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不动产流程再造

不动产流程再造

流程再造的方法论

流程再造的方法论 1.何谓流程再造的方法论 方法论就是解决问题的各种方法的集合,这些方法由一套规则和解决问题的普遍原理结合二成;技术为准确描述达到标准作业的一些过程;工具指执行某项任务所需的设施或有形的帮助,在本文中被定义为支持一个或更多的计算机和软件报。 2.导致流程再造可能失败的8个错误 ◇缺乏企业的远景和规划; ◇缺乏足够的紧迫感; ◇未能建立一个强有力的流程再造的领导集体; ◇欠缺对再造规划认识上的沟通; ◇没有及时扫清实现流程规划道路上的障碍; ◇没有系统地计划和夺取短期的胜利; ◇过早地宣布大功告成,再造结束; ◇未能使变革的成果在企业文化中根深蒂固地扎根。

4.BRP综合S—A(阶段—任务—步骤)模型示意图 4.1第一阶段S—A框架及其应用技术 第一阶段:战略决策 S1A1——建立管理层的统一和远景调查协商建立远景快速全员参与变革法劝说技术 S1A2——寻找流程再造的机会 假想界面核心流程分析作用力场分析 头脑风爆法关键成功因素选题小组工作法企业系统规划文化评估分析发散思维 竞争力分析 delphi 技术价值链分析 S1A3——信息技术水平 头脑风暴法企业系统规划信息技术分析 S1A4——选择流程 分析现有流程关键成功因素流程优化矩阵 成本/收益/风险分析

4.2 第二阶段S—A框架及其应用技术 第二阶段:再造计划 S2A1——通知股东劝说技术 快速全院参与变革法重构技术研讨会议 S2A2——组建流程再造工作小组 团队组建技术 S2A3——指导项目计划 预算项目调度技术 S2A4——确定流程的外部顾客需求 头脑风暴法质量功能展开 焦点座谈会结构化调查调查 S2A5——设定目标 头脑风暴法 CSF分析 成本/收益/风险分析发散思维 10x技术 4.3 第三阶段S—A框架及其应用技术 第三阶段:诊断 S3A1——现有流程的描述 基于活动的成本分析分层彩色Petri网角色活动图 计算机辅助软件工程语言交流模型 信息管理网络结构化访问数据流程图 IDEF0,3 调查 雇员和团队能力评估岗位分析时间运动研究 流程流图 S3A2——现有流程的分析 基于活动的成本分析鱼骨分析法帕累托图 标杆技术分层彩色Petri网质量功能展开 认知图 IDEF0,3 统计流程控制 计算机辅助软件工程信息管理网络价值分析

业务流程再造(流程管理)

业务流程再造 BPR(Business Process Reengineering)也译为:业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔·哈默(Michael Hammer)和CSC管理顾问公司董事长钱皮(James Champy)提出的. BPR是近年国外管理界在TQM(全面质量管理)、JIT(准时生产)、WORKFLOW (工作流管理)、WORKTEAM(团队管理)、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末,对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR是对企业僵化、官僚主义的彻底改革。 企业再造理论的产生有深刻的时代背景。20世纪60、70年代以来,信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化,而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈,企业面临着严峻挑战。 有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战: (1)顾客(Customer)——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地;随着生活水平的不断提高,顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。 (2)竞争(Competition)——技术进步使竞争的方式和手段不断发展,发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界,在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争,美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。 (3)变化(Change)——市场需求日趋多变,产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”,技术进步使企业的生产、服务系统经常变化,这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。面对这些挑战,企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新,才能在低速增长时代增强自身的竞争力。 在这种背景下,结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索,1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》(ReengineeringtheCorpration)一书,书中认为:“20年来,没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来,如目标管理、多样化、Z理论、零基预算,价值分析、分权、质量圈、追求卓越、

流程再造工具

企业流程再造工具 ——企业流程再造课程作业二 学校:东北林业大学 专业:工业工程 班级:工业一班 学号: 20091413 姓名:张胜男 成绩: 2012年6月6日

壹、绪论………………………………………………………………… 一、企业流程再造工具分类…………………………………………………… 一 贰、需求分析工具…………………………………………………………… 一、方法工具…………………………………………………………………… (一)顾客模式分析………………………………………………………… (二)流程实体及模式……………………………………………………… (三)组织地图……………………………………………………………… (四)资源地图……………………………………………………………… (五)流程排序……………………………………………………………… 二、软件工具…………………………………………………………………… (一)Ithink…………………………………………………………………… (二)METIS………………………………………………………………… (三)Apache………………………………………………………………… (四)Bonapart………………………………………………………………参、流程规划工具…………………………………………………………… 一、方法工具…………………………………………………………………… (一)流程模块化…………………………………………………………… (二)信息需求部署………………………………………………………… (三)工作移转评估………………………………………………………… 二、软件工具…………………………………………………………………… (一)Bpwin………………………………………………………………… (二)Extend+BPR…………………………………………………………… (三)Workflow Analyser……………………………………………………肆、工具特性比较…………………………………………………………

理解业务流程再造意思

理解业务流程再造的意思 介绍 业务流程再造(BPR)是90年代以来最有影响的管理运动之一,就像80年代的质量运动一样,它使管理的关注点转移到业务流程和运营中。虽然因为企业的注意力已经从“缩减规模”转移到企业成长,业务流程再造看起来已经不再是美国流行商业杂志中的标题或封面,但是再造的概念还是全世界任何公司改进组织的驱动力。 当对业务流程再造的赞美之词逐渐减少的时候,人们很自然地会问到底哪种规则可能会比较持久一点,这些规则是怎样和以前的流程管理知识相联系的。业务流程再造的概念已经由Michael Hammer和James Champy(以后就简单地称他们为H&C)在他们1993年他们销售量最好的《再造你的公司》中确定了。H&C 提出了两个独立的原则: ●一方面,他们阐明了业务流程设计的原则。在实践中,他们提倡工作的 重新整合,推翻了任务专业化和劳动力分工的趋势,事实上,这些趋势 从早期的工业革命时就已经开始了。 ●另一方面,H&C提倡在实施新流程设计和相关组织结构时的动态改变, 反对递增的或进化论的方法。很多管理者对于“再造”这个词最可能想 到的是有Hammer和Champy提出的改变管理方法的大胆实践。 虽然变革管理是当今动荡的竞争环境中一个非常重要的话题,但是它预示公司需要知道: i.哪个流程需要改变 ii.这些流程应该怎么改变 iii.任何可行的改变应该如何评价 这篇文章暂时不讨论变革管理,而集中精力讨论从事上面三条所需要的业务流程设计原则。 再造你的公司 在《再造你的公司》一文中H&C详细描述了业务流程再造的四个主题: ●流程的定位 ●创造性地使用信息技术 ●雄心和抱负 ●打破惯例 我们重点强调前二个主题,这两个主题主要关注流程的设计。现在先搁置后

第十章 企业流程再造管理方法1

电子商务的发展为人类开辟了新的生活和工作空间,网络、通信和信息技术飞速发展,使得商业空间发展全球的规模,也使得现代商业具有不断增长的供货能力、不断增长的客户需求和不断增长的全球竞争三大特征,使得任何一个商业组织都必须改变自己的组织结构和运行方式,以适应这种全球性的发展和变化。由此产业分工和企业分工将产生极大的变化,企业与企业、企业内部各职能部门以及企业与消费者之间的商务流程将发生革命性的变革。 各国在电子商务基础设施的建设上投入巨大的人力、物力,以创造一种新的商务环境。下面以企业流程再造的思路来分析电子商务。 1 企业流程再造的内涵 1.1 概念的提出 在哈默和钱皮提出企业流程再造的理论之前,已经具备了企业流程再造的理论雏形。任何一种管理理论都是在原有的理论基础上逐步发展起来的,企业的内外部环境的变化也是促使管理理论产生、发展的原因,管理理论也需要和经济的发展水平保持一致。从二十世纪60年代到90年代,许多管理学家针对新环境下的管理理念、组织体制、经营模式、激励机制等方面应作的变革,作了深入的分析和探讨,提出了精辟的思想和观点,如麦格雷戈的Y 理论,利克特的支持性关系理论,弗雷斯特新型企业的构想,奈斯比特和阿布尔丹的企业创新思想,戴维斯的信息技术重构企业价值链以及圣吉的学习型组织理论。 1993年,美国麻省理工学院的教授迈克尔·哈默(Michheal Hammer)和詹姆斯·钱皮(James Champy)合著的《再造企业-工商管理革命宣言》“Reengineering The Corporation---A Manifesto For Business Revolution”一书的出版,在管理学界引起了巨大的震动,并由此掀起了企业流程再造的浪潮。

精编【流程管理】流程再造方法论

【流程管理】流程再造方法 论 xxxx年xx月xx日 xxxxxxxx集团企业有限公司

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經濟部商業司 企業流程再造 方法論

壹、緒論 (1) 一、企業流程再造之基本定義 (1) 二、企業流程再造方法論的特色 (2) 貳、企業流程再造方法論介紹 (4) 參、準備期 (8) 一、前言 (8) 二、基本問題 (8) 三、重點工作 (9) 四、產出 (9) 五、步驟 (10) 肆、評估期 (35) 一、前言 (35) 二、基本問題 (36) 三、重點工作 (36) 四、產出 (37) 五、經營評估 (37) 六、顧客評估 (40) 七、組織評估 (45) 八、流程評估 (50)

九、資訊評估 (56) 伍、設計期 (61) 一、前言 (61) 二、基本問題 (61) 三、產出 (62) 四、重點工作 (62) 五、步驟 (63) 陸、建置期 (90) 一、前言 (90) 二、基本問題 (90) 三、產出 (91) 四、重點工作 (91) 五、步驟 (92) 六、企業流程再造之後(Beyond Reengineering) (97) 壹、緒論 一、企業流程再造之基本定義 企業流程再造(Business Process Reengineering,BPR)之定義為「根本重新思考,徹底翻新作業流程,以便在現今衡量表現的關鍵

上,如成本、品質、服務和速度等,獲得戲劇化的改善。」這個定義共有四個關鍵字,依序探討如下: (一)根本(Fundamental) 在改造的過程中,企業負責人必須持續自問一些最根本的問題,例如,為什麼要執行此事?為什麼要如此執行?藉由反問最基本的問題,重新審視經營企業的策略與手法。 (二)徹底(Radical) 徹底翻新,就是從根改造,不只作表面化的改變、改善或是修補現行流程,而是在改造過程中,根除現有不合時宜的架構與流程,另闢新徑來完成工作。 (三)戲劇性(Dramatic) 改造並非是緩和、漸進式的改善,而是一日千里的「大躍進」,可說是為企業下的一劑猛藥。一般而言,漸進式的變革需要「精雕細琢」,而劇烈的革命則必須「除舊佈新」。 (四)流程(Processes) 流程可說是企業改造中最關鍵的字眼,其基本定義是-「企業集合各種“原料”,製造顧客所需產品的一連串活動」,提出企業流程再造觀念的Michael Hammer本人亦強調,企業流程再造的重點在於『流程』。因此任何策略願景的實現、資訊系統的導入、企業文化

企业流程再造实际例子(doc 38页)

企業流程再造實際例子(doc 38页)

K公司新产品开发流程再造的研究 K公司新产品开发流程再造的研究(一) 摘要 本论文首先从现代企业经营管理模式与企业所处的内外环境之间存在的主要矛盾和现今知识经济时代的主要特征出发,描述了从60年代到90年代与企业流程再造理论相关的思想和观点,论述了企业流程再造的起源及其内涵。 其次,本论文在研究了大量国内外企业实施企业流程再造案例的基础上,提出了在企业进行再造时,需要一个系统的企业流程再造的理论框架,这一再造框架包括:一系列的指导原则;企业流程再造的过程;一系列的方法和工具。在这个框架的指导下,流程再造才能顺利地完成。企业流程再造框架促进了企业流程再造由理论到实际应用的转变,增加了流程再造的可操作性,减少了流程再造的失误。 最后,将企业流程再造框架具体应用到了k公司新产品开发流程再造的研究中,取得了预期的效果。通过分析现有新产品开发流程,得出了开发流程的描述,并建立了流程的IDEF模型;使用ASME方法,定量分析了各个活动消耗的时间,发现了流程中的非增值活动;使用作业成本法,计算了流程的实际费用,在此基础上设计了新的流程。新流程实现了缩短新产品开发周期和减少开发费用的预定目标。 实践证明,这一理论框架对企业流程再造具有一定的指导意义,可以减少实施过程中的失误,节省再造耗用的资源,确保企业流程再造能够顺利完成。另外,企业流程再造不是一朝一夕的事情,流程的再造应该是连续不断的过程。 关键词:企业流程再造(BPR)IDEF方法ASME方法作业成本法(ABC) 第一章引言 1.1企业流程再造的背景 在全球经济一体化的今天,随着市场竞争的加剧和中国加入WTO,我国企业面临着新的机遇和挑战,如何在新的挑战面前以最快的速度、最好的质量、最低的成本、最优的服务及最清洁的环境来满足不同客户对产品的需求和企业可持续发展的要求是企业所面临的难题,企业要生存和发展,必须时刻审视自己所处的内外部环境,不断的调整自己,适应环境的变化。许多企业纷纷采用企业流程再造解决所面临的难题,希望通过企业流程再造增强企业竞争力,使企业的管理产生革命性的变化。 麻省理工学院计算机教授迈克尔.哈默(Hammer)于1990年用Reengineering 表达对企业的全面改造。1993年,哈默(Hammer)和CSC顾问公司的杰姆斯.钱皮(JamesChampy)联名出版了<<企业流程再造工商管理革命宣言>>。定义企业流程再造为"对企业的业务流程作根本性的重新思考和彻底的重新设计,使企

企业流程再造的管理方法

流程再造管理讲义 第1讲流程再造——管理的第三次革命【本讲重点】 流程再造(BPR)的概念与产生背景 流程再造的意义 流程再造的基本原则 在变革的世界中与时俱进。 ——安达信公司宣言 流程再造(BPR)的概念与产生背景 1.概念 20世纪90年代,美国麻省理工学院迈克·哈默(MichaelHammer)教授和CSC管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮(JamesChampy)提出了管理流程再造(BPR,即BusinessProcessReengineering)的概念,即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计,从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。 如果进一步扩大企业流程再造的概念,就不仅仅是对流程进行再造,而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。 规范化企业一定要有非常规矩的管理原则,大家都要执行原则。管理规则最重要的就是它的

流程再造的意义 ◆通过对企业原有业务流程的重新塑造,包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整,提高企业整体竞争力。 ◆企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业,实现企业经营方式和管理方式的根本转变。 【案例1】 假如做一个手术需要四个小时,流程再造专家通过调查发现,其中一个小时用于病人的麻醉,相当于在手术室白白浪费了一个小时的时间。由于手术室有很多非常昂贵的设备,一个小时的折旧费可能就是几百美元;而且麻醉期间并不需要无菌,完全可以在手术室旁边设一个麻醉室,这样一来,手术室占用的时间从四个小时缩短为三个小时。原来每天可以做四个手术占用十六个小时,现在可以完成五个手术。假如一次手术收费5-000元,那么现在一天就可以多收入5-000元。 【案例2】 福特公司很多配件是由一些小公司制造的,所以公司就设立了一个拥有500名员工的货款支付处。后来福特公司发现,日本马自达汽车制造公司的一个分公司也有这样一个货款支付处,但只有5名工作人员,福特公司非常奇怪,派人去考察。经过调研,发现是由于马自达的信息管理自动化程度很高的原因。于是福特公司强化了自动化管理,把员工人数从500人缩减到125人,节省了一大笔资金。 2.流程再造的背景 当前企业面临的“三C”挑战(因为顾客、竞争和变化这三个词的英文字头都是C,所以我们叫做“三C”挑战): ◆来自顾客的挑战。顾客越来越精明,要求也越来越高,他们需要个性化的服务,因此要求企业研发个性化的产品,满足不同层次的客户需求。 ◆来自竞争的挑战。中国加入WTO给企业带来非常严峻的挑战。企业要不停地围绕降低成本和提高经济效益与同行企业进行竞争。 ◆来自变化的挑战。世界经济形势和竞争规则不断变化,科技高速发展,企业要及时调整发展战略,增强竞争优势。 3.目的 ◆提高运行效率。例如原来的流程需要10天才能完成,在对中间某个环节做出某些调整和改革后,7天就可以完成流程了。 ◆提高经济效益。例如经过改造后,原来500元的成本现在只需要300元就足够了。 流程再造的基本原则

(流程管理)企业流程再造方法论

(流程管理)企业流程再造 方法论

经济部商业司 企业流程再造 方法论

壹、緒論 (1) 一、企業流程再造之基本定義 (1) 二、企業流程再造方法論的特色 (2) 貳、企業流程再造方法論介紹 (4) 參、準備期 (8) 一、前言 (8) 二、基本問題 (8) 三、重點工作 (9) 四、產出 (9) 五、步驟 (10) 肆、評估期 (35) 一、前言 (35) 二、基本問題 (36) 三、重點工作 (36) 四、產出 (37) 五、經營評估 (37) 六、顧客評估 (40) 七、組織評估 (45) 八、流程評估 (50)

九、資訊評估 (56) 伍、設計期 (61) 一、前言 (61) 二、基本問題 (61) 三、產出 (62) 四、重點工作 (62) 五、步驟 (63) 陸、建置期 (90) 一、前言 (90) 二、基本問題 (90) 三、產出 (91) 四、重點工作 (91) 五、步驟 (91) 六、企業流程再造之後(Beyond Reengineering) (97) 壹、绪论 一、企业流程再造之基本定义 企业流程再造(Business Process Reengineering,BPR)之定义为「根本重新思考,彻底翻新作业流程,以便在现今衡量表现的关键

上,如成本、品质、服务和速度等,获得戏剧化的改善。」这个定义共有四个关键词,依序探讨如下: (一)根本(Fundamental) 在改造的过程中,企业负责人必须持续自问一些最根本的问题,例如,为什么要执行此事?为什么要如此执行?藉由反问最基本的问题,重新审视经营企业的策略与手法。 (二)彻底(Radical) 彻底翻新,就是从根改造,不只作表面化的改变、改善或是修补现行流程,而是在改造过程中,根除现有不合时宜的架构与流程,另辟新径来完成工作。 (三)戏剧性(Dramatic) 改造并非是缓和、渐进式的改善,而是一日千里的「大跃进」,可说是为企业下的一剂猛药。一般而言,渐进式的变革需要「精雕细琢」,而剧烈的革命则必须「除旧布新」。 (四)流程(Processes) 流程可说是企业改造中最关键的字眼,其基本定义是-「企业集合各种“原料”,制造顾客所需产品的一连串活动」,提出企业流程再造观念的Michael Hammer本人亦强调,企业流程再造的重点在于『流程』。因此任何策略愿景的实现、信息系统的导入、企业文化

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