乘坐过美国西南航空公司班机的人都有过这种经验：空姐正从座席上方的行李柜里探出脑袋来为客人送饮料；伴随着飞机起飞的隆隆引擎声，广播里传出播音员诙谐、幽默的提醒：“现在我们马上就要冲出海面了，请您抓紧救生圈，蛙泳也好，自由泳也好，悉听尊便。”所有这一切，都会在机舱里引起阵阵笑声。西南航空公司的管人理念是：下属、员工自己高兴了，也一定能给顾客带来快乐。以员工为重，大大激发了每个人的自主创造积极性。由此在严峻的行业环境中，西南航空公司后来居上，客运人数已居全美第5位。
1998年冬天，菲利普斯西江作业平台，作为承包商的深圳赤湾海洋石油设备修造公司的电焊工徐某，在下油管时不慎砸断了右手指。消息传到菲利普斯(中国)公司(全球第六大能源公司和第五大炼油公司，总部在美国，1982年进入中国)，公司领导立即决定用6000美元租用直升飞机将徐某送进医院，为徐某的手指再植赢得了时间，徐某的手指保住了，而这件事本身也感动了为菲利普斯工作的所有员工。一个组织的命运其实是掌握在一线下属、员工手里的。组织可以卖相同的产品，但你管理的下属却可以差别很远。企业可以咨询专家来规划企业未来的战略，但是，如果下属不能贯彻执行，所有的战略都是零价值的。企业惟一的核心竞争力和差异化其实就是一群以工作为乐的高素质的员工，而获得并保留这些员工，最终激发他们工作热忱的只能是公司“下属和员工第一”的理念。
“下属第一”这个观点，其实提示了人本管理与绩效管理之问的直接关系。比如对于营销，企业管理者一般都大谈顾客、渠道、价格、品牌或者促销，但问题是做好这些的企业很多，而真正杰出的却不多。杰出的企业，除了做好上述这些之外，还需要做好的就是人本管理。人本管理才是通向杰出的惟一通行证。
杰出的管理者一定要重视下属的未来规划。千万别以为你需要的只是他们的一双手，哪怕他们真的只是工人，这双手也是由一个有思维的大脑所支配的。在知识经济的年代，恐怕这个大脑对公司的冷暖感受更为真切。愚民政策的时代已经过去了，在一个毫无前途的公司工作，你的下属只会越来越消极怠工。管理者并不是都需要给自己的员工升职(这也不大可能)，但是，管理者需要做的是重视下属的职业规划，这些规划也许是给下属合适的培训，也许是让下属在不同部门中找到自己合适并喜欢的位置。这些其实并不难，但是做不做的区别就是管理者是否真的以下属为第一的区别。
当你的下属在一个不快乐的公司工作，他所关注的就不会再是客户，他需要花时间来应付那些公司的纠纷、小道消息和发泄被管理者压制的不快。而杰出的管理者正是要提供给他们这样的一个环境，把所有的忧虑都留给公司，而把所有的精力都留给客户。
而当管理者真正做到“下属第一”的时候，下属才会真正地做到客户第一，所有的这些都必须发自内心，而不是互相欺骗。
基层管理人员培训方案 1、基层管理人员培训方案 一、培训目标： 通过此次培训建立基层管理人员培训课程体系，并在此基础上不断建立和完善各级管理人员培训课程，为正峰的长期发展规划培养、提供适合的管理人才。通过此次培训使基层管理人员掌握管理技能、产品知识及辅助办公系统的知识，从而提升管理能力、提高生产效率、降低成本； 通过此次培训渗透“能者上、平者让、庸者下”的思想，强化管理人员的危机意识、竞争意识、责任意识、服务意识，激发员工的潜能、带动公司的学习气氛。 二、培训内容及课程设置 2.1培训前分析 基层管理人员是我们正峰的一线管理者，公司有60%以上的员工受到其直接管理，且公司所有计划和指令都必须透过基层主管而直接落实到基层员工来执行。因此建立一支训练有素基层干部队伍，对工作的推行、落实工作起到举足轻重的作用。为确保'初级管理训练班'不流于形式，确实起到效果，人力资源部在拟订课程前进行以下培训需求调查与分析工作： 2.1.1培训需求调查问卷 人力资源部于04年12月针对管理人员需掌握的管理知识进行一次培训需求调查。其中对课级、副课级干部35人进行调查，共回收30份培训需求调查表；通过调查大多数基层主管表明：公司不断发展、壮大，希望通过学习来充实知识、提高能力，以适应公司发展。 具体调查结果如下：略 2.1.2现有人员学历状况分析（共35人） 2.1.3管理与培训类书籍及资料所提供的信息： ●基层管理人员应具备的技能要求：
50.3%的专业课程；37.7%的人文技能；12%的理念。 ●基层管理人员掌握的决策类型：程序性的有例行的、重复的、确定的；非程序性的处理突发事情的能力； ●基层主管所需具备的能力：专业知识、计划能力、指导能力、沟通能力、理解能力 2.1.4通过以上分析，人力资源部进行如下课程设置。 2.2培训课程设置 2.2.1培训课程分为两大类：课堂讲授式课程与户外体验式课程 2.2.2课堂讲授式课程如下： 2.2.3户外体验式学习——拓展训练目的：通过让管理人员参加一些具有特定寓意的户外游戏，让其去体验、思考、发现、感悟其中的道理，达到发挥自身潜力、增强自信心、磨练意志、关心他人、增进沟通、培养团队意识等的作用。 三、培训对象：本次初级管理培训班分为两个班。A班：现任课长或副课长B班：非主管职课级干部 四、报名形式： 4.1报名条件 A班:所有课长与副科长必须参加 B班: 1）大专以上学历，在公司供职半年以上； 2）有良好的品德，对集团的文化和经营理念认同并身体力行； 3）是本部门工作与学习的楷模，被本部门员工所认可。 4）各部门拟报1—2名。 4.2B班报名流程 五、培训的实施 5.1培训讲师的选择讲师选择：根据培训课程，采用内、外部培训讲师相结合的方法进行。
解决冲突的管理技巧 培训对象 高阶主管/中层主管/基层主管 培训方式 专题讲解／小组研讨／案例分析／互动游戏／测试与练习 培训时间 4小时 培训目标 了解冲突来源及接受冲突问题的正确心态 提升学员面对冲突问题与情绪的处理技巧 了解和如何运用相关技巧预防并化解组织冲突 了解有益的冲突，发挥团队最佳效益，进而塑造最佳工作情境培训大纲 第一单元冲突的定义与类型 第二单元冲突的实质 冲突的实质 冲突产生的原因 冲突的几点规律 第三单元计划的实施 传统传统理论 现代冲突理论 第四单元冲突的影响 冲突的消极影响 冲突的积极影响 第五单元冲突的处理 工作冲突的处理步骤 工作冲突的避免 处理冲突的方法 第六单元有益的冲突 有益冲突的十三种检核指示 激发冲突的措施
游戏《雨点变奏曲》（见附录1） 案例导入 一对夫妇打算建一栋新房，他们为房子的样式、结构发生了争执。他们都发现自己钻进了牛角尖，已经难以自拔。于是请了一位自由职业建筑师来进行调节。这位建筑师请他们把争执的问题放一放，将主要精力放在讨论对方的兴趣和建议上。然后，她协助他们把想象和决定分开，减少作出决定的数目，协助他们勾画出所想要达到的效果。她这样做的出发点不是让他们着眼于各自的立场而是着眼于对方的兴趣。例如，在窗户问题上，她不和他们讨论窗户应该开多大，而是着重考虑为什么有一方需要它。这位建筑师就这样逐步了解到了双方的立场，但是并不急于提出解决方案。它回去后将双方的意愿和要求列成一张表，带回来请他们提出修改意见。下一次，她带来了一张地板的设计草图，请他们提出意见。建筑师根据需要画出了足够多的草图，它总是记录下双方的意见，并力求尽量地反映他们的意愿。这位建筑师就这样做了一轮又一轮，直到他认为当事人再也提不出什么改进意见，于是将方案拿出来。双方都有权就最后的结果下“是”或“不”的结论、直到现在，双方终于清楚地了解了自己的要求，他们的分歧被简化了，最终的结果体现了他们双方的意愿。 讲师阐述： 这里，虽然仅仅讨论的是家庭成员之间的意见分歧如何处理问题，但却提出来如何对待群体内部的各种冲突这样一个管理问题。在组织的群体性活动中，管理的重要职能是协调所有成员的行为，以便为完成预定的共同目标而努力。然而，在组织运作过程中却可能出现这样或那样的失调。这样，就会出现组织内部冲突。对组织内部的关系失调，是冲突管理的重要内容，它对于调整组织行为有着极为重要的意义。实际上，矛盾对事物的推动作用在这里主要通过管理组织内部的冲突来推进组织发展。 管理组织内部冲突的关键是处理好合作与对抗的关系。因为出现冲突就表明存在对抗，而组织是一个整体冲突双方的目标必须服从组织的整体目标，所以双方又必须合作，来争取不影响这一整体目标。 第一单元冲突的定义与类型 一、冲突的定义 补充阐述： 冲突，是企业内部不可避免的现象，过多的冲突会破坏组织的功能，过少的冲突会使组织僵化，对冲突实施适当的科学、有效的管理是领导工作的一个有效组成部分，领导应对其给予充分的注意。 二、冲突的类型
Xx公司管理人员培训策划 策划：人力资源部 部门负责人： 主管经理审核： 批准：
公司管理人员培训策划 一、培训目的 为全面提升公司管理人员的综合管理能力，拓宽领导干部视野、改善知识结构，加强管理人员的决策能力、领导能力、经营管理能力及综合业务能力。培训对象 黄河鑫业有限公司中层管理人员及部分主管。 二、培训时间及要求
实践性课程——运用前沿学习理论，学员参与性与应用性为一体，多角度管理工作实际经验。 案例式教学——剖析国内外工商管理和企业经营经典案例，介绍最新管理理念、方法和工具。 高水平师资——由具有深厚理论基础专家学者和丰富经验实战讲师分享管理经验。 五、组织形式及效果评估（供参考） 在本次培养计划中我们将对以下几个层次的培训效果进行评估：1．学员对课程质量的评估 在每门课程结束后采用对《培训课程满意度调查问卷》的形式来测评，分析学员对现场教学效果的评价，同时关注学员学习情绪、注意力、兴趣等的变化，和授课教师及时沟通调整，确保现场授课效果的有效性和针对性。 2．学员学习效果评估 通过核心小组讨论、课外论文、后续跟踪等方法来测定培训者是否自觉运用所学到的知识和技能。 分组培训：将学员分为若干小组，在课程基础上开展日常的课程研讨活动，达到相互学习、经验分享、共同收益的作用。 课外论文：每个小组定期开展论文写作。论文写作成绩将和小组成员最终的学习成绩挂钩，有色人才负责聘请相关专家审阅，给
出评价。 后续跟踪：在培训结束后半个月内，公司主管部门应抽取若干学员进行访谈交流，并通过对其上下级、同事、服务对象等相关人员的访谈，了解学员学习结束后在实际管理工作中的行动应用情况，提出相关建议，并总结本次培训工作经验，对今后的培养工作提出建设性意见。 六、师资介绍 本培训所聘请的老师均在有色行业内为多家企业培训，具有一定的专业培训经验和丰富的有色金属企业培训经验，是有色金属工业人才中心长期聘用的优秀师资。 张琼文资深人力资源经济师、职业指导师。国家教育部“就业新干线卫星直通车”主讲嘉宾，《新京报》等多家杂志、报纸的职业指导专栏专家顾问。具有国家人事部人力资源经济师职业资格、国家劳动与社会保障部二级职业指导师职业资格，原国企政工师任职资格。 武卫军中石化股份有限公司天津分公司管理培训专家；国资委授予中国企业培训教育百强培训师；中国企业班组长培训示范基地首席优秀培训师；劳动部与中国职协合编《企业班组长培训教程》主要作者之一。 周士亮中国著名生产管理专家、中国企业联合会培训中心生产管理专家、北京大学培训中心教授、中国管理科学研究院生产管理研究专家，高级咨询师，多家国际国内知名培训咨询公司高级
宇辉2011培训方案（管理人员） 一、培训目的 宇辉培训的目的是提高员工的知识、提高员工的技能、改变员工的态度：宇辉培训的间接目的是使企业与员工形成共同目标以维持企业的持续发展。企业培训有以下几个主要目的： 1、优化人岗匹配。以岗择人、人岗相适是企业发挥员工积极性的重要途径。 随着企业的发展，大部分员工都不同程度地存在达不到岗位要求的情况，企业需要通过破诶寻使员工更好地胜任自己的本职工作，以在自己的岗位上发挥更大的作用。 来自资料搜索网(https://www.doczj.com/doc/eb3685289.html,) 海量资料下载 2、提高员工的能力和技术水平。企业的发展对员工的能力和技术水平提出了 新的要求，只有通过培训才能使员工的能力和技术水平的提高与企业的发展同步。 3、提高员工的综合素质。员工的素质包括思想素质、知识素质、能力素质、 心里素质等。员工的综合素质如何直接关系到公司的发展。通过企业培训提高员工的综合素质是企业培训的重要目的。 4、有效沟通、团结合作。通过培训使得企业各部门之间及员工之间能够有效 地进行思想、观念、信息、情感的交流以促进彼此间的了解，形成企业内部和谐的人际关系、高效的工作，团结合作完成企业的目标。
二、培训要求 1、在培训开始前，要建立一个明确的培训目标，并让每个参与者了解这些目 标。 2、讲授内容要有科学性、系统性、条理性，突出重点。 3、讲授时语言要清晰、生动、准确。 4、演示时，部门主管准备好所用工具，搁置整齐。要求每个受训者都能看清 示范。示范结束后，每个受训者亲手操作并对操作中产生问题提问。 5、对于部门主管在示训过程中要让受训者了解每个环节质量和时间限制条 件，并告知受训者每个环节完成时的检查方法。 三、培训计划 内容制定 （一）：长期计划 （1）确立培训目标—通过对培训需求的调查分析，将培训的一般需求转变为企业培训的总体目标，如通过培训来达到的各项生产经营目标和提高企业的管理水平。通过对上年度培训计划的总结及分析培训的特殊需要，可以确立需要通过培训而改善现状的特别目标，成为本年度培训的重点项目。 （2）研究企业发展动态—企业培训部会同有关的主要管理人员研究企业的生产营销计划，以确定如何通过培训来完成企业的年度生产经营指标。一项生产经营目标的达成往往取决于一个或几个员工是否正确地完成任
管理者的培训方法和技巧 第一种：演示 演示的方法更能形象的表达你所培训的内容 例：（1）当你学驾驶的时候，教练通过示范，懂得了基本的操作，通过重复练习，掌握了油门和离合的配合，挡位变换等技能，通过例子说明演示具有分节动作、重复多次的特点（2）针对员工进行实物操作的演示，要进行分节操作，保证演示的细节都能让员工注意到，通过多次重复加强员工的记忆，演示可以采取互动的方式，重复演示可由员工来完成，既纠正了个别员工的错误操作，也加强了所有培训人员的记忆 第二种：讲解 讲解是培训中最基本的表达方式 （1）有效的培训讲解少，员工互动多，讲解多的情况下，很难保证员工对于讲解的内容有效的理解和记忆，泛泛的讲解，也使整个培训显得乏味 （2）讲解是必不可少的，但是要控制讲解的内容和时间的长短，保证培训的效果 （3）为了杜绝讲解的乏味，讲解的时候，语气尽量要生动 第三种：小组讨论 小组讨论属于培训中集体互动的一种方式 （1）小组讨论更能启发每位员工的思维，使每位员工参与到培训的课题中来 （2）一般采取设定一个讨论的题目，培训的员工进行分组讨论，限定时间，小组选派代表发表小组讨论的观点和建议，培训者对于各组讨论的观点和建议进行分析和总结，得 出最终的结论 （3）对于表现突出的小组要提出表扬，激励小组的讨论热情 第四种：提问 提问采取主动应答和指定提问的方式 （1）培训者根据培训的课题，设计几个问题进行提问，可以采取员工自主应答的方式，如果自主应答的响应并不热烈，就要采取指定提问的方式，随机指定员工进行回答
（2）自主应答气氛强热表示员工的参与热情较高，指定提问的随机性也提醒了员工不能大意，积极的活跃思维，做好应答的准备 （3）提问也是培训者就某个观点不能确定时所采取的最好方式，通过提问的方式，既拓展了培训者的思路，也启发了员工的思维，最终得出合理的结论 第五种：录像 录像的方式主要用于培训员工行为 （1）许多参与互动的员工，虽然清楚自已的表现有差强人意的地方，但是没有得到及时的指导，录像的方式就是及时的帮助员工纠正表现不佳的行为，通过现场的回收，按步指导，也使全体员工受益 （2）录像的培训方式，并不是刻意要找员工的缺点，最终的出发点是加强员工行为意识，纠正不规范的表现行为 第六种：案例学习 如果参与培训的员工理论和实际水平较高的时候，利用案例学习的效果较好，MBA教学的 主要授课方式就是案例学习 （1）通过对现实案例的分析、总结、展望，提出个人的见解，开拓员工的思维，汇总员工的观点，更利于员工站在理论的高度来看问题 （2）案例学习对于员工的成长和开拓思维是非常有利的，使员工站在战略家、企业家的角度看问题，跳出原有的思维逻辑，更能融入企业的文化氛围 （3）案例学习可以以小组讨论或提问的方式进行 第七种：角色演练 角色演练是特别生动的一种方式 （1）培训员工既能发挥个人的表演天赋，也能从角色的演练中获得实战经验和技巧 例：你在讲解业务如何对终端客户拜访的时候，就可以指导成员对客户和业务员的两个角色进行演练，模拟终端拜访的场景，通过演练对客户心理、拜访技巧、谈判技巧、推销技巧等业务知识进行讲解，更利于成员对培训知识的消化吸收 （2）角色演练一方面发挥了员工的主观能动性，另一方面也会发现员工存在哪些尚待挖掘
有效解决冲突的八大技巧 --明阳天下拓展培训冲突其实是另一种有效的沟通方式，建设性处理冲突有时反而能实现共赢，成为团队高效的润滑剂。 在传统意义上冲突被认为是造成不安、紧张、不和、动荡、混乱乃至分裂瓦解的重要原因之一。冲突破坏了团队的和谐与稳定，造成矛盾和误会。基于这种认识，大家都将防止和化解冲突作为自己的重要任务之一，并将化解冲突作为寻求维系现有团队稳定和保持团队连续性的有效的、主要的方法之一。毋庸置疑，传统的观点有合理的一面，但将冲突完全消灭显然是一种不够全面的理解，也是一件不可能的事情。 正如通用汽车的史隆所言：“意见相左甚至冲突是必要的，也是非常受欢迎的事。如果没有意见纷争与冲突，组织就无法相互了解；没有理解，只会作出错误的决定。”因此，笔者认为，冲突其实是另一种有效的沟通方式，建设性处理冲突有时反而能实现共赢，成为团队高效的润滑剂。 冲突是一种沟通方式 冲突有两种不同的性质，凡能推动和改进工作或有利于团队成员进取的冲突，可称为建设性冲突；相反，凡阻碍工作进展、不利于团队内部团结的冲突，称为破坏性冲突。其中建设性冲突对团队建设和提高团队效率有积极的作用，它增加团队成员的才干和能力，并对组
织的问题提供诊断资讯，而且通过解决冲突，人们还可以学习和掌握有效解决和避免冲突的方法。 一个团队如果冲突太少，则会使团队成员之间冷漠、互不关心，缺乏创意，从而使团队墨守成规，停滞不前，对革新没有反应，工作效率降低。如果团队有适量的冲突，则会提高团队成员的兴奋度，激发团队成员的工作热情，提高团队凝聚力和竞争力。 综上，冲突是另一种形式的沟通，冲突是发泄长久积压的情绪，冲突之后雨过天晴，双方才能重新起跑；冲突是一项教育性的经验，双方可能对对方的职责极其困扰，有更深入的了解与体认。冲突的高效解决可开启新的且可能是长久性的沟通渠道。 有效处理冲突的经验 冲突是不可避免的，这是人的天性。即使没有外界的干扰，我们自己内心也会出现冲突。既然我们不得不和冲突一起生活，那么，我们应该如何来处理冲突，才能使冲突更加平和并向着正面的方向发展呢？笔者认为，要有效处理冲突，必须做到主观态度上坦诚、相互包容，客观上依据一定的步骤来进行。一句话，就是要做到透明。 所谓坦诚，通常是指为人处事上表现出来的坦率、诚恳的态度和行为。其特点是心理坦荡、表里如一、语言直率。坦诚就是胸怀坦荡、心灵诚实、实话实说、不隐瞒。杰克。韦尔奇在《赢》一书里说：“我一向力陈应该坦诚待人。事实上，我对GE的员工谈坦诚，讲了20多年。”“说真的，我认为，对人不够坦诚，是企业最大的肮脏小秘密。”
冲突管理 与 物业服务沟通技巧 第一部分 冲突管理 培训目标 1、认识并理解冲突 2、掌握并控制冲突 3、转化并利用冲突 课程概览 一、揭开冲突的面纱 1、冲突是什么? 2、冲突的层次? 3、冲突的类型? 4、冲突的作用? 5、冲突的演变? 1、冲突是什么? 冲突的定义: 对同一事物持有不同看法、理解和态度的双方,为获得主动而产生的矛盾、对立和激化。 冲突管理的定义: 正确看待和处理不同意见, 理解不同的观点, 充分利用双向沟通或争论, 有效控制和化解冲突, 进行决策和解决问题的方法。 2、冲突的层次 ?个人内心的冲突 ?个人间的冲突 ?个人与群体的冲突 ?群体间的冲突 3、冲突的类型 ?建设性冲突激发思维,创意和活力 ?破坏性冲突干扰协作,影响绩效 ?情绪性冲突个性,情感和性格的不和 ?压力性冲突给对方或自己带来压力 ?沟通性冲突目标、态度、方法差 4、冲突的作用 5、冲突的演变 回顾一下 ?揭开冲突的面纱 1、冲突是什么? 2、冲突的层次 3、冲突的类型? 4、冲突的作用? 5、冲突的演变? 二、冲突的产生与诊断
1、冲突的诱因 2、引起冲突升级的细节 3、引发冲突的根源- 分歧 4、冲突诊断模型 1、冲突的诱因? 信息不对称 沟通不畅,误解或歧义 关系紧张,流言与蜚语 切身利益受损 竞争有限资源 评价和奖惩不公 价值观和动机不一 对权力地位有威胁 行为方式和处事态度 文化与习惯差异 职责与分工差异 角色和地位差异 目标和需求差异 风格和性格差异 观念与认知差异 能力与要求差异 态度与气质差异 素质和涵养差异 2、引起冲突升级的细节 问题言重和扩大 伤及私利和面子 过激态度和言行 没有信任和尊重 不顾表情和感受 对别人要求太多 没有倾听和回馈 老认为自己是对的 3、引发冲突的根源- 分歧 4、冲突诊断模型 尝试改善冲突的好习惯 以“您”表尊重对方，用“我们”拉近与同事的距离。学会尊重不同意见，理解他人的思想、言语和行为 你可以相信你对，可能许多人将永远不能理解你。 不要去争辩或指责别人，避免附加情绪问题。 留心记下自己平常所说的话，避免冲动的语句。 留意情绪的起伏，寻找引起情绪的原因，对症下药 确立改善目标，循序渐进,静心反思,每次改善一点 使用应对式的自言自语的练习 案例—调节来自下属的冲突
基层管理人员技能提升训练培训心得 基层管理人员督导技能提升训练培训心得，首先感谢上级领导给我一个良好的学习机会，有幸前往厦门航空培训中心参加公司举办的“2017厦门航空基层管理人员督导技能提升训练”系列课程培训；学习时间虽然只有短短三天，但受益匪浅，我感觉自己的督导管理核心技能得到了很大的提升。以下几点学习心得与大家共同分享。 一、基层管理者的角色认知和角色定位 通过三天来的学习让我深深的懂得作为一个基层管理者，从本质上来说就是经营者的替身；从这个角度来说，基层管理干部必须站在经营者和上司的角度来思考问题，随时满足上司的期待。在日常工作中，基层管理干部也必须站在集体和团队的角度来思考问题，要时刻加强自我管控的能力，并时刻管理好自己。 一个基层管理者，如果没有学会很好地委派工作，那就等于没有在管理！基层管理者的本质是通过他人来完成工作，也就是要通过有步骤地委派来完成相关工作任务；这时，我们被赋予了更多的职责，我们要时刻记住自己的责任，了解责任，承担责任。日常工作中我们要“一手捉业务，一手捉管理”，不断提高自己各方面的综合技能水平和综合素质；我们更要起到承上启下的作用，既要对上司负责，完成团队
目标；又要监督属下员工工作，确保达到服务要求；并适时给予下属指导，帮助其实现日常工作目标，解决工作中的问题，指导员工克服困难；也只有把握好自己角色的定位，才能最大限度地利用组织的人力资源从而提升绩效。 二、基层管理者的管理技能和管理技巧 所谓管理，就是“管事+理人+安心”！这次培训，通过对时间管理，目标管理及有效沟通技巧，授权督导技巧，工作教导、激励等管理技巧的强化学习和运用，我们懂得“花20%的时间和精力对团队成员进行激励和指导，将确保他们的工作方法80%正确”的道理，随着SMART目标的明确，我们更懂得合理的分配我们的时间，为自己“具体、可以衡量、可以实现、随时、可以跟踪”并为之奋斗的目标而进行着时间管理。在日常工作中，预期目标与现实状况存在的差距就是问题；而工作计划就是解决问题和实现工作目标的路线图。作为管理者，首先要订立明确的工作目标，使团队成员都有共同的目标、共同的行为规范，并做到技能互补、相互信任、责任共担。接着要制定详细的工作计划，要善于精确运用有效的教导和沟通技巧，通过有步骤地委派部属来完成相关的工作任务；并学会适当的授权和避免被下属反授权。做到“事事有人管（前提）、事事有人做（关键）、事事有标准（基础）、事事有责任人（保障）”；这样就能使自己的团队成为更具有凝聚力、更具有竞争力的高绩效团队。
八项基本管理技能培训 心得 CKBOOD was revised in the early morning of December 17, 2020.
八项基本管理技能培训心得 在一天的培训中，对八项管理技能，计划、行动和检查、授权、指导、制定绩效期望、传达绩效期望、有效沟通、培训员工，有了更深刻的认识。结合目前的工作实践，有以下几点体会。 第一项技能：制定计划 制定计划的好处是协调团队、更充分利用资源、增强团队效力、加强操作控制。目前刚完成初步组建，因此，所涉及的计划类工作较多，我们对于计划的重视程度很高，我们制定计划的主要控制点是时间、人员、程序与目的，通过学习，计划制订有七个因素，即目的、时间、地点、人选、程序、评估和传达。 第二项技能：行动与检查。 “坐而思不如起而行”。再好的计划也需要落实到行动中，事情总是不断变化向前发展的。计划只能是指明一个方向，能否达到目的还要看具体的行动。同时，行动的过程中，又需要不断的检查和调整，以避免偏离计划的方向或者调整计划的不足之处，也就是所谓的理论指导实践，实践检验理论。通过计划于实践的结合，能够有方向，不偏差，最终到达目的。 第三项技能：授权 关于授权的理解，是本次培训最大的收获之一，一段时间以来，受困于对新进同事两方面的考虑，其一是对工作能力尚不十分了解，其二，新进同事对于集团工作模式亦不了解。所以在工作中，做不到放心授权，本次培训中以下几点是值得参考学习的。 1. 首先授权员工易于上手的和领导者熟悉的那部分工作或业务。 2. 充分授权并非不闻不问：授权不授责。 3.信任是合理授权的前提，只有充分信任你的下属，才能得到好人才。
管理者应如何解决员工冲突 人与人相处，难免会有冲突，但是冲突就会影响情绪影响工作，因此必须得有一个处理的办法!那么，我们应该怎么处理冲突解决矛盾呢? 你有没有与人冲突的经验?你会不会因为与团队成员之间的冲突而大发脾气?答案是肯 定的，而且许多立志于建立高效团队的管理者谈到"冲突"都闻风色变。的确，在传统意义上冲突被认为是造成不安、紧张、不和、动荡、混乱乃至分裂瓦解的重要原因之一。冲突破坏了团队的和谐与稳定，造成矛盾和误会。基于这种认识，大家都将防止和化解冲突作为自己的重要任务之一，并将化解冲突作为寻求维系现有团队稳定和保持团队连续性的有效的、主要的方法之一。毋庸置疑，传统的观点有合理的一面，但将冲突完全消灭显然是一种不够全面的理解，也是一件不可能的事情。 正如通用汽车的史隆所言："意见相左甚至冲突是必要的，也是非常受欢迎的事。如果没有意见纷争与冲突，组织就无法相互了解;没有理解，只会作出错误的决定。"因此，笔者认为，冲突其实是另一种有效的沟通方式，建设性处理冲突有时反而能实现共赢，成为团队高效的润滑剂。 冲突是一种沟通方式 冲突有两种不同的性质，凡能推动和改进工作或有利于团队成员进取的冲突，可称为建设性冲突;相反，凡阻碍工作进展、不利于团队内部团结的冲突，称为破坏性冲突。其中建设性冲突对团队建设和提高团队效率有积极的作用，它增加团队成员的才干和能力，并对组织的问题提供诊断资讯，而且通过解决冲突，人们还可以学习和掌握有效解决和避免冲突的方法。 一个团队如果冲突太少，则会使团队成员之间冷漠、互不关心，缺乏创意，从而使团队墨守成规，停滞不前，对革新没有反应，工作效率降低。如果团队有适量的冲突，则会提高团队成员的兴奋度，激发团队成员的工作热情，提高团队凝聚力和竞争力。 综上，冲突是另一种形式的沟通，冲突是发泄长久积压的情绪，冲突之后雨过天晴，双方才能重新起跑;冲突是一项教育性的经验，双方可能对对方的职责极其困扰，有更深入的了解与体认。冲突的高效解决可开启新的且可能是长久性的沟通渠道。 有效处理冲突的经验 冲突是不可避免的，这是人的天性。即使没有外界的干扰，我们自己内心也会出现冲突。既然我们不得不和冲突一起生活，那么，我们应该如何来处理冲突，才能使冲突更加平和并向着正面的方向发展呢?笔者认为，要有效处理冲突，必须做到主观态度上坦诚、相互包容，客观上依据一定的步骤来进行。一句话，就是要做到透明。 所谓坦诚，通常是指为人处事上表现出来的坦率、诚恳的态度和行为。其特点是心理坦荡、表里如一、语言直率。坦诚就是胸怀坦荡、心灵诚实、实话实说、不隐瞒。
培训技巧与方法 一、实用培训的基本理念–实用性、参与性 卡耐基说过：一两重的参与胜过一吨重的说教。 1.让学员成为你备课与上课的中心 2.请尽量让学员觉得是他们想通的、悟到的，而不是你教会的。 3.你有多么博学并不重要，重要的是学员能学多少。 4.你教多少并不重要，重要的是学员能对你教的东西运用多少。 5.你有多崇拜并不重要，重要的是你能让学员改变多少。 6.对于那些你答不上来的问题，我们敢说“不知道”。 一个真正伟大的教育工作者，不会试图把学员带进他个人知识的殿堂，而会将他们引到心灵的门口，提高自发学习的兴趣。 二、实效培训的六步准备法 1、确认培训的目的 培训是学员强烈需求与你厚实储备的一种默契与配合，是将你最熟悉最有权威感的东西，在最恰当的场合、以最有效的方式和最需要他们的人一起来分享的过程。 ` 2、对听众进行详尽的分析 培训之前对学员的了解越多越好，比如：年龄层次、性别分配、学识经历、心理趋向、彼此
关系、是否接受类似培训、对本次培训期望值、所面临的主要问题、对未来的看法等，企业培训则还需了解学员的工作岗位、服务对象、组织架构、上下级认识差距、组织内部存在普遍问题、收入水平等等。 此外，学员的客观环境：场地的冷暖、是否用餐、是否面临一些紧急事件、是否体力透支等等。 3、列举你最熟悉、最有资格讲的东西 不要涉及未熟知的领域，不要临时翻新书，不要到空气稀薄的地方找题材。 从你的生活经历、你的亲生感受、你已经融会贯通的知识和你已思考成熟的理念中发掘对学员有用的东西。 4、有序的组织教案 首先，将思考的材料胡乱地往一张草稿纸上写，别管条理性，想到什么就写什么，直到江郎才尽。 然后，将所写材料按一定的顺序组织起来，并安排好过度，尽量做到浑然天成，让学员觉得这是一个整体而看不到焊接的痕迹。 5、准备好精彩的开头和结尾 一堂培训课程，如果前面5—10分钟没有吸引听众，这场培训已失败得差不多了。 “破冰船法”在这方面会帮你开路。 一堂培训课程结束后，学员能记住的往往只有最后几句话。 “巧妙艺术的收尾”将是你这场培训是否给学员留下深刻的关键。
终端人员管理 ※管理理念： 理性管理、恰当授权、巧妙激励、实质培训 ※经营管理者困惑分析： 困惑一：终端人员每天都应该做些什么？她应该具备什么素质？ 应用分析： 终端人员分级：决策层、管理层、执行层 终端管理者的分类： 按经营理念分类：当年之勇型、被动接受型、主动进取型 按管理状态分类：夫妻店型、事必躬亲型、企业化管理型 终端决策者工作内容：经营管理者对发展事务：研究市场动向，分析竞 争对手，引进新产品，推出新项目，人员培训，招聘终端管理层工作内容：人员管理：[建立人才队伍：（人裁——人才——人材 ——人财）人才素质培养，人才计划，招聘考核，员工培训，激励， 沟通]，店面管理，销售管理、财务管理、商品管理、财务管理终端执行层工作内容：销售、服务、接待、卫生管理 困惑二：有必要建立规章制度吗？ 应用分析： 规章制度的必要：家族式管理与亲情式管理为什么不好 管理效果根源：感性管理与理性管理（原则的坚定与漂浮） 领导式：感性；管理式：理性 制定一套合乎科学的规章制度 管理制度化、标准化 困惑三：如何招到合适的员工？ 应用动作： 赢在起点：招聘优秀的员工？ 人员的聘用要有一套科学的方法和标准 招聘流程怎么设定？小店面也要正规招聘流程吗？ 困惑四：如何管理员工？
应用动作： 人员管理技巧： 规范化管理、模板化管理、表格化管理、制度化管理 建立本部门的“管理手册”，给现有的制度打补丁。 终端人员的考核制度建立，考核目标的确定方法 店员日常工作安排与考核（标准与原则） 让店员开心工作每一天的方法 困惑五：员工为什么要给你卖力？ 应用动作： 一、给员工动力与压力： 员工绩效考核：正面激励与反面鞭策 绩效考核：成绩效果的考核，影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降、辞退等 绩效考核原则：明确化、公开化原则；客观考评的原则；单头考评的原则；反馈的原则；差别的原则 考核表细致内容：模块：勤务态度、受命准备、业务活动、工作效率、成果 绩效目标设定的标准：具体、可衡量的；内部公布的；事先制定的；达成性。 二、薪酬设置：员工的基本需求 薪酬基本构成： 薪酬设置原则： 薪酬发放技巧： 三、店面激励管理：员工积极工作的源泉 80前员工性格特色：有信仰、奉献、珍惜 80后员工性格特色：无信仰、无所谓、自我中心 员工的目标：赚钱，学东西，被尊重 激励的流程：心态激励、好的工作方法、工作后的奖惩、工作的价值 人员薪酬设计配合激励而定 物质激励：薪酬、奖金、福利；精神激励：表扬、晋升 不做务虚的激励：口号 激励的方法：正激励、负激励、巧激励
项目管理中冲突的六种解决方法 解决项目冲突的主要责任在于项目经理，项目经理可以使用以下六种方法来解决冲突： 面对/解决问题（confronting/problem solving）：通过审查备选方案，把冲突当作需要解决的问题来处理；需要以“取舍”的态度进行公开对话。问题解决就是冲突各方一起积极地定义问题、收集问题的信息、制定解决方案，最后直到选择一个最合适的方案来解决冲突，此时为双赢或多赢。但在这个过程中，需要公开地协商，这是冲突管理中最理想的一种方法。 合作（collaborating）：综合考虑不同的观点和意见，引导各方达成一致意见并加以遵守；集合多方的观点和意见，得出一个多数人接受和承诺的冲突解决方案。 妥协（compromising）：寻找能让所有当事人都在一定程度上满意的方案；妥协就是冲突的各方协商并且寻找一种能够使冲突各方都有一定程度满意、但冲突各方没有任何一方完全满意、是一种都做一些让步的冲突解决方法。这是一种“双输”的方法。
缓解/包容（smoothing/accommodating）：强调一致而非差异，可简记为求同存异；求同存异的方法就是冲突各方都关注他们一致的一面，而淡化不一致的一面。一般求同存异要求保持一种友好的气氛，但是回避了解决冲突的根源。也就是让大家都冷静下来，先把工作做完。 撤退/回避（withdrawing/avoiding）：撤退就是把眼前的或潜在的冲突搁置起来，从实际或潜在冲突中退出。 强迫（forcing）：以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢—输方案。强制就是以牺牲其他各方的观点为代价，强制采纳一方的观点。一般只适用于赢一输这样的零和游戏情景里。PMPBOK认为这是最差的一种冲突解决方法，但 某些场景下却又不得不使用该方法以解决问题并推动项目 进展。 在不同项目场景下，面对不同的冲突应该使用不同的解决方法。而对冲突方法的判定，既要考虑冲突解决的结果，也要考虑冲突解决的过程。 举个例子，小两口商量晚饭吃什么，老公想吃包子，老婆想
Guide operators to deal with the process of things, and require them to be familiar with the details of safety technology and be able to complete things after special training.管理人员培训方法正式版
管理人员培训方法正式版 下载提示：此操作规程资料适用于指导操作人员处理某件事情的流程和主要的行动方向，并要求参加施工的人员，熟知本工种的安全技术细节和经过专门训练，合格的情况下完成列表中的每个操作事项。文档可以直接使用，也可根据实际需要修订后使用。 演示法 演示法是运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白某种事物是怎么完成的。 它的要求是： 1、示范前准备好所有的用具，搁置整齐。 2、让每个受训者都能看清示范物。 3、示范完毕，让每个受训者试一试。 4、对每个受训者的试做给予立即的反馈。
它的优点是： 1、有助于激发受训者的学习兴趣。 2、可利用多种器官，做到看、听、想、问相结合。 3、有利于获得感性知识，加深对所学内容的印象。 其缺点是： 1、适用范围有限，不是所有的学习内容都能演示。 2、演示装置移动不方便，不利于教育场所的变更。 3、演示前需要一定的费用和精力做准备。 行为示范法（ＲＯＬＥＰＬＡＹＩＮＧ）是一种特殊的演示法。它是两个或两
个以上的参加人在给定的事态中分别扮演不同作用的角色，通过他们发挥作用的过程，使其他参加者看到事态发展的多种可能的倾向，并根据各种倾向制定对策。 程序教学 在没有教师介入的情况下提供教学指导的方法称为程序教学（programmed instruction，PI）。在PI中，资料被分解为若干小的框架，学习者按顺序学习每一部分并回答问题，对于回答正确与否会马上得到反馈。如果正确，学习者可以进入下一部分；如果不正确，学习者要重新学习这一部分。这种方法的主要特征是直接的加强及学习者按自己的进度学习的能力。程序教学的材料可以以一本书或更复
姓名： _________ 部门： _________ 岗位： ___________ 得分: ____________________________________ 一. 填空题。（共30分） 1. 生产现场必须管理之事项有： 质量、 成本、 交期效率 、 士气、 安全 。 2. 与同事沟通和相处最重要的一点是： 换位思考 。 3. 现场管理，有问题的企业重 生产 、轻现场、优秀的企业重 现场，轻生产。 4. 如果企业是一个大树，那么" _ 5S'是埋在地下的 _, 越大,树木也就越大。 越小，树木 的生存越受 到影响。 5. 目标要具体化、数量化，目标过低等于无目标，毫无意义；目标过高会（打击信心和积极性） 。 6. 物品随意摆放会造成的后果有： （易 混料），（寻找花时间 ），（易成呆 料 ）。 7. 在生产实施过程中，若遇到困难主管切勿灰心，深入检讨，并要（ 积极鼓励部属 ）。 8. 设备布置不合理时，会造成： （半成品数目大 ），（增加搬运 ），（无效作业 ）。 9. 颜色管理中，红色代表 不良品 、蓝色代表 半成品 、绿色代表 良品 、黄色代表 待检品 10. 车间通道不顺畅时， 易造成： （作业不畅 ）, （易生危险 ),( 增加搬运 ）。 11. 通) 三快三勤现场管理法中，三快是指（嘴快 ）、 （ 。 腿快）、（手快 ）；三勤是指： （勤动 脑）、 （勤汇报） 、（勤沟 12. 设备“三好、四会、 五纪律”中三好是 四会是 13 、 优秀管理者四气是 ( )( )( )( ) 三情是（ )( )( ) 14 、 操作工岗位职责中严格执行“三不”是指（ ) ( )( ）。 15 、 执行的8字方针： （ ）16字原 则： ( ) 24字战略 :( ) 16 、 沟通“四换”是指： ( )( )( )( ) 17 、 沟通“五心”是指： ( )、( )、( ）、 ( ) 、（ ） 。 18 、 宝深公司质量方针： ( )( ) 19 、 生产质量控制过程（ ）最重要。
团队冲突管理技巧 近期，几场企业团队训练，训练结束后学员们都问及一个问题——“如何解决团队冲突?”为了方便学员回顾冲突管理方面知识，我总结了一小部分关于解决团队冲突管理技巧的讲义，望各位多多指教! 在中国的习惯性思维当中，人们往往将冲突与相互争论、各执己见、内部分裂等联系起来，甚至将冲突看作是企业管理失败或即将崩溃的征兆。所以管理者尽量消灭冲突，强调“以和为贵”，主张“中庸之道”，“稳定压倒一切”，“和谐”。 在一个貌似团结的领导班子中尤其注意，班子中至少要有一到两个敢于发表不同意见者，要看到"一团和气"决不是真正的团结。 一般来说，团队成员之间的冲突，团队与团队之间的冲突往往会对企业的发展造成巨大的影响，很多企业就是由于对这方面冲突的解决不利，导致各自为战，最后分道扬镳。那么团队冲突一定是有害的吗?辩证的看，肯定不是，那么，首先，我们应该找出冲突的优点在哪里。
在团队当中，团队成员之间由于经历、性格等方面的差异，不可避免地导致利益或者是观点等方面出现分歧，这种分歧就可能会引发冲突。差异导致分歧，分歧导致冲突。 一般而言，冲突的发展要经历五个阶段，它们是潜伏阶段、被认识阶段、被感觉阶段、处理阶段和结局阶段。 1、潜伏阶段 潜伏阶段是冲突的萌芽期，这时候冲突还属于次要矛盾，对冲突的存在还没有觉醒。在这个阶段，冲突产生的温床已经存在，随着环境的变化，潜伏的冲突可能会消失，也可以被激化。 2、被认识阶段 在这个阶段，已经感觉到了冲突的存在，但是这时还没有意识到冲突的重要性，冲突还没有对员工造成实际的危害。如果这时及时采取措施，可以将未来可能爆发的冲突缓和下去。 3、被感觉阶段 在这个阶段，冲突已经造成了情绪上的影响。可能会对不公的待遇感到气愤，也可能对需要进行的选择感到困惑。不同的个人对冲突的感觉是不同的，这与当事人的个性、价值观等因素有关。 4、处理阶段
论团队沟通与团队冲突管理 摘要：21世纪是个市场环境高速变化和竞争日趋激烈的时代，要在如此残酷的环境生存下来和持续发展，当代企业必须不断提高自身的应变能力与竞争力，而构建高效团队是提高当代企业的应变能力与竞争力最实用和最有力的途径。于是团队沟通就成为了时下最炙手可热的话题。在团队沟通的过程中，不难发现这种沟通是存在冲突的，这种冲突客观存在且有大有小。例如，当你告诉对方会议改期，对方对这种改变而怒气冲天。当你在表达自己的观点时，被拒绝、被嘲笑愚蠢呆板甚至失败。这时，你就会和团队其他成员之间产生冲突。在本篇论文中，首先具体阐述了团队沟通的含义，指出了其重要性与技巧，接下来就沟通过程中出现的冲突进行了探讨。冲突是一个群体团队中不可避免的问题，如何对团队中出现的冲突进行有效的管理，在文章的后面部分作了分析。 关键词：团队沟通冲突冲突管理 导语：淮南的桔子移植到淮北，种出来就不甜了。为什么？水土问题，气候、日照等综合环境问题。同理，日本企业的文化和管理模式移植到美国，就不灵了；美国的企业文化及模式移植到中国，照搬照抄，也不灵了；为什么？企业的冲突问题。任何公司企业都时刻面临着冲突问题，与客户之间的、与下属部门、与平级部门与上司领导包括自身也不断出现冲突问题。然而冲突问题过大将会给公司带来严重危害，冲突问题较小有无法激励公司不断的完善自己。因此，公司企业将在团队沟通的过程中如何面对冲突问题呢？ 正文： 一、团队沟通 1、团队沟通的定义： 所谓团队沟通，是指按照一定的目的，有两个或两个以上的雇员组成的团队中发生的所有形式的沟通。团队成员之间和谐的关系有利于团队任务的完成，而他们之间的沟通则有利于关系的建立和维持。 2、团队沟通的重要性： 沟通的行为和过程在团队建设中相当的重要。世界上所有的管理工作都是借助于沟通才得以顺利进行，沟通是实施各项管理职能的主要方式、方法、手段和途径。沟通不仅存在于横向的管理活动的全部过程，而且更存在于纵向的管理活动的各个层次。可以说，沟通是管理的核心和灵魂。没有沟通，就没有管理上的创新，就没有良好的人际关系，没有沟通，管理就是空中阁楼、是呆板和迟疑的一个过程。显然，沟通是维持团队良好的状态，保证团队正常运行的关键过程与行为。当团队的运行或管理出现了新问题，部门之间，领导者之间，也就是广大职工之间必须通过良好有效的沟通，才能找准症结，通过分析、讨论、拿出方案，及时将问题解决。沟通是创造和提升团队精神和企业文化，完成共同愿景的主要途径和工具。 3、团队沟通的技巧： 在沟通过程中，人们经常会被置于两难的境地：他们一方面想通过这一过程满足需求，而另一方面又害怕与人进行沟通。人们为了生理以及情感的需求绝对需要与人沟通，但同时又必须承担一定的沟通风险。在一个团队中，不同的人对不同的事物有不同的理解，再加上复杂的关系，就使得沟通愈发复杂。如果一个人不同意你的看法，那其他人呢？在维护和完成任务的过程中就存在着这样一个问题：如何更好地进行沟通，以完成团队的任务和目标？我们知道，团队沟通的目的在于每个成员能分摊领导职能，追求目标。在这一过程中，我们必须使用各种沟通技术，如：语言的，非语言的，倾听的以及各种提问等。任务、信息和团
管理人员培训方法 演示法 演示法是运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白某种事物是怎么完成的。 它的要求是： 1、示范前准备好所有的用具，搁置整齐。 2、让每个受训者都能看清示范物。 3、示范完毕，让每个受训者试一试。 4、对每个受训者的试做给予立即的反馈。 它的优点是： 1、有助于激发受训者的学习兴趣。 2、可利用多种器官，做到看、听、想、问相结合。 3、有利于获得感性知识，加深对所学内容的印象。 其缺点是： 1、适用范围有限，不是所有的学习内容都能演示。 2、演示装置移动不方便，不利于教育场所的变更。 3、演示前需要一定的费用和精力做准备。 行为示范法（ＲＯＬＥＰＬＡＹＩＮＧ）是一种特殊的演示法。它是两个或两个以上的参加人在给定的事态中分别扮演不同作用的角色，通过他们发挥作用的过程，使其他参加者看到事态发展的多种可能的倾向，并根据各种倾向制定对策。 程序教学
在没有教师介入的情况下提供教学指导的方法称为程序教学（programmed instruction，PI）。在PI中，资料被分解为若干小的框架，学习者按顺序学习每一部分并回答问题，对于回答正确与否会马上得到反馈。如果正确，学习者可以进入下一部分；如果不正确，学习者要重新学习这一部分。这种方法的主要特征是直接的加强及学习者按自己的进度学习的能力。程序教学的材料可以以一本书或更复杂的方式提供。 处理文件训练 处理文件训练（in-basket training）是将通常堆满经理办公桌的各种文件，如备忘录、报告和电话纪录等交给受培训者处理的一种模仿方法。所提供的文件没有什么条理，有些需要紧急处理，有些需要常规处理。要求参加培训者处理这些文件中包含的信息。采用这种培训方法，先要对各种情况安排好处理的先后顺序，然后在对每种情况进行决策。 工作轮换 工作轮换（job rotation ）是将员工由一个岗位调到另一个岗位以扩展其经验的培训方法。这种知识扩展对完成更高水平的任务常常是很有必要的。轮换培训项目也可以帮助新员工理解他们工作领域内的各种工作。但是这种方法也有一些潜在的问题。新员工从事每习性工作的时间如此短，以至于他们觉得自己更象是某个部门的参观者而不是该部门劳动力重的一员。由于他们的工作水平往往不高，所以可能降低整个工作小组的效率，此外，在其他员工观摩某个轮换到他们部门的人或与该人一同工作时，可能会对其产生不满，而将来改人可能会成为他们的老板。 会议方法 会议方法（conference method）也叫讨论方法，是将兴趣相同的人聚集在一起