的信息看,企业明显采用的是直线型组织结构形式,这种组织结构优点是:直线型组织结构的优点:结构比较简单,所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级,因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点:是在组织规模较大的情况下,业务比较复杂,所有管理职能都集中由一个人承担,是比较困难的。 (2)显然当企业已经发展成为2000多人时,直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境,要一个人管所有的事情,已经没有效果和效率了。 (3)企业需要采用适合企业发展的组织结构形式,例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构,考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点,即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手,因而能够对本部进行有效管理,以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点,而每个部门都是由直线人员统一指挥,这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。 随着我国加入WTO,企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争,以及企业长期健康发展,认识到要转变观念,加快建立现代企业制度的步伐,同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去,企业搞过不少培训,但基本上是临时聘请几个知名专家,采用所有员工参加、上大课的培训方式,在培训过程疏于控制。培训过后,有人认为在工作中有用,有的人认为没有什么用,想学的没有学到;也有人反映培训方式太单一,没有结合工作实际等等。 如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理,你该如何管理公司的培训工作。 (1)虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题,如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性,应当从以下几方面进行考虑。(2)针对案例中的问题,应采取的措施有:首先要对培训工作进行管理;其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容;第三要采用多种培训方法,包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。 (3)总之,在培训过程中,一般要着重解决以下问题:培训工作要与企业目标相结合;上级管理者要支持和参与培训

企业危机处理十大经典案例

企业危机处理十大经典案例 企业危机解决方案推荐: 在一个新的市场环境中,我们不应该将企业危机简单理解为利益上的冲突,价值观、情感方面的迥异及对抗都可能是引发企业重大危机的根源。在网络时代,便捷的网络传播环境为集结、扩散、煽动公众对企业或品牌的敌对情绪提供了最好的平台。这对企业而言,危机管理的重点或许就应该在完善企业部管理同时,认真倾听、追踪公众舆论,并及时对舆论情绪做出反应,第一时间将危机的种子扼杀在萌芽状态,这或许就是十大企业危机管理案例给我们最好的启示。 企业危机处理案例一:新奥燃气政府公关泄密事件 1、企业危机经过: 2009年1月7日,一位网友在其博客中发表题为《聊城一燃气公司行贿官员预算表》的帖子,聊城新奥燃气公司拟维护的官员名字、职务以及费用款项一目了然。 这篇题为《聊城一燃气公司行贿官员预算表》的帖子热透了,舆论一片哗然。

2、企业危机处理方法: 在泄密事件发生之后,新奥燃气进行紧急危机管理: 一是在1月8日紧急召开新闻发布会,澄清新奥从未做过此计划,指责事件由竞争对手所策划,称已报警,并警告其他媒体不要盲目报道,否则将被追究责任。 二是紧急开展网络媒体的负面报道的删帖处理。新浪、搜狐、网易等主流门户的新闻报道已大部分被删除。 三对事件更多幕闭口不谈,所以对外信息披露均以新闻发布会上公布的称此事乃对手策划所致。 3、事件启示: 新奥燃气所采取否认策略虽然不符合道德规,但从危机管理的角度却是正确的。因为无论这份公共关系维护方案是如何被曝光的,企业这种行为本身已经跨越了企业道德与法律之间的界限,所以否认策略是企业必须坚守的底线——苍白无力的否认尽管会到质疑与批判,但起码将事件框定在企业道德层面。如果承认则使事件升级至法律层面,既使媒体不再炮轰,聊城官员也会让新奥燃气吃不了兜着走。 企业危机处理案例二:马自达6危机:明星吸毒,品牌遭殃

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