物业项目经理现场管理实操经验分享
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物业管理以项目为单位的经营形式，决定了物业管理项目及企业的成功与否在很大程度上取决于项目经理的素质和能力。项目经理是项目全面管理的核心和焦点，是物业管理企业派驻项目的“CEO”，直接决定了项目的经营状况以及物业管理的服务水平。因此，项目经理的素质高低和能力强弱，对整个物业管理项目服务品质的高低起着至关重要的作用。物业项目经理现场管理实操经验分享给大家：
1．当与开发商合同条款、项目部前期接管时的操作手段、发现的房屋设计缺陷等问题无法取得一致意见时，怎么办？
答：尽力沟通，可适当放弃部分次要要求，保证重要意见和建议达成一致。如确实无法取得最基本的共识，可采用两个途径解决：1）依照开发商要求执行，但以不良事实性后果给开发商施压，使开发商自动妥协。2）取得公司高层帮助，在高层以上争取协调。
2．当项目部员工在工作中遇到较大困难与抗性时，怎么办？
答：首先分析抗性与困难，通过自己的专业能力和集思广益，设计几套解决问题的方法，并由自己在实际操作中实际演示，取得良好效果以增强其他管理人员的信心。3．当管理人员取得良好工作成绩，暴露出自满骄傲情绪时，怎么办？
答：1）正向引导，通过单独的沟通，对该人员的能力结构进行分析，让其明白仍有很多欠缺，需进一步提高。2）反向引导，加重工作量和扩大工作范围，布置部分人员力所不及的事。一定程度上让其产生挫折感，再通过单独的沟通使其清醒。4．当管理人员之间因工作责任担负问题而发生冲突时，怎么办？
答：首先制止冲突，然后按即定的岗位职责来处理相应发生的工作问题，如岗位职责存在一定的漏洞，必须马上及时调整，调整过程和处理过程应该是透明的，应该让整个项目部明白规则。
5．当一个平时与你关系较好的管理人员犯错误时，怎么办？
答：关系较好是私交，犯错误是在工作中，两者绝对不可合并考虑，为了维护公平、公正的原则，必须照章办事，该怎样处理就怎样处理。
6．当一个平时与你关系一般的管理人员取得很大成绩时，怎么办？
答：同上一次问题，私交与工作不可混淆，应对该人员公开表扬和进行一定奖励。7．当一个管理人员连续一段时间工作能力未进步，工作情况较差时，怎么办？
答：首先分析能力未有进步的原因：
1）本人不努力，对自身工作的钻研精神极度欠缺，列为调整对象，经过限定时间观察后调整。
2）领悟力不够，不能举一反三，加大辅导力度，限定时间内作细致观察，若仍无进步仍需调整。
3）仔细判断后认为该人员有实力、有潜力未发挥，处于瓶颈期时，应继续予以信赖、鼓励和支持，放宽一定的时限，期待一定的改观。
8．当一个管理人员因个人客观因素情绪低落，精神不振时，怎么办？
答：1）单独沟通，作思想工作，要求将主要精力引导到工作中去。2）必要的休假，使其精神放松。
9．当管理人员自恃经验丰富，成绩突出，不尊重你的决定时，怎么办？
答：必须制止这种情况，必须要树立自己的领导权威，明确在会议上要求该人员严格执行，同时大力扶植其他有潜力的人员，形成竞争，让其感受到压力。
10．当公司即定的对员工工作的种种奖励条件，迟迟不能兑现时，怎么办？
答：1）稳定管理人员情绪，使管理处工作保持正常。2）向上力争，要求在限定时间内兑现。
11．当管理人员过份依赖于你来亲自处理各个问题时，怎么办？
答：需要一定的勇气，宁可让某个问题处理的不是那么完美和及时，也要让管理人员充分认识到这个问题的危害性，使管理人员主观能动地学习并尝试处理各种问题的手段。
12．当你休息或不在时，发生种种特殊情况，怎么办？
答：1）预防：休息前一天准备工作有条理地作好安排，减少发生意外的可能。
2）放权：指定某人当天在授权范围内处理项目部各项情况。
3）检查：电话检查，询问当日情况，并进行一定的指导。
13．当你召开工作讨论会时，要求大家发表意见，而人人保持沉默时，怎么办？
答：会议气氛一定要轻松，形成讨论的要求之一是主持人要暂时淡出主导地位，由其他人员自由发挥，或在会前要求个别人员先作适当准备，以避免冷场。
14．当公司制定的或许存在一定不合理现象的制度，确定要实施时，怎么办？
答：先实施，并且保持一定的弹性，在实施过程中整理意见和事实，迅速向上反应，阐述自己的观点，希望制度得以调整，努力避免在执行过程中，因制度的不合理性急剧地损害到下属人员的利益。
15．当你急需公司各领导或其他部门配合完成某事时，对应方反应过慢，怎么办？答：横向合作建立在垂直管理的基础上，按正常途径逐级要求配合与帮助，但明确要求截止时间，在这一段时间中，对此事要进行跟踪催办。
16．当你与公司管理部在新接管理项目定位，及采取的管理和服务方案等问题上无法统一时，怎么办？
答：这些方案问题上一下子很难分出优劣，好坏，但项目部的情况毕竟是第一手资料，应坚持自己的观点，但注意表达方式应局限于方案可行性的讨论范围之内，仍无法一致，则将双方的两种方案上报，由上级决定取舍。
17．当公司的新接管理方案即定，但现实可行性较小时，怎么办？
答：公司的管理方案既定，作为下级只有严格地执行，并且要动足脑筋，设法使其可行，在做的时候尚需将客观事实向上反应，适度对管理方案进行调整，但对下仍需保密，避免管理人员认为管理方案是儿戏，可随时变化。
18．当管理处成员大部分无法适应你的管理风格时，怎么办？
答：1）反省自己的管理风格，优劣势在哪里，劣势能不能改变。2）会议上坦率地谈这个问题，希望大家能够形成共识，以诚恳的态度表明自己的观点，即搞好项目部工作是重心中的重点，希望大家能够互相很好地合作，自己也将努力改变自己的缺点。
19．当前期接管时期内，项目部成员抱怨过于辛苦时，怎么办？
答：鼓励信心，现身说法，指出前期接管是项目部走向成功管理的必经之路，前期接管的辛苦是一种知识的积累，对自己的意志、品质也是一个难得的考验，同时检查前期接管的工作计划，如确实有工作量过大，任务安排过紧的情况，则作适当调整。20．当前期接管，业主入伙进入后期，项目部成员普遍出现身心疲惫的情况的，怎么办？
答：1）适度调整，使人员有一定的休整时间。2）信心鼓励，肯定成绩，肯定大家的努力，同时设定新的目标，使大家有新的追求。
21．当项目部成员因个人正当理由，与即定排班（调休时间）发生冲突时，怎么办？答：根据实际情况，如存在可调整性则予以一定方便，但必须告诉他，下不为例。22．当项目部日常工作进入正轨，管理人员不思进取时，怎么办？
答：不思进取无非是工作量减小，工作难度加大等因素，可通过加大任务来刺激，或通过奖惩制度来激励。
23．当项目部工作步入正轨，项目部工作纪律松懈时，怎么办？
答：可采用杀鸡儆猴的方式，提醒其余人员，振作精神。
24．当项目部人员情绪不稳定，有大量人员准备辞职时，怎么办？
答：仔细分析每个人准备辞职的原因，为了支撑管理处的日常工作，必需对其中的一部分人员进行挽留，在挽留成功的同时，向公司寻求后备人员的支援，对态度坚决的辞职者，必经要求其将工作进行完整移交，保证正常工作的延续性。
25．当管理处内部拉帮结派，出现小团体时，怎么办？
答：坚决制止这种现象，注意分化瓦解，小团体是因为共同的观点或利益而形成的，改变这部分人的观点或利益关系，另外，还可以通过人员的调动方式解决这个问题。26．当项目部内男、女发生微妙感情时，怎么办？
答：此类事情比较敏感，在公司内部不宜过多宣扬，在没有明显证据之前，不能草率处理，保持紧密的关注，一旦产生影响正常工作的状况，需立即按公司有关规定妥善处理，最好采取低调，在处理后可暗示项目部其他人员引以为戒。
27．当项目部工作人员突然陷入工作低潮期，信心不足时，怎么办？
答：1）了解原因，突然的低潮势必和某些个人原因有联系，需要了解这些原因
2）鼓励信心，以以往的工作成绩来增强他的信心，使其相信自己是有能力的。28．当项目部的部门主管处理部门内部事物不公时，怎么办？
答：如系确实的不公平，应对部门主管严肃处理，并拨乱反正，消除基层管理人员的积怨。
29．当项目部内两名管理人员出现恶性纠纷（争吵、打架）时，怎么办？
答：视情节轻重，予以处罚，必要时可提交人员淘汰建议报告，绝不姑息，绝不能让害群之马影响整个项目部的团结与相对稳定。
30．当某管理人员因悟性不足，无法提高自身基本管理服务技能，工作成绩不佳，但同时平常的工作又勤勤恳恳时怎么办？
答：对于勤恳而悟性不高的管理人员，要给多些时间锻炼，不要急于求成，假以时日，工作成绩应该会所有所突破。
31．当项目部内人员不注重合作精神，经常独善其身时，怎么办？
答：单独与其沟通，并当众点名要求他配合其它管理人员完成工作，并对其结果当众点评，表扬为主，以其培养他的团队合作精神。
32．当你因性格因素无法与项目部内部分人员形成紧密关系时，怎么办？
答：以公事公办的态度，处理事情的时候，对事不对人，避免因性格因素而导致的矛盾。
33．当下级管理人员越权处理某事时，怎么办？
答：首先分析该事件的特殊性，如有特殊原因，而该管理人员确实处理得当，则应该表扬，反之，越权处理应有相应的处罚。
34．当下级管理人员越级反映情况时，怎么办？
答：越级反映的定有其苦衷，应抱着对事不对人的态度，与该管理人员单独沟通，要求他以后有事直接沟通，避免越级反映的情况出现。
35．当你的建议与想法未得到充分上级支持时，怎么办？
答：服从上级的决定，在有限的范围内将事情做到最好，对事情的结果负责。36．当你的命令下达以后，未能得到严格贯彻执行时，怎么办？
答：首先考虑该指令是否合理，如完全合理，则重申命令，调换执行人，并对原执行人作出相应处罚。
37．当下级大部分管理人员因能力问题，未能完成你下达的任务时，怎么办？答：对未完成人员进行鼓励，对完成人员进行表扬，并在下次下达任务时，要量力而行，制定合理的目标。
38．当召开例会时，有人常常迟到或不专心开会时，怎么办？
答：单独与其沟通，调查是否因家庭、工作原因导致，或是对主管不满造成，如属个人原因，则要求其立即改变，如属主管原因，则力求达成共识，并要求其改变。39．当项目部成员流失后，新进人员尚无法马上挑起重担时，怎么办？
答：身先士卒，以你的积极态度和鼓励带动新人，并要求老员工以热情的帮助来协助新人共同完成。
40．当项目部内大部分是未有从业经验者时，怎么办？
答：以系统的培训和经验的积累，逐步将他们培养出来。
41．当项目部内，大部分是比你年长的或者是比你来管理处工作的时间长的管理人员，怎么办？
答：年龄不是问题，下级对上级应该服从尊重，如有人倚老卖老，则注定他是不适应该岗位的工作。
42．当开发商某人员暗示个人利益时，怎么办？
答：假装糊涂或当面拒绝，不能以个人利益作出损害公司利益的事情。
43．当你发现某管理人员很有潜力，并想重点培养时，怎么办？
答：严格要求并委以重任，表明你很器重他，但不要有任何许诺，在日常工作中，不要与他很亲密，处事要公正，以免其他管理人员产生误解。
44．当你巡查项目部时，发现某管理人员在接待业主时，出现明显解说错误时，怎么办？
答：事后将错误指出，并要求该管理人员打电话向业主说明。
45．当你未了解清楚情况而错怪了某位管理人员时，怎么办？
答：公开道歉，树立你知错就改的形象。
46．当一个得力的管理人员屡次违反工作纪律时，怎么办？
答：单独沟通，指出管理处不会因为失去一位得力的管理人员而导致工作瘫痪，要让他明白，优异的工作成绩并不能让任何人做到随心所欲，并对此作出相应的处罚。47．当你因工作失误，导致项目部工作出现重大差错时，怎么办？
答：承诺主要责任，并对其结果负责，做出相应的处罚决定，并努力补救因失误造成的损失。
48．当项目部员工以辞职作为谈判的条件时，怎么办？
答：同意辞职，项目部不能允许任何人以辞职做为谈判的条件。
49．当项目部办公室发生失窃时，怎么办？
答：报案，试图将害群之马找出来，并要求加强管理，避免类似事件再次发生。50．当管理处员工经常请事假时，怎么办？
答：单独沟通，如有特殊事件，安排该员工休假几天调整。
51．当管理人员无法完成工作任务，要求减少任务时，怎么办？
答：不能同意，以避免其它管理人员以此做为条件与你谈判，但在下次制定工作要求时，尽量将工作要求制定的比较合理。
52．当项目部内部出现流言蜚语时，怎么办？
答：坚决制止，找出源头，严肃处理。
53．当项目部员工对待遇不满时，怎么办？
答：单独沟通，以公司的发展和个人的发展说服，如不能接受，将其劝退。
如何做一个好的项目经理经验分享 一、首先要知道项目经理的定义和职责 1、项目经理的定义 项目经理在工程项目施工中处于中心地位，起着举足轻重的作用。项目经理是一个团队 的领导者，他需要带领整个团队完成既定的项目目标。一个成功的项目经理需要具备的基本素质有：领导者的才能、沟通者的技巧和推动者的激情。 所以我们首先要认清我们的身份，这样才能在工作中赋予我们更多地激情，更加明确 我们工作的方向。我们还要区分项目经理、项目负责人、施工技术负责人的概念，同样都是项目实施过程中不可或缺的角色，但是所起的作用和承担的责任是完全不一样的，通过下表对比可以看一下： 上表可见三个岗位具有非常明显的岗位特征，之前，公司赋予我们工程部更多的仅仅 是项目负责人的角色，但是随着各地项目的增多，在人员调配和管理上无法及时到位，造成项目进展不畅，也不利于我们人员水平的提高。今年组织架构进行了调整，我们划分的四个片区分别任命了项目经理，我们选定的项目经理都在行业内具有3年以上的工作经验，都拥有5个以上的工程业绩，通过3 年的成长，我认为已经完全具备成为项目经理的能力。所以我们首先要有信心担任起项目经理这个角色，正确认识应有的作用。
2、要熟悉整个业务流程和施工流程 3、要有充足的技术和经验的积累 4、要具备一个管理者应有的头脑 5、要有一定的社交能力，言行谈吐具备一个管理者应有的高度 6、要有敏捷的思维和处事应事随机应变的能力 7、要有良好的人生价值观，有大局观、责任感 项目成功的几个细节： 1、重视项目的策划 2、重视项目前期的准备工作 3、重视沟通 4、重视分包商的选择 5、重视施工过程管理
项目经理经验分享 1、任何一个人遭遇的最糟糕的事情就是一时的冲动，将自己内心深处那些不为人知的负面 情绪显露出来 2、将人和事情分开，就事论事 3、项目管理的思想就是要兼收并蓄 4、在情绪上过于悲观则很容易会传染到其他人 5、作为项目经理，要清楚这个项目的真正目标是什么，不要被那些问题和杂事迷住了眼睛， 不要把项目工作变得例行化，不能做多了在思想上就放松了，看看你做的事情是不是围绕着项目目标来做的 6、每次只做一件事情，忙和效率是两码事，先想清楚了，再动手做也不迟 7、受人尊敬的项目经理一定要谨言慎行。林肯曾经说过：“与其滔滔不绝的打倒所有人， 不如保持缄默，甚至最好让大家都觉得你是傻瓜。”你说的越少，越能避免自相矛盾8、项目经理要善于绕开前面的障碍，即使存在重重阻难，也能够继续做下去，只有不断的 解决项目中的一个个问题，你这个项目经理才能获得团队成员的尊重 9、如果你想要获得别人的尊重，要让自己变得更加出色，才能不断扩大自己的影响力 10、在项目中，很多时候决定项目成功的不是技术问题，更多的是项目中每个人的言行 和态度，也决定了别人对这个项目的看法 自信：如果你已经拥有了技术能力，那么就大胆的展现出来吧。 直率：不要尝试去欺骗客户，客户也会去评估风险作出判断的，如果确实有问题，请直接告诉客户。 关怀：了解客户的需求，站在客户的角度去思考问题，真正去帮助客户。 热情：对待客户必须要保持100%的热情，让客户知道你在意他们，同时也能够让别人看到你的努力。 可靠：一个项目如果总是出现问题，那么不管是内部客户也好，还是外部客户，就无法真正的对项目团队放心，总是会出现质疑，所以在做每件事情之前一定要有策略，去考虑每件事情是不是围绕着目标去做，让每个人都能认清现状，这样才能获得对方的信任。
住宅小区物业员工培训计划【物业管理经验分享】 住宅小区物业员工培训计划 源源不断的人员培训是陆家嘴物业的管理水平不断提高的根本保证。为此，公司根据自身发展的需要，建立了自己的“培训中心”。“培训中心”每年举办二期 6 个月全脱产的物业经理培训班和不定期的各类专业的培训班。培训师资由公司中级以上的专业管理人员和外聘一些专家、学者及境外 资深物业管理专家担纲，讲授市场的营销策划和各类物业的管理，从物业管理的规范服务、运用计 算机管理到物业管理人员的配备及物业管理经费的筹措、成本核算及资金的运行等。到目前为止， 已有多名人员经过经理岗位培训已经上岗，而且已得到了大家的一致好评。 [ 新进员工培训方案 ] 培训目的：使新员工了解公司概况、企业文化、各项规章制度等，以便能迅速的适应公司的运作模式，工作要求；提高工作效率。 培训内容： ①公司基本情况、组织机构、主要领导介绍②公司管理理念和服务理念教育 ③企业文化、价值观的传递 ④《员工手册》、职业道德及有关制度教育⑤公司三项贯标体系方针、目标、意识教育 ⑥物业管理基本知识 ⑦公司新颁布的各项规章制度⑧礼仪仪表仪容的教育 ⑨公司消防安全意识的教育 培训时间： 4 课时【管理处经理、副经理培训】 通过培训使培训人员能参与市场竞争，能独立操作一个楼盘，有较强的公关意识与协调能力，必须 掌握物业管理的法规政策，懂得各类物业权属的手续办理，掌握资金的运行原则和资金的正确使用，成为企业领导的好当家。 培训时间为 3-4 周科目 类别培训科目课时授课内容
序号物业管理法规物业管理现行政策法规物业管理的现行法律、法规知识；社会治安条例；案例分析； 物业管理概论；机构设置；人员配备； 2物业管理常识管理方案的制定；装修管理；入住须知；物业管理运作相关知识；物业管理 ISO9001、ISO14001、OHSAS18001贯标知识； 基础知识 3 质量管理 2.5 不同类型的物业办公楼管理；公寓楼管理；别墅管理； 管理及运作模式一般住宅管理实务；国外的物业管理； 设备工程管理；房屋（建物知识）；机电设备；空调；电梯；管道；给排水系统保养；安保与消防管理；保洁的 5 各类专业管理 基础管理；绿化与环保管理；客户服务礼仪；特约性服务与兼营性服务； 物业管理运作实务服务收费价格制定等；物业管理的资金运行；服务费用的取缴与使用；物业管理 企业的财会制度 6内部管理 与税收；行政人事管理；计算机操作；档案管理 物业管理最新的物业管理服务理念。品牌效应等 7企业的品牌建设运作实务物业公关在物业管理中的作用；物业 管理企业形象与公关；需协调与沟通 物业公关 8 物业公关知识的关系；物业公关公众心理分析与心 理策略； 实习与考察实地操作与实践（根据需要可适当延长）注：一小时为一课时 【各部门主管培训】 通过培训，能协助物业经理的工作，做好各自岗位的本职工作，制定部门岗位责任制，协调各部门、各岗位之间的关系，定期或不定期地对下属进行岗位培训。培训时间为3-4 周 科目 类别培训科目课时授课内容序号 物业管理物业管理现行物业管理的现行法律、法规知识；社 法规政策法规 &n bsp; 会治安条例；案例分析； 物业管理概论；装修管理；入住须知；
工程管理工地实习日记18篇 实习日记一 7 月 15 日晴 今天第一天到工地，主要了解了一些工地的基本情况，我先熟悉了工程概况，项目经理给我介绍项目技术负责人等项目管理人员。项目技术负责人带我参观了 现场，给我介绍工程的进度，安排我的工作内容。该项 目位于圣合家园，我实习的地点在二号楼，该建筑的体结构为框架结构、框剪结构，材料外墙为石材、面砖，供暖系统是集中供暖，电梯系统为直升电梯，门窗系统 为塑钢门窗。我所实习的公司叫做陕西中长建筑工程有限公司。 实习日记二 7 月 16 日多云 今天是我在工地现场实习的第二天，虽然在办公室 看了一天的图纸，但给我的感觉是在现场看图纸与在学校教室看图是完全不同的。在学校看图是平面感觉，在施工现场看图更加有立体感，与施工方法、施工工艺相 结合更切合实际，从中可以发现许多以前在课堂上不能发现的问题。现在正是地下施工阶段，看完图后再去现场去看看工程实体，在大脑中形成一个立体完整的建筑物，能够把图纸和实际有效结合起来。在现场，我看到了两座忙碌的塔吊正在运输钢管，是构造柱的组成部分。
技术部人员下午的工作就是搬运钢管到现场，我也参与 其中，体现了一下搬运工的工作，干了不少苦力活。我发现只有在现场才能更好的学习工程知识，毕竟理论结合实践是最好的方法。 实习日记三 7 月 17 日多云 今天引起我注意的是露出楼面一个个长约 80 工分 的钢筋网，很明显是柱内配筋。以前只是学过配箍筋腹筋弯筋，可是从来没有想过他们之间会是怎么联结的。今天才知道是用一跟跟的钢丝固定住的。刚好看到一个 人拿着钢丝过来捆扎。之间他拿一把长约 30 公分的钢丝，对折后放在两根钢筋的连接处，用手中的自制小工具(好象是用φ6 的钢筋镊制而成)眨眼工夫，已经扎了十几处了。别看这不起眼的小工具，比用钳子拧不知道要快多少倍了。一个趁手的工具，可以提高效率，我发现工地好多自制的工具，用起来舒服多 实习日记四 7 月 18 日晴 这次在工地上才算真正了解了这些钢筋的作用。对以后学习提供了很好的感性认识。钢筋加工制作时，要将钢筋加工表与设计图复核，检查下料表是否有错误和遗漏，对每种钢筋要按下料表检查是否达到要求，经过 这两道检查后，再按下料表放出实样，试制合格后方 可成批制作，加工好的钢筋要挂牌堆放整齐有序。(1)
目录 1.项目管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 1.1 项目管理的内容．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 1.2 项目管理的目标和控制方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 1.2.1目标．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 1.2.2控制方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5２.项目经理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7 2.1 项目经理的工作内容．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7 2.2 对项目经理的要求．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．8 2.3 对设计类项目经理的要求．．．．．．．．．．．．．．．．．.9 3.管理方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 3.1 项目管理的基本过程．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 3.2 影响项目成功的因素．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.3 项目失败的原因．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.4 项目运行各阶段重要关键点 3．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.5 集思广益法（头脑风暴法）．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.项目管理建议．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.1 管理必须强势，原则问题不容讨论．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.2 质量管理问题．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.．．．．12 4.3 项目计划很重要．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．13 4.4 学海无涯．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.．．．．．13
高端总部写字楼物业管理经验分享 仲量联行物业管理服务秀成 物业管理与服务经验分享 在生活中的基本四大元素- ”衣”、”食”、”住”、”行”中，在”住”的元素里，“房屋管理”在人类日常生活中列为服务性行业，而在房地产专项中为售后服务的类别。现代社会对售后服务的要由原来提供一套服务标准“物有所值”提升至现在要求的“物超所值”，才能保持企业的地位和营业情况，。这种现象还可能在未来的发展中还需要不断的往上提高要求? 售后服务是一种多方面配合的管理，在社会中能看到一些企业有些产品在最早推出来是特好的，但是由于往后的售后服务没法满足客户的要求，整个企业因此而衰弱甚至倒闭。房屋管理除了关注整个项目的安排，在人员管理系統上也是既要管理自己的直属员工，还要关注到很多外包服务商员工；如何有效梳理整套系统，直接影响其他人士对房屋管理公司服务评价的关键。在这种售后服务行业中是一套硬件和配合软件兼备的24 小时售后服务行业。相信很多人都知道一般房屋管理在房地产行业中- 总是花钱和不太赚钱的部门，产生盈利的机会率十分之低，所以一般而言在管理中各种花费上是必须把成本降到最低，但是同时要面对质量的要求必须达到“物有所值”甚至于“物超所值”的压力要求，要达到平衡真是行业中最大难处。所以，有水平的服务是当然必须经过有系统、有规和有效的管理，才能达到目的，同时在一般的培训中要確认受培训的人员已达到服务水平的话，就应该通过有一套考评标准，才能确定该同事达到水平能担任日常的管理工作，从而满足客户要求的服务水平很多开发商对“房屋管理”的财务状况看管得十分紧，因此对各项的管理造成很大的压力。而同时开发商对“物业管理”服务上出现问题时往往追究管理处在培训上的安排不足。其实在管理处中的费用能在劳动市场聘请到有水平的员工已经不错了，现实中还可以要求更高水平吗?在客户方面是(我付出管理费就应该享受很好的服务。)在管理中提供的服务必须达到收费越高管理水平必须越高的硬道理。当然这是消费者正常要求的东西，高端客户更觉得每一个管理人员都应该什么东西都知!什么东西都懂!好像超人一样的能力。这就是物业管理公司应该造的和经常要跟进和更新的事情，才可以保持与客户的良好关系。房屋经理在项目是重要岗位，是各项目第一负责人，承担着大量的项目运营具体部署工作，同时肩负着总公司的指令落实，开发商的日常沟通，政府部门的接洽代表，以及高端客户联系人等多种职能于一身。在的权利围之，事务最多也是最难的工作在于权衡每一件工作的“度”，即在既有政策（合同）围如何把握分寸并妥善处置，使之得以顺利。 因此房屋经理的关注程度会直接影响到项目的营运水平。 租户/业户（服务对象）关注的即我们应关注： 我们的服务是直接面对使用人的，而服务对象最关注项目的方便性、舒适性、安全性等。一个管理优良的项目可以使使用人及访客产生愉悦的心情及产生在此办公/居住的优越感，因此令到使用人士心甘情愿同意的缴纳物业费是一个重点工作之一。为达到这一目的，我们应从使用者即服务对象的角度出发，体验他们的切身感受，了解他们的真实想法及需求，在合理围调整工作容。即不能漠视日常运营中出现的小问题，拒绝麻木，例如即使小部分的破损也应立即安排修复；同时不断的超越目前服务水平，经常给使用者一些小惊喜，如每年不
一个项目经理的经验总结 本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。 项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如： 1.这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。 2.这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的； 3.基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响； 4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间； 5.现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。 6. 是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一
项目管理工作日志 工程名称广西防城港核电站一期BOP第三合同包建安工程日期（周） 气温℃～℃天气情况阴晴雨雪（大中小）风力（13579） 一、当日施工评价：□正常□不正常 二、施工质量： 问题与处理： □合格□不合格三、旁站、见证、巡视： 问题与处理： 四、验收与签证 问题与处理： 五、施工安全与文明施工： 问题与处理： □正常□不正常六、施工进度： 问题与处理： □正常□不正常七、施工合同与计量计价： 问题与处理： 八、工地会议与收发文、施工资料情况： 填表人项目经理
项目管理工作日志填写说明与要求： 1、所有栏目须当日、如实、完整、简要、字迹清晰填制，涉及施工质量、安全、进度、合同主要 结论控制内容的，要有事前、事中、事后的概述与结果；如无填写内容，则写“（无）”。 2、气温：为当日最低与最高气温。 天气情况：勾选当日气候的阴晴雨雪、风力级别。 3、当日施工评价：对当日施工主要内容与事件的评价，重点为工程施工质量、安全、进度情况， 仅须在栏目评价框内打√（后同）。 4、施工质量：按当日施工部位逐一概述其投入的主要施工人员、材料、机械数量与受控情况，以 及施工方法，质量控制要点、要求、参数标准、三检与报验结论等。 5、问题与处理：概述施工过程存在的相应施工问题与处理情况，包括问题产生的原因、各类损失， 以及处理措施、处理结果。 6、旁站、见证与巡视：逐一概述当日运用不同管理措施，对工程关键部位、工序施工过程的现场 监督情况，并附注旁站、见证详细管理记录文件的编号。 7、验收与签证：概述当日施工材料、机械、人员和施工质量报验与验收的内容、结果，以及当日 工程施工质量验收的合格签字盖章内容、结果。 8、施工安全与文明施工：依据相关安全生产与文明施工的管理控制标准、规范、法规，及核电所 规定的安全资料整理归档要求，对施工安全的主要相关发生事项的概述。 9、施工进度：依据批准的工程、月、周进度计划，概述当日施工项目的施工进度情况，及计划与 实际进度的对比结果、纠偏措施等。 10、施工合同与计量计价：概述当日涉及工程暂停与复工、设计变更、工期延误延期、费用索赔、 合同争议等事项内容与结果，以及当日验工计量计价的签证情况。 11、工地会议与收发文、施工资料情况：概述当日各类工地会议主要内容，管理工程师通知单、 工作联系单等管理控制、管理文件发放和主要内容，以及涉及本工程项目管理组的内、外收发文概况；施工资料整理归档工作的检查情况。 12、填表人栏：执行“谁负责、谁填写、谁签认”原则。 项目经理栏：要求项目经理或项目副经理，对项目管理工作日志当日所填写内容应进行的审核签字工作。
项目管理部工作计划和思路分享 我于2013年1月4日加入“北京XXXX管理有限责任公司”，工作之初，经营班子安排我协助公司体系认证工作小组开展“质量”、“职业安全”、“环境因素”三体系的认证工作，我迅速投入到岗位角色中，公司决定在春节前必须拿到证书，我和咨询公司的人员及公司各部门同仁们一起，对前期的工作进行梳理和总结，变得实用性更强，脉络更加清晰，把环境和职业安全的管理目标进行了量化，仅“危险源因素的识别”识别了一百余项，最大限度地符合体系要求。通过大家的共同努力，最终三体系认证工作顺利完成，在元月取得了“合格证书”。 “项目管理部”做为一个新成立的部门，它定位为三个主要功能，即:1.项目管理部将成为公司总部领导战略思路的落实者与践行者； 2.项目管理部将与各分公司（项目部）通力合作，做好项目工作的协助及督导； 3.项目管理部将成为连接总部与项目之间沟通的一座桥梁。 2013年，项目管理部将本着“理思路、建规范、修内功、树形象”的设想来开展工作；部门将在2013年贯彻以上思路，完成如下工作： 一、理清管理思路，做好服务定位。 作为一个已经走入市场的物业公司，我们必定希望能够完全按照市场化的需求来定位服务，通过服务来获取相应的利益；而后进一步通过竞争，获取新的资源，获取市场化的收益。 针对目前我们的现有特点，项目管理部将认清现实，理清思路，
采取如下步骤：1.项目管理部将积极到各项目进行交流，了解各项目的实际需求，理解各项目的难处，协助项目共同化解工作难题，梳理项目于总公司之间的工作程序，建立一套顺畅，高效的沟通流程；2.建立两条腿走路的思想，分步骤前进，项目区别对待，对待现有的项目，我们将维持目前工作状态，在正常运行中进行小幅调整，确保消除安全隐患，不出现重大工作事故；而对于新项目，如汉中项目和未来我们即将接收的新项目将严格执行市场化运作，达到规范的服务管理标准和服务要求，创造更好的收益。3.做好服务标准定位。针对目前项目的特殊性和收益微利的特点，我们将依据2010年北京市住房和城乡建设委员会以及北京市质量技术监督局共同颁布并实施的《住宅物业服务标准》中“一级服务标准”提供最基本的服务，达到最基本的服务标准，提高物业收费率，在能力所及进一步节约开支；而对于汉中项目，我们将在公司领导的指导下，协同项目部，根据项目的定位，来策划物业服务内容，设计服务亮点，编制服务流程与管理制度；并协同相关部门，做好合同条款的审核、服务内容设计及规范的制定，最终成为一个市场化规范运作的项目。 二、依托三体系标准，逐步建立工作规范 目前我们已经通过了“三体系”的认证，他将作为未来我们工作的指导和衡量工作质量的一个标尺。 2013年项目管理部将把此次认证的成果作为日常工作的指导。我们将采取措施：1.提升公司现有的工作品质。东坝项目参加了体系认证的工作，2013年将根据此次认证的标准，保持认证工作的要求，
2016项目经理责任制 前言 项目经理责任制是公司制定的、以项目经理为责任主体，确保项 目管理目标实现的责任制度。项目经理责任制是项目管理工作的保证，是项目管理目标实现的具体保障和基本条件，是项目经理的工作原则，也是评价项目经理管理绩效的依据和基础。 项目经理责任制核心为项目经理。 本公司项目经理是通过生产副总、董事长助理报公司董事长授权，管理和协调工程的主要责任人、组织者，是项目施工实施过程中施工 组织方案、技术、安全生产，项目施工中的变更、验收、移交收款的 一系列责任人。 一、项目经理责权利 （一）经营管理权 1、有权以企业法人代表委托人的身份参与工程的实施、组织、验收、移交、变更、收款等事务。 2、对所管辖项目的安全生产和质量、进度有权进行处罚和奖励。 3、对本工程项目的对内对外分包有建议权，对分包队伍的使 用有推荐和选择权。 （二）生产指挥权
1、有权组织、指挥本工程项目的生产经营活动，调配并管理进入本项目的人、财、物等生产要素。 2、根据工程进度总体目标和阶段性要求，有权对工程进度进行检查和在不违背总体计划要求下进行必要的调整。 （三）人事和分配权 1、项目经理有权组织项目部，确定本项目部组成人员，包括预算员、制图员，领导本项目部成员工作，对其有考核权、嘉奖或处罚权。对长期不能满足工作需要的项目部成员，对其有建议撤换权，上报领导审批决定。 2、对外包队伍有全部管理权。 （四）对管控项目有商务权，适时组织项目业主进行商务活动，市场部参与。 二、项目经理责任细化 1、公司所涉及工程全部实行派工单制。由项目经理负责对己所下派工程以派工单的形式向施工及厂区下达生产任务留存一份，行政部一份，施工队一份，缺派工单厂区及施工队无权施工和结账。 2、工程开工前项目经理要在副总的组织下对其项目的技术要求对厂区、施工队进行项目技术交底，拟定施工组织计划，编制材料清单及制作工艺要求、工期并报厂区所属部门负责人。工程完工后及时组织相关部门验收，移交。 3、对在成品到达现在进行安装施工时的质量和准确性进行管控和负责。
项目管理的经验分享 项目管理第一位，技术要放第二位 年轻的项目经理，如果你想做好一个项目经理而不是一个技术经理那么你就远记住，项目管理是第一位的工作，技术要放到第二位，一个项目的成败不是你的技术用的是多少的先进，你的功能是多么的完善，项目的好与不好只有一个人可能说，那就是你的客户和用户，即使你的项目用的最差的ASP写了一个比较大的应用，如果用户说你好，那么谁都没有理由说你差。 沟通交流放第一位，协调处理放在第二位 在项目管理中首要的一个工作就是沟通与交流，要与你的用户沟通交流，要与你的客户沟通交流，要与你的公司各部门的相关人员沟通交流，要与你的领导沟通交流，要与你的组员沟通交流，首先要清楚，沟通不是要你去协调，是要你知道他们想要去做什么，要做到什么程度，这中间可能有什么问题，是要你先要学会听别人说，然后再考虑你的对策，项目的核心就是你，你要把各方的真实的意见汇总，然后再决定应该怎么去做，这一点很重要。你很重要的一个工作就是听别人说然后拿出自己的想法去解决。 发挥每个项目成员的作用 一个好汉三个帮，任凭你个人能力再好，也有你顾及不到的时候，所以项目组里一定要有能够支持你和积极配合你的“哥们”，在更多关键的时候他们给你的提醒会让你避免很多错误及能够及时的帮你解决很多难题。同时要认真的对待每一个成员给你的建议，即使是很蹩脚的，因为每个人提出来的建议总是有他提出来的理由。 协调项目各个骨干成员的利益 项目经理一方面要对用户及公司负责同时也不要忘记了和你一起出生入死的战友，项目组成员的利益也需要你来维护，这个利益来自两方面一方面要协调各个骨干成员间的利益，另一方面要协调组员与公司间的利益。 以身作则起到表率 项目组建初期，所有的的成员大家都认为项目经理是主心骨，所以无论大小的问题都会找项目经理，并且大家也都关注着你的一言一行，所以项目经理要勇于承担责任，遇事退缩的项目经理会让组员看不起的，同时也失去了威信，发展到最后你会发现已经指挥不动人了。同时要学会合理的把相应的工作分配到不同的组员身上，不然你会发现你的工作应接不暇而部分组员在看小说聊天。所以这些问题都需要责任心来解决，当你用心去安排工作时这些工作会迎刃而解，所以项目经理的责任心是非常重要的。 不断学习不断尝试 在国内的项目经理大部分应该都是出自技术岗位，所以还是要不断学习新技术同时安排解决项目中的技术问题，同时还要加强项目管理的知识及不断丰富自己的管理经验，一方面加强技术学习不但可以把控项目中的技术问题同时可以得到组员的认同，教材上项目管理知识都是理论的，根据不同的环境和情况要不断尝试用新的方式来解决不同的问题。 你的主要工作是管理
中铁系统最成功的项目管理经验总结 关于项目管理的十个法则 1、项目决定命运法则。项目是信誉之本、效益之源、人才之基，是企业的窗口和镜子。一个项目的成败牵动全局，影响一片甚至整个市场，它决定项目长的政治生命，甚至决定工程公司第一管理者的政治前途。 2、实力致胜法则。项目是企业实力的展现，企业的整体实力决定项目的成败。所谓实力，是指管理者的谋略、敬业精神和经验；技术人员和专业骨干的素质；设备的先进性和配套能力；财务状况；测量、试验、核算等基础工作，这些要素相乘的得数。实力更重要的体现是桥、隧等专项施工能力，只有不断优化生产要素，提升专项施工能力，才能保证项目屡战屡胜。 3、未战先胜法则。孙子曰：“多算胜，少算不胜，由此观之，胜负见矣。”所谓“多算”，就是事先的策划，在项目施工展开前必须加强调研，合理布局，优化设计，拟订和选择最佳施工方案，并预测成本，也就是双预控。在此基础上，配置生产要素，组建项目部，完善管理机制。同时，方案一经确定就必须坚决执行。 4、主要矛盾和木桶效应。组织项目施工必须善于抓住对项目起最关键作用，关乎成败，直接影响工期和收益的重点问题，收到牵一发而动全身的效果。如桥梁的水中墩、隧道洞口段和不良地质段等。所谓木桶效应是指决定木桶盛水量大小的是最短的那块木板，要注意发现和补齐使项目漏水的最短的那块木板，使项目的各个构造物和各工序均衡前进，同步完成。 5、胜负在工期，成败在质量。项目投入必须一次到位，施工必须一鼓作气，快速突破。这样可以摊薄成本，争取效益，赢得声誉。质量决定数量是否真有意义，是企业的形象和饭碗，必须严密控制。从原材料的采购检测、模具的选用、工艺、工序质量标准等，确保每道工序、每个流程都符合质量要求。评价项目最重最后的砝码是工程质量。 6、海恩法则。即每一起重大安全事故背后有29起事故征兆，每个征兆背后还会有300起事故苗头。只有重视对事故征兆和事故苗头的排查，贯彻预防为主，防范在先的原则，控制事故易发点，才能确保安全。 7、技术入手，经济结束法则。优化设计，工程数量足量进蓝图；优化施工方案，适量投入，不走弯路，是保证项目效益最重要的途径。 8、低成本才能盈利。利润最大化是企业生存的初始动力，企业必须以获取最大化利润为根本目标。盈利是企业满足了业主需求，业主对企业的酬答。波音公司靠技术优势盈利（其材料成本只占20%），邯钢靠成本优势盈利，海尔靠服务优势盈利。我们企业的特点决定了我们只能靠正确的意识、积极的行动、规范的管理降低成本来盈利。特别是外包成本与材料成本，事关项目成败大局，控制不住，成本管理就是一纸空文，低成本盈利就是空谈。 9、干中学，看中学是最佳的培训方法。经一事长一智，从自身的痛苦的经验中学习是最好的学习。见贤思齐，互相观摩，取长补短，才能开阔视野，我们要注重在实践的大课堂上培训提升干部素质。 10、业主是上帝法则。业主是我们的衣食父母，是项目的所有者和管理使用者。为项目负责和为业主负责是一致的，经营项目与经营业主同等重要，对项目中发生的问题要以我为主，看重自己的责任，主动处理，不能抱怨业主、设计、监理单位，这样才能得到业主的尊重。 关于项目监管 1、真正落实“双预控”的要求。“凡事预则立，不预则废，计在行先”、“野战之功不越庙堂”，一个项目的好坏取决于准备工作的好坏，再差的计划也比没有计划好，没有预控打乱仗，这是最要命的问题。要搞好预控，一是工程公司的总经理和总工程师要真正懂行，有些专业不懂，可以请专家。首先自己要做个明白人，对技术方案心中有数。二是搞预控要考虑
建筑工程管理专业实习日记 日记也指每天记事的本子或每天所遇到的和所做的事情的记录。以下就是整理的建筑工程管理专业实习日记，一起来看看吧! 建筑工程管理专业实习日记 实习日记一 7 月 15 日晴 今天第一天到工地，主要了解了一些工地的基本情况，我先熟悉了工程概况，项目经理给我介绍项目技术负责人等项目管理人员。项目技术负责人带我参观了现场，给我介绍工程的进度，安排我的工作内容。该项目位于圣合家园，我实习的地点在二号楼，该建筑的体结构为框架结构、框剪结构，材料外墙为石材、面砖，供暖系统是集中供暖，电梯系统为直升电梯，门窗系统为塑钢门窗。我所实习的公司叫做陕西中长建筑工程有限公司。 实习日记二 7 月 16 日多云 今天是我在工地现场实习的第二天，虽然在办公室看了一天的图纸，但给我的感觉是在现场看图纸与在学校教室看图是完全不同的。在学校看图是平面感觉，在施工现场看图更加有立体感，与施工方法、施工工艺相结合更切合实际，从中可以发现许多以前在课堂上不能
发现的问题。现在正是地下施工阶段，看完图后再去现场去看看工程实体，在大脑中形成一个立体完整的建筑物，能够把图纸和实际有效结合起来。在现场，我看到了两座忙碌的塔吊正在运输钢管，是构造柱的组成部分。技术部人员下午的工作就是搬运钢管到现场，我也参与 其中，体现了一下搬运工的工作，干了不少苦力活。我发现只有在现场才能更好的学习工程知识，毕竟理论结合实践是最好的方法。 实习日记三 7 月 17 日多云 今天引起我注意的是露出楼面一个个长约 80 工分 的钢筋网，很明显是柱内配筋。以前只是学过配箍筋腹筋弯筋，可是从来没有想过他们之间会是怎么联结的。今天才知道是用一跟跟的钢丝固定住的。刚好看到一个 人拿着钢丝过来捆扎。之间他拿一把长约 30 公分的钢丝，对折后放在两根钢筋的连接处，用手中的自制小工具(好象是用φ6 的钢筋镊制而成)眨眼工夫，已经扎了十几处了。别看这不起眼的小工具，比用钳子拧不知道要快多少倍了。一个趁手的工具，可以提高效率，我发现工地好多自制的工具，用起来舒服多 实习日记四 7 月 18 日晴 这次在工地上才算真正了解了这些钢筋的作用。对以后学习提供了很好的感性认识。钢筋加工制作时，要
新建业公司米箩项目部2011年 12月 28日
尊敬的蔡总、田总；尊敬的各位领导、各位来宾 大家好！ 欢迎大家在百忙之中莅临米箩项目部检查指导工作，我谨代表米箩项目部全体员工向出席今天现场会的各位领导、各位来宾表示热烈的欢迎和诚挚的谢意！向长期以来对我们贵州新建业公司米箩项目部爱护有加、关心有加、支持有加、信任有加、帮助有加的各级组织、各位领导和各兄弟单位表示衷心的感谢！在此，还要特别感谢格目公司米箩矿筹备处的牵头，新建业公司的信任，把这么重要的会议在我项目部召开。在感到非常荣幸的同时，也感觉到今后米箩项目部肩上的担子有多重，责任有多大。但是，米箩项目部全体员工，早已做好思想准备，打好最后一个战役，坚决按时完成米箩矿的建设任务，如期交付格目底公司投入生产。现在，我受建业公司副总经理、米箩、马场项目部总指挥、米箩项目部经理余国勇同志的委托，向在座的各位领导、各位来宾汇报米箩项目部在管理上的一些经验和做法，如有不妥之处，敬请提出批评和指正。一、工程概况 米箩矿设计生产能力 120 万吨/年，首采工作面投产，井巷工程量10883m（含措施井），米箩矿主副井场区2010年6月开始施工，因工农关系影响，2010年6月至2010年12月，完成进尺161.5m。2011
年1月至2011年12月26日止,完成形象进尺4490m,成巷进尺4350m, 2011 年 1 月至 5月完成进尺 978.1m。 2011年6月1日至2011年12月26日施工3511m平均月进尺 501.7m，目前有掘进工作面六个，备用掘进工作面两个（副井片区一个、风井井片一个）,施工头平均单进 83.6米/月,在藉工作面平均单进62.7月，主斜井设计施工断面18.25卄22度下山，最高单进达98 月。 根据后余工程量, 通过项目部全体员工的共同努力和业主方、监理方等的大力支持,争取按期或提前移交井巷工程。 二、目标锁定 按合同约定,在业主方规定的时间内,按期移交井巷工程。 三、重点分析实现目标要克服的重重困难 1 、本矿属于煤层群,揭过煤频繁。 2、井筒设计倾角大,主斜井-220、副斜井-250、回风斜井-250—-170,全凭绞车配合箕斗提升运输 , 二期工程运输环节多, 排矸、进料, 运输非常困难。 3、压缩工期,提前投产,工期短,任务重。 4、二期工程设计断面小,不能平行作业,制约了安全生产。 5、定额单价与市场价相比实属偏低等。
项目管理经历：一个项目经理的自述 “资源永远是少的，时间永远是不够的，需求永远是变化的，客户永远是不成熟的。”这话虽然有些夸张，但的确体现了PM的真实工作状态。很多项目经理都是技术出身，但懂技术不一定能做好项目管理。 做项目真的很辛苦，常年出差在外，经常没日没夜也没有周末，整天围着项目转。项目经理不仅是个脑力活，更是累人的体力活。1全方位管理作为项目经理，我的工作重点分为9个方面： 1.总体管理 为了保证项目有效、有序进行，需要做好项目的整体管理和总体计划的制定和执行，并对变更进行管理和控制。 2.范围管理 为了保证项目繁杂的内容和各个功能得到切实落实，作好范围管理，实施过程中将对范围进行明确、核实，并控制范围的变更。 3.时间管理 为了保证按时完成任务，将加强对项目的时间管理，对所有活动进行定义并对活动进行排序，明确每个活动的历时估算，编制详细的进度计划，并在实施过程中对进度计划的变更进行控制。
4.成本管理 同时，需要明确资源和成本，控制成本、并及时配备相应资源。 5.质量管理 为了保证产品质量，加强质量管理，将编制质量计划，配备质量管理人员，采取质量保证措施，并进行相应的质量控制。 6.人力资源管理 为了保证项目能够得到稳定进行，明确项目组织结构，明确项目组成员的角色与职责，应配备有足够经验和能力的人员参与本项目，并保持实施队伍的稳定。同时，将对实施人员给予适当的培训。实施人员将了解并掌握本项目的情况、具有相当的专业技能。 7.沟通管理 由于参与建设的组织和人员众多，将加强沟通管理，编制沟通计划，明确沟通的机制、渠道、相关人员、时间和频率，及时报告项目进展情况。 8.风险管理 由于项目风险大，将加强风险管理，识别风险，对风险进行定性和定量分析，制定应对措施，并对风险进行监控。 9.采购管理 需要加强采购管理，就采购做出计划安排，并对货物进行验收。2计划很关键通常，一个项目分为五个阶段，启动阶段、
深化落实公司各项规章制度开拓创新提升项目效益 ——内蒙古大商城项目管理做法及体会内蒙古大商城项目将公司的各项管理规章制度落到实处，建立成本分析会、变更索赔会等会议制度，各职能部门加强沟通密切配合。通过对施工图、方案优化及对变更索赔的管理实现降本增效的目标。 一、建章建制 1. 项目部根据公司各项管理规章制度，结合项目自身情况，制订完善的质量、成本管理体系，加强对现场施工质量、责任成本的控制，以达到公司在呼市地区的战略目标和企业效益最大化。 2. 建立健全项目会议制度：每月定期召开成本分析会、变更索赔会等专题会议，调动全员参与二次经营的积极性，加强沟通协作，密切配合，完善变更索赔相关资料，呈现出全员参与责任成本管理的良性态势。 二、降本增效 1.方案优化 （1）合理利用现场临建设施，减少项目初期开支 原临建施工方案中1#楼土方开挖、护坡、降水工程施工时在规划的2#楼东北侧建立两栋工人宿舍楼，主体劳务进场后在规划的3#楼南侧、售楼处东侧建立15栋工人宿舍楼。由于土方、护坡、降水工程的施工队提前退场，2#楼东北侧的两栋工人宿舍楼闲置，我项目部将钢结构施工队、防水施工队等规模较小的施工队工人安排在此两栋宿舍楼内。 项目部及时组织方案优化，优化后的方案减少主体劳务生活区内宿舍楼两栋，合计820㎡。通过此方案的优化，直接节约项目初期安全文明施工费
用29.52万元。 （2）地下室挡土墙外侧肥槽回填土质由灰土优化变更为砂夹石。 根据图纸结构设计总说明第20条，以及土方回填方案中要求，内蒙古大商城1号楼地下室挡土墙外侧肥槽回填应待本层结构混凝土达到设计强度后方可回填，回填土应用砂质粘土或灰土或中粗砂震动分层夯实，压实系数不小于0.94。为加快总体施工进度以及合理利用材料，我项目技术部按照设计总说明要求与设计院沟通，决定将1号楼地下室挡土墙外侧肥槽回填土由灰土变更为2#楼土方开挖出的砂夹石，自卸汽车运土，运距1km以内。 通过此项优化，节约了材料费用、缩短了施工工期。砂夹石就地取材，运距仅为700m，大大缩短了工期以及自卸车的台班费用，2号楼土方开挖的砂夹石有效地利用在1号楼的肥槽回填，节省了材料的费用，初步估算1#楼肥槽回填共需土方60000m3。节省施工费用达180万元。 （3）将楼板负筋马凳由焊接马凳改为成品马凳 内蒙古大商城1号楼钢筋工程方案安装工艺流程中，垫块摆完后摆放马凳，马凳采用三级钢12焊接，立杆纵向间距1m，支腿长200mm，马凳通长设置，排距1.2m，立杆长度为（板厚-上下保护层厚度-3乘以0.012）。由于本工程1#楼单体建筑面积达50万㎡，所需马凳量巨大，现场钢筋废料数量难以满足需求，只能采用原材加工。为节约成本，合理利用钢筋，我项目技术部决定除已经施工完毕的结构六，七，八区地下二层，地下一层，结构九，十区地下二层以外，马凳改为成品马凳，长度为680mm，通长设置排距1m。成品马凳单价为2.3元，成本共计约50万元。而自制马凳成本投入在145万。直接降低成本95万元。
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