公司组织的结构内容及意义
*组织的目的
达成企业的目的，规范企业运行方式，使企业内的成员能够有效地工作，建立一个职能明确，层次分明，且富有前瞻性、协调性、支援性、制约性的组织架构。*组织的任务
依据业务的机能分别给予划分，然后针对划分后的机能分别制订执行此机能的主要工作职责，并分配至各部门；
就授权原则及协调原则制订运行标准；就各部门的工作职责，应制订运行这些职责的工作方法，并制订控制的标准。
*组织的原则
1. 目的原则——职能化原则
2. 权限及责任原则——照应原则
3. 最终责任原则
4. 秩序化原则
5. 统治原则——管理幅度
6. 部门划分原则
7. 确定原则
8. 策略原则
*组织的形态
金字塔型（垂直型）：顶端是高层管理，中层是中层管理，最下层是基层管理以及员工。
靶子型（扁平型）：主要特点是组织的目的较为一致，且人员的构成水准较为整齐，人员的自觉性普遍较高。
*组织结构的意义理想的组织结构不一定是理论性的，它必须是为经营管理
的理念而设置的。组织结构应该使每个人都明确自己的工作范围。
*组织运用原则
1. 命令系统原则
2. 管理幅度原则
3. 职务分配原则
4. 权限委任与移让原则
*制度与绩效
经营者的观念：即观念新不新、知识新不新的问题。制度只是代表观念、想法。
但是有了观念有了想法，就要把它转变成类似条文的东西，也就是上至老板，下至一线的每一个操作员，每一个职员都可以看到这种规定。
管理才能：管理才能就是高级主管应用制度时的头脑，当制定一项新的制度时，各级主管都必须以身作则，平时就应该实行管理训练，以便在新制度实行时可以适应。
做好大的决策：大决策关系到企业的长远发展，有时甚至关系到企业的生死存亡。如果大决策的规则有时不能应对所有的情况，就需要有好的企划人才。
管理实务与做法：
授权做得不好，就会变成专权。最高管理者掌握了大权，事无巨细都要过问，有时候连出差费用还要一批再批，这样就很容易造成拖延时间的弊病。
XX年公司组织结构调整改革会议讲话稿 同志们:今天,我们在这里召开动员大会,主要任务是我局(公司)组织结构调整和人事制度改革工作进行部署,统一认识,明确任务,提出要求,确保改革工作顺利进行。我就这次改革的目的意义、指导思想、主要任务以及组织实施的要求讲几点意见: 一、这次企业人事制度改革的目的和意义 人是生产力中最活跃的因素,一切改革、创新和对新政策的执行都是由人来完成的,如果解决不了人的问题,一切改革、创新和政策的执行都是一纸空言,即使执行起来,也往往走了样。因此,一个国家、一个行业,甚至一个企业,如果要实现真正的变革,最重要的也是最关键的是对人事用工机制的变革,其次才是运行机制的变革。从我们行业现状来看,多年来,计划经济条件下形成的人才匮乏、职工队伍素质整体不高与当前烟草行业一系列重大改革之间的矛盾日益突出。对于保护政策下的烟草行业来说,造就了一大批安于现状的职工。在目前的烟草队伍中出现了“两多两少”现象,“吃饭的多,干事的少,争岗的的多,适岗的少”,“干与不干一个样,干多干少一个样,干好干坏一个样”。没有竞争,没有压力,没有动力,没有活力。在目前的管理体制下,在岗的职
工往往不如离岗的职工拿到的报酬多,干活的往往不如不干活的拿到的报酬多,要充分提高在职职工的工作积极性,就必须进行改革,就必须打破用工终身制,将所有员工推向市场,建立岗位聘任制和员工合同制。 去年以来,分公司进行竞争上岗、机构整合等一系列重大调整,这是分公司进一步深化人事制度改革的具体体现,目的在于通过改革出效益、出效率、出人才。所谓人尽其才、物尽其用,就是要在一定的条件下,做到人员的合理使用、资源的优化配置,实现企业效益的最大化。所以,深化人事制度改革,做好局(公司)下设机构和各部门负责人以及各部门人员的配备工作,实行定岗定编定薪,不仅是企业改革、发展的需要,是提高企业效益需要,也是实现企业快速发展和建设一流的县级烟草公司的需要。这已经是我们员工的共识,而且大家也都认为,要趁着我们还有能力和条件内部自行调整的时候尽快进行改革,这样不仅改革的成本低、痛苦少,而且推进起来相对容易些;如果被动地等到不改不行的时候再去改革,改革的成本就会大大增加,改革的推进也会更加艰难。早改早主动、早改早受益,改革势在必行,应是我们的主动选择。 二、这次人事制度改革的指导思想、主要任务 这次改革的指导思想:坚持“公开、公平、公正、公认”的原则,以实行全员聘用制、建立适应市场化需求、效率优
优化组织结构提高企业效率 来源:亦锐营销策划 尽管企业规模不断扩大、人员增加，但企业效率提升速度不匹配，企业内部不协调、推诿的事情经常发生，内部协调工作经常需要上级领导来协调，这就说明企业的组织结构出现了问题，这时要及时优化组织结构，以适应企业快速发展目标。 首先，要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提：稳定现时的经营生产管理活动；设置的组织机构具有一定时期的稳定性；能将旧的机构平稳引到、过渡到新的机构；人员的岗位调整能顺利平稳过渡到新的部门和岗位；不适应的原有岗位人员能平稳的离职，不会因为个别人员的离职而给企业带来负面影响，不会因为个别人的离职带走人员，导致员工对企业产生没有信心的思想变化。 稳定性是否具备取决于部门优化调整时设立是否做到了“三适”： 适应：是否适应企业发展需要和管理科学的基本要求；企业的规模、企业产品的市场占有率是否产生了内在的调整需求，一般的表现标志是：尽管企业规模扩大、人员增加，但企业效率提升速度不匹配，企业内部不协调、推诿的事情经常发生，内部协调工作经常需要上级领导来协调。原有部门、岗位不能适应企业的发展和生存的需求，部门经理、岗位人员明显感到工作不知为何为、不知为谁为、视而不见麻木无为、消极或积极乱为。 适时：企业是否到了不调整就不能取得更好效果的时间；是否在恰当的时机里进行调整或优化；是否在适当的提前量（相对于企业管理水准、人员心态、人员素质等）下进行；是否会因为机构调整长时间打乱企业的原由正常经营生产秩序；是否能有助于企业在今后的发展中踏上新的起跑线；是否能促进快速提升经营业绩、管理水准；是否具有“退半步，进一步或进两步”的效果等等。 适才：是否有合适的人员或机构来优化调整；是否能广泛发现能为公司所用的人才；是否能最大限度发挥现有人才的作用；是否发掘现有人才的潜力；是否能引进企业急需的人才等等，总之，是否能最大限度合理的使用人力资源。 其次，要分工清晰，有利考核与协调：在现有基础上改进不协调的组织关系，预防和避免今后可能存在的摩擦关系，优化的表现结果应该是部门职能清晰、权责到位，能够进行评价和考核，部门间的管理联系、工作程序协调，公司的管理制度能有效实施。 再次，部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合：优化调整部门和岗位时，既要不考虑现有人员，又要综合考虑人员；不能为了照顾人情关系，设立人情部门或岗位；同时，又要综合考虑现有人员的品行、企业发展所需要的能力和潜力等，在对品行有保证，具有风险小的培养价值的前提下，有意识地将部门、岗位和人才培养相结合，“企业是个人的发展平台”的观念通过具体的员工在部门或岗位的就职得到体现。
企业如何进行组织结构优化和员工能力提升
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企业如何进行组织结构优化和员工能力提升？ 有些企业在资产运营模式及人员配备方面具有很大的政府背景和地方优势，但是企业现行的组织构架及管理模式存在的一些问题，使得其政府背景和地方优势难以发挥，甚至变成了公司治理中的劣势。那么，如何发挥出自身的优势、如何进行企业组织结构优化就成为管理者关注的焦点。在对公司进行组织结构优化的同时，搭配进行人力资源开发，双管齐下，才能真正实现改革的目的。对公司进行组织结构优化是改革的前提，只有在组织结构优化的基础上，对人力资源进行开发培养，培养优秀的员工对企业进行管理和运作，才能逐步壮大公司。由此可见，组织结构优化和人力资源开发是实现企业基业长青，稳步向前发展的必要环节。本文是人力资源专家——华恒智信为某投资公司进行组织结构优化和人力资源开发的项目纪实。 Q开发投资有限公司是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综合性投资公司。主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。公司成立以来，以建立完善的法人治理结构、科学的运作机制、一流的员工队伍为目标，初步构筑了以专家咨询评审制、投资退出机制、激励约束机制、风险防范机制为主要内容的经营管理机制。 Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，各个部室可以划分为职能部门、投资研发及资本运营部门，以及专家委员会三类，职能部门包括总经办、人力资源部和财务部，投资研发及资本运营部门包括研究发展部、资本运营部和投资开发部，专家委员会包括项目专家组和专家咨询委员会。Q开发投资有限公司的组织构架如下图所示： 目前，Q公司的一把手被调离，新任的汪总进入公司后并没有马上进行大刀阔斧的改革，而选择了“深
宝洁公司组织结构分析 一、选择宝洁公司的目的与意义 宝洁公司的宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品的生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。其公司结构由三个全球业务单元（GBU）和一个全球运营中心。全球运营中心又包括市场开发组织（MDO）全球业务服务（GBS）。宝洁的组织结构是独一无二的，且其是快速消费品公司，其组织结构涉及范围比一般公司广且组织结构比较全面，选择宝洁公司进行组织结构分析，有利于更全面地了解组织的组织结构及其职能。由此到彼，从而能加深我们对组织结构的了解。 二、宝洁公司发展的具体情况 （一）宝洁创始与初期生意模式 1837年，宝洁由从事酿造的英格兰移民威廉.普罗克特和制造香皂的爱尔兰移民詹姆斯.甘波尔在美国俄亥俄州辛辛那提市创办。公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。1837年4月12日，他们开始共同生产销售肥皂和蜡烛。8月22日，两方各出资3596.47美元，正式确立合作关系，并于10月31日签订合伙契约。首间生产厂兼办公室位于辛辛那提市。1859 在公司创立二十二年后，宝洁年销售额首次超过1百万美元，公司员工发展为八十人。到1890年，宝洁已经拥有几百万美元的资产。然而宝洁并不满足于现状。依然放眼未来1892年，虽然仍然是家族企业，宝洁引进了先进的员工激励机制，即宝洁正式实施员工认购公司股份制度。1930年，宝洁的家族经营结束。1937年，即宝洁创立一百周年纪念，年销售额达到2.3亿美金；1945年，宝洁公司已经成为一家销售额近3.5亿美金的大公司。
关于调整公司组织架构的通知 以下是为大家整理的关于调整公司组织架构的通知的相关范文，本文关键词为关于,调整,公司,组织架构,通知,公司,文件,人发,20XX，您可以从右上方搜索框检索更多相关文章，如果您觉得有用，请继续关注我们并推荐给您的好友，您可以在教育文库中查看更多范文。 **公司文件 **人发[20XX]第009号签发人： 关于调整公司组织架构的通知
各中心部门： 结合公司战略发展需要，为进一步优化公司现有组织架构，提高公司运营管理效率，经公司上级领导研究，决定对现有组织构架进行调整。具体如下： 一、公司组织架构调整情况： 为充分发挥公司组织架构优势，明确职责隶属关系，提升工作效率及效益，公司组织架构调整为一办，一事业部及六大中心，具体如下： 1、一办，一事业部为：总经办、电商事业部。 2、六大中心为：营运中心、商品中心、市场中心、财务中心、人力行政中心、品牌中心。二、调整后组织架构图： 此组织架构至通知签发之日起，开始执行。请各中心知悉并及时将最新调整发布的组织架构资料信息更新于公司档案资料、办公平台中。 特此通知。 人力行政中心二○一四年十一月十日 主题词：组组架构调整通知主送：各中心抄送：公告栏 印发：人力行政中心印发时间：20XX年11月10日 批准：校对：起草：共印：1份物业安保培训方案为规范保安工作，使保安工作系统化/规范化,最终使保安具备满足工作需要的知识和技能，特制定本教学教材大纲。一、课程设置及内容全部课程分为
专业理论知识和技能训练两大科目。其中专业理论知识内容包括：保安理论知识、消防业务知识、职业道德、法律常识、保安礼仪、救护知识。作技能训练内容包括：岗位操作指引、勤务技能、消防技能、军事技能。二．培训的及要求培训目的1）保安人员培训应以保安理论知识、消防知识、法律常识教学为主，在教学过程中，应要求学员全面熟知保安理论知识及消防专业知识，在工作中的操作与运用，并基本掌握现场保护及处理知识2）职业道德课程的教学应根据不同的岗位元而予以不同的内容，使保安在各自不同的工作岗位上都能养成具有本职业特点的良好职业道德和行为规范）法律常识教学是理论课的主要内容之一，要求所有保安都应熟知国家有关法律、法规，成为懂法、知法、守法的公民，运用法律这一有力武器与违法犯罪分子作斗争。工作入口门卫守护，定点守卫及区域巡逻为主要内容，在日常管理和发生突发事件时能够运用所学的技能保护公司财产以及自身安全。2、培训要求1）保安理论培训通过培训使保安熟知保安工作性质、地位、任务、及工作职责权限，同时全面掌握保安专业知识以及在具体工作中应注意的事项及一般情况处置的原则和方法。2）消防知识及消防器材的使用通过培训使保安熟知掌握消防工作的方针任务和意义，熟知各种防火的措施和消防器材设施的操作及使用方法，做到防患于未燃，保护公司财产和员工生命财产的安全。3)法律常识及职业道德教育通过法律常识及职业道德教育，使保安树立法律意识和良好的职业道德观念，能够运用法律知识正确处理工作中发生的各种问题；增强保安人员爱岗敬业、无私奉献更好的为公司服务的精神。
如何优化组织结构，应从以下几个方面如手： 一做好关键活动分析，以确定组织经营型态结构。许多企业对内部出现的组织问题力不从心。出现组织体系管理紊乱，人浮于事，组织效率低下，内部管理无从下手、凭经验主义、没有适应新业务的成熟管理手段和方法等问题。因此，企业在面对新形势下，组织结构的有效与否必须深入分析和甄选企业的关键活动，用组织结构的手段把这些关键活动有效组织起来，使其处于被管控状态。同时对组织的战略进行明晰，分解成年度经营指标，根据经营指标的导向性有效梳理分析出组织关键活动。 二进行组织管理变革，使组织结构型态扁平化、流程化、标准化、规范化。将组织内部关键活动所使用到的资源和管理输入转化为输出的活动，建立与之相匹配的各部门结构。并重视组织内部过程管理，对组织系统全过程之间的联系以过程组合和相互作用进行控制，用组织流程和组织制度进行规范。对组织内部各项职能进行专业设计和合理分工。从组织职能、主业务设计、管理责权利三个方面进行专业设计。做到组织高、中、基层权力环环相扣、职责层层落实、绩效目标层层分解，管控、监督到位。 三根据部门的核心主业务，设计岗位，对岗位工作进行专业分析。从部门的主要职能分解到岗位，对岗位的工作任务、工作量、工作职责、工作权限、工作标准、工作流程、任职资格进行有效分析，建立岗位说明书和工作指导作业书。根据岗位说明书，合理建立岗位绩效目标考核，通过岗位职责的明确，组织优化解放高管，提升管理
效率。 四对所设计好的部门、岗位制定出职权、指挥、集分权管控系统。有效的组织机构调整，是一个比较复杂的系统工程，要考虑到企业管理的各个环节。因此，在设定职权、指挥、管控系统时，要做到权责分明，职责清晰，分工合理，管理者能把企业主要领导从繁忙的日常事务中解脱出来，能够使得各部门、岗位各司其职，协调配合真正激励各级管理者和岗位员工发挥和提高自己才能，完满地履行职权。同时要做好管理层次和管理幅度的设计。 五组织设计和优化必须做好五项基本原则的把握。 1.精简高效原则。（机构精简、职能清晰、办事效率高） 2.扁平化原则。（流程清晰、结构层次少，反应迅速） 3.责、权、利相统一原则。（职责、权限、利益、管理统一） 4.分工与协作原则。（分工清楚、任务明确、协作有序） 5.集、分权原则。（各项命令指挥有序、权力落实层层分明） 总之，随着世界经济走向一体化，国内经济秩序逐步稳定，市场竞争形式变得更加有序且更加激烈，企业必须冷静地分析内部管理组织结构的弱点，实现管理流程的再造，从而改变低效劳动状态，不断优化企业组织结构，让企业管理走得更快、更远。
关于完善公司组织架构优化管理流程的建议 整体思路： 组织架构设计，应该是在公司经营目标的基础上，考虑经营环境等的影响，充分利用公司资源，确定公司的职能模块，选择适用的组织模式，实现岗位的合理设置，确定组织架构，运用业务流程检验完善组织架构。 原则：精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向适应公司未来的健康高速发展 目标：建立完善的组织架构，明确三级管理的岗位职责 推行标准化、规范化管理制度，（后期有必要贯彻ISO9001标准） 重视业务培训，提高管理人员素质 加大教训总结力度 加强职业道德、职业精神教育 一、企业现有组织经营管理问题： 企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。通过近段时间的调研，发现公司现有的组织架构存在以下问题： 1、基础管理体系不完善、节点不清晰、职责不明确。在现阶段弊端尚未完全显现，但在公司生产基地投产运行后，将会导致公司整体运营不顺畅，不能实现公司期望的达成目标，对公司战略目标的实现缺少有效支撑。 2、从目前组织机构看，许多部门空缺（办公室、人力部、市场部、研发部），导致公司相关人员多头管理，职责不明，无法有效的进行系统工作的推进，造成关键职能弱化甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向”的基本原则。 3、缺少公司整体资源配置、组织的管理职能，尤其是综合计划管理、人力资源管理基本缺失。 4、无技术研发部门，没有符合企业发展要求的设计研发师。目前仅仅停留在模仿阶段，模仿出来的东西缺乏市场竞争力。企业新品设计规划缺。 5、营销系统的指挥、调度、监管、策划人员严重缺失。营销系统的销售部虽然存在，但市场部缺失，因为缺乏管理人员，职能工作全部由营销副总来负责。营销副总深陷日常职能工作之中，无法对产品的产品定位、市场定位、渠道选择等营销战略工作进行有效的规划与实施。
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公司调整组织架构的决定 2011〕29号 有限公司组织架构的决定 有限公司: 根据集团发展战略需要，结合有限公司实际经营情况，为更好地促进企业持续健康发展，经集团董事会讨论通过，决定对新疆水泥公司现有组织架构进行调整，现将架构调整的指导思想、原则、目的、调整后的组织架构及各职能部门主要职责公布如下，请认真遵照执行。 一、指导思想: 1、按照分工明确，权责一致的原则，做到科学合理分工，精干高效搭配，促进企业持续健康高速发展; 2、强化公司职能部门管理、服务意识; 强化公司职能部门的操作管理能力 3、强化员工事业心与责任感，增强企业向心力、凝聚力，打造企业核心竞争力。 二、基本原则: 1、分工明确、权责一致的原则; 2、科学管理、精干高效的原则; 3、统筹兼顾、客观公正的原则。 三、目的: 通过此次调整改革，使新疆水泥公司领导分工明确、职责清
晰、事业心与责任感并重，提升企业凝聚力; 使公司各职能部门职能覆盖全面，管理服务意识增强，提升企业管理能力，完善企业各项管理工作，打 造企业核心竞争力。 四、公司组织架构图调整如下: 新疆大唐鼎旺水泥有限公司生行财质 技供营仓人安二政量术一事全产管务管设应销储企环线理理备线管保 部部部部部部部部部部 中熟水运维运熟水控料泥行修行料泥 室车车车车车车车 间间间间间间间 五、公司各职能部门职责修改和调整为: （一）人事企管部职责: 1、负责公司整体组织建设工作，调整优化组织架构及职能分工; 2、推动公司经营计划、关键业务流程、管理制度体系的制定与实施; 3、实施经营数据收集和分析，为公司制定年度经营目标和计划提供支持; 4、检查、评估各部门流程、制度执行情况，并实施优化; 5、遵守集团人力资源管理制度，建立公司薪酬体系、培训管理体系、绩效管理体系等，并负责落实执行; 6、负责人员招聘、薪酬、绩效、培训、员工关系及保险统筹 2 等具体工作的开展; 7、负责人力资源管理预算的制定及执行管理;
业务流程与组织结构优化 一、业务流程优化介绍 （一）定义 流程优化是一项通过不断发展、完善、优化业务流程，从而保持企业竞争优势的策略。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，即称为流程的优化。流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。 （二）目的 1、提高组织运作效率，降低整体运营成本 2、打破部门间壁垒，增强横向协作 3、管理层能够有效的监督和控制企业的整体运作 4、确保公司策略得以有效地执行，从而支撑战略的实现 （三）目标 1、总体目标 ?提高集团管控能力。 2、详细目标 ?确定与流程运行相适应的岗位设置和绩效考核的KPI指标体系， ?明确新的流程体系所需的IT支持 ?在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能 ?较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构 ?高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策 （四）影响 1、增强业务流程的可靠性 2、降低成本 3、提高顾客满意度 4、提高员工士气 5、减少官僚作风
6、提高报告的质量 7、更好的财务控制 （五）方法 系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。一般来说，外部经营环境相对稳定时，企业趋向于采取系统化改造法，以短期改进为主。从多数单位的具体情况来说，比较适宜的方式是采取系统化改造法，而且最好用流程图形式表现出来。 全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。 这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。在外部经营环境处于剧烈波动状况时，企业趋向于采取全新设计法，着眼于长远发展而进行比较大幅度的改进工作。在企业客户服务流程中，多数问题出在客户的诉求需要经过多个环节才能得到响应。然而对于网络化的企业来说，其管理理念之一是对客户需求的“快速响应”，这种多环节的运作模式显然不适应。于是，基于信息化平台的新的客户服务流程就应运而生 二、业务流程与组织结构优化过程 1、业务流程总览 2、业务流程步骤
1 如何调整公司组织架构？如何调整公司组织架构？目录什么是公司组织架构？什么是公司组织架构？为什么要进行组织架构调整？为什么要进行组织架构调整？2011年5月7日星期六特步天天向上1 2 3 2 组织架构(Organizational Structure)是组织结构是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。为达成组织共同的目标，人员必须分工来执行不同的工作，因此就需有不同的关系。因工作的复杂,人民必须以某种结构方式有效协调。主要的结构是指权力与责任的关系。1、公司组织架构的概念2011年5月7日星期六3 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。2、公司组织架构的类型（1）直线制2011年5月7日星期六 4 职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制。2、公司组织
优化组织结构，提高机车检修管理水平 1 前言 时下，我部机车保有量已达到30台的规模，今年的机车检修任务较以往有明显的增加，机车的检修重点已由液传机车转为电传机车。受人员配置转移和其他因素的影响，我段职工人数有一定幅度的减少，但组织结构方式和以往没有实质变化，使得现在的一些工作方式和当前的检修工作不适应。因此，机车段着手优化段技术管理工作，对组织结构进行适当的改进，探索检修工作的新模式，制定了“优化组织结构，提高机车检修管理水平”的课题。 2 立项背景 图1：机车段组织结构图 长期以来，机车段一直沿用这种直线型的组织结构，这种组织结构在内燃机车检修规模较小时发挥了重要作用。由于机车检修数量较少，段长可以集中精力关注机车检修，有利于生产工作的指挥统一。而且，各班组按专业分工，责任分工明确。技术室专业人员也由于实质性工作量少，不必涉及段上的日常管理工作，可以专心的研究专业技术，促进了检修水平的提高。 随着时间的推移，这种组织结构逐渐暴露出自身的缺陷：
1）段长需要全方位的参与到生产组织中，每一项工作进展细节都需要仔细关注，但机车检修工作量的增加使之不能全面掌控每一项细节。 2）各班组工作目标不统一，增加了协调的难度。各专业的协调较为困难，班组之间缺乏有效的沟通。班组内部又有细致分工，因而反应慢，适应性差。 3）技术人员不参与管理工作，技术室难以培养“多面手”式的管理通才。疑难故障处理效率慢，比如机车冒黑烟故障、水温高卸载故障，这些综合性故障涉及专业多，处理难度大。 4）段上的配件管理较为凌乱，检修费用不足渐渐显露端倪。 3 主要做法 3.1组织优化分析 图2：机车段工作改造需求与准备程度分析框架 下面从我段的工作优化需求和段准备接受改变程度的两个方面进行分析。图2中四象限的定位给出基本出发点。段的组织结构要与检修特点、检修规模、职工能力相匹配才能促进段管理工作运作效率的提升，随着我部的发展和战略的调整，段内组织结构也必须相应变革，否则必然影响检修工作。莱钢生产节奏的加快，使得我部内部的各项流程运作加快，这就要求我段必须有一定的技术人员参与到段管理工作中，每一项工作需要有专业人员参与，以便提升检修效率，否则只会被竞争淘汰。我段的现状基本上处于象限Ⅰ，迫切需要对当前的组
如何优化公司组织架构 文/华恒智信分析员 绩效考核制度有，绩效管理投入力度也不小，可仍然没有解决问题。不同时间段员工忙闲不均，忙的员工苦不堪言，闲的员工老板看着闹心，忙的员工想方设法往闲的职位调动，导致忙者更忙，闲者更多。企业经营陷入恶性循环。对此，华恒智信的赵磊老师强调：首先，企业想通过绩效考核解决人员少、任务重的矛盾，这在实践过程中是难以实现的，从某个角度讲该企业可能将绩效管理误解为箩筐，想着什么问题都可以通过绩效考核进行解决，想通过绩效管理实现合理搭配用工，严格来讲是做不到的。 上述问题反映的本质其实是没有进行有效合理的分工，而不单纯是绩效管理制度的问题。只有实现有效合理的分工，才能真正解决人少任务重，忙闲不均的问题，在有效合理分工的前提下进行绩效管理，才能取得效果。 面对如何优化组织结构设计的问题，企业首先要做的不是进行绩效考核，而应先做好工作量的分析。企业本身不可能是一直以相同工作强度经营，有时处在忙碌期，比如银行业的年终结算；有时处在闲暇期，比如以项目承接工作为主的企业在没有项目的时候所处的时期。在不同时期，企业整体任务量是不同的，因企业内部分工不同，分配给不同部门的员工工作量也是不同的。所以要结合外部生产任务量及工作环境的变化，制定不同的分工方案，而该方案也就决定了员工相应的工作量。 华恒智信认为，基于外部环境变化而进行的组织内部分工合理化及人员调配合理性的研究，是保证组织人员合理配置与使用的前提。团队曾经接触过某国有烟草企业，该企业上半年与下半年工作任务量存在较大差异，上半年任务量相对较小，人员存在一些闲置，于是领导就进行了部门的合并，在下半年任务较大时，就出现了有的部门忙不过来，而有的部门闲置的问题，这也从实践表明，想通过绩效考核来调整人员的配置是行不通的。面对此问题，华恒智信团队老师建议，企业应该根据任务量多少，进行合理分工与搭配，根据忙闲不同制定不同的分工方案，如忙的时候如何分工，相对空闲时又该如何分工，以实现岗位工作的平衡，
关于公司组织构架的建议 总经理： 公司组织构架是流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，适宜、高效的组织架构能够最大限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+1>2”的合理运营状态。根据我司“机构设置图”，公司在总裁领导下，分为五个职能部门：市场部、业务部、运营部、法务部、财务部。 一、目前组织构架设置可能导致的问题： 1、业务部和运营部双方共同负责本地市场的经营状况，联系紧密、相互影响，共同为“催收业务工作”负责。此种状况极可能导致“要管都管，要不管都不管”的管理弊病。 2、法务部下辖法务部和综合办公室，而综合办公室统管人事、行政、外联、广宣、稽核工作，在职能上要大于法务工作。此种状况极可能导致“上下不清、尾大不掉”的管理弊病。 3、财务部整体体系职责缺失，财务监督功能不明确，下辖办公室及结算部职能叙述不清。此种状况极可能导致“有话要说，说了不算”的管理弊病。 二、解决办法： 1、精简机构，业务部与运营部合并。合并后直接负责本地业务运营工作，下辖业务组、运营组、科技组。 2、法务部变更为办公室，不设下辖部门，直接设置对应岗位，分为法务、行政、人事、外联、广宣等，各司其职即可。
3、财务部不设下辖部门，直接设置对应岗位，分为出纳、会计、审核等，并加强监督职能。 三、调整后组织机构图： 四、部门职能： 1、市场部：根据公司总体战略规划，合理运用公司内外部资源，对外阜目标市场进行定位和分析；拟定分公司拓展计划、加盟政策并推进实施；配合外阜加盟商开展金融机构的入围承揽、银行委托催收、委托保全、清收评估处置等业务；负责协调行业内相关资源，为其拟定和提供一站式服务和一揽子解决方案。 总裁办公室 董事会 （董事长） 高级顾问 市场部 （市场总监） 业务运营部 （运营总监） 办公室 （办公室主任） 财务部 （财务总监） 市 场拓展组（市场经理） 外阜分店（店总） 业务组（业务经理） 科技组（网络管理） 运营组（运营经理） 办公室（专员） 财务部（专员）
宝洁公司组织结构与管理风格分析
自创立至今近168年的大多时间里，宝洁一直是美国声誉卓著的公司之一：它的品牌家喻户晓——比如1946年推出的“汰渍”和1961年推出的“帮宝适”；它的营销充满创新——在1880年代，宝洁是美国公司里率先做全国性广告的公司之一，在1930年代，它在广播剧“Ma Perkins”中插入广告的做法是“肥皂剧”一词的由来。 它的管理方法也成为业界的标杆：在1930年代，宝洁发展了“品牌管理”的概念。它更长期被视为美国商界的黄埔军校——通用电气公司CEO伊梅尔特、3M公司的CEO麦克纳尼、eBay 的CEO玛格丽特·惠特曼和微软的CEO巴尔默均出自宝洁。 但在1990年代，宝洁正面临成为另一个柯达或施乐的危险——曾经辉煌的公司在变化的市场面前迷失方向：它的18个顶级品牌的大多数的销售收入都在下降，而像金佰利和高露洁棕榄这样业务更为集中的竞争对手，则不断蚕食着宝洁的市场份额。与此同时，大型零售商有了更强大的谈判能力，不断压低产品价格。危情之下，宝洁让迪克·雅格(Durk Jager)掌舵，结果只干了一年零五个月的他成了宝洁历史上任期最短
的CEO：在他任期内，宝洁的股价下跌了52%，公司市值缩水达85亿美元。在一场宫庭政变之中，曾先后负责亚太和北美业务的雷富礼（A.G. Lafley）被推上前台。 尽管行事温和的雷富礼没有韦尔奇那般的明星号召力，四年下来，他却实现了可谓是新世纪以来美国商界最为成功的一次公司重振努力：过去3年里，宝洁的销售收入年均增长10%，平均每股利润增长33%。2004财年，宝洁销售收入达到了514亿美元，利润64亿美元，均为历年来最高。尽管在年初实施了股票拆分，2004年宝洁的股价仍上涨了10%。 雷富礼还想走得更快，于是就有了今年初震惊业界的吉列并购案。吉列一贯以高档新型剃须产品而著称，销售额超过100亿美元，产品利润率远远高于30%。将这样一家公司纳入麾下，宝洁正在发展壮大的个人护理产品组合中将新添一个能带来丰厚现金流的生力军，其销售额将达到620亿美元，拥有超过21个年销售近10亿美元的强势品牌，从而成为全球商机无限的家用和美容产品市场上最可怕的竞争对手。 分析师们预测说，并购吉列可以给宝洁带来
组织结构优化 随着经济的发展和企业竞争能力的增强，为了便于管理经营、减轻税收负担、以及迅速实现规模扩张的需要，越来越多的企业凭借自身强大的经济优势采用总分公司式的组织模式，在因为分公司的设立带来的企业发展的同时，也由此带来了一系列的管理问题，总公司人力资源部如何更好的管理各地分公司人力资源部门的工作，即如何进行组织管控体系下的人员管理体系建设，成为众多企业管理者头疼的问题。 在经济全球化的今天，不断变化、复杂的外部环境中，实现企业的长远的发展，离不开人的贡献与支持。据有关数据显示，现如今中国大型企业的组织管控能力并不理想，人员管理体系的建设依旧存在许多的问题，并且很多的地方可以提高改进。而对存在总分组织形式的公司来说，分公司只是属于总公司的分支机构，其在法律上、经济上并没有独立性，仅仅只是总公司的附属机构，因而分公司在业务、资金、人事等方面是受总公司的管辖。因此一旦因为总公司与分公司的人力资源部门管理的不协调，导致总公司对分公司的这种"脐带式管理"出现问题，将会对彼此造成重大的损失，带来的一系列组织问题的出现，将会使总公司因为分公司而受到拖累，阻碍其发展。 总公司如何更好地实现对分公司的人力资源的管理，追根究底，是如何在组织管控体系下进行人员管理体系的建设。经过多年的企业咨询与实践研究，华恒智信人力资源高级顾问赵磊老师，给出了如下两点思考。 （1）明确管理权限 企业总部与分部之间的管理权限决定着总公司对分公司管理的内容、深度与广度，因此需要我们在设立分公司、进行组织管控时，明确总公司与分公司的管理权限。目前总公司对分公司的管理有三种模式：第一个是全面管理模式，即操作型，管理的名义上是由分公司自身运行，但是实际上却是总公司进行全面的管理，其包括对人才、物质、战略、人员素质、选拔标准及人工成本等的管理；第二个是全面放权模式，即总公司只是负责分公司的财务管理，并重点关注其人才成本、高管层评价体系、考核体系等的管控，而其他模块由分公司自主管理；第三个模式为战略型模式，即总公司主要只关注分公司的战略发展的管理，对于企业人才、财务、人员素质、选拔标准和人工成本等的管理需要分公司自主定夺。我们只有在明确总公司和分公司的不同权限，结合企业具体实践，进而选择适合总公司管理分公司的管理模式。 （2）注重对分公司合法合规层面、精细化管理层面以及分层分立层面的管理 关于总公司对分公司的管理问题，华恒智信研究团队在与国内神华集团最近关于总部与分部之间管理项目中，给出了更为实际的参考。作为项目的研究成果，《人力资源成熟度评价》一书中提到，总公司对分公司的管理主要包含三个层面：即合法合规层面、精细化管理层面和分层分立管理层面。其中在合法合规层面上，主要关注分公司在劳动合同的签订、员工保险等方面是否做到了合法合规；在精细化管理层面上总公司主要检查分公司是否建立了与总公司战
公司组织架构调整流程
1．组织架构调整流程与风险控制图 组织架构调整流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险
董事会 总经理 总经办 人力资源部 相关部门
阶 段
如果现有组织架构存 在缺陷，就会影响组 织的运行效率 参与评估
开始 1 组织架构运行 效果评估 2 参与 D1
如果组织架构调整方 案不符合企业自身特 点及实际情况，就会 影响企业运作效率 审批 审核
提出建议
征求相关人员 的建议 3 编制《组织架构 调整方案》
提出建议 D2
如果新的《组织架构 图》 《业务流程图》 、 、 《岗位说明书》等文 件编制混乱，就会影 审批 响企业经营活动的顺 利开展；如果新的组 织架构运行得不到企 业内部员工的积极支 持，也会影响企业经 营目标的实现 审核
发布 《组织架构 调整方案》 4 编制《组织架构 图》《业务流程 、 图》《岗位职责 、 说明书》
组织架构调整 及人员任命 5 新的组织架构 运行效果分析
D3
结束
2．组织架构调整流程控制表 组织架构调整流程控制
控制事项 详细描述及说明 1．人力资源部应当定期对组织架构设计与运行的效率及效果进行全面评估。组织架构运 D1 行效果评估的内容主要包括现有组织架构是否有利于企业战略目标的实现、是否与企 业内部主导业务流程相符、是否满足企业内部高效管理的要求
阶 段 控 制 D2
2．组织架构在调整之前应广泛征求董事、监事、高级管理人员和其他员工的意见 3．企业应根据组织架构设计规范对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，确保其 符合现代企业制度要求；企业设置内部机构，应当重点关注内部机构设置的合理性和 运行的高效性等，一旦发现内部机构设置和运行中存在职能交叉或运行低效现象时， 应及时解决；企业《组织架构调整方案》应按规定权限和程序进行决策审批
4． 《组织架构图》《业务流程图》和《岗位说明书》等文件资料应按照统一的规范编写 、 D3 5．新的组织架构运行时，应及时查找运行中存在的问题和缺陷，以便进一步改进和优化
相 关 规 范
应建 规范
? 《组织架构设计规范》 ? 《岗位说明书编写规范》 ? 《企业内部控制应用指引》 ? 《中华人民共和国公司法》 ? 《组织架构图》
参照 规范
文件资料
? 《业务流程图》 ? 《岗位说明书》
责任部门 及责任人
? 人力资源部、相关部门 ? 总经理、人力资源部经理、相关部门负责人
宝洁公司组织结构分析宝洁组织结构图（事业部式结构） 宝洁公司的内部结构图 特点：能够适应不稳定的、高速变化的外部环境，通过清晰的产品责宝洁公司采取的组织结构是清晰的事业部制组织结构。事业部组织结构，又称“M”形结构，以产生目标和结构为基准进行部门的划分和组合，是一中分权的组织形式。采用这种结构形式的组织，可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心等来组织事业部。事业部制是在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下出现的。它的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理和战略决策上拥有很大的自主权，各事业部经理对部门绩效全面负责。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等
指标对事业部进行控制。而宝洁公司作为一个庞大的日化帝国，事业部制是及其适合其经营方式的。 优点：任和联系环节及时满足顾客的需求。各部门因具有统一的目标而便于协调和统一指挥，又因为具有经营上的自主权从而能调动各部门的积极性和主动性。各部门分权决策有利于总部高层管理人员摆脱日常行政事务的负担，集中力量来研究和制定公司的长远战略规划，也有利于培养具有整体观的高层经理人员。有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度发挥；每一个产品部都是一个利润中心承担利润责任，有利于总经理评价各部门的业绩：同一部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理更有弹性；容易适应企业的扩张与业务多元化要求。组织之间协同工作使得宝洁可以在全球范围内发挥其能力，并深刻理解不同国家和地区的消费者与顾客的需求。缺点：有一定的独立权利，高层管理人员有时会难以控制所有分部；对总部的职能部门，例如事业部、财务部等产需要更多的具有全面管理才能的人才，这类人才往往不易得到；每一个产品分部独品分部往往不会善加利用，造成总部一些资源的浪费。事业部制结构中的活动和资源配置重复，容易失去职能部门内规模经济效益，导致组织总成本的上升和效率的下降。各事业部之间人员调动和技术交流不够顺畅，各部门常常是从本部门利益出发，容易滋长本位主义和分散主义。由于这种结构不是按职能专业来分配，因此失去了技术专门化带来的深度竞争力。事业部制结构中的活动和资源配置重复，容易失去职能部门内规模经济效益，导致组织总成本的上升和效率的下降。各事业部之间人员调动和技术交流不够顺畅，各部门常常是从本部门利益出发，容易滋长本位主义和分散主义。由于这种结构不是按职能专业来分配，因此失去了技术专门化带来的深度竞争力。
企业组织结构的优化方法 一般，经过部门化设计、管理业务组合设计和直线与职能职权设计三个步骤后，一个企业所应设置的部门及其各应承担的业务工作、应当配置的职权等问题，已经逐一得到解决，但此时的企业组织结构仍存在较大优化空间。 根据现代企业组织理论，企业组织的发展，必是以提高管理效率为核心的。因而，通过机构综合化，即一贯制管理原则，可以不断地对企业组织结构进行进一步的优化。 一、正确地理解分工协作原则 专业分工与协作的原则，是古典组织理论提出来的，是企业组织设计应遵循的基本原则之一。经过多年的实践和发展，现代组织理论认为，对上述原则仍应基本加以肯定，但应正确地理解，并在实行中克服其片面性。 企业内部应当设置职能机构，而且各职能部门之间应当实行专业分工。分工是大生产的标志，不仅生产要分工，而且管理工作也要分工。现代企业的管理工作，工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门的做法具有许多优点，一是有利于把各项专业管理工作搞得更加深入细致；二是有利于提高各项管理工作的效率；三是有利于迅速培养专业管理人才等。总之，分工有利于提高管理工作的质量和效率。但是，分工要适当，并不是越细越好。古典组织理论强调分工的优点，这并不错，但现代组织理论指出，分工也会带来缺点。例如，管理分工会引起办事程序和手续的复杂化；分工会增加部门之间的协调工作量；分工会助长专业管理人员的片面观点和本位主义等。我们如果只强调其优点，则部门分工就会越来越细。一旦分工过细，超过一定限度，则分工带来的弊病就会超过其好处，反而使得管理效率下降。分工程度同管理效率之间的关系如下图1所示。 0 高 管 理 效 率 分工程度 细