第五章组织
第一节组织与组织工作
一、组织的含义
组织是人类社会最普遍、最常见的社会现象，政府机关、工厂、学校、医院等都是各类组织的表现形式。对于组织的概念，国外有关学者众说纷纭。其中最早的是由巴纳德提出的观点，他认为“组织就是两个或两个以上的人有意识协调活动的系统”。被誉为“管理过程理论”之父的法约尔，最早指出的管理五职能，其中之一就是组织，并认为企业的组织职能主要包括：设计组织结构，确定相互关系，制定规章制度，以及招收、训练、评价职工等。其后，西方的理论学者对组织都下过不同的定义。伊兹尼把组织描述为“组织是一个有计划的单位，是为完成特定的目标而设计起来的”；韦伯提出了“理想行政理论”的概念，把理性合法权力看作组织的基础和支柱；哈罗德·孔茨把组织定义为“正式的有意形成的职务结构或职位结构”；波特、劳拉和哈克曼指出组织应包括五个基本要素：社会结构、目标方向、差别化的功能、合理协调和时间上的延续性；穆尼则强调组织是一种在一个协调的整体里，把具体的任务或职能联系起来的技术等等。由此可见，组织不仅是人的结合，而且是一个特定的体系，综合起来，我们可以把组织定义为：组织是由两个人以上的群体组成的有机体，是一个为了共同目标，内部成员形成一定的关系结构和共同规范力量的协调系统。
这个概念包括了以下几方面的含义：
（1）组织有一个共同的目标。目标是组织存在的前提和基础。组织之所以存在，只能是因为它执行一定的功能，否则就失去其存在的理由。而组织能够存在并发展下去，就是因为它有一定的目标。
（2）组织是实现目标的工具。组织目标是否能够实现，就要看组织内各要素之间的协调、配合程度，分工协作是由组织目标限定的，一个组织为了达到目标，其中很重要的一个方面就是要看组织结构是否合理有效。
（3）组织包括不同层次的分工协作。组织内部必须有分工，而在分工之后，就要赋予各个部门及每个人相应的权力，以便实现目标。组织为达到目标和效率，就必须进行分工协作，把组织上下左右联系起来，形成一个有机的整体
二、组织工作的含义及其特点
1.组织工作的含义
组织工作是指为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程，也就是设计一种组织结构，并使之运转的过程。
只有使组织中的每个人了解自己在组织工作中应有的地位和他们之间的相互关系，才能有效地发挥他们在组织中的作用，保证组织目标的顺利进行。
2.组织工作的特点：
（1）组织工作是一个过程。
组织工作是根据组织的目标，考虑组织内外部环境来建立和协调组织结构的过程。这个过程一般的步骤为：
①确定组织目标；
②对目标进行分解，拟定派生目标；
③确认为实现目标所必需的各项业务工作并加以分类；
④根据可利用的人力、物力及利用它们的最好方法来划分各种工作，由此形成部门；
⑤将进行业务活动所必需的职权授予各部门的负责人，由此形成职务说明书，规定该职务的职责和权限；
⑥通过职权关系和信息系统，把各部门的业务活动上下左右紧密地联系起来。
（2）组织工作是动态的。
组织内外部环境的变化，都要求对组织结构进行调整以适应变化。组织工作不可能是一劳永逸的。
（3）组织工作要充分考虑非正式组织的影响。由于非正式组织对组织的目标有影响，组织工作必须考虑非正式组织的影响。这有助于在组织工作中设计与维持组织目标与非正式组织目标的平衡，避免对立，并在领导与指导时对非正式组织加以利用。
三、组织设计的原则
1、任务目标原则
任何组织都有其特定的任务和目标，组织设计的根本目的是为了组织的任务和目标实现。因此，在设计时首先要明确组织的任务和目标是什么，然后分析完成任务和目标，必须做的事是什么？设立什么机构？什么职位？选什么人来做这些事。组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效。组织结构的目的在于把人们承担的所有任务组成一个体系，然后把组织目标分解到各个层次，以便有利于他们共同为实现组织的目标而工作。（目标统一原则）
2、有效管理幅度原则
管理幅度原则是指组织中主管人员监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能够保证组织的有效运行。为了使领导者直接而有效地领导和指挥下属，对领导的下属人数就有所限制。因为人数太多，需要协调的工作量就越大，就不能充分监督和指挥，可能导致失控而失败。影响管理宽度的因素很多，主管人员应根据自己的实际情况确定自己的理想宽度。
3、命令统一原则（或统一指挥原则）
组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的指挥和命令，才能保证命令和指挥的统一。（1）不能出现多头指挥。（2）不能越级指挥。（3）不能越级请示或反映情况。
4、因事设职与因人设职相结合
因事设职要保证事事有人做。因人设职不是保证人人有事干，而是要保证“有能力的人有机会去做他们真正能胜任的工作”。
5、权责对等的原则
责权一致原则是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越是有效。职权与职责必须对称或相等，二者必须协调。作为主管人员，在组织中占据一定的职位，从而拥有一定职务、一定职权，必然要负一定责任，即职务、职责和职权三者是相等的。随着组织层次的增高，若要建立职务、职权和职责关系和责任范围便愈益困难；由于活动日趋广泛和复杂，事情因果距离就越远，权与责更难明确。为坚持权责对等，法约尔认为，避免滥用职权和克服领导人弱点的最佳方法在于提高个人素质，尤其是具备高度的道德素质。
四、非正式组织
1、非正式组织的形成
（1）非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。
（2）群体成员在非正式组织中能得到心理需求的满足。（人有亲和的需求，渴望友谊；有归属的需求；有安全的需求等）
（3）非正式组织的具体成因很多。比如亲缘背景、志趣相投、利害关系、观点一致、职业、经历、能力、地位、年龄相近等。语言、行为、服饰相一致也会促使非正式组织的形成。
（4）成员来源于同（跨）层次、同（跨）部门、同（跨）机构。
（5）接受并遵循共同的行为规则。
2、正式组织与非正式组织的比较
3、非正式组织的影响
积极作用：
（1）能满足职工在正式组织中很难得到的心理等方面的需要。
（2）使人际关系和谐、融洽，易于产生和加强合作精神，促进正式组织的稳定。
（3）非正式组织成员在工作上相互帮助，可以提高工作效率。
（4）非正式组织为了组织群体的利益，往往会帮助正式组织维护正常的活动秩序。
消极作用：
（1）当非正式组织与正式组织的目标发生冲突时，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。
（2）非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚组织成员的个人发展。
（3）非正式组织会造成一种抵触变革的惰性。
（4）非正式组织极易滋生谣言，传播流言蜚语，干扰正式组织的工作。
（5）多个非正式组织之间产生冲突，会对组织产生不良后果。
4、有效利用非正式组织
承认引导改变规范
（1）利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并使之与正式组织相吻合。
（2）通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。
五、组织设计的基本问题
（一）、管理幅度与管理层次的关系
传统的组织设计理论从本质上说就是框架设计理论，虽然现代的组织设计理论早已突破了这一点，但框架设计仍然是企业组织设计最重要的内容。框架设计从总体上讲包括纵向结构设计和横向结构设计两个方面，它是继职能设计确定企业经营职能之后树立企业骨架最重要的工作。
管理幅度
管理幅度含义：一个管理者能有效地直接领导（指挥）下属的人数。
管理学者研究认为，组织的高层通常为4——8人，基层为8——15人。美国管理协会对100家公司进行调查，发现向总裁汇报工作的高级管理人员从1人到24 人不等，26个总裁拥有6人以下的下属，一般为9人。在被调查的41家小公司中，25个总裁拥有7个以上的下属，一般为8人。
管理幅度的影响因素：
1）工作能力。
管理者的能力；被管理者的能力。
2）工作内容与性质。
管理者所处层次；下属工作的相似性；计划是否完善；非管理工作量；下属工作的不确定性。
3）员工拥有职权的合理化和明确化程度。
4）企业的规范化与制度化的程度。
5）信息的沟通度（沟通的效果、效率）。
6）组织空间分布的相近性。
7）工作环境——是否稳定。（为什么环境越不稳定，各层次管理者的管理幅度越小？）管理层次
一个组织所设的行政指挥机构分几个层面，即最高决策层下达一道命令传达到最基层需要几级传送
例如：中国古代名相管仲治理齐国时提出：30户为一邑，设户长；10邑为一卒，设司观官；10卒设一乡，设卒师；3乡归一县，设县师；10县为一属，设大夫，5属归一国，设宰相。齐国的管理层次为（）
A 6层
B 7层
C 8层
D 9层
管理层次与管理幅度的关系：
一个组织设置几个管理层次主要受组织规模和管理幅度的影响管理层次与组织规模成正比，在组织规模一定的条件下，管理层次与管理幅度成反比
（二）、部门划分问题
部门划分方法
1）人数部门化
——按人数的多少来划分部门，这种有逐渐被淘汰的趋势。
2）时间部门化
——按时间划分部门，通常适用于最基层组织。
3）职能部门化
——是以组织的主要职能为基础设立部门，凡同一性质的工作都放在一个部门，由该部门全权负责该项职能的执行。
4）区域部门化
——根据地理因素来设置管理部门，把不同地区的业务和职责划归不同部门全权负责。
5）产品部门化
——根据产品及产品系列来划分部门，多角化经营的大企业经常采用。
6）顾客部门化
——按照自己所服务的顾客来划分部门。
7）生产过程部门化
——按工作程序来划分部门
（三）、职权划分问题
几个基本概念
1、职权：由于处于管理系统的某一职位而拥有（被授予）的权力；或与职位或岗位相联系的权力，职务范围内的权限。
2、职能：某机构或岗位应发挥的作用。
3、职务：在管理系统或机构中规定担任的工作任务。
4、职位：在机构中执行一定职务的位置（岗位）。
5、职责：完成（或承担）一项确定任务所必须履行的义务。
职权与职位和职责的关系
职权与组织内的一定职位相关，而与担任该职位管理者的个人特性无关。职责与职权具有同等重要性。职责可以分为最终职责和执行职责。最终职责指管理者应对他授予执行职责的下属人员的行动最终负责，所以，最终的责任永远不能下授。
直线职权、参谋职权和职能职权
1、直线职权。指管理者指挥下属工作的权力。（指挥与命令）
A、直线职权从组织最高层出发，途径各个层次，一直贯穿到基层，形成一条条由上而下的权力线，每到一层发生一次裂变。
B、在指挥链中，直线职权关系须遵循的原则：分级原则、职权等级原则、统一指挥原则和连续原则。
C、根据直线职权设置的部门为直线部门，它对实现目标有直接责任。
D、直线职权并不仅仅存在直线系统。
2、参谋职权。含义：指参谋人员所拥有的辅助性职权（顾问性、服务性、咨询性和建议性的职权，旨在协助直线职权有效地完成组织目标）。
A、参谋职权的类别有：建议权、强制协商权、共同决定权
B、根据参谋职权设置参谋部门——协助、服务直线部门。
C、与直线人员的关系：参谋建议、直线命令。
D、正确发挥参谋的作用，需要分清职权、加强沟通、赋予参谋机构必要的职权。
3、职能职权。指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。一般由职能部门承担。
集权与分权
集权：把职权集中在组织的领导层，下级部门只能根据上级决定或指令办事，一切行动能够听指挥。
分权：把职权系统分散在整个组织中，下级部门能利用这些权力自主地解决某些问题。
衡量分权程度的标志：
A、低层决策者的决策频度
B、低层决策者的决策幅度
C、低层决策者决策问题的重要性
D、上级对下级决策的审查和控制程度
分权的实现途径：
A、制度分权
B、工作授权
授权
授权的含义：上级授予下级一定的权力，上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为。授权是管理者成功的分身术。
授权的本质：管理者不去作别人能做的事而去做那些必须自己来做的事
授权的好处：
A、得到下属的尊敬和信任
B、有利于发挥下属的聪明才智
C、可以减轻上司的工作负担
授权的最大益处在于：可以让您享受生活的乐趣
授权的特点：
A、授权是一个过程
委派任务，明确应取得的成果；下级认同，并作出承诺；授予职权（同时考虑监控权）；创造条件；权力收回。
B、授权不授责
C、授权不同于代理
D、授权不同于助理或秘书
E、授权不同于分工
F、授权不同于分权
授权与分权有何不同？
授权属于任务性、临时性将权力下放，权力可以随时收回。授权是每个层次的管理者都应掌握的；分权属于制度性、长期性、系统地将权力下放，权力较长时间停留在中下层管理者手中。分权一般是组织最高管理层的职责。
授权的障碍：
A、害怕失去控制（怕出乱子，怕任务完不成）
B、害怕竞争（忌才，怕下级超过自己）
C、害怕失去权威性
D、强烈的被奖赏的欲望
E、需要工作的感觉
如何正确授权？
1、应该授权什么?
哪些任务你不可以授权?哪些任务你可以授权?
2、选择适当的人选
谁有兴趣及能力?谁会觉得这个工作具有挑战性?有谁过去被忽略了?谁有时间?
3、准备培训
做这个工作,该同事需要知道什么?他们需要多少信息和培训?如何提供培训?
4、沟通
留意语言和非语言的反应；你期望什么样的结果?开始和完成的时间；有什么资源可利用?
5、提供支持
鼓励主动性和创造性；鼓励独立；允许不同的做事方法；允许出错；不要把工作拿回来,除非非常有必要。
6、跟进
你何时跟进?你如何跟进?你寻求什么结果?
第二节组织结构类型
企业的组织结构是全面反映组织内个要素及其相互关系的一种模式。它是围绕着组织目标，结合组织的内部环境，将组织的各部分结合起来的框架。组织结构是随着社会的发展而发展起来的，各类组织没有统一的优劣之分，不同的环境、不同的企业、不同的管理者，都将有不同的组织结构。目前，企业组织结构的基本形式大致有以下几种。
一、直线型组织结构
直线型组织结构又称简单结构，是组织发展初期的一种最早最简单的结构模式。它的特点是：指挥和管理的职能由企业的行政负责人自己执行，下属只接受一个上级的指挥。从最高层领导到基层一线人员，通过一条纵向的直接的指挥链连接起来，上下级之间关系是直线关系，即命令与服从的关系（如图5-1）。在这种组织结构中，每一级主管人员都不设参谋机构，向上级负责，直接指挥下级。
图5-1 直线型组织结构
特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责
优点：结构简单，便于统一指挥；责任和权力比较明确，上下级关系清楚，命令统一；组织灵活，管理人员少，管理成本低。
缺点：如果企业规模大，高层管理人员管理幅度过宽，容易出现决策失误；权利过分集中，容易造成滥用职权。受管理者的知识和技能的限制。
适用范围：这种组织结构一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型企业、生产技术简单的企业，或现场作业管理。
二、职能型组织结构
职能型组织结构是采用按职能实行专业化分工的管理办法，其特点是采用专业化分工的管理者代替直线制的全能管理者，在组织内部设立职能部门，个职能部门机构在自己的业务范围内，有权向下级下达、命令和指示，直接指挥企业的生产经营活动，各级负责人除了服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥。（如图5-2）特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权
优点：a) 管理分工精细； b) 能发挥职能机构的专业管理作用；c) 减轻直线领导人的负担
缺点：a) 形成多头领导，妨碍了统一指挥；b) 不利于建立、健全责任制；易造成纪律松弛，生产管理秩序紊乱。
适用范围：大型企业，多品种生产。（在实践中，这种组织形式企业一般都不采用。）
图5-2 职能型组织结构
三、直线—职能制
直线职能制是把直线制和职能制结合起来形成的，它是对职能制的一种改进，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门，即在保持直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。（如图5-3）
特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权
优点：a) 统一指挥；b) 发挥各专业管理机构的作用； c) 有助于企业协调d) 避免直线管理的粗放的缺点。
缺点：a) 各职能部门自成体系，缺乏横向沟通，造成矛盾；b) 办事效率低；加重上层领导的工作负担。
适用范围：大、中型企业。（目前，我国绝大部分企业都采用这种组织形式。）
图5-3 直线职能制组织结构
四、事业部制组织结构
事业部制是西方经济从自由资本主义过度到垄断资本主义以后，在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种分权式的组织形式。这种组织结构形式最初是美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，因而也被称谓“斯隆模型”，它是目前国内外大型企业普遍采用的一种组织形式。其主要特点是：“集中决策，分散经营“，即在集权领导下实行分权管理。它把企业的生产经营活动，按产品和地区不同，建立不同的
经营事业部，同时，每个经营事业部都是一个利润中心，在总公司的领导下，实行统一政策，分散经营，独立核算，自负盈亏。（如图5-4）
产品事业部制组织结构：
特点：集中决策，分散经营。
优点：a)有利于统一产品的标志和技术开发的交流；b) 有利于规模经济；c) 有利于提高产品质量，扩大市场占有率。
缺点：a) 需要管理人员是全才；b)出现各产品的重复建厂，从而导致经营效益下降；
c) 高层管理有时难以控制；d) 各职能部门的作用不能充分发挥。
适用范围：产品品种多，技术水平高，并有差异
区域事业部制组织结构：
特点：集中决策，分散经营。
优点：a) 一定程度分权，提高效率，分散风险；b) 提高产品适应性和市场占有率；c) 有利于人才培养；d) 有利于各区内部的协调；e) 提高规模经济效益。
缺点：a) 易形成山头主义；b) 机构、人员重复配置；c) 产品难以在不同地区内转移；d)难以维持集中的经济服务。
适用范围：石油、仪器、饮料、医药等。
图5-4 事业部制组织结构
五、矩阵型组织结构
矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。是在直线职能制垂直形态组织系统的基础
上，再加上一种横向的领导系统，因其形态如横、纵排列的矩阵而得名。其特点是在组织结构上，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统。这种组织形式出现于以完成工程项目为主的企业。为了完成某一项目，由各职能部门抽调人员组成项目经理部，该项目经理部包括了完成项目所必需的各类专业人员；当项目完成后，各类人员另派用场，此项目经理部即不复存在。（如图5-5）
特点：双重机构，双重领导。
优点：a) 机动、灵活、适应性强；b) 便于沟通意见，集思广益；c) 加强职能部门间的协作。
缺点：a) 稳定性差；b) 双重领导，权责不清，降低了组织的效率；c) 职能部门调进调出，成员不固定在一个位置，稳定性差，造成正常工作的困难。
适用：开发、设计、研制创新工作，如军工、航天工业等需要集中各方面专业人员完成的工作项目。
图5-5 矩阵型组织结构
六、动态网络组织结构：
优点：a) 结构具有灵活性和柔性；b) 结构简单、精炼、效率高。
缺点：a) 可控性差；b) 员工的忠诚度较低。
七、多维立体组织结构
多维立体组织结构是在矩阵组织结构基础上发展起来的一种多维组织结构，主要是三维组织结构。该结构是由专业职能部门、产品事业部及地区管理机构三方面结合，共同研究某种产品的开发、生产和销售等重大问题，协调各方面产生的矛盾，加强信息沟通。这种组织结构适合于跨国公司或者跨地区的大公司。
八、企业集团
企业集团的概念可以有狭义和广义两种理解。狭义的企业集团仅指以金融资本为核心的垄断财团；广义的企业集团是以特大型公司为核心，通过控股、参股而形成的经济联合体。特大型公司既是母公司又是控股公司。它通过控股、参股，操纵为数众多的子公司、孙公司、关联公司，并影响着大批企业，在此基础上形成的经济组织基本上都属于企业集团。
企业集团的主要基本特征如下。
（1）多个法人。即企业集团是有多个法人组织所组成。企业集团作为一个整体并不具有法人资格。
（2）多种联系纽带。企业集团的各成员企业之间主要是由持股、控股所产生的产权关系这一纽带相联系，除此之外，还可以具有生产、销售、技术等多方面的联系纽带。
（3）多层次的组织。无论是纵向持股形成的企业集团，还是企业横向持股所形成的企业集团，从持股关系和比例来分，可分为核心层、紧密层、半紧密层和松散层等。
（4）多样化经营。即企业集团一般不是从事单一产品的生产和经营，为了降低风险增强抵御风险的能力，企业集团往往是进行多样化生产和经营的。
（5）多职能。即企业集团不仅具有生产经营职能，还往往具有社会职能、文化职能和政治职能等。
（6）多国化。发达的市场经济国家的企业集团通常是跨国集团，活动的地域不仅仅局限于国内。
九、新型组织结构
1.团队理论
当今组织所处的环境充满变化无穷的挑战。它意味着组织要想在动态的环境中获得竞争优势，必须不断采取有效策略保持组织效能。
20世纪80年代以来，基于团队水平的组织发展形式是一种全新的尝试，工业巨头波音的举措开创了工作团队的经典范式。波音777喷气式飞机的发展包含着交叉机能团队的广泛运用。为了波音777的生产，成百个设计——建造团队形成了。他们的成员来自多元化机能领域，包括：市场、财务、设计、信息系统。每个设计——建造团队负责飞机特定部位，如尾部、机翼、电子系统等。在波音777诞生的过程中，由于团队的工作方式，各个职能部门对每个计划和步骤了如指掌；各类专业人士通过团队的沟通与协作，加快了整个设计、生产和销售。这也就是为什么世界最大的飞机制造商能在1995年推出新一代喷气式飞机的原因。
团队具有巨大的潜力。有资料显示，大约40％的组织利用并发展了工作团队的组织形式。以团队为基础的工作方式已取得了比任何人所预言的都要显著的经济效果。
在通用电气公司、美国电话电报公司、惠普公司等国际知名企业中，团队已成为主要运作形式。事实表明，如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，那么团队通常比个人的效果更好。团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地发挥雇员的才能。在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活、反应更迅速。
（1)团队的含义
团队即是一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体。具体而言，团队是一群人以任务为中心，互相合作，每个人都把自己的智慧、能力和力量贡献给正在从事的工作，团队体现出团结合作的特征。
（2）团队建设原则
①确定团队规模。最好的团队规模一般较小。如果团队成员多于12人，就很难顺利开展工作。难以形成凝聚力、忠诚感和相互信任感，而这些却是高绩效团队不可或缺的。所以要控制在12人内。
②完善成员技能。有效运作一个团队需要三种不同技能类型的成员：第一，需要具有技术专长的成员；第二，需要具有解决问题和决策技能；第三，需要善于聆听、反馈、解决冲突及人际关系技能的成员。
③树立共同目标。有效团队具有大家共同追求的、有意义的目标。它能够为团队成员指引方向、提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来讨论、修改和完善一个在集体层次上和个人层次上都被大家接受的目标。成功的团队会把他们的共同目标转变成具体的可以衡量的现实可行的目标。目标会使个体提高绩效水平；目标也能使群体充满活力。具体的目标可以促进沟通与合作，还有助于团队把自己的精力放在取得有效的结果上。
④明确领导和结构。目标决定了团队最终要达到的结果。但高绩效团队还需要领导和结构来提供方向和焦点。如确定一种成员认同的方式就能保证团队在达到目标的手段方面团结一致。在团队中，对于谁做什么和保证所有的成员承担相同的工作负荷问题，团队成员必须取得一致意见。另外，团队需要决定的问题还有：如何安排工作日程，需要开发什么技能如何解决冲突，如何做出和修改决策，决定成员具体的工作任务内容，并使工作任务适应团队成员个人的技能水平。所有这些都需要团队的领导和团队结构发挥作用。有时，这些事情可以由管理者直接来做，也可以由团队成员通过担当各种角色来做。
⑤建立绩效评估与激励体系。怎样才能使团队成员在集体和个人两个层次上都具有责任心呢?传统的以个人导向为基础的评估与奖酬体系必须有所变革才能充分衡量团队绩效。个人绩效评估、个人激励等与高绩效团队的开发是不同的。因此，除了根据个体的贡献进行评估和奖励之外，管理者还应考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励及其他方面的变革，来强化团队的进取精神和承诺。
⑥培养相互信任精神。管理者和团队领导对于团队的信任具有重要影响。因此,管理人员和团队领导之间首先要建立起信任关系，然后才是团队成员之间的相互信任关系。培养信任感的方法有以下几点。
a.表明你既是在为自己的利益而工作，又是在为别人的利益而工作。
b.作为团队的一员，要用言论和行动来支持你的工作团队。
c.开诚布公。人们所不知道的和人们所知道的都可能导致不信任。如果你开诚布公就可能带来信心和信任。
d.公平。在进行决策或采取行动之前，先想想别人对决策或行动的客观性与公平性会有什么看法，在进行绩效评估时亦应该客观公平、不偏不倚，在分配奖励时应注意平等性。
e.说出自己的感觉。那些只是向员工传达冷冰冰事实的组织管理者与团队领导，容易遭到员工的冷漠与疏远，而说出自己的感觉，别人会认为你是真诚的、有人情味的，他们会借此了解你的为人，并更加尊敬你。
f.表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的。
g.保密。你信任那些你可以信赖和依靠的人，因此如果别人告诉你一些秘密，他们必须确信你不会同别人谈论这些秘密，或者说不泄漏这些秘密，如果他们认为你会把私人秘密透露给不可靠的人，你就会失去信任。
h.表现出你的才能。表现出你的专业和技术才能会引起他人的尊敬。另外，还应注重培养沟通等人际交往能力。
2.扁平型组织
（1）传统企业组织结构的弊端
传统的企业组织结构多为金字塔型的，其优点是结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控等。但是，随着社会的发展和时代的变迁，特别是经济全球化进程的加快和市场竞争的加剧，这种组织结构的弊端已日益显露。主要是：
①由于管理层次多必然要导致机构臃肿、人员膨胀；
②人员膨胀必然要造成管理成本上升；
③人浮于事，又必然要带来扯皮现象增多和管理效率低下；
④管理层次多，势必造成信息传递不畅，甚至会出现信息在传递过程中失真；
⑤权力集中在上层，下属自主性小，参与决策的程度低，创造潜能难以释放；
⑥上层领导和基层群众相距甚远，不便交流，不易沟通。
以上这些已严重影响到对人才的开发和利用。
（2）扁平化的含义及其优点
所谓扁平化，就是压缩组织的纵向结构，减少中间层次，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。实际上，从直线制组织结构到直线职能制组织结构再到矩阵制结构，以及网络化结构的演变，就体现了组织的扁平化过程，如图5-6所示。
直线制直线职能制矩阵制网络结构
图5-6 组织的扁平化过程
权衡比较，人们认为扁平组织利大于弊。其主要优点是：
①由于管理层次的减少，管理人员也就相应地减少，不仅可以大大降低人工费用，同时还有助于实现工作的内容丰富化；
②管理跨度加大，迫使领导必须适度授权，领导放权下属就能自主，这对开发员工潜能和发挥员工的创造性极为有利，领导放权、放手、放心，才能换来下属尽职、尽责、尽力；
③管理人员授权要求领导必须十分审慎地选用下属人员，这对改善和提高员工队伍的整体素质也非常有好处；
④削减中间层次，缩短了上下层的距离，既可以提高信息传递的速度，也可以提高领导决策的效率，还可以促进上下级之间的沟通，一举多得；
⑤更重要的是层次减少、人员精干后，加大了员工的工作责任，增大了工作职位的挑战性，迫使员工自我加压，促使人才快速成长。
就我国目前的情况来看，多数企业组织基本上还属于金字塔型结构，这已经无法适应发展市场经济和迎接知识经济的要求，严重地束缚了员工的手脚，极大地挫伤了下属的积极性，阻碍了人才健康成长，不利于优秀人才的脱颖而出，弊端已日益凸显。按照扁平化的原理变革传统的组织构架，已成大势所趋。
第三节人员配备
一、人员配备概述
（一）人员配备的概念
是根据组织结构中所规定的职务的数量和要求，对所需要的各类人员进行恰当而有效的选择、使用、考评和培训的职能活动。
（二）人员配备的原则
?因事择人原则
?因材器用原则
?用人所长原则
?人事动态平衡原则
二、员工招聘
关键在于为组织配备最合适的人员
依据：“德才兼备，以德为先”
原则：“公开竞争，用人之长”
标准：
?管理的愿望
?良好的品德
?勇于创新的精神
?较高的决策能力
员工招聘流程图
（一）、工作分析
为什么要进行工作分析
工作中常常出现的问题：
1、分工不当，因人设岗
2、过多突发事件
3、职责重叠
4、忽略重要职能
5、缺乏评价标准
6、职责不清
出现这些问题造成的后果：效率低，员工缺乏积极性，组织目标无法实现。
λ工作分析的概念
对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一项工作所需要的知识技能等资格条件的过程。即确定工作的任务是什么？确定应该用哪一类人来承担这一工作？
1、用谁做（who）
2、做什么（what）
3、何时做（when）
4、在哪里做（where）
5、如何做（how）
6、为什么做（why）
7、为谁做（for whom）
λ工作分析的内容
1、工作描述
工作的目标，这个岗位存在的理由，岗位的职责，权限有多大，范围有多大。
2、任职说明书
什么样的人能够胜任这个工作，他需要的知识、技能经验，对工作人员的其他方面有什么要求。
（二）、招聘渠道及分析
招聘渠道主要有：
1、内部招聘
2、高校招聘
3、社会招聘
4、留学人员引进
5、军转干部
λ应征者的内部来源
工作岗位主要是由内部员工来填充。50年代,美国有50%的管理职位由公司内部人员填充,目前已经升到90% 以上。
来源：
1、内部提拔
2、横向调动
3、轮岗
4、重新雇佣或召回以前的雇员
方法：
1、张贴海报
2、人才储备
内部补充机制的优点：
1、了解全面，准确性高
2、可鼓舞士气，激励员工
3、可更快适应工作
4、使组织培训投资得到回报
5、选择费用低
内部补充机制的缺点：
1、来源局限、水平有限
2、“近亲繁殖”
3、可能造成内部矛盾
λ校园招聘
大学校园是专业人员与技术人员的重要来源。企业需要考虑学校的选择和工作申请者的吸引两个问题。
学校的选择：
1、本单位人员的需求状况（员工类型）
2、学校及专业的口碑
3、以前是否招聘过，效果如何
4、财务约束
最著名的学校并不总是最理想的招聘来源，百事可乐公司很注意从二流学校中挖掘人才。
申请人的吸引（最好的学生进入本公司）
1、进入校园招聘时要选派能力比较强的工作人员，因为他们代表公司的形象
2、对工作申请人的答复要及时，否则对学生的决心会产生消极影响。
3、新的大学毕业生总是感觉自己的能力强于公司现有的员工，因此他们希望公司的各项政策能够体现出公平、诚实。因此要提供足够信息让申请者了解公司。
社会招聘渠道
需要清楚有哪些渠道？你如何选择？
社会招聘渠道主要有：人才市场、报刊广告、员工推荐、网络招聘、中介机构、猎头、通讯展会、主动求职、电视招聘等。
招聘渠道的特点分析：
报刊广告：覆盖面和影响力大，时效性强，同时可宣传公司
招聘网站：人才储量丰富，无地域限制，查询筛选功能强，可重复使用
人才市场：直接面对应聘者，筛选迅速，针对性强，但受地域限制
员工推荐：可靠性好，针对性强，候选人对公司有一定了解，对工作期望较实际
猎头：招聘过程隐秘，保密性好，人才层次较高
第四章联合组织及其织物 由两种或两种以上的原组织或变化组织用各种不同的方法联合而成，在织物表面呈现几何图案或小花纹效应。
第一节条格组织及其织物 运用两种或两种以上的组织并列配置，使织物表面形成条格或方格图案。 一、条纹组织 由两种或两种以上的组织左右或上下并列，在织物表面呈现纵向或横向条纹。 （一）纵条纹组织： 1、定义：在织物表面左右并列两种或两种以上不同的组织。 2、构成原理：[重点、难点] （1）各条纹交界处经、纬组织点相反，以使界线清晰。 （2）不能形成“底片法”的两种组织可在交界处增加一根另一组织或另一颜色的纱线（尽量不增加上机的复杂性）。 （3）各条纹穿筘应穿尽，即每条纹经纱数应为每筘齿穿入数的整数倍，以使条纹清晰。（4）各条纹组织的交错次数应接近，以免因织缩不同而造成织物表面松紧不一致。 若两织物的织缩相差太大，工艺上可采取以下措施： （a）采用双织轴织造。 （b）增加交错次数少的织物的经密。 （c）准备工序控制不同条纹的纱线张力。 3、Rj、Rw的计算： Rj=各条纹经纱数之和 Rw=各条纹组织纬纱循环数的最小公倍数 [例]设计以2/2↗和5/2j缎纹联合而成的纵条纹组织图。 由于两组织不能形成“底片翻转”关系，故另加两根附加线。 4、上机： （1）穿综： 采用分区穿。将交织次数多的一组经纱穿入前综。 （2）穿筘： 每筘齿穿入数为各条纹数的约数，以使筘痕留在条纹交界处。 （二）横条纹组织： 应用较少。作图方及原则同纵条纹。
二、方格组织 1、定义：由不同的组织沿纵向和横向排列，在织物表面呈现方格效应。 2、特点： （1）分界处相邻两根纱线的组织点必须相反，以使界限分明。 （2）处于对角线位置的组织相同且起始点也相同，以使图案连续。 3、基础组织起始点选择：[重点、难点] 观察相邻两根纱线上单独组织点距上下或左右边缘的距离相等。 [例]7/2w缎纹起始点的选择。（板书演示） [例]作出由7/3w缎纹和7/2j构成的方格组织。 4、上机：穿综采用分区穿，穿筘各条格穿尽。 5、应用：广泛应用于头巾、手帕、被单、桌布等织物。
1.1 公共组织概述 “社会已经成为一个组织的社会。在这个社会里，不是全部也是大多数社会任务是在一个组织里和由一个组织完成的。” ——彼得·德鲁克：后资本主义社会 1.1.1 公共组织的内涵与特征 1.什么是组织? 1873年英国哲学家斯兵塞第一个把它延伸运用到社会科学的研究过程, “组织”一词才有了社会学的含义,即“人为组织”. 美国著名的管理学家摩根(Gareth Morgan)在1986年出版的《组织的形象》一书中对组织运用了不同的比喻： 组织机器论 组织生态论 组织大脑论 组织文化论 组织政治论 组织心狱论 组织动态论 组织统治论 组织是指在一定的社会环境中，人们通过相互交往而形成的具有共同心理意识，并为了实现某一特定目标而按一定方式联合起来的有机整体。 2、什么是公共组织 公共组织及其活动对现代人的重要性。 “公共性”的涵义与标准 “公共性”的涵义与标准 公共性是公共组织的根本属性，明确公共性的含义是研究公共组织的前提。 哈贝马斯的有关“公共性”的思想。 公式领域：他所定义的公共领域就是一个介于私人领域与公共权力领域之间的中间地带，它是一个向所有公民开放，由对话组成、旨在形成公共理性精神、以大众传媒为主要运作工具的批判空间。 哈贝马斯认为公共领域是否形成的标准，在于由个人意见所形成的公共舆论对共同事务的影响力的有无。 本来意义上的公共性是一种民主原则，这倒不是因为有了公共性，每个人一般都能平等的机会表过其个人倾向、愿望和信念——即意见；只有当这些个人意见通过公众批判而变成公众舆论（opinion publique）时，公共性才能实现。 ——哈贝马斯：公共领域的结构转型 公共组织的界定 罗森布鲁姆等：一个基于合作而成的公共团体；其范围涵盖了行政、议会、司法三个政府部门与相关组织；在公共政策的制定方面发挥重要作用，因而是政治过程的组成部分；与民营
第一节组织结构设计的内容和要求 一、组织结构设计的内容 组织结构（Organization structure）是指一个组织内各构成要素以及它们之间的相互关系，主要涉及企业部门构成、基本的岗位设置、权责关系、业务流程、管理流程及企业内部协调与控制机制等。 组织结构设计的内容： ◆按照企业战略目标要求，建立合理的组织架构，包括各个管理层次和职能部门的建立； ◆按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围； ◆按照所承担的职责赋予各部门、各管理人员相应的权力； ◆明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立畅通的信息沟通渠道； ◆设计企业的业务流程、管理流程和相应的组织文化，以保证所建立的组织结构有效地运转； ◆根据企业内外部环境因素的变化，适时地调整组织结构。 二、组织结构设计的要求 零售组织结构设计必须满足三方面的需要： ◆目标市场的需要：提供商品、服务等 ◆公司管理的需要：权责、层次、幅度、信息传递等 ◆员工的需要：人际关系、职位、激励等 第二节组织结构设计程序 一、弄清楚公司要履行的商业职能 ?采购职能 ?销售职能 ?仓储职能 ?运输职能 ?加工职能 ?信息职能 二、将各职能活动分解为具体的工作任务 ?零售商经常性的工作任务： ?店址选择 ?商品采购洽谈 ?调整商品经营结构 ?制定商品销售价格 ?广告及促销活动安排 ?商品陈列 ?店面清洁卫生 ?商品验收 ?商品维护 ?控制存货数量 ?商品统计 ?财务会计 ?店面设备的维修和保养等等 三、设立职位，明确职责 零售职务的分类： ?按职能分：采购、销售、人事等
?按商品分：服装、鞋帽、化妆品等 ?按地区分：华中区、华北区、西南区等 ?按职能、商品、地区三项因素综合分类：华中区服装部经理 《零售管理》（第九版）教学课件 产品组织图 《零售管理》（第九版）教学课件
第五章组织设计 组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计 1、组织设计的目的是什么？ 组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。 组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。所谓组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织的活动可以分解为横向和纵向两种结构形式。组织纵向结构设计的结果是决策的层级化，即确定了由上到下的指挥链以及链上每一级的权责关系，显然，这种关系具有明确的方向性和连续性；组织横向结构设计的结果是组织的部门化，即确定了每一部门的基本职能，每一位主管的控制幅度，部门划分的标准以及各部门之间的工作关系。 2用哪些指标可以描述组织结构？ 组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。 复杂性是指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着的巨大差别性。分工越细、组织层级越多、管理幅度越大，组织的复杂性就越高；组织的部门越多、分布越散，人员与事物之间的协调也就越难。 规范性是指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导员工的行为。规范的内容既包括了以文字形式表述的规章制度、工作程序、各项指令，也包括了以非文字形式表达的组织文化、管理伦理以及行为准则等。组织中的规章条例越多，组织结构也就越正式化。 集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。当组织的权力高度集中在上层，问题要由下至上反映，并最终要由最高层决策时，组织的集权化程度就较高；反之，一些组织授予下层人员更多决策权力时，组织的集权化程度较低，这种授权方式被称为分权。 3组织设计要遵循哪些原则？ （1）专业化分工的原则。专业化分工是组织设计的基本原则。管理劳动的专业化分工不仅有助于提高管理者的管理劳动生产率，而且有助于对需要履行不同职能的专职管理人员的培养。从某种意义上来说，企业组织设计就是对管理人员的管理劳动进行分工：部门设计是根据相关性或相似性的标准对不同部门的管理人员的管理劳动进行横向分工；层级设计则是根据相对集权或相对分权的原则把与资源配置方向或方式选择相关的权力在不同层级的管理机构或岗位间进行纵向的安排。 （2）统一指挥原则。统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。如果下属有多个上级，就会因为上级可能下达彼此不同甚至相互冲突的命令而无所适从。虽然有时在例外场合必须打破统一指挥原则，但是为了避免多头领导和多头指挥，组织的各项活动应该有明确的区分，并且应该明确上下级的职权、职责以及沟通联系的具体方式。
第五章项目的组织协调 一、项目组织协调机制 1、项目内层协调机制 项目内层关系由公司的有关制度进行约束，各项目人员对自己职责和任务范围内的工作应自觉、积极、主动的进行联系和协调。 2、项目外层（包括近外层和远外层）协调机制 项目外层关系的协调包括与业主、政府有关部门、拆迁单位、设计单位、监理单位、施工单位、材料供应商、当地及周边单位和个人等外部的协调，主要依据合同、政府有关政策和批文进行工作联系. 二、本项目组织协调的内容 （一）、我项目管理部内部组织协调的主要内容 1、明确任务分配，落实人员责任，解释工作成果要求。 2、分工合理，加强协作，改善人际关系，通过实施过程的沟通使各部门有效地协调工作。 （二）、外部组织协调工作的主要内容 1、接受业主的指令、指导和监督，协助业主完成前期工作。 2、加强与规划、建设、质监、安监、环保、消防、交通等单位、部门的协调工作，办理好前期相关审批及报建手续，以保证建设项目的顺利开工和实施。 3、协调好本项目施工单位和监理单位之间的关系。 4、协调好与设计单位的关系，在涉及到设计方面的技术问题，设计交底、图纸会审、设计图纸的变更时，做到尊重设计，以设计为指导，并及
时向设计单位如实反映工程实际情况，负责与设计单位的沟通与协调，负责本工程项目的设计及技术管理。 5、按照合同要求，接受业主的指导、监督和管理，保持和业主的良好沟通，尊重业主，随时向业主报告实施情况，向业主提供准确信息，让业主能及时、全面地掌握项目的实施情况。 6、公正公平地处理本项目参与各方的矛盾及问题。 三、本项目组织协调的工作方法 （一）、与项目业主的协调方法 我公司将充分熟悉和了解业主的建设意图和目标要求，通过加强与业主的沟通联系，增进其对我公司工作的理解与支持，并主动积极的协助业主处理项目的拆迁安置等相关工作。我公司项目管理工作将做到规范化、标准化、法制化和制度化，有关项目管理工作情况和问题将严格按合同约定全面、按时向业主报告，使业主充分了解项目的建设情况并共同融入相应的管理工作中。同时遵重业主意见，对业主要求改进的项目管理工作和人员要求应及时进行自我完善和更换。 （二）、与政府各部门的协调方法 必须加强与政府各职能部门（涉及的部门包括计委、建委、招标办、质监站、安监站、卫生、环保、园林、市政、街道办事处、派出所、公安交通、通信、供电、供水、路灯等）的联系，了解政府的有关政策，及时办理相关手续，决不违章作业，确保工程严格按国家规定的基本建设程序顺利进行。在工程建设过程中，我公司项目管理部将主动要求有关管理部门到现场检查和指导工作，对管理部门提出的有关整改问题应积极、及时进行改正和处理，不断完善和提高现场建设管理水平。
第五章组织 案例题 1、D公司是一家从事研制开发高精密仪器的高科技公司,拥有员工350名,最近雇用了一名刚刚获得MBA的贺小姐,她能力强,基础扎实,性格果断,有开拓性,人际关系也很好。她进入公司后工作表现令人满意，很快就被提升为部门主管，这时她才干了三个月，而其他同样的员工往往要干一年才能爬到这个位置。在贺小姐任职的第三年初，她由于出色的工作表现，被任命为一项尖端项目的开发负责人，这项工作非常重要，而且正面临另一家公司的竞争。新的任命刚二个月，D公司老总意外地接到这个项目组中5位专家的辞呈，他们都有可能去那一家公司服务，为竞争对手工作。老总找他们谈话，他们对贺小姐的工作没什么不满意，甚至认为她是最勤奋的人，但是他们不满意她居然比他们这些在公司干了七八年的人升迁得快得多，因此，他们要到其他公司去显示才干，与她一比高低！ 根据上述资料，请回答： （1）你是老总，你怎么处理这个事件？ （2）你是贺小姐，你该怎么办？ （3）你觉得D公司的升迁制度有没有问题？ 主要答题思路有： （1）你是老总，你怎么处理这个事件？ 答：假如我是老总，我首先会安抚五位专家，一是充分肯定他们过去为公司所做的贡献，明确表示公司不希望他们离开；二是和他们共同探讨升迁得快和自我价值得到实现的关系，使他们明白职务升迁固然是自身价值得到实现的一个方面，但这并不能说明没有得到提拔的人就一定能力差，因为职务升迁和优秀专家的能力要求是不同的，业务上的专家不一定都合适担任管理工作。其次，我会找贺小姐沟通一次，了解五位专家要求调离的原因和贺小姐在工作中有没有做得不够的地方，再拿出具体的解决问题的办法。 （2）你是贺小姐，你该怎么办？ 答：如果我是贺小姐，我将表现出不知道五位专家想调离的事情，比过去更注意尊重他们，表现出自己的工作有很多方面还要靠他们支持，尤其是在业务方面，将更加注在可能的方面尽量放权，让他们体
章节辅导：第五章公共组织一、公共组织的含义 公共组织是人类社会各种各样的组织形式之一。广义的公共组织不仅指政府及其执行部门，而且包括立法机关、司法机关、工厂、企业、学校.、医院、教会、军队、政党等社会组织和社会团体的具有管理行政事务的机构。狭义的公共组织是指政府及其执行部门，以及具有行政授权的社会组织。我们这里所指的是狭义的公共组织。我国传统上将公共组织叫做行政组织，但是，国际学术界一般将行政组织称为公共组织。因此，这里用公共组织这个概念来代替行政组织。 二、公共组织的特点 1、政治性。 2、社会性。 3、服务性。 4、权威性。 5、法制性。 6、系统性。 三、公共组织的作用 1、政府是国家各种公共事务的组织者与管理者。 2、政府是人民生命财产的保护者，是社会秩序的维护者。 3、政府是国家主权和领土完整的扞卫者。 4、政府是国民经济发展的政策制定者与协调者。 5、政府是社会公平的提供者。 四、公共组织的类型 1、集权制与分权制 （1）集权制 集权制是指行政权力集中在上级政府或行政首长手中，上级政府或行政首长把持决策、指挥、监督的权力，下级处于服从命令听从指挥的被动地位，一切行政行为要按照上级政府或行政首长的指令来行动，自主权很少。
集权制的优点是： ①政令统一，便于统一领导、统一指挥； ②因为权力集中，行政首长反映灵活，决策及时，效率较高； ③具有协调配合的全局观念。 ④统一意志，统一行动，有集体观念，增强团体凝聚力，具有较强的动员能力、组织能力和应变能力。 集权制的缺陷是： ①组织结构比较僵化，下级缺少必要的自主权，因此缺乏工作的主动性和积极性，不可能发挥下级聪明才智，造成消极情绪，使组织缺乏活力和创造性。 ②由于决策权掌握在上级手中，容易产生官僚主义、主观主义而造成决策失误，也容易出现文山会海，公文旅行，浪费时间和资源。 ③由于层级过多，信息传递迟缓，对外部环境反应较慢，不利于处理突发事件。 ④集权制易于走向高度集权，高度集权易于走向家长制或一言堂，甚至走向专制或独裁。这就有损于民主、公平的社会目标。 （2）分权制 分权制是指上级行政机关或行政首长给予下级充分的自主权，下级可以独自进行决策和管理，上级不予干涉的公共组织类型。 分权制的优点是： ①独立自主，可以结合本部门、本地区的实际情况，因地制宜地确定行政目标，进行决策和管理。 ②分层授权，分级管理，有利于调动下级的积极性和主动性。 ③反应灵活，不需要层层请示汇报，信息传递较快，对外部环境反应也较快，宜于近点决策处理突发事件，效率较高。 ④职能分工明确，有利于专业化管理。 分权制的缺陷是： ①分权会造成权力分散，不易形成统一意志，不易进行统一领导和统一指挥。 ②分权不易于集中资源，统筹全面发展。
第五章公共组织 一、公共组织的含义 公共组织是人类社会各种各样的组织形式之一。广义的公共组织不仅指政府及其执行部门，而且包括立法机关、司法机关、工厂、企业、学校、医院、教会、军队、政党等社会组织和社会团体的管理行政事务的机构。狭义的公共组织是指政府及其执行部门，以及具有行政授权的社会组织。我们这里所指的是狭义的公共组织。 公共组织的三层含义： 1、公共组织是指静态的组织实体，即政府机构，包括从国家最高国家行政机关到基层政府以及各级各类的政府部门和其内部设置的不同层次的行政机构。 2、公共组织表现为动态的组织行为，各级政府和各种政府组织部门无时无刻不处在动态之中，有序而有效的动态组织管理行为是一个政府实现对社会公共事物管理的正常状态。 3、公共组织也指行政人员心态的组织凝集，公共组织中行政人员的组合不仅是职权的组合，也是人的精神与意志、知识与技能的组合和凝集。这种凝聚力的大小对公共组织发挥作用的大小起决定性作用。 公共组织一般由权力、机构、人员、规范、信息和物质资源等要素构成。这些行政要素围绕着特定的行政目标组成具有不同职能、形态不同的公共组织。 二、公共组织的特点 1、政治性； 2、社会性； 3、服务性； 4、权威性； 5、法制性； 6、系统性。 三、公共组织的作用 1、政府是国家各种公共事务的组织者与管理者； 2、政府是人民生命财产的保护者，是社会秩序的维护者； 3、政府是国家主权和领土完整的捍卫者；
4、政府是国民经济发展的政策制定者与协调者； 5、政府是社会公平的提供者。 四、公共组织的类型 1、集权制与分权制 （1）集权制 集权制是指行政权力集中在上级政府或行政首长手中，上级政府或行政首长有决策、指挥、监督的权力，下级处于服从命令听从指挥的被动地位，一切行政行为要按照上级政府或行政首长的指令来行动，自主权很少。 集权制的公共组织的优点是： ①政令统一，便于统一领导、统一指挥。 ②因为权力集中，行政首长反映灵活，决策及时，效率较高。 ③具有协调配合的全局观念。有利于调动和集中各种资源，可以对关系到国计民生的公共事务进行统筹安排和管理；有利于克服地方主义和本位主义；也有利于克服各自为政，权力分散。 ④统一意志，统一行动，有集体观念，增强团体凝聚力，具有较强的动员能力、组织能力和应变能力。 集权制的缺陷是： ①组织结构比较僵化，下级缺少必要的自主权，因此缺乏工作的主动性和积极性，不可能发挥下级聪明才智，造成消极情绪，使组织缺乏活力和创造性。 ②由于决策权掌握在上级手中，容易产生官僚主义、主观主义而造成决策失误，也容易出现文山会海，公文旅行，浪费时间和资源。 ③由于层级过多，信息传递迟缓，对外部环境反应较慢，不利于处理突发事件。 ④集权制易于走向高度集权，高度集权易于走向家长制或一言堂，甚至走向专制或独裁。这就有损于民主、公平的社会目标。 （2）分权制 分权制是指上级行政机关或行政首长给予下级充分的自主权，下级可以独立进行决策和管理，上级不予干涉的公共组织类型。 分权制的优点是：
第五章 一、单项选择题 （201610）9、个体与个体，或个体与群体间相互依存、相互激励的社会心理现象是（C ）5 A、情绪认同 B、心理相容 C、共生效应 D、文化维系（201610）10、团队成员之间相互交往的根基是（ B ）5 A、以关系为导向 B、以任务为导向 C、以利益为导向 D、以信仰为导向 （201610）11、每个团队都会'以不同的建立方法经历三个发展阶段，即组建期、激荡期和（ A ）5 A、规范期 B、成熟期 C、稳固期 D、衰退期 二、多项选择题 （201610）28、虚拟团队的特征有（ ACD ）5 A、团队成员有共同的目标 B、团队成员的地理位置具有集中性 C、团队釆用电子沟通方式 D、团队具有宽泛型的组织边界 E、团队成员心理相容 三、名词解释 （201704）33、共生效应5 答：共生效应是指个体与个体，或个体与群体间相互依存，相互激励的社会心理现象。 （201710）33、心理相容5 答：是指群体成员之间心理上的互相理解、容纳和协调，即群体成员间的心理流和心理面处于一个同频同振的心理场中，一个人或者若干人的行为会引起群体的肯定性反应。 四、简答题 （201704）39、简述虚拟团队的作用。5 答：（1）虚拟团队允许分散性组织最大限度地发挥其专长，而不需要实质性的个体物理流动。 （2）虚拟团队允许组织将不同文化、不同商务习惯的多种意见统一起来以避免发生逆生产效率的现象。它的有利之处包括成本的降低、周转时间的下降、远程成员间的整合等。 （3）虚拟团队为在复杂的经营环境中，通过跨组织的宽泛联合、协调完成复杂的商业任务提供了一个重要的机会。 （201710）39、简述团队的特征。5 答：（1）价值观共识化。
简述公共组织的三层含义。 反馈 （1）公共组织是指静态的组织实体，即政府机构，包括从最高国家行政机关到基层政府以及各级各类的政府部门和其内部设置的不同层次的行政机构。 （2）公共组织表现为动态的组织行为，各级政府和各种政府组织部门无时无刻不处在动态之中。 （3）公共组织也指行政人员心态的组织凝集。这种凝聚力的大小对公共组织发挥作用的大小起决定性作用。 题目11 未回答 满分1.00 标记题目 题干 简述集权制公共组织的优点和缺陷。 反馈 集权制公共组织的优点： （1）政令统一，便于统一领导、统一指挥； （2）因为权力集中，行政首长反映灵活，决策及时，效率较高； （3）具有协调配合的全局观念，有利于调动和集中各种资源；有利于克服地方主义和本位主义；也有利于克服各自为政，权力分散； （4）统一意志，统一行动，有集体观念，增强团体凝聚力，具有较强的动员能力、组织能力和应变能力。 集权制的缺陷： （1）组织比较僵化，下级缺少自主权，因此缺乏工作的主动性和积极性，造成消极情绪，使组织缺乏活力和创造性； （2）由于决策权掌握在上级手中，容易产生官僚主义、主观主义而造成决策失误，也容易出现文山会海，公文旅行，浪费时间和资源； （3）由于层级过多，信息传递迟缓，对外部环境反应较慢，不利于处理突发事件； （4）集权制易于走向高度集权，高度集权易于走向家长制或一言堂，甚至走向专制或独裁，这就有损于民主、公平的社会目标。 题目12
未回答 满分1.00 标记题目 题干 简述分权制的优点和缺陷。 反馈 分权制的优点： （1）独立自主，可以结合本部门、本地区的实际情况，因地制宜地确定行政目标，进行决策和管理； （2）分层授权，分级管理，有利于调动下级的积极性和主动性； （3）反应灵活，不需要层层请示汇报，信息传递较快，对外部环境反应也较快，宜于近点决策处理突发事件，效率较高； （4）职能分工明确，有利于专业化管理。 分权制的缺陷： （1）分权会造成权力分散，不易形成统一意志，不易进行统一领导和统一指挥； （2）分权不易于集中资源，统筹全面发展； （3）过度分权容易导致各自为政，形成地方主义和本位主义。 题目13 未回答 满分1.00 标记题目 题干 简述完整制的优点和缺陷。 反馈 完整制的优点： （1）有利于公共组织的统一领导、统一指挥； （2）政令统一，权力集中； （3）高度自主，有独立的决策权，有利于调动本地区或本部门的积极性； （4）可以因地制宜地确定行政目标，制定政策，反应灵活。
第五章企业组织设计与组 织再造 Jenny was compiled in January 2021
第五章企业组织设计与再造 组织工作是管理的重要职能，企业组织工作的一项重要内容是设计一套企业的组织机构，这套机构既是企业存在的形式，也是实现企业目标的基本保证。因此，企业组织设计是企业管理的基础工作。不同类型的企业，由于经营业务的性质和内容不同，其结构会不一样。而且，企业的组织结构还与企业规模、技术复杂性、企业发展战略以及企业环境等因素有关，这些因素的变化对组织结构会提出新的要求。因此，企业组织结构还要随着环境或条件的变化进行调整和再设计。本章先讨论企业组织设计的一般原则和方法，介绍了几种典型商品流通企业的组织结构形式，然后讨论再设计的基本思想。 第一节组织与组织管理的概念 一、组织的定义 所谓组织，是人们为了实现某种目标而形成的人的有序集合。这是从目标和结构上给组织下的定义，这一定义强调了三个方面的含义:一是组织必须具有目标;二是组织是由人组成的,是人的集合;三是组织的有序性,即组织中的人不是混乱地汇合在一起, 而是通过人员间的分工合作和各种规章制度形成的有机体。因此，并不是所有人的集合都能称得上“组织”。现代组织管理论的代表人物巴纳德（Chester I. Barnard）从功用上给组织下的定义是：“组织是二人或二人以上，用人类意识加以协调而成的活动或力量的系统。”这种“协调系统”依据系统原理，使系统中的各种要素相互协调配合，产生“综合效应”，保证企业目标的实现。 企业组织除保证企业目标的实现外，还必须保证企业中成员的个人目标的实现，如果不能满足组织成员的这种需求，组织就不可能形成。人之所以要参加组织，并向组织投入一定的人力、时间或其他要素，目的是为了实现自己的某种目标。人活着总是有一定的目标，但这些目标
第五章组织设计 一、单项选择题 1、对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计称为（）。 A、组织 B、组织设计 C、组织结构 D、部门设计 2、（）是组织的框架体系，它体现的是如何对工作任务进行分工、分组以及协调合作。 A、组织 B、组织设计 C、部门设计 D、组织结构 3、组织中每一名员工应该只向一位领导报告，上下级之间形成一条清晰的指挥链，属于组 织设计原则中的（）。 A、统一指挥原则 B、控制幅度原则 C、权责对等原则 D、柔性经济原则 4、基于地理区域的部门划分方式，常见于经营区域特别广泛的大公司，特别是在跨国公司 和跨地域经营的企业集团中较为常见，称为（）。 A、职能部门化 B、产品或服务部门化 C、区域部门化 D、顾客部门化 5、管理职位所特定的发布命令和希望命令得到执行的权力称为（）。 A、职权 B、分权 C、权力 D、授权 6、一个领导者直接而有效地领导与指挥下属的数量称为（）。 A、管理个数 B、管理幅度 C、权利等级 D、管理数量 7、遵从命令链等级所拥有制定决策和发布命令的权力称为（）。 A、职能职权 B、参谋职权 C、直线职权 D、间接职权 8、建议和协作他人工作的职权称为（）。 A、职能职权 B、参谋职权 C、直线职权 D、间接职权 9、参谋人员在其职权范围内向直线人员发布命令的一种权力称为（）。 A、职能职权 B、参谋职权 C、直线职权 D、间接职权 10、任职者在该职位中得到权力的同时，应该承担的责任称为（）。 A、职能 B、义务 C、职责 D、职务 参考答案:
1、B 2、D 3、A 4、C 5、A 6、B 7、C 8、B 9、A 10、C 二、多项选择题 1、按组织的性质分类，组织包括：（）。 A、经济组织 B、政治组织 C、文化组织 D、宗教组织 E、群众组织 2、按组织的形成方式分类，组织包括：（）。 A、强制型组织 B、正式组织 C、非正式组织 D、互利组织 E、非赢利组织 3、按人员顺从度分类，组织包括：（）。 A、作业组织 B、强制型组织 C、功利型组织 D、正规组织 E、群众组织 4、按利益受惠分类，组织包括：（）。 A、互利组织 B、服务组织 C、实惠组织 D、公益组织 E、群众组织 5、按企业组织的分类，组织包括：（）。 A、作业组织 B、管理组织 C、财产组织 D、服务组织 E、正式组织 6、组织理论包括：（）。 A、古代的组织理论 B、古典组织理论 C、近代组织理论 D、现代组织理论 E、现代企业理论 7、组织管理的职能包括：（）。 A、组织设计 B、组织运用 C、人员任用 D、组织变革 E、员工职业生涯规划 8、组织变革的三种基本方式：（）。 A、和平式变革 B、改良式变革 C、革命式变革 D、计划式变革 E、渐渐性变革 9、权利的等级分为：（）。 A、信息权 B、建议权 C、报告权 D、完全权 E、自由权 10、影响组织结构的因素包括：（）。 A、规模因素 B、战略因素 C、环境因素 D、技术因素 E、资源因素 11、组织设计发展的特点：（）。
第五章国际会计协调化和趋同化 一、单项选择题 1、下列属于致力于国际会计协调化的政府间地域性国际组织的是（ A ） A非洲会计理事会 B欧洲会计师联合会 C美洲会计师联合会 D亚太会计师联合会 2、经济合作与发展组织在会计的国际协调化方面发布的重要文件有（ B ） A 《跨国公司行为规范中的会计披露要求》 B 《关于在跨国公司投资的指南》 C《外国发行者证券跨国上市的首次挂牌交易的国际披露准则概要》 D《国际会计准则和欧洲会计指令间一致性的考察》 3、政权委员会国际组织第一工作组的目的是( A ) A为跨国股票上市过程提供最有效和快速的方法 B有利于会计协调化 C有利于跨国投资 D有助于进行国际贸易和经济合作活动 4、推动会计协调化最有成效的区域性国家联盟是（ D ） A 亚太经济合作组织
B证券委员会国际组织 C国际会计师联合会 D 欧盟， 二、多项选择题 1、会计协调化的作用在于（ABCD ） A有助于进行国际贸易和经济合作活动 B 促进了国外企业在国际货币市场融资，特别是在国际资本市场发行证券时需要提供的财务报表的可比性。 C有利于跨国投资 D便于跨国公司合并其分布在世界各地的子公司的财务报表2、下列属于致力于国际会计协调化的全球性国际组织的是（ABC ） A欧盟 B证券委员会国际组织 C经济合作发展组织会计工作组 D国际资产评估准则委员会 3、欧盟发布的有关会计协调化的指令包括（ ABCD ） A 第1号 B 第4号 C 第6号 D 第7号 4、证券委员会国际组织的常务机构包括（ABCD ）
A非洲/中东地区委员会 B 亚太地区委员会 C欧洲地区委员会 D泛美地区委员会经济合作与发展组织 5、属于国际审计准则体系中的业务约定准则的是（AD ） A 国际鉴证业务准则 B 国际质量控制准则 C 国际审计实务公告 D 国际相关服务准则 6、欧盟1995年采取的新会计政策主要体现在（ ABC ） A强调要加强欧盟对国际会计准则制定过程所承担的义务；B肯定了在国际证券市场上市的欧洲公司可以采用国际会计准则。 C宣布采用国际审计准则进行审计 D国际相关服务准则 7、在全球范围内推动协调化的主要的国际组织是（ABCD ） A、联合国会计和报告国际准则（ISAR）政府间专家工作组 B、欧洲联盟（EU） C、经济合作发展组织（OECD）会计工作组 D、证券委员会国际组织（IOSCO） 三、判断题
第五章公共组织教学 辅导
第五章公共组织 一、公共组织的含义 公共组织是人类社会各种各样的组织形式之一。广义的公共组织不仅指政府及其执行部门，而且包括立法机关、司法机关、工厂、企业、学校、医院、教会、军队、政党等社会组织和社会团体的管理行政事务的机构。狭义的公共组织是指政府及其执行部门，以及具有行政授权的社会组织。我们这里所指的是狭义的公共组织。 公共组织的三层含义： 1、公共组织是指静态的组织实体，即政府机构，包括从国家最高国家行政机关到基层政府以及各级各类的政府部门和其内部设置的不同层次的行政机构。 2、公共组织表现为动态的组织行为，各级政府和各种政府组织部门无时无刻不处在动态之中，有序而有效的动态组织管理行为是一个政府实现对社会公共事物管理的正常状态。 3、公共组织也指行政人员心态的组织凝集，公共组织中行政人员的组合不仅是职权的组合，也是人的精神与意志、知识与技能的组合和凝集。这种凝聚力的大小对公共组织发挥作用的大小起决定性作用。 公共组织一般由权力、机构、人员、规范、信息和物质资源等要素构成。这些行政要素围绕着特定的行政目标组成具有不同职能、形态不同的公共组织。 二、公共组织的特点 1、政治性； 2、社会性； 3、服务性； 4、权威性； 5、法制性； 6、系统性。 三、公共组织的作用 1、政府是国家各种公共事务的组织者与管理者； 2、政府是人民生命财产的保护者，是社会秩序的维护者；
3、政府是国家主权和领土完整的捍卫者； 4、政府是国民经济发展的政策制定者与协调者； 5、政府是社会公平的提供者。 四、公共组织的类型 1、集权制与分权制 （1）集权制 集权制是指行政权力集中在上级政府或行政首长手中，上级政府或行政首长有决策、指挥、监督的权力，下级处于服从命令听从指挥的被动地位，一切行政行为要按照上级政府或行政首长的指令来行动，自主权很少。 集权制的公共组织的优点是： ①政令统一，便于统一领导、统一指挥。 ②因为权力集中，行政首长反映灵活，决策及时，效率较高。 ③具有协调配合的全局观念。有利于调动和集中各种资源，可以对关系到国计民生的公共事务进行统筹安排和管理；有利于克服地方主义和本位主义；也有利于克服各自为政，权力分散。 ④统一意志，统一行动，有集体观念，增强团体凝聚力，具有较强的动员能力、组织能力和应变能力。 集权制的缺陷是： ①组织结构比较僵化，下级缺少必要的自主权，因此缺乏工作的主动性和积极性，不可能发挥下级聪明才智，造成消极情绪，使组织缺乏活力和创造性。 ②由于决策权掌握在上级手中，容易产生官僚主义、主观主义而造成决策失误，也容易出现文山会海，公文旅行，浪费时间和资源。 ③由于层级过多，信息传递迟缓，对外部环境反应较慢，不利于处理突发事件。 ④集权制易于走向高度集权，高度集权易于走向家长制或一言堂，甚至走向专制或独裁。这就有损于民主、公平的社会目标。 （2）分权制 分权制是指上级行政机关或行政首长给予下级充分的自主权，下级可以独立进行决策和管理，上级不予干涉的公共组织类型。
【思考与练习】 一、选择题 1．以下关于组织的说法中不准确的是（D） A.组织有分工合作 B.组织有不同层次的权力和责任制度 C.组织必须有既定的目标 D.任意一个群体都可称为一个组织 2．管理层次的存在是由于（A） A.管理幅度的存在 B.美学上的原因 C.可使组织更加灵活 D.有利于有效沟通 3．某研究所中存在许多不同的非正式群体，并因为需求不同而发生冲突，以致影响组织的发展。作为该研究所所长，你认为应该采取的措施是（D） A.尽力满足各个非正式群体的不同需求 B.协调各个非正式群体的分歧 C.禁止非正式群体的活动 D.引导非正式群体的活动 4．我国大部分企业采取的组织形式是：（C） A. 直线制 B.职能制 C.直线职能制 D.事业部制 5．没有反映出管理专业化分工的组织结构为（B） A.职能结构 B.直线制结构 C.事业部制型结构 D.矩阵型结构 6．职能制组织结构的最大缺点是（C）。 A.横向协调差 B.多头领导 C.不利于培养上层领导 D.适用性差 7．直线职能制组织形式一般适用于（A） A.中小企业 B.大企业 C.所有企业 D.不能判断 8．对于科研院所等研究项目较多、创新功能较强的组织或企业，适合采用（ C）组织结构。 A.直线制 B.事业部制 C.矩阵制 D.职能制 9．把相似的作业任务编在一起形成一个单位，是按照（C）划分部门 A.时间 B.人数 C.职能 D.过程 10．组织规模一定时，组织层次和管理宽度呈（C）关系。 A.正比 B.指数 C.反比 D.相关 二、多项选择题 1.事业部型结构的优点是（ABC ）。 A.使高层管理者摆脱日常的行政事务 B.能促进资源的有效整合 C.便于培养“多面手”级管理通才 D.易于发挥机构灵活的特点 2.组织设计的原则主要有（ABCD）。 A. 管理幅度与层次适度原则 B. 权责对等原则 C. 集权和分权相结合原则 D. 统一指挥原则 3.下列关于扁平结构与锥型结构的比较中，描述正确的是（AB）
第四章组织习题解答 复习题 1、什么是组织？ 答： 按管理学中“结构论”的观点，组织被定义为：为了某种特定的目标，经由分工合作、不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合称为组织。按管理学中“系统论”的观点，组织又可被定义为：组织是由许多共同工作的子系统组成的开放的社会系统，各个子系统之间、子系统与总系统之间相互作用、互相影响。组织与环境之间有信息、物质、能量的交流。 2、简述组织职能的主要内容。 答： 组织职能的主要内容包括：组织机构的设计；适度分权和正确授权；资源的合理配置；组织文化的培育和建设。 3、组织与其环境的关系如何？ 答： 组织是在一定的环境下生存与发展的。组织与它的环境是相互作用、相互影响的，组织依靠环境来获得资源和发展机会，而环境对组织的活动又有许多限制并决定是否接受组织的产出。如果组织能够不断地提供环境所能接受的产品和服务，则环境就会不断的为组织提供资源和机会，组织就会不断壮大、发展；否则，环境将拒绝提供组织所需要的资源和机会，这时组织将难以生存，所以环境对组织起着支持、约束的双重作用。 4、组织环境主要包括哪些要素？ 答： 组织环境包括许多要素，主要有人力资源、物质资源、资金资源、文化传统、社会习俗、政府政策与法律等。 5、正式组织与非正式组织有何区别？ 答： 正式组织是指在组织设计中，为了实现组织的总目标而成立的功能结构，这种功能结构或部门是组织的组成部分并有明确的职能。正式组织的基本特征是设立的程序化、解散的程序化、运作的程序化。而非正式组织是指在组织中由于地理位置关系、兴趣爱好关系、工作关系、亲朋好友关系而自然形成的群体，这种群体不是经过程序化而成立的。 6、什么是非营利组织？简述非营利组织的主要特征。 答：非营利组织是指以公共服务为使命，不以营利为主要目的，组织的盈余不分配给内部成员并具有民间独立性质的组织。 广义的非营利组织是指除企业以外的全部其他组织，狭义的非营利组织是指除企业和政府部门以外的非营利组织。 非营利组织有如下的共同特征： （1）正规性。有组织章程、组织运行规则、工作人员或其他相对持久的指标。 （2）独立性。狭义的非营利组织独立于政府部门之外，实行自我管理、自我控制。 （3）民间性。非营利性组织从组织上与政府组织分离，也不是政府的组成部分，往往由民间自发组建，设立不由政府官员控制的决策层。 （4）志愿性。在非营利组织的活动和管理中有显著的志愿参与成分，其成员从事服务，通常是义务的、自觉的。 （5）非营利性。非营利组织不为其拥有者谋求利润。它可以在一定时期内积累盈余，但不得在组织内成员之间分配，必须投入组织宗旨所规定的活动之中。
第五章企业组织设计与再造 组织工作是治理的重要职能，企业组织工作的一项重要内容是设计一套企业的组织机构，这套机构既是企业存在的形式，也是实现企业目标的差不多保证。因此，企业组织设计是企业治理的基础工作。不同类型的企业，由于经营业务的性质和内容不同，其结构会不一样。而且，企业的组织结构还与企业规模、技术复杂性、企业进展战略以及企业环境等因素有关，这些因素的变化对组织结构会提出新的要求。因此，企业组织结构还要随着环境或条件的变化进行调整和再设计。本章先讨论企业组织设计的一般原则和方法，介绍了几种典型商品流通企业的组织结构形式，然后讨论再设计的差不多思想。 第一节组织与组织治理的概念 一、组织的定义 所谓组织，是人们为了实现某种目标而形成的人的有序集合。这是从目标和结构上给组织下的定义，这一定义强调了三个方面的含义:一是组织必须具有目标;二是组织是由人组成的,是人的集合;三是组织的有序性,即组织中的人不是混乱地汇合在 一起, 而是通过人员间的分工合作和各种规章制度形成的有机体。因此，并不是所有人的集合都能称得上“组织”。现代组织治理论的代表人物巴纳德（Chester I. Barnard）从功用上给组织下的定义是：“组织是二人或二人以上，用人类意识加以协调
而成的活动或力量的系统。”这种“协调系统”依据系统原理，使系统中的各种要素相互协调配合，产生“综合效应”，保证企业目标的实现。 企业组织除保证企业目标的实现外，还必须保证企业中成员的个人目标的实现，假如不能满足组织成员的这种需求，组织就不可能形成。人之因此要参加组织，并向组织投入一定的人力、时刻或其他要素，目的是为了实现自己的某种目标。人活着总是有一定的目标，但这些目标的实现是他个人无法独立完成的，人们为了实现自己的目标，就得参加可能实现自己目标的组织，通过组织的“综合效应”，在实现组织目标的同时使个人的需求得到满足。一般来讲，一个人的目标是多元的，即同时会具有多个目标，因此一个人往往同时参加多个组织，如企业、党团组织、社会学术团体等。 二、企业组织的边界与构造体系 1.企业组织的边界 自然人企业的组织中,企业的所有者确实是企业的经营者,企业组织工作只需要对经营者和从事生产经营活动的劳动者进行协调。但在现代公司制企业中,由于所有权与经营权的分离,而且所有者不止一个,这时的组织工作不仅包括经营者与一般劳动者的协调,还包括资产所有者之间以及资产所有者与经营者、劳动者之间的协调。依照两权分离的原则,企业的投资者一般不直接参与企业的日常经营治理,更不从事具体的生产经营作业活动,因此,从对企业日常生产经营活动的协调来看,企业组织应只
第5章 公共部门经济学 外部性和市场无效率 解决负外部性的方法 公共物品和共有资源 信息不对称和政府监 供求规律作用下的市场似乎很完美，不仅能自动达成供给与需求的均衡，还能让那些低成本的生产者生产产品，让那些物品评价较高的人消费物品，最大化社会福利。我们还看到，无论政府对价格进行限制或在交易中征税，都会对福利造成不利影响。这样一来，似乎听命于市场就可以了，政府不要做什么。其实不然，经济学家反对政府干预的主要原因，是因为他们赞成市场的结果，政府的不恰当干扰会把事情弄糟，但这不意味在经济活动中政府什么都不要做。市场并非完美，有一些客观原因会导致市场作出坏事情，也就是市场失灵，政府在纠偏市场失灵方面具有不可替代的职能。 公共部门指的是哪些政府机构，家庭和营利性企业则是私人部门。政府被赋予一种强制权力，可以无偿向私人部门征税，有权强迫年轻人到军队服役，有权征用私人财产为公用，按照规定适当补偿所有者。这些权力私人部门没有，而且政府禁止私人部门实施类似的强制手段，如强买强卖。即使双方都自愿接受的交易有些也被政府禁止，如毒品交易、走私之类。 政府所以被赋予强制权力，是因为它可以做私人部门和市场不能做的事。公共道路的建设、公共医疗、儿童教育及其他社会服务不能由私人部门来做。本章将先来说明什么情况下会出现市场失灵，再分别针对那些情况展开分析，从中体会政府
应该承担什么样的经济职能。 所谓市场失灵，说得是供求规律作用下的结果出现无效率的情形。主要原因有三个：生产和消费中的外部性、公共物品和交易中的信息不对称。 §1 外部性和市场无效率 上个世纪四五十年代以来，世界经济经历了前所未有的高速发展阶段，同时也是环境污染和生态破坏最为严重的阶段。人类在享受快速发展的经济成果同时，也遭受着环境恶化带来的负面影响。经济发展与环境恶化具有必然的联系吗？我们不去争辩这个沉重的话题。但必须知道，市场对解决环境破坏问题有时无能为力，相反地，它是市场机制导致的坏事情的一部分。 像环境破坏这样的问题是由于某些生产和消费中的外部性带来的。所谓外部性指的是私人部门（消费者或生产者）的行为给旁观者福利带来的影响。例如，汽车消费排放的尾气对路上的行人带来危害；发电厂排放的烟尘使居住在附近的居民呼吸不到干净的空气。如果给旁观者带来不利影响，称为具有“负的外部性”，如果对旁观者带来有利的影响，则称之为具有“正的外部性”，譬如，绿化良好的校园给周边的住户带来安静、文明的享受。 外部性是市场无效率的一个重要原因。主要原因是市场交易的双方通常只考虑自己感受到的成本和利益，没有动机把对旁观者的影响计算在内。因此，一旦存在外部性，供求规律决定的价格偏离物品的真实成本或利益。以下分别针对生产中存在负外部性和正外部性两种情形对此做出解释。 1.1 生产中的负外部性 以制铝工厂为例。每生产一顿铝都会有一定量的烟尘进入大气，这给那些呼吸到带有这种烟尘空气的人们带来健康危害，具有负的外部性。如果生产者可任意排放烟尘，每生产一吨铝的私人成本就低于社会成本。此处，社会成本是私人成本与消除烟尘所需的花费即外部成本之和。 在可以任意排放烟尘情况下，由于铝的生产者只在意私人成本，没有动机把外部成本计算在内，他将按照私人成本决定他的供给。由于私人成本低于社会成本，铝制品生产者的供给曲线将低于按社会成本衡量的供给曲线。从而，市场将在需求曲线和私人成本曲线的相交处（点E）达到均衡，参见图5.1。 针对图5.1来说，社会成本线代表了消除负的外部性之后的供给曲线，因此，E 点代表了效率的均衡。私人成本线代表了私人不对污染有任何支付的供给曲线，