六西格玛管理的推进步骤
组织推行六西格玛一般可以分为四个阶段，即导入期、加速期、成长期和成熟期，组织可用4~5年甚至更长的时间完成从导入期到成熟期的全过程。
在六西格玛推进的过程中，每一阶段都会遇到三种阻力：技术阻力（对方法的恐惧、技术力量的不足等）、管理阻力（部门间的沟通壁垒、激励机制和资源缺乏等）和文化阻力（观念上的不认同、靠经验和感觉做决策、变革动力缺失等）。当推进的动力难以抵御这三方面阻力的合力时，就会出现下图所示的关键转折点。而如果成功地越过这些转折点，六西格玛就能在组织内部深入、持久地开展下去，为组织创造越来越多的效益，使组织拥有越来越强劲的成功的能力。
1.导入期
（1）起步。当组织决定要实施六西格玛时，会打破看似平静的现状。这时需要:
●组织高层领导(首席执行官、总裁)支持六西格玛，是六西格玛的信仰者；
●组织高层中的成员作为六西格玛倡导者制定实施六西格玛的规划和战略目标；
●组织配备必要的资源；
●组织确定首批项目和黑带或绿带学员，制定初期投入的财务预算。
（2）培训与改进实践。六西格玛管理的培训与改进实践是嵌套式的、融为
一体的。一般是先培训第一批黑带，再由这些黑带负责培训绿带、黄带。有的企业可以从培养绿带学员和选择绿带项目开始导入六西格玛。相关培训的内容和目的如下表所示。
黑带培训或绿带培训完成后，也许有的项目已经完成，有些项目正在进行中。在这一时段内，贵在坚持和恒心。只要坚持到底，就能够在年内收获一批成功的果实。只要初期投入不是太大，都能在年内收回所有投入并获得一定的回报。
如果高层领导尚未对六西格玛管理做出承诺，企业难以采用上述的全面导入方式，可以采用局部驱动方式，即在一些部门、区域或产品中小范围推行，为将来的
全面展开积累经验、做出示范，用其成果说服企业中的其他人。这种方式的特点是:容易起步，仅需要有限的管理层关注，所需投人的资源比较少，因此风险也较小，但是由于缺乏高层领导的有效支持，成功的概率不高。这种方式只是用于将六西格玛引入企业，只有及时在全公司范围内充分展开，六西格玛管理才能枝繁叶茂、硕果累累，并取得长期的成功。
2.加速期
第一年导入期的成功之日，正是新的转折之时。虽然经过第一轮项目工作，组织获得了初步的结果，也有了实施的热情和积极的参与者，一些冷眼观望乃至反对的人也开始转变原有的魂念，但如果没有下一步的正确部署，六西格玛就会是一个短期的流行并走向失败，一且人们的热情冷却，就犹如一盘“冷饭”，今后要再次“蒸熟”，难度会更大。在这转折点上应当引入加速实施过程，使六西格玛从试验性实施向企业的一项长期管理活动过渡。
要实现这一转折，企业应当
●制定六西格再务算、核算和审计办法，使财务人员介入六西格玛活动
●建立项目成果发布、分享、认可和奖励制度，激励六西格玛团队。
●加大培训力度，形成六西格玛倡导者、资深黑带、黑带、绿带这一关键群体，以传递六西格玛领导力，促进六西格玛在公司的广泛实施。
●建立六西格玛管理程序和制度，包括六西格玛组织结构以及项目选择、立项、跟踪和总结的全过程管理程序。
●加强管理层与带级人员之间、六西格玛项目团队之间、六西格玛项目团队与
基层员工之间的沟通，使基层员工越来越多地参与六西格玛项目实施过程。
3.成长期
一个导入六西格玛管理并成功实施约两年后的组织，仍然会出现六西格玛管理“断流”的趋势。所有实施六西格玛的组织都会遇到这样的困难，其中最重要的一个原因是经营环境总在不断变化，总有新技术、新方法和新政策等出现。为了获得持续发展，需要不断将六西格玛工作拓展到组织的所有方面，包括用六西格玛促进新技术的应用，促进创新和新市场的开发。要成功地在这一点上实现转换，组织必须完善其支持基础:
●完善六西格玛管理的组织结构，充分展开对六西格玛的管理职能，强化最
高管理层对六西格玛管理的系统、定期评审，并使已关闭的项目持续产生效益。
●拓展六西格玛的实施领域，如加大六西格玛管理方法在非制造领域的应用，用六西格玛设计促进创新和开发工作，将六西格玛管理沿供应链向供应商和顾客延伸，并形成参与组织外部沟通共享的机制
●完善六西格玛培训体系，扩大培训范固，加大黑带、绿带占员工总数的比例，并形成结合组织实际的系列培训教材，不断提高自主培训和项目辅导的比例。
●使六西格玛管理与企业战略策划、部署和经营过程相结合，强化六西格玛
与顾客要求和市场拓展趋势的结合。
●完善基于信息化的基础数据测量、整合和分析系统，开发网络化的六西格
玛信息管理平台，支撑六西格玛项目的选项、管理以及网上培训和知识共享。
4.成熟期
最后一个转折也许是最困难的。将六西格玛融入组织，使其成为人们的一种
工作和思维方式，成为组织文化的一个重要组成部分，确实很难用时间表来预计。实际上，前面几个阶段的努力都是在为这个阶段打基础。这个转折的关键是将六西格玛与公司其他管理活动有效地整合，进一步强化经营管理过程，建立完善的绩效改进体系，强化人们观念和行为方式的改变。要实现这一转折，公司应当
●确立组织的六西格玛使命、愿景和核心理念，并与组织的使命、愿景和核
心价值观高度融合，强化人们观念和行为方式的改变。
●将六西格玛与组织其他管理战略、管理体系和改进方法相整合，基于供应
链建立高度整合的全面质量管理或卓越绩效管理体系，建立高度整合的持续改进、创新和知识分享
●体系建立成熟的六西格玛培训管理体系，并融入组织整体的培训管理体系，进行学以致用的有效性评价和持续改进。
●使六西格玛成为日常工作的一部分。
●
六西格玛管理的内涵及实施 摘要：随着市场竞争的日益激烈，提高企业的产品质量，增强产品的市场竞争力是企业必须面对的问题。六西格玛管理法有效地解决了这一问题。本文在论述六西格玛管理一般理论的基础上，阐述了企业实施六西格玛管理的意义以及六西格玛管理的实施与注意事项，最后结合六西格玛管理在中国的导入，探讨了中国企业实施六西格玛管理应注意的问题。 关键字：六西格玛；六西格玛管理；实施 随着经济全球化进行的推进以及知识经济的到来，质量问题越来越成为经济发展的战略问题，依靠质量取得效益时人类不得不面对的最大选择。近年来，六西格玛质量管理的风暴正席卷全球，设计企业、教育等各个领域。20世纪80年代，摩托罗拉创建了六西格玛的概念和管理体系，并将其应用到公司管理的各个方面。摩托罗拉从开始实施六西格玛管理的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12.3%。不良品率只有以前的20%，节约制造费用总计超过110亿美元。 六西格玛管理法是当今企业追求卓越的一种先进的管理理论和方法，本文通过介绍其内涵、特点以及在企业中推行六西格玛管理的意义，对中国现代企业实施六西格玛管理应注意的问题进行详细分析，以期对六西格玛管理导入中国企业有所借鉴和帮助。 1 六西格玛管理内涵 六西格玛管理不仅是一种管理理念，也是一种通过业务流程优化达到管理目标的有效管理方法，更是一套改善经营业绩的管理体系。其将理念变成行动，将目标变成现实。6σ管理是由在1987年，时任摩托罗拉通信部门经理的乔治·费希尔在TQM的理论指导下创立了一种质量管理先进运作模式，并获得了巨大的成功。6σ管理是一种综合的、全面的经营管理方式和理念，以系统管理思想为指导，强调预防为主，要求进行全过程的质量管理、全员的质量管理、全企业的
6σ-企业管理的重要方法 6σ与传统质量改进方法最明显的差异之一在于认知方面。全面质量管理在最初取得成功之后，由于缺乏对6σ要求的高层管理人员的支持，该过程中使用的过程改进方法逐渐下降。此外，在高科技的世界环境中，如果公司想赢得竞争，其首要目标就是提高质量。但是质量只是组织衡量自己的一个参数。而6σ是改进综合管理过程的一种方法。尽管它可以测量单位产品的缺陷和每百万次操作中存在缺陷，但其目标是消除非增值活动并缩短周期时间。增加利润。当组织成功实施6σ时，他们会将管理人员的培训和评估方法与6σ流程相结合，以确保管理人员对成功做出重要承诺。 6σ适用于任何类型和规模的组织。它是一个过程，一个概念，一套工具，以及高层管理者对实现卓越绩效的承诺。但是，必须将6σ的应用与组织提供的产品或服务的特征相结合。 σ（Sigma）和流程改进 ?如果一个3σ企业组织其所有资源来改进流程，并且可以改进一个σ水平 可以获得以下好处： 利润率提高20％ 产量增加12％-18％ 裁员12％ 减少10％的资本投资-30％ ?国外成功经验的统计数据表明，企业能否全面实施6σ创新，每年可以增加
一次σ直到达到水平4.7σ，无需大量的资金投入。在此期间，利润率显着提高。 ?当到达4.8σ什么时候，然后增加σ关卡需要重新设计流程（6σ设计），资 本投资增加，但此时产品/服务的竞争力增加，市场份额增加。 6σ管理的实现方法 一般七个步骤 1，找出问题 找出需要改进的问题，确定目标后，召集相关人员成为改进工作的主力军；并选择负责改进的人员，并制定工作计划进行跟踪。（应特别注意不能由现任经理担任负责改善的人） 2，研究当前的工作方法（包括数据收集） 测量当前水平并建立改进的基准。 3。分析并确定原因 收集经验丰富的员工，分析当前水平与目标水平之间的差距以及问题的根本原因；使用头脑风暴法，控制图，系统图或因果图等找出每个可能问题的原因。4。规划和制定解决方案
目录 1.质量管理水平的四个等级及其管理特征与质量业绩 3 2.六西格玛简介 6 历史 6 发展 6 概念 6 追求六西格玛7 3.6σ管理对企业文化的影响8 4.6σ管理的六个主题9 真正关注顾客9 以数据和事实驱动管理9 采取的措施应针对过程9 预防性的管理9 无边界的合作10 力求完美；容忍失败10 5.领导在实施6σ管理中的职责11 强有力的倡导者11 阐明推行道理，使组织树立坚定的信念11 亲力亲为11 制定发展战略，设立目标11 与成效直接挂钩。11 保证结果的度量真实12 定期沟通。12 6.倡导者(Champion),黑带(Black Belt)及黑带大师(Master BB) 13 确定13 地位13 条件14 标准14 7.人员培训与教育机制16 教育训练16 确认成效指标17 建立预警式管理系统17 建构6σ系统架构18 8.6σ管理及项目选择基本原则19 质量经济性19
质量经济性原理19 6σ质量20 管理原则21 实施23 9. 6σ中所用的DMAIC业绩改进模型25 定义—测量—分析—改进—控制 10.6σ管理的计划和实施26 实施条件26 管理三部曲26 测量阶段32 测量业绩并描述过程32 数据的收集36 验证测量系统37 测量过程能力37 分析阶段38 收集并分析数据39 提出并验证假设40 确定决定因素41 附件: a.6σ管理中几个常用指标43 偏差σ43 过程能力PC与过程能力指数Cp：43 长期过程能力指数与短期过程能力指数44 单位产品的平均缺陷数DPU 45 每个机会的缺陷数DPOM与百万个机会的缺陷数DPMO 45 流通合格率RTY 45 b.六西格玛相关术语47 11.6σ活动中经常会遇到的障碍48 缺少激励机制48 评审与授权不足48 推动与拉动48 财务支持48 形式主义或者仅仅使用6σ的一些工具49 来自部门间的壁垒或人为的抵触49 开源与节流并存49 必要的投资49 附1: 6σin Motorola 51 附2: 常见问题解答61
六西格玛管理在企业中的运用和实施 随着六西格玛管理在摩托罗拉、通用电气、惠普等国际大公司获得的巨大成功，六西格玛管理已得到世界各国企业的普遍认可，我国企业也纷纷效仿，学习国外企业的经验，在企业中导入六西格玛管理，2003年7月，中国质量协会向所属会员企业发出通知，中国质量协会将全面推进六西格玛管理工作，引导企业开展六西格玛管理。近年来，越来越多的中国企业开始逐渐了解和接受六西格玛的理念和方法，六西格玛的推进也呈现出从大企业、大集团外资企业向民营、中小企业扩展的趋势。 一、关于六西格玛管理 西格玛是希腊字母（δ）的译音，统计学中用来表示标准偏差，即表示总体数据分布偏离目标值的程度。当质量水平得到1δ有68%的合格率，2δ有95%的合格率，3δ达到99.73%的合格率，而6δ的合格率则为99.99966%，即在质量管理上表示每百万坏品率（parts per million，简称ppm）少于3.4。事实上，六西格玛的含义并不简单地指上述这些内容，而是指一整套系统的业务改进理论和实践方法，是旨在以最少的损耗和资源的投入，持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的过程设计，并对现有过程进行过程定义（Define）、测量（Measrue）、分析（Analyze）、改进（Inprove）、控制（Contuol），简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务，降低成本，缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。六西格玛是一种顾客驱动下的持续改进的方法体系，其方法体系的运用不仅局限于解决质量问题，而且包括业务改进的各个方面，如运转周期、成本、服务等方面；其方法体系也不仅仅是一种统计技术，而是一系列管理技术、工业工程技术的集成。 六西格玛管理从本质上来说，是一种应用于企业的科学管理方法，它从企业业务流程和管理活动的特点和规律出发，分析业务流程或管理流程中的问题，从事实和数据出发，找出问题的根本原因，提出科学的问题解决方案，实现业务流程改进，并建立有效地控制体系，保持持续改进。 二、企业推行六西格玛管理的意义 在六西格玛管理中，其核心就是追求零缺陷生产、防范产品责任风险、降低成本、提高生产率和市场占有率、提高顾客满意度，从而提升企业竞争力。 1、提升顾客的满意度是六西格玛管理的出发点。它在很大程度上决定了企业的市场份额和盈利水平，因此也决定着企业的生存和发展。 2、减少企业风险是六西格玛管理的基本要求。市场竞争、环境变化等外部因素都是不确定的，这种不确定给企业的生存和发展带来了巨大的风险，另外，企业内部的各种失误和缺陷，
第一课：正确6σ承认 第1课：6 SIGMA的实现 正确6σ意识： ·PPM = 0.001（短期） PPM = 3.4（长期来看，考虑1.5σ抵消）·工艺能力指数C P= 2·6σ包括各种解决问题的方法·6σ该方法重视统计的验证效果·应用6σ该方法的成功案例就是证明6σ最有力的证据·6σ它’是一种哲学，一种方法和一种策略 6σ用于DMAIC绩效改善模型 定义-度量-分析-改进-控制确实组-测量数量-分钟分析-更改提前-控制系统1个。确定改进活动的目标。高层目标可以是组织的战略目标，例如高投资回报率或市场回报率 分享。运营级别的目标可以是增加制造部门的产量。在项目级别，目标可以是减少 缺陷率和产量增加。2。测量现有系统。制定合理和可靠的度量标准以监视过程进度。首先确定当前 水平线。3。分析系统确定应采用哪些方法来缩小当前绩效与目标绩效之间的差距。将统计工具应用于 指南分析。4。提高系统。寻找创新的方法，以更好，更快，更经济地做事。申请项目 应用这些新方法的项目管理或其他计划和管理工具。应用统计方法来确认这些改进。5。控制新系统。通过修改激励机制，政策和目标，使改进的系统制度化。可以申请ISO标准9000这样的系统确保了文件系统的正确性。
第二课：质量经济--6西格玛管理基本原理 第2课：质量经济学-（六个西格玛的基本原理） 优质经济（质量经济学）-6SIGMA管理基本原理（-六西格码的基本原 理） 概要： 通过对质量经济原理的研究，解释了质量与经济之间的关系，以及如何通过提高客户满意度和降低运营资源成本来实现质量经济管理。讨论过6西格玛管理与质量经济管理的关系，结合实施6西格玛管理理论和方法的应用描述6西格玛管理是致力于将质量和财务绩效联系起来的新概念。建议质量经济是6西格玛对管理基本原则的看法。
六西格玛管理实施详细步骤 六西格玛管理法尽管内容丰富全面，实际效果也较为优越，但究其根本不过是一套方法，并不可百分百确定其对任何企业都有良好作用。这就牵涉到一个应用问题，作为一种理论上的产品，其必须在被企业管理者能够实际良好地应用与管理的同时，才能为企业的良好发展所提供积极的作用。因为，对于六西格玛管理法，掌握其具体实施的步骤才能真正将其应用于企业管理，为企业的良好发展提供合适的模式。 (一)对企业自身资源的分析 企业在使用六西格玛管理法进行管理前，首先要对自身企业各方面的资源，能力，素质有一个真实的分析。可以通过对各方面资源的数据收集，并进行分析，以此对企业自身资源配置有一个全方位的，透彻的了解，以方便在后期的管理模式应用中能够更好地进行资源配置，以达到最优效果。而对企业自身资源数据进行分析的同时，也能是管理层对企业的本身情况有一个更好的了解，方便于管理。 (二)利用六西格玛管理法进行界定 在对企业资源进行数据分析汇总之后，就要针对企业资源配置中存在的不合理问题，企业人员配置存在的问题，企业生产与设计等领域存在的各个问题进行分析与记录，并利用六西格玛管理332法的要求与原则进行界定与划分，按照六西格玛管理法所要求的各项资源合理配置，各项要求最佳配置的原则，对企业中各方面暴露出的不合理问题进行调整，调动。力求达到六西格玛管理法要求的最优模式。 (三)针对不同资源进行合理配置 在利用六西格玛管理法界定完毕以后，要针对企业管理模式，生产模式，经营模式中所发现的各个问题进行调控，这时需要高水平的管理人员精确按照管理法中要求的最佳比例调配各方面资源。解决各个方面存在的不合理问题。采取合适的资源配置，人事调动，方案决策等多种方法解决企业管理中存在的漏洞与弊端。为企业更好的发展打下一个坚实的基础。 (四)结合模式实际应用 在一系列理论工作完成以后，最主要的便是实际应用步骤。而倘使这一步骤出现问题，那么前面所进行的一系列准备也就失去了其意义。因此，企业尤为需要重视的便是六西格玛管理法在实际情况中的应用在对各项资源做出理论配置以后，需要安排合适的人员负责各个工作领域的实际工作，并坚持将管理法落实到每一步的实际操作的原则。这一步对于企业的良好改进，以及对企业今后发展所取得的效果都是一个决定性因素。 六西格玛管理法的意义 六西格玛管理法作为一种理论意义上的管理方法，其在企业的实际经营中所产生的积极效果是广为人知的，也是众多使用其作为经营管理模式的公司实践后得出的结论。其在市场经营方面，秉承“把顾客放在首位”的原则，秉着顾客就是上帝，为顾客服务的宗旨，赢得了广大顾客的好评与支持。也为企业发发展赢取了巨大的市场份额;其在管理模式方面的全面性，六西格玛管理法是包含了多个生产经营领域的管理法则，无论在生产，经营，管理方面的方法原则其都详细涵盖，可以适应多数企业的发展经营模式，是不可多得的一个经营模式;在企业内部方面，六西格玛管理法无
6西格玛论坛 对6σ承认 -上海竹兰质量研究院 -上海质量管理科学研究院 第1课：6 SIGMA的实现 第2课：质量经济学-（六个西格玛的基本原理） 第3课：6SIGMA管理计划及其执行（1） 第4课：6SIGMA管理计划及其执行（1） 第5课：6SIGMA管理计划及其执行（1） 2 002年6月23日，星期日 对6σ承认 注意：2002年3月9日至3月15日，中国工程院院士，上海质量管 理科学研究院首席研究员，学术委员会主任任刘源张教授来到上海质 量管理科学研究所工作了一个星期。3月15日，刘教授参加了6SIGMA
黑带培训班，以一种简单的方式谈论了他对6SIGMA管理方法的看法。现在发布相关内容。 第1课：对6σ承认 第1课：6 SIGMA的实现 了解6σ： ·PPM = 0.001（短期）PPM = 3.4（长期，即考虑1.5σ偏差）·过程能力指数C P= 2·6σ包括多种解决问题的方法。6σ方法非常重视统计的验证效果。应用6σ方法的成功案例是6σ效果的最有力证据。6σ是哲学，方法和策略 6σ中使用的DMAIC性能改进模型 定义-测量-分析-改进-控制确定-测量-分析-分析-改进-控制 1。确定改进活动的目标。高层目标可以是组织的战略目标，例如高投资回报率或市场份额。运营级别的目标可以是增加制造部门的产量。在项目级别，目标可以是减少缺陷率并增加产出。2。测量现有
系统。制定合理和可靠的度量标准以监视过程进度。首先，确定当前的水平。3。分析系统确定应采用哪些方法来缩小当前绩效与目标绩效之间的差距。使用统计工具指导分析。4。提高系统。寻找创新的方法，以更好，更快，更经济地做事。使用项目管理或其他计划和管理工具来应用这些新方法。应用统计方法来确认这些改进。5，控制新系统。通过修改激励机制，政策和目标，使改进的系统制度化。可以使用诸如ISO 9000的系统来确保所记录系统的正确性。 第2课：质量经济学-SIGMA管理的基本原理 第2课：质量经济学-（六个西格玛的基本原理）
海尔6S I G M A管理的计 划和实施全 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】
6SIGMA管理的计划和实施（上） 6SIGMA管理其实是一项以顾客为中心、以数据为基础，以追求几乎完美无暇为目标的管理理念。其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析原因，改进优化和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。因此6SIGMA管理的推进也是一项有序、科学的方法论。 一、6SIGMA管理的实施条件 实施6SIGMA管理，可以把企业质量管理水平用数据来反映，任何一个企业只要看其SIGMA值是多少就可以与它的参与市场竞争的能力和实力挂钩。只有把6SIGMA作为企业的经营管理的中心环节，成为一种规范化的工作体系，才能有效地实施6SIGMA管理，真正实现质量管理的以顾客为中心和以数据为依据的基本原则。这就要求准备实施6SIGMA企业：第一，必须具备长远发展规划准备参与全球竞争； 第二，必须具有一个比较扎实的管理基础； 第三，必须拥有一支素质比较高的员工队伍； 第四，必须能得到企业最高管理者的大力支持。 6SIGMA管理不仅给顾客提供满意的产品，而且在提供给客户以满意产品的质量保证能力上下功夫。因此，6SIGMA管理需要一定的预算投入，必须在企业的长远发展规划中体现。根据摩托罗拉和通用电气的经验，一般需投入每年总营业额的%~%。此数字不是一成不变，可根据企业不同发展阶段作调整，在开展6SIGMA管理的第一年，投入比例相对会高些。
根据美国质量协会（ASQ）研究结果，6SIGMA要求企业质量管理运作达到一个相当高的层次，假如一个产品交样合格率只有85%，就不必用6SIGMA管理。此时可用比6SIGMA管理更简单的办法，将85%提高到95%即可。例如推行ISO 9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷管理等。另外，6SIGMA管理对企业员工的素质提出了较高的要求，6SIGMA 需要员工参与测量、分析、改进和控制的各种项目，要自我管理而不像ISO 9000那样需有人督促。 二、6SIGMA管理的三部曲 成功的实施要求从以下几个步骤开始： 6SIGMA计划（DFSS）、6SIGMA（MFSS）和6SIGMA过程（PFSS），如图1所示： 1．6SIGMA管理（MFSS） 6SIGMA管理的一大特点是要创建一流的基础设施，确保企业提高绩效活动具备必要的资源。首先是从必需的人力资源，一般6SIGMA管理的成员组成如下（详见参考文献(1)）。 倡导者（Champion）：一般由企业高级管理层组成。通常由行政总裁（CEO）、总经理、副总经理组成，大多数为兼职。一般会由一到两位副总全职负责6SIGMA管理的组织和推行，其主要职责为调动和提供企业内部和外部的各项资源，确认和支持6SIGMA管理全面推行，决定"该做什么"，检查进展了解6SIGMA管理工具和技术的应用，提出正确的问题。确保按时、按质完成既定目标。管理和领导黑带主管和黑带。 黑带主管（Master Black Belt）：与倡导者一起协调6SIGMA项目的选择和培训。该职位为全职6SIGMA管理人员。其主要职责理顺人员，组
第5课：6SIGMA管理的规划和实施（第2部分） 第5课：6SIGMA管理计划及其执行（1） 6SIGMA管理计划和实施（第2部分） □王金德根据测量阶段的实现要求，在测量性能并描述过程和计划数据收集之后，需要验证测量系统并测量过程能力。 3.验证测量系统测量系统是指与测量特定特征有关的操作，方法，程序，测量工具，设备，软件和人员的集合。为了获得6SIGMA管理所需的测量结果，应建立完整而有效的测量过程以确保测量系统准确可靠。测量系统的分析和验证应包括：1.分辨率：确保测量仪器，仪表等设备 2.精度：影响精度的因素包括环境，设备校准，操作员等。除了要严格定期对测量仪器进行校验/校准外，还应确保测量系统在使用条件和时间等变化条件下的稳定性。3精度：确认相同条件下重复测量结果与测试结果之间的一致性程度。影响精度的主要因素涉及测量仪器的可重复性以及不同测量人员的操作水平。通过重复性和再现性分析（GR＆R），可以达到验证测量系统的目的。 4.测量过程能力过程性能是过程标准偏差的六倍，即PP = 6。其中6个包含正常波动和特殊波动，因此不需要过程稳定。在计算中，将收集的数据视为大样本，然后计算样本标准偏差S。
（2）流程能力流程能力是流程标准偏差的六倍，即PC = 6。此时，过程的波动仅由正常的波动源引起，并且过程是稳定的。即，PP = PC。当过程不稳定时，PP> PC（有时将长期过程能力定义为过程性能）。可用样本范围R和标准偏差S进行估算。（3）过程能力指数在建立以下三个假设的条件下定义过程能力指数 ①对该过程进行控制，即，该过程的质量特性X的波动仅由正常波动引起。②过程质量特征X服从正态分布N（μ，σ2）（GB 4882-85，正态性检验）。③规格限制（LSL，USL）可以准确代表客户要求：当过程平均时CP不在规格限制的中心，它不能真正反映出该过程满足客户要求，但可以反映出该过程的潜力。因此，实际过程能力指数为： C PK也可以使用以下公式计算：
6σ(六西格玛)管理的实施程序 （一）辨别核心流程和关键顾客 随着企业规模的扩大，顾客细分日益加剧，产品和服务呈现出多标准化，人们对实际工作流程的了解越来越模糊。获得对现有流程的清晰认识，是实施6σ管理的第一步。 1．辨别核心流程。核心流程是对创造顾客价值最为重要的部门或者作业环节，如吸引顾客、订货管理、装货、顾客服务与支持、开发新产品或者新服务、开票收款流程等，它们直接关系顾客的满意程度。与此相对应，诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程，对核心流程起支持作用，它们与提高顾客满意度是一种间接的关系。不同的企业，核心流程各不相同，回答下列问题，有助于确定核心流程： （1）企业通过哪些主要活动向顾客提供产品和服务？ （2）怎样确切地对这些流程进行界定或命名？ （3）用来评价这些流程绩效或性能的主要输出结果是什么？ 2．界定业务流程的关键输出物和顾客对象。在这一过程中，应尽可能避免将太多的项目和工作成果堆到“输出物”栏目下，以免掩盖主要内容，抓不住工作重点。对于关键顾客，并不一定是企业外部顾客，对于某一流程来说，其关键顾客可能是下一个流程，如产品开发流程的关键顾客是生产流程。 3．绘制核心流程图。在辨明核心流程的主要活动的基础上，将核心流程的主要活动绘制成流程图，使整个流程一目了然。 （二）定义顾客需求 1．收集顾客数据，制定顾客反馈战略。缺乏对顾客需求的清晰了解，是无法成功实施6σ管理的。即使是内部的辅助部门，如人力资源部，也必须清楚了解其内部顾客——企业员工的需求状况。建立顾客反馈系统的关键在于： （1）将顾客反馈系统视为一个持续进行的活动，看作是长期应优先处理的事情或中心工作。 （2）听取不同顾客的不同反映，不能以偏概全，由于几个印象特别深刻的特殊案例而形成片面的看法。 （3）除市场调查、访谈、正式化的投诉系统等常规的顾客反馈方法之外，积极采用新的顾客反馈方法，如顾客评分卡、数据库分析、顾客审计等。
第2课：质量经济学-SIGMA管理的基本原理 第2课：质量经济学-（六个西格玛的基本原理） 质量经济学（质量经济学）-六西格码管理的基本原理（-六西格码的基本原理） 王进德张东立概要：通过对质量经济原理的研究，解释了质量与经济之间的关系，以及如何通过提高客户满意度和降低运营资源成本来实现质量经济管理。讨论了6SIGMA管理与质量经济管理之间的关系，并结合6SIGMA管理理论和方法的应用，将6SIGMA管理描述为致力于将质量与财务绩效联系起来的新概念，并提出质量经济是 6SIGMA管理的基本原则。。解决复杂问题时，很难确定多个因素之间的因果关系。识别并解释这些关系将有助于解决问题。最早的因果图是1943年由日本的石川香织（Kaori Ishikawa）应用的。因此，因果图也称为石川图，有时由于其鱼骨图像而称为鱼骨图。抽象：在质量经济学的研究中，本文解释了质量与经济之间的关系，并介绍了如何通过提高客户满意度指数和降低运营成本来实现质量经济学的相关性。本文还解释了六个西格玛管理与质量经济学之间的关系，并将六个西格玛定义为一种旨在将质量与财务绩效联系起来的管理方法。自1990年代以来，越来越多地使用的词汇6SIGMA引起了企业和管理界的广泛关注。摩托罗拉和通用电气等世界一流公司成功实施了6SIMGA管理的模型经验，这向人们展示了一条通往卓越品质的务实之路，并实现了“以质量求效益”。1.质量与经济质量问题实际上是经济问题。当中国古代文化创造质量这个词时，它为我们目前对这些词的解释提供了证据。品质，上半部分为两斤，意思是“关心这些斤”，下半部分的“贝类”为“钱”。也就是说，对于公司和客户而言，质量既是“金钱”又是“经济”。如果从收益和成本两个方面考虑，质量经济学包括：就收益而言：对于客户，我们必须考虑降低成本，提高适用性以及提高满意度和忠诚度；对于公司，必须考虑安全成本，采购成本，运营成本，维护成本，等待损失和维修成本以及可能的处置成本；在成本方面：对于客户，必须考虑安全，购买成本，运营成本，维护成本，停机损失和维修成本以及可能的处置成本；对于公司而言，有必要考虑因识别客户需求和设计缺陷而产生的成本，包括不满意的产品返工，维修，更换，再加工，生产损失，担保和现场维修。除了承担产品责任和承担风险外，它们都围绕经济发展。公司如何看待质量对业务绩效的影响？通常，他们可以认识到质量会影响客户满意度，但是除非他们可以进一步认识到不满意的客户导致销售下降，否则某些公司可能不会直接关心此问题。许多公司已经意识到质量会影响公司的经济利益（例如利润），但是只有当质量问题导致成本上升时，这种认可才能成为业务运营商关注的焦点。但是，了解质量对业务绩效的影响，掌握并成功实施和应用质量经济学的思想和原则可以使公司更容易在市场上立足并发展。 2.优质经济原则从对质量经济的分析中可以看出，提高企业的经济效率有两个方面：一是增加收入（销售），利润和市场份额。那是通过加强领导，提高效率，改善员工工作以及提高员工和客户满意度等事情来实现的；二是减少运营所需的资源成本。由于销售劣质产品和服务而缺乏资源投资，将给公司带来损失，并使公司在市场竞争中处于不利地位。其他损失可能会减少市场份额，例如不良的组织形象和声誉，客户投诉，责任风险等，以及人力和财务资源的浪费，减少这些损失可以减少运营所需的资源成本。ISO / TR10014“质量经济学指南”给出了以下结构图，以提高经济效益（图1）。
第四课：6SIGMA管理的计划和实施(中) Lesson 4: the plan for 6SIGMA management and its execution (1) 6SIGMA管理的计划和实施（中） □ 王金德 6 SIGMA管理已不只是简单的要求企业的百万不合格品率少于3.4，而是一套增强企业核心竞争力，保持持续发展的理论和实施方法。其实施过程可归纳为S4模式（有效的6 SIGMA模式Smarter SIX SIGMA Solutions）。 3. 6 SIGMA过程（PFSS） 6 SIGMA过程可描述为MAIC四个阶段：M，测量（measure)、A，分析（analysis)、I，改进（improve)和C，控制（Control）。在项目界定之后，依照MAIC过程实施6 SIGMA管理： 过程阶段要求 M（测量）识别关键产品特性和过程参数，了解过程并测量性能 A（分析）确定关键的过程业绩和决定因素 I（改进）策划设计优化过程业绩 C（控制）实施和监控以保持成果 ［图８］ 由于6 SIGMA管理的关键是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析问题，改进优化和控制效果。因此6 SIGMA管理非常重视过程每个阶段的项目工具的准确选择和正确使用：（图9） 过程项目工具 测量（M）·过程流程图 ·因果图（C&E） ·控制图项目的质量 ·排列图（Pareto） ·散布图 ·测量系统分析（MSA） ·失效模式分析（FMEA） （识别潜的关键过程输入变理和输出变量） ·过程能力指数 ·顾客满意度指数 分析（A）·头脑风暴法 ·多变量图（multi-Vari charts） ·确定关键质量的置倍区间 ·假设检验 ·箱线图（Box Plots） ·直方图
六西格玛管理方法的实施条件及注意事项 6 SIGMA 管理方法作为一种先进的管理方法, 已经被世界上许多知名的公司所采用,并且取得了较好的效果。特别是 GE 公司成功实施 6 SIGMA 管理方法并取得全世界瞩目的效果和经济效益,在企业界和理论界掀起了6σ管理方法的热潮。 任何一个先进的管理方法的产生都是在特定的历史条件下出现的, 6 SIGMA 管理方法的产生是当今企业市场竞争环境催生的产物,是历史的必然选择,从这个角度上来看,企业选择和应用 6 SIGMA 管理方法的理念和手段将是必然选择。 但是,一种管理方法的实施并不能完全的代表企业的管理水平,重要的是看这种管理方法为企业带来了什么,最终还要体现在经营绩效和能力增长上。更重要的是对于一种先进的管理方法,我们要借鉴的是它体现出的管理思想,而不仅仅是方法本身的照搬、照套。如果不看企业的自身情况,盲目的实行一种新的管理方法,那给企业带来的有可能是灾难性的后果。 认为实施 6 SIGMA 管理方法需要具备以下的基本条件: 一、首先是思想观念的转变 6 SIGMA 管理首先是一种管理思想和管理哲学, 6 SIGMA 管理方法的核心思想是为顾客创造价值、追求工作零缺陷和过程改进。在实施 6 SIGMA 管理之前,企业应首先检视自己企业的文化与 6 SIGMA 管理的核心思想的差距,企业现有的文化、组织、流程、激励等政策和制度能否有效支持 6 SIGMA 管理核心思想得到从所有者、经营者、管理者到每一个员工充分认可和贯彻。若 6 SIGMA 管理的核心思想不能得到贯彻和落实, 6 SIGMA 管理的具体方法和手段是不可能得到真正实施的, 在这种情况下推行的 6 SIGMA 管理方法,只能给企业带来成本,而无实际的收益。
收稿日期:2007年02月20日 基金项目:国家自然科学基金(70572044),教育部新世纪优秀人才技术计划(NCET -04-0240) 文章编号:1002-1566(2007)06-1049-07 六西格玛管理及其实施 何 桢1 岳 刚1,2 王丽林2 (1.天津大学管理学院,天津,300072,2.中国质量协会,北京,100032) 摘要:本文探讨了六西格玛管理的本质、六西格玛管理的发展、六西格玛与精益生产的整合,从企业系统实施六西格玛管理的角度分析了高层领导在六西格玛推进中的作用,给出了六西格玛管理的实施流程及其在实施中应注意的关键问题,以期对我国企业实施六西格玛管理模式提供参考。关键词:六西格玛管理;持续改进;精益六西格玛 中图分类号:F40612文献标识码:A S i x S i g ma M anagem en t and Its I m plem en t a ti on HE Zhen 1,Y UE Gang 1,2,WANG L i 2lin 2 (1.School ofManage ment,Tianjin University,Tianjin ,300072,2.China Ass ociati on f or Quality,Beijing,100032)Abstract:The paper addresses the essence and devel opment of Six Sig ma,the synergy of Six Sig ma and Lean p r oduc 2ti on .It points out the key r ole of executive manage ment in Six Sig ma i m p le mentati on fr om business system pers pec 2tive .And it p resents Six Sig ma i m p le mentati on r oad map and addresses key issues in the i m p le menting p r ocess .The paper ai m s t o p r ovide guidelines and references for Six Sig ma i m p le mentati on in China . Key words:Six Sig ma manage ment;continuous i m p r ove ment;Lean Six Sig ma . 从摩托罗拉开始倡导六西格玛至今已有20年的时间,从GE 、A llied Signal 成功实施六西格玛并对业界产生轰动效应也有十多年的时间,从我国企业最早尝试六西格玛也超过了5年的时间。时至今日,六西格玛的热潮依然不减,越来越多的企业在尝试它,越来越多的企业家、管理学者在关注它、研究它。据不完全统计,我国企业实施六西格玛的数量已经超过500家,成功实施六西格玛的企业在业界,尤其是供应链上所起的示范作用则带动了更多的企业对六西格玛跃跃欲试。不容否认,也有一些企业在实施六西格玛后并未取得期望的效果,成功或失败的背后都必然有其原因。作为企业家或管理学者,不能回避现实中的管理问题,而应该对现实中的问题进行发现、分析、提炼、总结,为其他企业提供借鉴。 近年来针对六西格玛方面的研究已经很多。但是根据笔者与企业界和学术界的交流发现,对六西格玛管理产生误解的、甚至根本不理解的绝非少数人。产生误解的原因也许和六西格玛的名称有一定的关系,因而有人简单地从统计角度出发将其理解为一种质量目标,认为推行六西格玛就要达到百万分之314的缺陷率,甚至把六西格玛纯粹统计化,把六西格玛简单等同于统计工具的应用。也有人认为所谓的六西格玛管理与全面质量管理中质量管理小组活动完全一样。不仅在国内,国外一些学者对六西格玛业有不同的看法,Bengt Klefsj 等人研究了六西格玛与全面质量管理(T QM )之间的关系,认为“……六西格玛是T QM 大框架之内的一种方法,是新旧工具结合。因为六西格玛中使用的工具都是人家早就熟知的,只是比过去运用这2007年 11月第26卷 第6期 数理统计与管理App licati on of Statistics and Manage ment Nov 1,2007Vol 126 No 16
六西格玛在中国企业的实施—质量与流程能力的双重提升 第一讲质量的发展 1．引言 2．质量的定义 3．质量发展的历史 4．质量的四个等级 第二讲粗放管理和精细管理 1．引言 2．粗放管理的特征 3．精细管理的特征 4. 为什么要向精细管理过渡 第三讲公司流程管理 1．什么是流程 2．公司流程管理 3．如何进行流程改进 第四讲六西格玛：一种流程的衡量方法 1．六西格玛的发展史 2．什么是六西格玛 第五讲六西格玛流程改进的方法学和一种管理哲学 1．六西格玛流程改进的方法学 2．六西格玛是一种管理哲学 第六讲六西格玛与其他管理方法的区别与联系 1．六西格玛和BPR的区别与联系 2．六西格玛和ISO的区别与联系 3．六西格玛和ERP的区别与联系 第七讲实施战略的制定 1．引言 2．实施六西格玛的步骤 3．三种常见的实施策略 4．跨国企业实施收益比较 第八讲六西格玛人力资源方面的准备 1．实施六西格玛需要的三种人 2．黑带人员 3．黑带项目和绿带项目 4．如何提高服务行业的服务质量 第九讲实施六西格玛战略的关键因素 1．实施六西格玛战略的关键因素
2．具备六西格玛水平的公司的领导文化 3．中国企业实施六西格玛的建议 第1讲质量的发展 【本讲重点】 质量的概念 质量发展的历史 质量的等级 什么是质量 质量的定义 1.在ＧＢ6583．1－86中的定义 按照ＧＢ6583．1－86中的定义，质量是“产品、过程或服务满足规定或潜在要求（或需要）的特征和特性总和”。产品质量应包括满足对产品功能、寿命、可靠性要求的适用性质量和制造质量。 2.在ISO90002000版中的定义 在ISO90002000版中，质量就是一组固有特性满足要求的程度。一般以满足要求的程度来衡量质量的好坏，如果满足了要求，质量就被评价为比较好；如果不满足要求，则称质量比较差。 3.质量的分类 质量可以分成产品、服务、人员和管理等各种质量。其中，产品质量是指满足产品规范要求的程度；服务质量是指满足客户对服务要求的程度；人员质量是指满足公司对人员素质要求的程度。评价质量的优劣，主要是依据符合要求的程度来判断。 6σ战略与质量的关系 6σ的含义详见第4讲的有关论述。 过去对质量的定义强调服从于标准，所以公司都努力使产品符合一定的规格限制。另外，这种对质量的定义往往忽略了一个事实，就是产品或服务只由单个元素组成。即使一个产品或服务只由很少的五个元素组合而成，而且每种元素都服从于标准，但当它们合为一体时却又很难协调工作。 1．6σ战略拓宽了质量的定义 不论对于公司还是用户，质量还包括经济利益和实际效用。人们认为质量是一种状态，在这种状态下，供求双方被赋予了能对交易关系的任何方面都进行评估的权力。对质量的新定义的关键在于获得“评估权力”。在6σ的世界里，这种权力是相互的。对公司而言，它意味着公司能合理地期望在利润最大的基础上向客户提供高质量的产品；对客户而言，它意味着用户能够合理地期望以最低的代价来购买最优异的产品和服务。 2．6σ的目标 6σ以提高公司的利润和降低顾客的购买成本为目标。6σ以竭尽最大可能地提高利润的形式为公司提供最大的价值，同时又以用最低的成本购得高质量产品或最优质服务的方式来为用