职能工作分析方法(FJA )
第一节职能工作分析方法介绍
职能工作分析方法(FunCtiOnal Job Analysis, 简称FJA ),其主要分析方
向集中于工作本身，是一种以工作为导向的工作分析方法。
FJA 最早起源于于
美国培训与职业服务中心的职业分类系统。职能工作分析方法以工作者应发挥 的职能为核心，对工作的每项任务要求进行详细分析，对工作内容的描述非常 全面具体，一般能覆盖全部工作内容的 95%以上。
我们知道，任何工作都是以某种标准去完成某件事情，而工作者要完成任 务必须具备通用技能和特定技能，必须能适应其工作环境以满足工作中的需 求。三种技能 ------------- 通用技能、特定工作技能、适应环境能力必须达到某种程度 的统一，工作者才能以满意的标准完成工作任务。职能工作分析方法主要分析 完整意义上的工作者：不仅是达到特定要求的职能手段，而且是同工作环境密 切相关的适应性系统。职能工作分析方法目的旨在获取同这三种技能相关的信 息。
为了能够有效获取这些信息，工作分析者有必要掌握职能工作分析方法的
工作描述语言的控制：工作者要完成什么与工作者做什么来完成 工作者职
能等级的划分依据：事情、信息、人；职能的定义 通用的、特定工作和适应性技能；完整意义的工作者 工作系统：工作者、工作组织和工作 任务作为工作的子系统和基本的描述单元
SME 乍为基本信息来源的重要性：信度和效度 、任务和任务陈述
首先，我们需要强调的是，在职能工作分析中，最基本的分析单元是任 务，而不是工作本身。因为虽然工作的名称经常改变，包含的任务也不固定， 但是相同的任务却在多种工作中反复出现，所以说任务是我们进行工作分析最 基本的分析单元，也是培训和绩效评估等人力资源管理活动关注的重点之一。
1、
2
、
3
、
4
、
运用职能工作分析的目标是填写如图8-1所示格式的任务陈述图，工作分
析者的职责就是获取足够的信息来完成这张表，从而有可能得到：绩效标准和培训时间信息；任职资格有关的知识、技能和能力。
图8-1 FJA任务陈述图（例：打印任务）
行为（动作）
V
工具设备
工作帮助
指导
信息来源
＞结果
图8-2 :任务分析
复杂难度大的工作同简单的工作一样适用于这种结构，搜集相同种类的信息。当工作任务用这种方式表达出来，且包含所示的信息时我们就能够直接得到工作的绩效标准、培训内容和产生满意的绩效所必需的通用的和特定性的技能，而不必进行推断。
二、职能工作分析的框架：
1、完成什么与做什么。在职能工作分析之前，完成什么与做什么这两个概念区分得并不是很清楚，结果造成工作行为和工作结果容易被混淆，进而我们通常混淆工作者实际的工作行为和需要他们来完成的工作行为。例如，通常以
“机器”或“焊接工具”开始的描述，实际上却是在描述工作结果。在职能工作分析中，每项任务描述必须以能描述工作者行为的特定动词开始，例如打职誊写、阅读等等。工作结果以“目的是”或“为了”作为任务描述的结尾。只有同时具备工作行为和工作结果，任务描述才算完整。
2、工作者的职能一一物、数据、人。FJA认为所有工作都涉及到工作分析者与数据、人、事三者的关系。通过工作者与数据、人、事发生关系时的工作行为，可以反映工作的特征、工作的目的和人员的职能。
实际上，每一项任务描述应当使用表述最高等级的动词来反映同物、数据和人的最重要联系。只有当同物、数据和人的联系并不显著时，才可以在任务描述中忽略。使用的动词应从实际的工作过程中选取，并要进行精确的描述和定义。当动词以这种方式使用，而且任务描述独立地进行分级，就可能获得很高的效度。图8-2显示了工作者职能的水平等级和取向：
数据-3B-编辑一一大约75%勺工作用于编辑
人-1A-给予指导/提供帮助一一大约5%勺工作涉及到人
事一2B操作/控制大约25%勺工作用于操作/控制
理解能力一一3—典型的情形中工作涉及到一些具体的变量时，具备一般的理解能力去执行指令。
数据处理能力——1——简单的加减：阅读、抄写或记录数字
运用语言能力一一4――起草日常的商务信函。同申请工作者面谈确定最适合他们能力和经验的工作，在服务机构的帮助下与雇主联系。能阅读领会技术手册、书面指导或图示。
3、完整意义的工作者。前面我们已经提过完成工作职能时具备的三种技能：通用技能、特定工作技能、适应性技能，我们对这三种技能定义如下：
所谓通用技能，就是这样的能力，它们使人能够将事、人和信息有机联系在一起，虽然受个人偏好和个人能力（例如理解、算术、语言和人际交往能力）的影响，联系的程度存在差异。在任务分析中通用技能表现在培训时间单元中的通用部分。
所谓特定技能，就是这样的能力，它们使工作者能够根据工作标准进行特定的工作。在任务分析中特定技能表现在培训时间单元中的特定部分，可以依照绩效标准将其分成不同的等级。
所谓适应性技能，就是工作者应工作所处的环境要求趋同或是求变的能力，如在物理条件、人际环境和组织结构等方面。从工作指导书或绩效标准中并不能直接得到适应性技能的要求。一般说来，分析这样的问题往往能够得到工作队适应性技能的要求：“你在完成工作时必须具备哪样的的条件”，“为达到某种绩效标准，必须获得哪些指导”。
工作系统：工作者、工作组织、工作。在任务描述的结尾我们能找到工作的目标，多项任务的结果累积形成了工作的目标，多项工作的目标进而累积形成了组织的目标。因此，从这个意义来说，不仅是职能工作分析方法强调和阐明工作者的行为，而且工作行为直接关系到如何实现组织的目标。有人会问详细的绩效标准从何而来，答案就是来自于组织的目标，以及组织提供给工作者完成工作的技术。显然，FJA任务描述只是一个子单元或者说子系统，任务库
（工作组织中所有的工作者需要完成的所有任务的集合）才能描述整个工作系统。
工作系统中的每个部分都有自己的规则和语言。工作者可以通过任职资格
和技能组合的来描述；工作组织可以以目标来描述；工作可以以工作者职能
（行为）、工作指南和绩效标准来描述。这三者互相联系，密不可分，三者共同促进了工作系统的生产力的发展和工作者个人的成长。
工作分析的作用是明显的。如果不能首先理解工作系统目的是要完成什
么，我们就更不能理解工作者的工作行为和任务的结果意义何在。因此，在运用职能工作分析方法之前期，“工作者的产出是什么” “你被期望完成什么”这些关键问题必须搞清楚。
三、职能工作分析的职能等级
作为一种职能分析系统，FJA的核心是分析工作的职能。其对职能的分析
是通过分析工作者在执行工作任务时对数据、人、事的特征进行的。行为的难度越大，所需的能力越高，也就说明了工作者职能等级越高。表8-1是FJA的
职能等级表，每项职能描述了广泛的行为，概括了与数据（信息）、人、事发生关系时工作者的工作行为。
表8-1 FJA职能等级
如何有效将实际工作信息同FJA职能等级联系起来，下面给出每个等级对应的
标准的定义：
信息职能标度
1、比较选择、分类或排列数据，人员和事物，判断他们已具备的功能、
结构或特性与先定的标准是类似还是不同；
2、抄写按纲要和计划召集会议或处理事情，使用各种工作工具，抄写、
编录、邮寄资料；
3A、计划进行算术运算；写报告，进行有关的预订筹划工作；
3B编辑遵照某一方案或系统但又有一定的决定权去收集、比较、划分资料、人员、事物信息；
4、分析按照准则、标准和特别原则，按照艺术、技术技巧的要求，去检查、评价（关于人员、事物、数据），以决定有关影响（后果）并选择替代方案；
5A、创新即在整体运行理论原则范围内，保证有机联系的条件下修改、选择、调整现存的设计、程序或方法以满足特殊要求、特殊条件或特殊标准；
5B协调在适当的目标和要求下，在资料分析的基础上决定时间、场所和一个过程的操作顺序、系统或组织，并且修改目标、政策（限制条件）或程序，包括监督决策和事件报告；
6综合基于人事直觉、感觉和意见（考虑或者不考虑传统、经验和现存的情况）从新的角度出发，改变原有部分，以产生解决问题新的方法，来开发操作系统；或从美学角度提出解决问题的办法或方案，脱离现存的理论模式；人员职能标度1A、指令协助注意管理者对工作的分配、指令或命令；除非需要指令明确化，一般不必与被管理者做直接的反应或交谈；
1B服务注意人的要求和需要，或注意人们表示出的或暗示出的希望，有时需要直接作出反应；
2、信息转换通过讲述、谈论和示意，使人们得到信息；在完好的程序范围内
第九章 职能工作分析方法( FJA ) 第一节 职能工作分析方法介绍 职能工作分析方法( Functional Job Analysis, 简称 FJA ),其主要分析方向 集中于工作本身，是一种以工作为导向的工作分析方法。 FJA 最早起源于于美 国培训与职业服务中心的职业分类系统。职能工作分析方法以工作者应发挥的 职能为核心，对工作的每项任务要求进行详细分析，对工作内容的描述非常全 面具体，一般能覆盖全部工作内容的 95% 以上。 我们知道，任何工作都是以某种标准去完成某件事情，而工作者要完成任 务必须具备通用技能和特定技能，必须能适应其工作环境以满足工作中的需 求。三种技能——通用技能、特定工作技能、适应环境能力必须达到某种程度 的统一，工作者才能以满意的标准完成工作任务。职能工作分析方法主要分析 完整意义上的工作者：不仅是达到特定要求的职能手段，而且是同工作环境密 切相关的适应性系统。职能工作分析方法目的旨在获取同这三种技能相关的信 息。 为了能够有效获取这些信息，工作分析者有必要掌握职能工作分析方法的 工作描述语言的控制：工作者要完成什么与工作者做什么来完成 工作者职能等级的划分依据：事情、信息、人；职能的定义 通用的、特定工作和适应性技能；完整意义的工作者 工作系统：工作者、工作组织和工作 任务作为工作的子系统和基本的描述单元 6、 SME 作为基本信息来源的重要性：信度和效度 1、 2、 3、 4、
一、任务和任务陈述 首先，我们需要强调的是，在职能工作分析中，最基本的分析单元是任 务，而不是工作本身。因为虽然工作的名称经常改变，包含的任务也不固定，但是相同的任务却在多种工作中反复出现，所以说任务是我们进行工作分析最基本的分析单元，也是培训和绩效评估等人力资源管理活动关注的重点之一。 运用职能工作分析的目标是填写如图8-1所示格式的任务陈述图，工作分 析者的职责就是获取足够的信息来完成这张表，从而有可能得到：绩效标准和培训时间信息；任职资格有关的知识、技能和能力。 图8-1 FJA任务陈述图（例：打印任务） 行为（动作） 工具设备 工作帮助 指导 信息来源 结果
12 种企业工作分析方法 ?资料分析法 ?工作实践法 ?效用性职务分析（FJA） ?关键事件法 ?观察法 ?面谈法 ?任务调查表 ?问卷法 ?职务分析问卷（PAQ） ?秩序分析法 ?典型事例法 ?工作日志法 资料分析法 为了降低工作分析的成本,应当尽量利用现有的资料,以便对每个工作的任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解, 为进一步调查奠定基础。 岗位责任制是国内企业特别是大中型企业十分重视的一项制度。但是岗位责任制只规定了工作的责任和任务,没有规定该工作的其他要求如工作的社会条件、物理环境、聘用条件、工作流程以及任职条件等等,如果根据各企业的具体情况,对岗位责任制添加一些必要的内容, 则可形成一份完整的工作描述和任职说明书。下表是一份较为完善的岗位责任制,对工作分析有较大的参考价值。 某炼钢厂计划科综合统计员的岗位经济责任制
从上表可为工作描述和任职说明提供许多有用的信息。另外,我们还可通过作业统计,如对每个生产工人出勤、产量、质量、消耗的统计, 对工人的工作内容、负荷有更深的了解,它是建立工作标准的重要依据。人事档案则可提供任职者基本素质资料 工作实践法 工作实践法是指工作分析人员从事所研究的工作,由此掌握工作要求的第一手资料。例如为了了解工人的工作状况,佛罗里达州州长鲍伯。格雷尼姆在竞选期间的100 天里,作了100 种不同的工作。 这种方法的优缺点如下： 优点：用这种方法可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会等方面的要求,适用于短期内可以掌握的工作。
缺点：对需要大量训练和危险的工作,这种方法不适用。 效用性职务分析（FJA） 美国劳工部提出一种成为工作者功能的职务分析（Functional Job Analysis）作为职务分析程序的一个阶段。工作者效用是指那些确定工作者与信息、人和事之间关系的活动。这些活动如下表： 每项效用描述一种广泛的行动,它概括出在与信息、人和事发生关系时工作者做什么。在信息、人、事三个范畴中,每一类的工作者效用的安排是有结构的,即从不很复杂的效用上升到比较复杂的效用,然而这种等级关系有时是有限的、不精确的、本末倒置或根本不存在的。因而,应把这些情况解释为是反映工作者与信息、人和事之间的关系特性,而不是表明职务复杂的严格水平。 法因（Sindey A. Fine）对效用性职务分析做了某些修改和详细说明, 其中包括对任务描述写法的特殊规定,从而是包含在工作活动中的工
职能工作分析方法(FJA) 第一节职能工作分析方法介绍 职能工作分析方法（Functional Job Analysis,简称FJA）,其主要分析方向集中于工作本身，是一种以工作为导向的工作分析方法。FJA最早起源于于美国培训与职业服务中心的职业分类系统。职能工作分析方法以工作者应发挥的职能为核心，对工作的每项任务要求进行详细分析，对工作内容的描述非常全面具体，一般能覆盖全部工作内容的95%以上。 我们知道，任何工作都是以某种标准去完成某件事情，而工作者要完成任务必须具备通用技能和特定技能，必须能适应其工作环境以满足工作中的需求。三种技能——通用技能、特定工作技能、适应环境能力必须达到某种程度的统一，工作者才能以满意的标准完成工作任务。职能工作分析方法主要分析完整意义上的工作者：不仅是达到特定要求的职能手段，而且是同工作环境密切相关的适应性系统。职能工作分析方法目的旨在获取同这三种技能相关的信息。 为了能够有效获取这些信息，工作分析者有必要掌握职能工作分析方法的一些要点： 1、工作描述语言的控制：工作者要完成什么与工作者做什么来完成 2、工作者职能等级的划分依据：事情、信息、人；职能的定义 3、通用的、特定工作和适应性技能；完整意义的工作者 4、工作系统：工作者、工作组织和工作 5、任务作为工作的子系统和基本的描述单元 6、SME作为基本信息来源的重要性：信度和效度 一、任务和任务陈述 首先，我们需要强调的是，在职能工作分析中，最基本的分析单元是任务，而不是工作
本身。因为虽然工作的名称经常改变，包含的任务也不固定，但是相同的任务却在多种工作中反复出现，所以说任务是我们进行工作分析最基本的分析单元，也是培训和绩效评估等人力资源管理活动关注的重点之一。 运用职能工作分析的目标是填写如图8-1所示格式的任务陈述图，工作分析者的职责就是获取足够的信息来完成这张表，从而有可能得到：绩效标准和培训时间信息；任职资格有关的知识、技能和能力。 图8-1 FJA任务陈述图（例：打印任务） 行为（动作） 工具设备 工作帮助 指导 信息来源 结果
1工作分析方法介绍 观察法是工作人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关的工作内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。 采用观察法进行岗位分析时，应力求结构化，根据岗位分析的目的和组织现有的条件，事先确定观察内容、观察时间、观察位置、观察所需的记录单，做到省时高效。 观察法的优点是：取得的信息比较客观和正确。但它要求观察者有足够的实际操作经验；主要用于标准化的、周期短的以体力活动为主的工作，不适用于工作循环周期长的、以智力活动为主的工作；不能得到有关任职者资格要求的信息。观察法常与访谈法同时使用。 访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟定好的访谈提纲进行交流和讨论。访谈对象包括：该职位的任职者、对工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属。为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。 访谈法通常用于工作分析人员不能实际参与观察的工作，其优点是既可以得到标准化工作信息，又可以获得非标准化工作的信息；既可以获得体力工作的信息，又可以获得脑力工作的信息；同时可以获取其他方法无法获取的信息，比如工作经验、任职资格等，尤其适合对文字理解有困难的人。其不足之处是被访谈者对访谈的动机往往持怀疑态度，回答问题是有所保留，信息有可能会被扭曲。因此，访谈法一般不能单独用于信息收集，需要与其他方法结合使用。 问卷调查是根据工作分析的目的、内容等事先设计一套调查问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对工作分析的描述信息。问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法。问卷调查法的关键是问卷设计，主要有开放式和封闭式两种形式。开放式调查表由被调查人自由回答问卷所提问题；封闭式调查表则是调查人事先设计好答案，由被调查人选择确定。 1.提问要准确 2.问卷表格设计要精练 3.语言通俗易懂，问题不能模凌两可 4.问卷表前面要有导语 5.问题排列应有逻辑，能够引起被调查人兴趣的问题放在前面
?资料分析法 ?工作实践法 ?功能性职务分析（FJA） ?关键事件法 ?观看法 ?面谈法 ?任务调查表 ?问卷法 ?职务分析问卷（PAQ） ?秩序分析法 ?典型事例法 ?工作日志法 资料分析法 为了降低工作分析的成本，应当尽量利用现有的资料，以便对每个工作的任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查奠定基础。 岗位责任制是国内企业特不是大中型企业十分重视的一项制度。然而，岗位责任制只规定
了工作的责任和任务，没有规定该工作的其他要求，如工作的社会条件、物理环境、聘用条件、工作流程以及任职条件等等，假如依照各企业的具体情况，对岗位责任制添加一些必要的内容，则可形成一份完整的工作描述和任职讲明书。下表是一份较为完善的岗位责任制，对工作分析有较大的参考价值。 某炼钢厂打算科综合统计员的岗位经济责任制 从上表可为工作描述和任职讲明提供许多有用的信息。另外，我们还可通过作业统计，如对每个生产工人出勤、产量、质量、消耗的统计，对工人的工作内容、负荷有更深的了解，它是建立工作标准的重要依据。人事档案则可提供任职者差不多素养资料 工作实践法 工作实践法是指工作分析人员从事所研究的工作，由此掌握工作要求的第一手资料。 例如为了了解工人的工作状况，佛罗里达州州长鲍伯。格雷尼姆在竞选期间的100
天里，作了100种不同的工作。 这种方法的优缺点如下： 优点：用这种方法能够了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会等方面的要求，适用于短期内能够掌握的工作。 缺点：对需要大量训练和危险的工作，这种方法不适用。 功能性职务分析（FJA） 美国劳工部提出一种成为工作者功能的职务分析（Functional Job Analysis）作为职务分析程序的一个时期。工作者功能是指那些确定工作者与信息、人和事之间关系的活动。这些活动如下表： 每项功能描述一种广泛的行动，它概括出在与信息、人和事发生关系时工作者做什么。在信息、人、事三个范畴中，每一类的工作者功能的安排是有结构的，即从不专门复杂的功能上升到比较复杂的功能，然而这种等级关系有时是有限的、不精确的、本末倒置或全然不存在的。因而，应把这些情况解释为是反映工作者与信息、人和事之间的关系特性，而不是表明职务复杂的严格水平。
职能工作分析法 职能工作分析的职能等级： 1.数据职能等级 2.人员职能等级 3.事务职能等级 4.工作者指导职能等级 5.理解能力等级 6.数学能力等级 7.语言开发能力等级 1.数据职能等级： 1 比较——选择、分类或排列相关数据，判断这些数据已具备的功能、结构或特性与已有的标准是类似还是不同。 2 抄写——按纲要和计划召集会议或处理事情，使用各种操作工具来抄写、编录和邮寄资料。 3A 计划——进行算术运算；写报告，进行有关的预订和筹划工作。 3B 编辑——遵照某一方案或系统去搜集、比较和划分数据；在该过程中有一定的决定权。 4 分析——按照准则、标准和特定原则，在把握艺术和技术技巧的基础上，检查和评价相关数据，以决定相关的影响或后果，并选择替代方案。 5A 创新——即在整体运行理论原则范围内，在保证有机联系的条件下修改、选择、调整现有的设计、程序或方法，以满足特殊要求、特殊条件或特殊标准。 5B 协调——在适当的目标和要求下，在资料分析的基础上决定时间、场所和一个过程的操作顺序、系统或组织，并且修改目标、政策（限制条件）或程序，包括监督决策和事件报告。 6 综合——基于人事直觉、感觉和意见（考虑或者不考虑传统、经验和现存的情况），从新的角度出发，改变原有部分，以产生解决问题的新方法，来开发操作系统；或脱离现存的理论模式，从美学角度提出解决问题的办法或方案。 2.人员职能等级： 1A 指令协助——注意管理者对工作的分配、指令或命令；除非需要指令明确化，一般不必与被管理者作直接的反应或交谈。 1B 服务——注意人的要求和需要，或注意人们明显表示出的或暗示出的希望，有时需要直接作出反应。 2 信息转换——通过讲述、谈论和示意，使人们得到信息；在既定的程序范围内明确做出任务分配明细表。 3A 教导——在只有两人或一个小组人的情况下以同行或家庭式的关系关心个人，扶助和鼓励个人；关心个人的日常生活，在教育、鼓励和关心他人时要善于利用各种机构、团体与私人的建议和帮助。 3B 劝导——用交谈和示范的方法引导别人，使别人喜欢某种产品和服务或赞成某种观点。 3C 转向——通过逗趣等方法，使听众分心，使其精神放松、缓和某种气氛。 4A 咨询——作为技术信息来源为别人提供服务，提供相关的信息来界定、扩展或完善既有的方法、能力或产品说明（也就是说要告知个人或家庭诸如选择学校和重新就业等目标的详细计划，协助他们作出工作计划，并指导他们完成计划）。
某公司（房地产）工作分析案例 A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源治理问题逐渐凸显出来。 公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。 公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。 面对这样严重的形势，人力资源部开始着手进行人力资源治理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的要害点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要课题。 首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网上也上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。 据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些生疏的治理术语，何为职责、何为工作目的，许多人对此并不理解。很多人想就疑难问题向人力资源部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。 一个星期之后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛劳调查的结果却没有发挥
【人力资源工作分析】职能工作分析方法【FJA】 概述 xxxx年xx月xx日 xxxxxxxx集团企业有限公司 Please enter your company's name and contentv
?更多资料请访问.(.....) ?更多资料请访问.(.....)
职能工作分析方法（FJA） 第一节职能工作分析方法介绍 职能工作分析方法（Functional Job Analysis,简称FJA）,其主要分析方向集中于工作本身，是一种以工作为导向的工作分析方法。FJA最早起源于于美国培训和职业服务中心的职业分类系统。职能工作分析方法以工作者应发挥的职能为核心，对工作的每项任务要求进行详细分析，对工作内容的描述非常全面具体，一般能覆盖全部工作内容的95%之上。 我们知道，任何工作都是以某种标准去完成某件事情，而工作者要完成任务必须具备通用技能和特定技能，必须能适应其工作环境以满足工作中的需求。三种技能——通用技能、特定工作技能、适应环境能力必须达到某种程度
的统一，工作者才能以满意的标准完成工作任务。职能工作分析方法主要分析完整意义上的工作者：不仅是达到特定要求的职能手段，而且是同工作环境密切相关的适应性系统。职能工作分析方法目的旨在获取同这三种技能相关的信息。 为了能够有效获取这些信息，工作分析者有必要掌握职能工作分析方法的一些要点： 1、工作描述语言的控制：工作者要完成什么和工作者做什么来完成 2、工作者职能等级的划分依据：事情、信息、人；职能的定义 3、通用的、特定工作和适应性技能；完整意义的工作者 4、工作系统：工作者、工作组织和工作 5、任务作为工作的子系统和基本的描述单元 6、SME作为基本信息来源的重要性：信度和效度 一、任务和任务陈述 首先，我们需要强调的是，在职能工作分析中，最基本的分析单元是任务，而不是工作本身。因为虽然工作的名称经常改变，包含的任务也不固定，可是相同的任务却在多种工作中反复出现，所以说任务是我们进行工作分析最基本的分析单元，也是培训和绩效评估等人力资源管理活动关注的重点之一。 运用职能工作分析的目标是填写如图8-1所示格式的任务陈述图，工作分析者的职责就是获取足够的信息来完成这张表，从而有可能得到：绩效标准和培训时间信息；任职资格有关的知识、技能和能力。
企业工作分析中的常见问题及解决方法 一、员工恐惧 员工恐惧，是指由于员工害怕工作分析会对其已熟悉的工作环境带来变化或者会引起自身利益的损失，而对工作分析小组成员及其工作采取不合作甚至敌视的态度。 一般而言，如果在工作分析过程中，工作分析小组遇到以下一些现象，我们就认为存在员工恐惧： 访谈过程中，员工对工作分析小组的工作有抵触情绪，不支持其访谈或调查工作； 员工提供有关工作的虚假情况，故意夸大其所在岗位的实际工作责任、工作内容，而对其他岗位的工作予以贬低。 造成这些现象的原因，我们认为主要有以下几个方面： 首先，员工通常认为工作分析会对他们目前的工作、薪酬水平造成威胁。因为在过去，工作分析一直是企业在减员降薪时经常使用的一种手段。在过去，企业如果无缘无故地辞退员工，无疑会引起被辞退者的控告、在职者的不满和恐惧；如果无缘无故地降低员工工资，同样会引起员工的愤慨，从而影响员工的工作绩效。但如果企业的这些决定是在工作分析基础上做出的，它就有了一个所谓的科学的理由。因此员工就对工作分析存在着一种天生的恐惧之情； 其次，为提高员工生产效率，企业也经常使用工作分析。在霍桑实验中，实验者发现员工在工作中一般不会用最高的效率从事工作，而只是追从团队中的中等效率。这是因为员工不仅仅有经济方面的需求，更有团队归属需求。而且，员工认为，如果自己的工作效率太高，上级会再增加自己的工作强度。因此，员工对工作分析的恐惧也有其现实意义。 企业或者工作分析专家想要更为成功地实施工作分析，就必须首先克服员工对工作分析的恐惧，从而使其提供真实的信息。一个较为有效的解决方法就是尽可能将员工及其代表纳人到工作分析过程之中。 首先，在工作分析开始之前，应该向员工解释清楚以下几方面的内容： 实施工作分析的原因； 工作分析小组成员组成； 工作分析都会对员工产生何种影响； 为什么员工提供的信息资料对工作分析是十分重要的。因为只有当员工了解了工作分析的实际情况，并且参与到整个工作分析过程中之后，才会忠于工作分析，也才会提供真实可靠的信息； 最后，但也是最重要的，工作分析小组也许应该做出书面的承诺，企业绝对不会因工作分析的结果而解雇任何员工，决不会降低员工的工资水平，也决不会减少整个企业工作的总数。 其次，在工作分析实施过程中和工作分析完结之后，也应及时向员工反馈工作分析的阶段性成果和最终结果。以上这些措施也许会让工作分析专家可以从员工那里获得更为可靠、全面的信息资料。 二、动态环境 动态环境指的是由于经济和社会等的变化发展，引起企业内外部环境的变化，从而引发的企业组织结构、工作构成、人员结构等不断的变动。 外部环境的变化。当今的社会是高速发展的社会，有人曾这样描述过：“当今社会，惟一不变的就是变化。”企业作为社会的基本构成单元，也是处于高速变化当中的。当我们为了更好地管理企业而进行工作分析时，却往往会因组织的变革所引发的工作变革导致这些工作分析的成果不能适应于企业现在的实际状况，而只能被束之高阁； 企业生命周期的变化。企业处于不同的企业生命周期，其战略目标也相应地会有所不同。在处于幼稚期时，企业追求的可能仅仅是生存，与此相应的，企业重视的是那些研发人员，公司中大量存在的岗位就是研发岗位，研发人员的主要职责就是研究出新颖的产品；而当企业在市场中站稳脚跟进入发展期后，其目标就会相应改变。追求的可能是企业的市场占有率，市场营销也就逐渐提高到管理日程上来，营销策划人员也会相应增加，其主
（工作分析）关于工作分析 的方法
关于工作分析的方法 1、工作分析的作用 工作分析是重要的管理基础工作，阐明工作的任务、职责、及任职条件等内容，作为人员聘任、职位评价、绩效评估、职级设计以及薪资结构设计的基础。帮助改进公司的组织结构和工作系统。 其作用体当下四个方面： 1组织决策过程（包括组织结构、组织计划、组织政策等）； 2工作和设备3设计（包括工作设计、设备4设计、工作方法设计、作业指导书、工作安全、规章制度）； 5人力资源管理（包括人员聘用、选拔、安置、培训、开发、绩效标6准、薪资管理）； 7其它服8务（包括职业咨询、制度教育）。 2、关于工作分析中需要收集的资料类型 3、工作分析的六个导向 工作分析是壹个完成职位描述调查分析的过程，其核心是识别重要的工作行为且将工作分类。 应特别注意区分：员工实际所做的工作和他应负责任之间的区别，以及完成什幺工作和
如何完成这项工作之间的区别。 回答工作做什幺，称为任务导向分析； 回答工作要如何做，称为行为导向分析； 回答任职条件是什幺，称为个人导向分析； 回答工作绩效是什幺，称为目标导向分析； 回答工作环境是什幺，称为条件导向分析； 回答工作责任是什幺，称为责任导向分析。 4、工作分析的主要方法概要： ①问卷调查：问卷设计是壹项非常专业的工作，必须将需要获得的信息转化为简单明确的问题。 通常问卷可分为俩类： 其壹，结构性问卷，仅于设计好的问卷中选勾答案。 其二，非结构性问卷，对设计好的问题作主观的陈述性表达。 问卷法的最大优点是比较规范化、数量化，适合于用计算机对结果进行统计分析。但它的设计比较费工，也不像访谈那样能够面对面地交流信息，因此，不容易了解被调查对象的态度和动机等较深层次的信息。 问卷法仍有俩个缺陷，壹是不易唤起被调查对象的兴趣；二是除非问卷很长，否则就不能获得足够详细的信息。 ②观察法：指对工作实况作现场观察且记录有关工作情况。 研究者认为有经验的员工且不总是很了解自己完成工作的方式。许多工作行为已成习惯，干起工作来且未意识到工作程序的细节。 因此，研究者主张采用观察法对工作人员的工作过程进行观察，记录工作行为的各方面
访谈法 一.访谈法的概念 访谈法就是访谈人员就某一岗位与访谈对象，将事先拟定好的访谈提纲进行面对面的交流和讨论，从总收集岗位信息的一种方法。访谈对象包括该职位的现任者、对该岗位较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属等。访谈法收集信息资料是通过研究者与被调查对象面对面直接交 谈方式实现的，具有较好的灵活性和适应性。访谈广泛适用于教育调查、求职、咨询等，既有事实的调查，也有意见的征询，更多用于个性、个别化研究。 二.访谈法的特点 1.访谈者与被访谈者相互影响，相互作用。 2.由于访谈者和被访谈者都是有意思，有思想、有感情、有 心理活动的活生生的人，而且整个访谈过程是通过口头交流的方式获取有关研究资料的方法，因此，访谈过程首先是人与人之间的交往过程。 3.访谈法具有特定的科学目的和一整套的设计、编制和实施 的原则。 综上所述，在一定程度上，访谈法能比观察法获得有关研究 对象更多、更有价值、更深层的心理活动情况和心理特征方面的信息，同时，也比观察法更复杂、更难以掌握。事实上，大量的心理学研究表明，通过访谈法获得的有关人的心理活动的信
息，常常比其他传统心理学方法更加丰富、完整和深层。 三.访谈法的类型 1.结构访谈和非结构访谈 结构访谈又称标准化访谈，指按照统一的设计要求，按照有一定结构的问卷而进行的比较正式的访谈。结构访谈对选择访谈对象的标准和方法、访谈中提出的问题、提问的方式和顺序、被访谈者回答问题的方式、访谈记录的方式都有统一的要求。结构访谈的好处在于访谈结果便于统计分析，对于不同访谈对象的回答易于进行对比分析。 非结构访谈又称非标准化访谈，指只按照一个粗线条式的访谈提纲而进行的非正式的访谈。非结构访谈有利于发挥访谈者和被访谈者的主动性、创造性，有利于适应各被访谈者的具体和特殊情况，有利于拓宽和加深对问题的研究，也有利于处理原来访谈设计方案中没有考虑到的新情况、新问题。 2.直接访谈和间接访谈 直接访谈又称面对面的访谈，即访谈者与被访谈者进行面对面的交谈。直接访谈的突出特点是访谈双方直接发生相互影响、相互作用。其最大的好处在于，访谈者不但能广泛、深入地探讨问题，了解被访谈者的思想、态度、情感和其他各种情况，而且还能亲自观察被访谈者的有关特征和他们在访谈过程中的很多非语言信息，从而加深对谈话内容的的理解，利于判断访谈结果的真实可靠性。 间接访谈就是访谈者通过一定的中介物和被访谈者进行非面对面的交谈。目前，间接访谈的主要方式是电话访谈。其优点是收集数据
职能工作分析方法的要点 篇一：职能工作分析方法(FJa) 第一节职能工作分析方法介绍 职能工作分析方法（FunctionalJobanalysis,简称FJa）,其主要分析方向集中于工作本身，是一种以工作为导向的工作分析方法。FJa最早起源于于美国培训与职业服务中心的职业分类系统。职能工作分析方法以工作者应发挥的职能为核心，对工作的每项任务要求进行详细分析，对工作内容的描述非常全面具体，一般能覆盖全部工作内容的95%以上。 我们知道，任何工作都是以某种标准去完成某件事情，而工作者要完成任务必须具备通用技能和特定技能，必须能适应其工作环境以满足工作中的需求。三种技能——通用技能、特定工作技能、适应环境能力必须达到某种程度的统一，工作者才能以满意的标准完成工作任务。职能工作分析方法主要分析完整意义上的工作者：不仅是达到特定要求的职能手段，而且是同工作环境密切相关的适应性系统。职能工作分析方法目的旨在获取同这三种技能相关的信息。 为了能够有效获取这些信息，工作分析者有必要掌握职能工作分析方法的一些要点： 1、 2、
3、 4、 5、 6、 一、任务和任务陈述 首先，我们需要强调的是，在职能工作分析中，最基本的分析单元是任务，而不是工作本身。因为虽然工作的名称经常改变，包含的任务也不固定，但是相同的任务却在多种工作中反复出现，所以说任务是我们进行工作分析最基本的分析单元，也是培训和绩效评估等人力资源管理活动关注的重点之一。工作描述语言的控制：工作者要完成什么与工作者做什么来完成工作者职能等级的划分依据：事情、信息、人；职能的定义通用的、特定工作和适应性技能；完整意义的工作者工作系统：工作者、工作组织和工作任务作为工作的子系统和基本的描述单元SmE作为基本信息来源的重要性：信度和效度 运用职能工作分析的目标是填写如图8-1所示格式的任务陈述图，工作分析者的职责就是获取足够的信息来完成这张表，从而有可能得到：绩效标准和培训时间信息；任职资格有关的知识、技能和能力。图8-1FJa任务陈述图（例：打印任务） 工具设备 工作帮助 指导 结果
关于工作分析的方法 1、工作分析的作用 工作分析是重要的管理基础工作，阐明工作的任务、职责、及任职条件等内容，作为人员聘任、职位评价、绩效评估、职级设计以及薪资结构设计的基础。帮助改进公司的组织结构与工作系统。 其作用体现在四个方面： 1 组织决策过程（包括组织结构、组织计划、组织政策等）； 2 工作与设备 3 设计（包括工作设计、设备 4 设计、工 作方法设计、操作规程、工作安全、规章制度）； 5 人力资源管理（包括人员聘用、选拔、安置、培训、开 发、绩效标6 准、薪资管理）； 7 其它服8 务（包括职业咨询、制度教育）。 2、关于工作分析中需要收集的资料类型
3、工作分析的六个导向 工作分析是一个完成职位描述调查分析的过程，其核心是识别重要的工作行为并将工作分类。 应特别注意区分：员工实际所做的工作与他应负责任之间的区别，以及完成什幺工作与如何完成这项工作之间的区别。 回答工作做什幺，称为任务导向分析； 回答工作要如何做，称为行为导向分析；
回答任职条件是什幺，称为个人导向分析； 回答工作绩效是什幺，称为目标导向分析； 回答工作环境是什幺，称为条件导向分析； 回答工作责任是什幺，称为责任导向分析。 4、工作分析的主要方法概要： ①问卷调查：问卷设计是一项非常专业的工作，必须将需要获得的信息转化为简单明确的问题。 通常问卷可分为两类： 其一，结构性问卷，仅在设计好的问卷中选勾答案。 其二，非结构性问卷，对设计好的问题作主观的陈述性表达。 问卷法的最大优点是比较规范化、数量化，适合于用计算机对结果进行统计分析。但它的设计比较费工，也不像访谈那样可以面对面地交流信息，因此，不容易了解被调查对象的态度和动机等较深层次的信息。 问卷法还有两个缺陷，一是不易唤起被调查对象的兴趣；二是除非问卷很长，否则就不能获得足够详细的信息。 ②观察法：指对工作实况作现场观察并记录有关工作情况。 研究者认为有经验的员工并不总是很了解自己完成工作
第一节职能工作分析方法介绍 职能工作分析方法（Functional Job Analysis,简称FJA）,其主要分析方向集中于工作本身，是一种以工作为导向的工作分析方法。FJA最早起源于于美国培训与职业服务中心的职业分类系统。职能工作分析方法以工作者应发挥的职能为核心，对工作的每项任务要求进行详细分析，对工作内容的描述非常全面具体，一般能覆盖全部工作内容的95%以上。 我们知道，任何工作都是以某种标准去完成某件事情，而工作者要完成任务必须具备通用技能和特定技能，必须能适应其工作环境以满足工作中的需求。三种技能——通用技能、特定工作技能、适应环境能力必须达到某种程度的统一，工作者才能以满意的标准完成工作任务。职能工作分析方法主要分析完整意义上的工作者：不仅是达到特定要求的职能手段，而且是同工作环境密切相关的适应性系统。职能工作分析方法目的旨在获取同这三种技能相关的信息。 为了能够有效获取这些信息，工作分析者有必要掌握职能工作分析方法的一些要点： 1、工作描述语言的控制：工作者要完成什么与工作者做什么来完成 2、工作者职能等级的划分依据：事情、信息、人；职能的定义 3、通用的、特定工作和适应性技能；完整意义的工作者 4、工作系统：工作者、工作组织和工作 5、任务作为工作的子系统和基本的描述单元 6、SME作为基本信息来源的重要性：信度和效度 一、任务和任务陈述 首先，我们需要强调的是，在职能工作分析中，最基本的分析单元是任
务，而不是工作本身。因为虽然工作的名称经常改变，包含的任务也不固定，但是相同的任务却在多种工作中反复出现，所以说任务是我们进行工作分析最基本的分析单元，也是培训和绩效评估等人力资源管理活动关注的重点之一。 运用职能工作分析的目标是填写如图8-1所示格式的任务陈述图，工作分析者的职责就是获取足够的信息来完成这张表，从而有可能得到：绩效标准和培训时间信息；任职资格有关的知识、技能和能力。 图8-1 FJA任务陈述图（例：打印任务） 行为（动作） 工具设备 工作帮助 指导 信息来源
c:\iknow\docshare\data\cur_work\.....\ ?更多资料请访问.(.....) c:\iknow\docshare\data\cur_work\.....\ ?更多资料请访问.(.....)
?资料分析法 ?工作实践法 ?功能性职务分析（FJA） ?关键事件法 ?观察法 ?面谈法 ?任务调查表 ?问卷法 ?职务分析问卷（PAQ） ?秩序分析法 ?典型事例法 ?工作日志法 资料分析法 为了降低工作分析的成本，应当尽量利用现有的资料，以便对每个工作的任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查奠定基础。 岗位责任制是国内企业特别是大中型企业十分重视的一项制度。但是，岗位责任制只规定了工作的责任和任务，没有规定该工作的其他要求，如工作的社会条件、物理环境、聘用条件、工作流程以及任职条件等等，如果根据各企业的具体情况，对岗位责任制添加一些必要的内容，则可形成一份完整的工作描述和任职说明书。下表是一份较为完善的岗位责任制，对工作分析有较大的参考价值。 某炼钢厂计划科综合统计员的岗位经济责任制 从上表可为工作描述和任职说明提供许多有用的信息。另外，我们还可通过作业统计，如对每个生产工人出勤、产量、质量、消耗的统计，对工人的工作内容、负荷有更深的了解，它是建立工作标准的重要依据。人事档案则可提供任职者基本素质资料 工作实践法 工作实践法是指工作分析人员从事所研究的工作，由此掌握工作要求的第一手资料。例如为了了解工人的工作状况，佛罗里达州州长鲍伯。格雷尼姆在竞选期间的100天里，作了100种不同的工作。 这种方法的优缺点如下： 优点：用这种方法可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会等方面的要求，
企业如何展开工作分析 从工作分析的方法的了解,到工作分析的原则指导下,按科学步骤开展,并介绍一些工作分析常见咨询题与计策 (一)工作分析五大方法详解 工作分析的方法大体分为以下几种： 观看法 观看法是指工作分析人员通过对职员正常工作的状态进行观看，猎取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出工作分析成果的方法。观看法适用于体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位，而不适用于要紧是脑力劳动的工作。 由于不同的观看对象的工作周期和工作突发性所有不同。因此观看法具体可分为直截了当观看法、时期观看法和工作表演法。 1．直截了当观看法 工作分析人员直截了当对职员工作的全过程进行观看。直截了当观看适用于工作周期专门短的职务。如保洁员，他的工作差不多上是以一天为一个周期，工作分析人员能够一整天跟随着保洁员进行直截了当工作观看。 2．时期观看法 有些职员的工作具有较长的周期性，为了能完整地观看到职员的所有工作，必须分时期进行观看。例如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。工作分析人员就必须在年终时再对该职务进行观看。有时由于时刻时期跨度太长，工作分析工作无法拖延专门长时刻，这时采纳“工作表演法”更为合适。 3．工作表演法 关于工作周期专门长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有专门多突发事件需要处理，如询咨询可疑人员等，工作分析人员能够让保安人员表演询咨询的过程，来进行该项工作的观看。
在使用观看法时，工作分析人员应事先预备好观看表格，以便随时进行记录。条件好的企业，能够使用摄像机等设备，将职员的工作内容记录下来，以便进行分析。另外要注意的是，有些观看的工作行为要有代表性，同时尽量不要引起被观看者的注意，更不能干扰被观看者的工作。 咨询卷调查法 工作分析人员第一要拟订一套切实可行、内容丰富的咨询卷，然后由职员进行填写。咨询卷法适用于脑力工作者、治理工作者或工作不确定因素专门大的职员，例如软件设计人员、行政经理等。咨询卷法比观看法更便于统计和分析。要注意的是，调查咨询卷的设计直截了当关系着咨询卷调查的成败，因此咨询卷一定要设计得完整、科学、合理。 国外的组织行为学专家和人力资源治理专家研究出了多种科学的，也专门庞大的咨询卷调查方法。其中比较闻名的有： 1．工作分析调查咨询卷(PAQ) 工作分析调查咨询卷是美国普渡大学(Purdue University)的研究员麦考米克等人研究出的一套数量化的工作讲明法。PAQ有194个咨询题，分为六个部分：资料投入、用脑过程、工作产出、人际关系、工作范畴、其他工作特点。 2．阈值特质分析方法(TTA) 劳普兹(Lopez)等人在1981年设计了“阈值特质分析”(TTA)咨询卷。特质取向的研究角度是试图确定那些能够推测个体工作成绩杰出的个性特点。TTA方法的依据是：具有某种人格特性的个体，如果职务绩效优于不具有该种特质者，同时特质的差异能够通过标准化的心理测验反映出来，那么就能够确定该特质为完成这一工作所需的个体特质之一。 3．职业分析咨询卷(OAQ) 美国操纵数据经营咨询企业在1985年设计了职业分析咨询卷，对工作进行定量的描述。OAQ是一个包括各种职业的任务、责任、知识技能、能力以及其他个性特点的多项选择咨询卷。例如，在OAQ中，软件职务被规划分为19种责任、310个任务和105个个性特点。
工作分析的方法主要有职务分析问卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人员职务描述问卷（MPDQ）、临界特质分析系统（TTAS）、职能工作分析法（FJA）、任务清单分析系统（TIA）和关键事件法（CIM），如下图所示： 职位分析问卷法 职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire,PAQ），是一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。它是1972年由普渡大学教授麦考密克(E.J. McCormick)、詹纳雷特(P. R. Jeanneret)和米查姆(R.C. Mecham) 设计开发的。设计者的初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。目前，国外已将其应用范围拓展到职业生涯规划、培训等领域，以建立企业的职位信息库。 ①职位分析问卷的项目。 PAQ包含194个项目，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及薪酬问题。 所有的项目被划分为信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征6个类别，PAQ给出每一个项目的定义和相应的等级代码。 信息输入——包括工人在完成任务过程中使用的信息来源方面的项目；思考过程——工作中所需的心理过程； 工作产出——识别工作的“产出”； 人际关系——工作与其他人的关系； 工作环境——完成工作的自然和社会环境； 其他特征——其他工作的特征。 ②职位分析问卷的评分标准。 PAQ给出了6个评分标准：信息使用度、耗费时间、适用性、对工作的重要程度、发生的可能性以及特殊计分。 表 PAQ问卷工作元素的分类
职位分析的内容包括： 1.设立岗位的目的 这个岗位为什么存在，如果不设立这个岗位会有什么后果。 2.工作职责和内容 这是最重要的部分。我们可以按照职责的轻重程度列出这个职位的主要职责，每项职责的衡量标准是什么；列出工作的具体活动，发生的频率，以及它所占总工作量的比重。 在收集与分析信息的时候，可以询问现在的任职者，他从事了哪些和本职无关的工作，或者他认为他从事的这些工作应该由哪个部门去做，就可以区分出他的、别人的和他还没有做的工作。 3.职位的组织结构图 组织结构图包括：职位的上级主管是谁，职位名称是什么，跟他平行的是谁，他的下属是哪些职位以及有多少人，以他为中心，把各相关职位画出来。 4.职位的权力与责任 （1）财务权：资金审批额度和范围。 （2）计划权：做哪些计划及做计划的周期。 （3）决策权：任职者独立做出决策的权利有哪些。 （4）建议权：是对公司政策的建议权，还是对某项战略以及流程计划的建议权。 （5）管理权：要管理多少人，管理什么样的下属，下属中有没有管理者，有没有技术人员，这些管理者是中级管理者，还是高级管理者。 （6）自我管理权：工作安排是以自我为主，还是以别人为主。 （7）经济责任：要承担哪些经济责任，包括直接责任和间接责任等。 5.职位的任职资格 （1）从业者的学历和专业要求。 （2）工作经验。 （4）专业知识和技能要求。 （5）职位所需要的能力：沟通能力、领导能力、决策能力、写作能力、外语水平、计算机水平、空间想象能力、创意能力等等。 6.劳动强度和工作饱满的程度 7.工作特点 一是工作的独立性程度。有的工作独立性很强，需要自己做决策，不需要参考上一级的指示或意见。而有的工作需要遵从上级的指示，不能擅自做主。 二是复杂性。要分析问题、提出解决办法，还是只需要找出办法。需要创造性还是不能有创造性。 8.职业发展的道路 这个职位可以晋升到哪些职位，可以转换到哪些职位，以及哪些职位可以转换到这个职位，这些有助于未来做职业发展规划时使用 9.对该职位考核方式是什么？怎么考核？
1工作分析方法介绍 1.1观察法 观察法是工作人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关的工作内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。 采用观察法进行岗位分析时，应力求结构化，根据岗位分析的目的和组织现有的条件，事先确定观察内容、观察时间、观察位置、观察所需的记录单，做到省时高效。 观察法的优点是：取得的信息比较客观和正确。但它要求观察者有足够的实际操作经验；主要用于标准化的、周期短的以体力活动为主的工作，不适用于工作循环周期长的、以智力活动为主的工作；不能得到有关任职者资格要求的信息。观察法常与访谈法同时使用。 1.2访谈法 访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟定好的访谈提纲进行交流和讨论。访谈对象包括：该职位的任职者、对工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属。为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。 访谈法通常用于工作分析人员不能实际参与观察的工作，其优点是既可以得到标准化工作信息，又可以获得非标准化工作的信息；既可以获得体力工作的信息，又可以获得脑力工作的信息；同时可以获取其他方法无法获取的信息，比如工作经验、任职资格等，尤其适合对文字理解有困难的人。其不足之处是被访谈者对访谈的动机往往持怀疑态度，回答问题是有所保留，信息有可能会被扭曲。因此，访谈法一般不能单独用于信息收集，需要与其他方法结合使用。 1.3问卷调查法 问卷调查是根据工作分析的目的、内容等事先设计一套调查问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对工作分析的描述信息。问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法。问卷调查法的关键是问卷设计，主要有开放式和封闭式两种形式。开放式调查表由被调查人自由回答问卷所提问题；封闭式调查表则是调查人事先设计好答案，由被调查人选择确定。 1.4设计问卷的要求： 1.提问要准确 2.问卷表格设计要精练 3.语言通俗易懂，问题不能模凌两可 4.问卷表前面要有导语 5.问题排列应有逻辑，能够引起被调查人兴趣的问题放在前面 问卷调查法的优点是费用低、速度快、调查范围广，尤其适合对大量工作人员进行工作分析；调查结果可以量化，进行计算机处理，开展多种形式、多种用途分析。但是，这种方法对问卷设计要求比较高，设计问卷需要花费较多的时间和精力，同时需要被调查者的积极配合。