目录
第一章万科集团简介 (2)
1.1 集团规模 (2)
1.2 主要产品 (2)
1.3 投资方向 (2)
1.4 经营状况 (3)
1.4.1 偿债能力分析的结果 (3)
第二章战略目标规划设计 (4)
第三章外部环境分析 (4)
3.1 影响组织的一般环境分析（PEST分析） (4)
3.1.1政治法律环境分析 (4)
3.1.2 经济环境分析 (4)
3.1.3 社会环境分析 (5)
3.1.4 技术环境分析 (5)
3.2 具体环境分析（波特五力模型） (5)
3.2.1 行业内竞争者分析 (6)
3.2.2潜在竞争者分析 (6)
3.2.3替代品分析 (6)
3.2.4供应商议价能力分析 (7)
3.2.5 购买者议价能力分析 (7)
第四章内部环境分析 (8)
4.1 万科的核心竞争力 (8)
4.1.5 万科强大的品牌优势。 (10)
4.1.6 制度创新是万科发展的前提。 (10)
4.2 价值链分析（VCA） (11)
4.2.1 万科的竞争优势 (11)
4.2.2 万科的竞争劣势 (12)
4.3 万科集团的SWOT分析 (12)
第五章万科的企业市场及战略定位 (13)
5.1 集中化战略 (13)
5. 2 横向一体化、纵向一体化战略 (14)
5.2.1 横向一体化战略 (14)
5.2.2 纵向一体化战略 (14)
5.3 差异化战略 (15)
5.4 产品发展战略 (16)
5.5 未来发展前景 (16)
第六章对万科的建议 (17)
6.1 对万科的几点建议 (17)
内容摘要：万科集团是目前中国最大的专业住宅开发企业，凭借其规范、透明的企业文化和稳健、
专注的发展模式等成为房地产业的“龙头老大”。万科成功的因素有很多，但是，最根本的原因是万科正确的企业战略。极具前瞻性的发展战略，使万科站得更高、看得更远，引领着万科在复杂的产业环境中不断前行。万科多年来一直坚持“快速开发”战略成就了万科今天的王者地位。
那么接下来我们将根据产业形势分，分析万科的外部环境、内部环境、企业战略，并对万科未来的深远发展提出合理化建议。
关键词：竞争价值链SWOT分析PEST 五力模型集中化差异化一体化
第一章万科集团简介
1.1 集团规模
全称为万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。万科成立于1984年5月，创立初期主要是在国内代理经销日产色录像器材。
由于它及时捕捉市场机会，业务迅速上升，占领了国内同类产品市场的60%，成为该市场重要的销售商之一。该公司与日本的SONY、日商岩井、JVC等著名企业建立稳定的业务关系，形成相对稳定的供货渠道和销售网络。由于1987至1988年期间严峻的贸易形式，万科及时的进行了自身经营业务的调整，不失时机的涉足工业和房地产两大新的领域。接着在1988年底公司进行了股份制改造，从而、改变了资本结构，扩大了资金的规模，同时也促进了万科经营管理的规模化。同年万科开始介入房地产领域，凭借一贯的创新精神及专业开发优势，得到了良好的溢利回报。截止2000年底，通过参股，合作等多种形式，万科已从原先的小企业发展成为以房地产为核心业务、将住宅作为主导开发方向的巨型经营实体。过去十年，万科销售收入复合增长率为49.9%，净利润复合增长率为
42.3%；最近三年，万科销售收入复合增长率达到93.7%，净利润复合增长率达到88.4%，基本每股收
益复合增长率达到67.6%。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。2009年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。万科1988年进入房地产开发领域。经过20多年努力，万科逐渐确立在住宅行业的竞争优势，成为中国最大的专业住宅开发企业。2008年，万科完成新开工面积523．3万平方米，竣工面积529．4万平方米，实现销售金额478．7 亿元，结算收入404．9亿元，净利润40．3亿元。至2008年末，万科业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。2008年，万科销售住宅42500套，在全国商品住宅市场的占有率从2．07％提升到2.3 4％，其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山9个城市排名首位。1.2 主要产品
经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。
1.3 投资方向
公司持续推进住宅产业化。2009年，万科北京假日风景项目B3#、B4#楼被授予“北京市住宅产业化试点工程”称号。东莞市万科建筑技术研究有限公司获得由广东省科学技术厅、广东省财政厅、广东省国家税务局、广东省地方税务局联合颁发的高新技术企业证书，是行业内第一家被认定的高新技术企业。公司积极参与绿色建筑的研发和推广。2009年6月，深圳万科城四期项目荣获“绿色
建筑设计评价标识”三星级奖。2009年《财富》公布的“十大绿色公司”名单中，公司因在探索工业化与城市低收入住宅方面的成绩入选。
1.4经营状况
表1-1
1.4.1 偿债能力分析的结果
(1) 万科集团流动比率属正常水平，但由于房地产业存货多的特征，速动比率相当低.
(2) 现金流动负债比为负数，即现金流入量为负数，企业风险高，资金链容易断裂.
(3) 流动负债比率极高，借大量流动负债来弥补现金的不足，这是房地产业的通病.
1.4.2 盈利能力分析
万科公司的盈利能力总体而言在整个房地产行业中属于较高水平,盈利状况良好,净利润可观,业绩较佳。
(1) 公司年的利润总额呈稳定增长趋势
利润总额的形成主要来自于主营业务利润，利润的数量和质量都不错,盈利能力强
(2) 主营净利从04-06递增。
万科的盈利水平在不断提高,在扩大销售的同时降低了期间费用,尤其是其中的管理费用,比去年同期下降了不少,改善了经营管理水平。但是由于房价飞涨，在销量下降的情况下依然能使利润率增长近
1.5倍，存货的增加使利润率偏低。资产净利率和资产净收益下滑,持续盈利能力减弱。
1.4.3 营运能力分析
从2005年度到2006年度，万科集团的存货周转率保持在一个较高的水平。
1.4.4 毛利率分析
表1-2
从表中分析看出:公司房地产开发的毛利率水平高于样本公司的平均毛利率26.15%水平。06年达到28.48%的水平.高出行业平均毛利率2.33%。原因：06年公司主营收入进入快速增长阶段.费用降低。公司住宅平均价格快速增长，公司所开发项目的毛利率水平也随之提高，且目前高于行业平均水平。
1.4.5 万科集团的财务报表总结
(1) 万科公司偿债能力从发展趋势上看有减弱状况，但与同行业相比还是还是比较乐观。
(2) 万科公司近三年各周转率水平基本稳定，且高于行业平均水平。其中存货周转率0.49%更是高于
行业的0.37%的平均水平，说明本公司具有叫好的资产周转率，管理水平高。
总之，各项指标都显示，万科企业财务状况良好，但从房地产业宏观环境来看：房地产行业调控力度进一步加强。土地攻击的控制以及房地产开发企业的银行信贷收到严格限制。
第二章战略目标规划设计
在过去的20年发展中，万科完成了从业务多元化到业务专业化的调整，这是万科的第一次专业化；在未来十年，万科将自己定位于精细化--即在他们专注的住宅领域做到更专业更优秀更卓越，这是万科的第二次专业化。万科的目标是：到2014年，销售额从2003年的63亿元增长到1000亿元，占全国住宅市场的份额从目前的1%增长到3%。未来十年，万科的中长期发展规划是：有质量增长。
即要提高资本与人力资源回报率，替身客户忠诚度，加强产品与服务创新。为实现这一目标，万科还提出三大策略：一是客户细分策略，二是城市圈聚焦策略，三是产品创新策略。万科的策略是：不拿对手的策略来与对手竞争。”在城市的主流项目里，坚持自己的策略，做更多标准化的产品，提升效率，在项目品质与成本上做文章，给客户带来更大的价值。另外，在产品创新方面，万科也始终没停下脚步，这个主要体现在我们的工业化与全装修研究上。此外，在一些重要城市、重要项目上，万科会通过一些合适的项目去提升专业影响力，提供一些好的产品给市场。未来的产品理想是在城市主流产品上，代表一个现代城市和谐开发商的面貌，能够因地制宜开发；在客户口碑中是领跑者形象；驱动建筑变革主要力量还是开发商，万科有责任塑造中国风格的建筑文化，并能为客户提供更舒适、更绿色的产品。总结起来，就是：提供很有品位、性能好的产品，并承担对城市发展的责任。
第三章外部环境分析
3.1 影响组织的一般环境分析（PEST分析）
3.1.1政治法律环境分析
房地产业的特殊性决定了它对国家宏观政策比较敏感。近几年来，由于房地产市场投资规模过大，房屋价格上涨过快，需求偏大，供应结构不合理，市场秩序比较混乱
问题愈发突出，国家采取了一系列的宏观调控措施。
(1) 政府从2010年1月的“国十一条”，至4月的“国十条”，再到“9.29新政”，全年三波调控，一
波紧似一波，甚至最后不惮实行限贷、限购这样的硬性行政干预措施直至2011年1月26日“国八条”的颁布，政策目的都旨在加强房地产市场调控，在支持自住性、改善性住房需求的同时，抑制投资投机性购房，遏制房价过快上涨，稳定楼市，促进楼市健康平稳发展。客观的说，在这一系列严厉的宏观调控之下市场确实有所降温。但不得不说这一系列的政策都无一不是从外部考验着房地产开发企业的耐力。作为房地产业的龙头老大，万科也在承受着这一系列的宏观政策的考验。
(2) 房地产作为国家支柱行业的地位短期内不会改变。
(3) 国内目前贫富悬殊、两极分化的情况日益严重，公民权利常受到侵害。政治局势含有不稳定
因素。
3.1.2 经济环境分析
国家出台的一系列宏观调控政策试图稳定市场，保证经济长久健康的发展，同时也避免过高房价引发的社会潜在问题，但是，这些金融调控政策对于房产市场的资金来源起到明显的抑制作用，同时加强商业性房地产信贷管理也一定程度上抑制了房地产需求。
(1) 房地产资金趋紧。
2011年1季度房地产资金来源增速18.6%,已连续7个月低于房地产投资增速,资金来源中的国内贷款1季度增速仅4.4%,占比19.9%,均处历史低位。1季度个人按揭贷款增速-5.3%,继1-2月后再现负增长。在资金趋紧下,预计未来房价快速上行可能性较小。1季度房地产投资增速仍在34%高位,预
计全年投资增速将达到25%。 1-3月房地产投资增速34.1%,较1-2月下降1.1个百分点;住宅投资增速37.4%,较1-2月上升2.5个百分点。由于2季度开始房地产投资额基数将明显变大,按照目前销售增速,预计投资增速将回落,但由于今年保障房投资仍将大幅增长,故预计全年投资仍可实现较高水平。
(2) 通货膨胀压力大。
据统计资料显示我国2011年一季度居民消费价格同比上涨5.0%，其中3月份居民消费价格同比上涨5.4%，环比下降0.2%，一季度国内生产总值96311亿元，按可比价格计算，同比增长9.7%，通货膨胀压力大，股市低迷，市场现金量大，容易产生投资过热，资产泡沫的现象。
(3) 房企融资渠道有限，缺乏完善的融资环境。
(4) 商业房地产近年需求和供应增速较快，且目前竞争程度仍不算十分激烈。作为该行
业的领先者，万科有着极大的优势。
(5) 中心城市土地竞争十分激烈，同时央企、地方国企和民营企业通过各种渠道开始进
入房地产行业，使行业竞争进一步加剧。
(6) 目前房地产市场还不够规范，集中程度低，淘汰机制缺失，市场较为混乱。百姓对
房地产行业和房企的误读教深。
3.1.3 社会环境分析
(1) 城市化进程加快。目前我国城市化率还比较低，为了在短期内提高城市化水平，政府必须加
大城镇住房、基础设施的建设力度。
(2) 人口老龄化加快。人口老龄化对房屋类型和区位条件产生新的需求，养老型住宅目前缺口较
大。
(3) 城市旧城改造规模大。鉴于以往相对落后的建筑技术和缺乏适当的维修等原因，我国六、七
十年代建造的房屋现在开始出现不同程度的质量问题。因此，政府必须对这些房子进行整修或重建。
(4)“4—2—1”家庭结构逐渐形成。随着第三次婴儿潮逐渐到了适婚年龄，加上我国“安居乐业”
的传统思想，产生了对住房，尤其是小户型房屋的巨大刚性需求。
(5) 商业性地产需求增大。随着城市化进程的深入和消费需求的变化，市场对于不同形态的商业地
产，如休闲度假酒店，城市大型商城等的需求有所上升。
3.1.4 技术环境分析
我国房地产业产业化的总体框架已经建立，技术体系正在集成，房地产市场的热点不断翻新。房地产数字化创新工程进一步推进。购房者自我意识的觉醒，对高生活品质的追求倾向，使住宅的品质成为群众关注的热点，一环保、节能为主题的绿色生态住宅正在兴起。
(1) 各种新的建筑工艺和材料相继出现。新的房屋防水技术，在有效降低房屋漏水渗透率的同时，
也降低了技术应用成本。
(2) 建筑技术和房屋设计的水平停滞不前。我国的建筑师水平在不断提高，但是现在却到了一个瓶
颈期，这个瓶颈期可能需要一个较长时间来突破。
(3) 交通运输方式的变革对房地产业的影响最大。大部分消费者在购买房屋时，考虑的较多的就
是交通便利，是否方便上、下班和上学。随着经济的发展，我国交通运输方式也有了很大的变革和发展，交通运输业体制改革取得长足进步，交通运输网持续发展。这也为房地产业的发展提供重要保证，使房地产业向二、三线城市和一些偏远地区发展。
(4)信息技术的发展。信息技术尤其是互联网络的发展，公开了房地产交易的过程，从而也加剧
了房地产服务业的竞争，改变了房地产经纪行业的结构，使之逐步向小型专业化公司和大型企业两极化方面发展。
3.2 具体环境分析（波特五力模型）
3.2.1 行业内竞争者分析
行业内竞争的表现这要特点表现为行业集中度低，区域性强、产品差异性大、成本差异大。
(1) 房地产业市场存在着多个巨头
如万科集团、合生创展、保利地产、中海地产等。其中万科企业股份有限公司于3月8日公布了2010年年度报告，报告显示2010年万科归属上市公司股东的净利润72.8亿元，较2009年增长
36.65%。万科2010年各项经营指标全面超越2009年，连续第三年问鼎全球住宅企业销售冠军，
也以1081.6亿成为国内首家销售金额突破1000亿的房地产企业。与竞争对手纷纷转向商业地产不同,万科执着地坚持着住宅开发的发展方向,而其竞争对手们投入商业地产的力量越大,在住宅开发市场上被万科拉大的距离就越远，万科作为房地产行业领头羊的优势益加明显，公司体现出了财务相对稳健、资产周转加快、战略坚定不变和拿地短板改善的四大特点。这就是万科成功的原因之一。万科是目前中国最大的专业住宅开发企业。
(2) 行业增长速度
(3)高额固定成本
作为固定资产的房地产，耗资大，风险大，这一点阻止了行业的企业数量，使得该行业相对其他行业竞争程度小。
(4)高额的退出成本
房地产业的特殊性决定了，一旦进入这个行业，特别是已经开始进行房地产开发，如果想半途而废，成本代价是相当大的。
3.2.2潜在竞争者分析
潜在的进入者能否进入，主要取决于行业进入的壁垒，通常包括：规模经济、产品差别化、资金的需求、转换成本、分销渠道、技术优势和政策因素。
(1) 规模经济：2010年中国房地产百强研究报告披露，综合考虑企业规模性、盈利性、成长性、偿
债能力、运营效率和纳税六个方面的20个指标，万科企业股份有限公司位列房地产企业综合实力第一。万科集团规模遍布全国。
(2) 产品差别化：万科的特色是专业的追求永无止境。万科产品中最具特色的建筑是“情景洋房”，
该产品已经获得了国家专利，其层层有花园或露台的设计，让人感到与自然更亲近，居住更舒适。
万科居住建筑从规划设计到材料技术都做了深入实际的研究，关注质量，关注技术，关注创新，从而可以更有效地关注客户。万科引入了国外先进的规划设计理念，使得配套完善，并且注重营造环境和社区文化，强调人与人之间的亲情与沟通，使品牌的整体风格越来越成熟细致。
(3) 资金的需求：万科集团资金雄厚，在证券市场上知名度高，品牌名誉高，投资者青睐，具有较
好的融资能力。
(4) 转换成本：万科在价格与产品上的的优势，消费者转换成本高。
(5) 分销渠道：下调商品房价格以促进销售，以特色的建筑吸引购买者。
(6) 技术优势和政策因素
为控制房地产开发投资规模；进一步强化和完善金融调控政策，严格控制房地产开发贷款过快增长；合理控制土地规模，完善土地监管政策；合理控制投资规模，保持房地产开发投资稳定增长。政府为防止房地产投资过热，对政策上对潜在进入者有一定的限制。
(7) 综上所述，万科集团在房地产行业中，其竞争优势非常明显，一般潜在进入者对万科不会造
成很大的威胁，而且万科在资金以及在融资以及价格各方面的优势，对潜在进入者造成威胁。
3.2.3替代品分析
严格来说，房地产作为商品而言几乎没有可以替代的产品，政府出台了各项政策，关注低收入家庭，并推出各类“政策保障房”，但市场中，商品房的地位仍不可动摇。但是，我们也必须认识到，商品房买卖市场在一定程度上将受到以下几类替代品的影响：
(1) 经济适用房
特点：价钱便宜，为低收入的人群所建，需通过申请审核，简单实用，注重功能而非效果
申请条件：政府明确规定五城区（包括高新区）正式户口；家庭年收入在规定的中等偏低收入线（家庭年收入３．８万元）以下的；无房或人均住房建筑面积在１６平方米以下；未租购公有住房或者其他政策性住房（包括解困房、安居房、广厦房、经济适用住房、集资建房等）必须同时符合这四个条件的才能申请。
目标顾客：收入较低，无居处的家庭。而万科的目标市场是有经济实力或在未来有能力购买较好房子的顾客群。
(2) 廉价出租房
很多人在房价高涨的情况下选择租房。特别是年轻的消费者开始逐步转变观点，考虑到高昂的首付价格，消费者选择在市中心租房子，在享受优越地段带来的居住舒适，同时避免了承担过重的房贷压力。但是万科也开始开展经济租赁房，瞄准“南漂一族，所以尽管廉价租赁房对万科有影响，但是万科也就警觉到了，并开始发展这块业务，凭借万科的实力，在租赁这块业务上也可以吃掉很多小企业。
(3) 二手房市场的活跃
具有良好的地理位置、较低的房价、成熟社区配套服务等特点的二手房势必成为住宅市场的有力补充，万科也瞄准了二手房市场，并推出了一系列质优价廉的二手房，万科集团董事长王石也认为二手房市场前景无限。
(4) 自建家园
这种情况可能较少，因为政府审批地皮那一关比较严，不容易过，毕竟商品房会给国家带来丰厚的税收收入，如果大家都自建楼盘，那税收就少了很多。所以自建家园对万科的影响很小。
(5)综上所述：经济适用房，廉价租赁房，业主自建房对万科的冲击比较小，不是很好的替代品。
3.2.4供应商议价能力分析
房地产企业的供应商主要是出让土地使用权的政府部门、金融机构、建材供应商以及提供人力资源的个人和组织等。政府(供应商)由于土地资源的稀缺性，加上调控房地产市场的需要，与房地产企业的关系是一种近乎不对称的关系，处于主动的地位。房地产企业，必须有良好的业绩、雄厚的实力、完善的服务以及广泛的社会影响力。房地产业属于资金高度密集型行业，目前我国房地产业融资渠道单一，主要依赖商业银行的贷款，银行贷款占房地产开发资金总额的近60％。
(1) 土地是房地产开发商的基本资源，对于房地产企业来讲，最主要的供应商之一即为土地供应商
(政府)。由于土地作为商品的特殊性质，对于房地产企业特别是像万科这种企业规模大，盈利能力较强的房地产行业的龙头企业，在反议价方面占据有利地位。
(2) 建材供应方面，大公司的战略采购方针将帮助房地产企业获得更大的议价空间，当然，随着全
球原材料成本的上升，对于部分材料，如钢材等的议价空间受到一定的限制。但就万科来说在供应商方面，不管是批地，还是购买建材，万科都据有相对主动的地位。另外，现在整个经济的供过于求的现状也决定了供应商的议价能力较弱，这对万科来说是比较有利的。
(3) 在房地产开发过程中，开发类供应商制约着房产企业的经营，但对于万科、中海等知名大企业
而言，自身品牌及设计能力，将帮助他们获取更大的反议价空间。
(4) 总体来说，对于房地产企业而言，特别像万科这样的大企业，开发类供应商的议价能力十分有
限，谈判与定标的主动权仍牢牢掌握在房产企业手中。
3.2.5 购买者议价能力分析
(1) 总体来说，由于房地产市场近几年来供不应求，特别在上海等全国一线大城市中，随着人们生
活水准的提高，对于住宅的刚性需求大量出现，同时，部分炒房团的行为使得房屋需求量有所增加对楼价产生了很大的影响，以至于在房屋买卖中。购买者的议价能力相对较弱。
(2) 购房者的经济收入状况
购房者的整体经济收入状况在很大程度上决定了楼价的多少。一般来说，购房者一般都是买在自己
经济能力范围内的楼房。
(3) 购房者的心理预期
购房者对楼市的心理预期方面也在很打程度上左右着房价的发展。消费者的持币观望情绪愈加浓厚，对于房地产市场后期走势的不确定性在一定程度上提高了消费者对于购买的议价能力。
(4) 国家政策对购房者的影响，从而使购房者的行为进一步影响到楼市
国家政策的调整对与购房者的影响还是比较大的。而购房者因为国家政策的调整而做出的某些反应又大大的影响了楼价。例如，最近国家上调银行存款利息，导致有些原本计划买房的消费者选择了把多余钱放在银行，也有些准备贷款购房的人由于利息的上调导致需要多付贷款利息而取消了远计划。这样一来，楼房的总需求量也会减少，同样的，在供大于求的情况下，也必定会影响房价
(5) 部分炒房团的行为对楼价的影响
炒房团大量购买购房，然后囤积居奇，以低价购入楼房，高价卖出，这样也会对楼价的波动起到一定的影响。
(6) 消费决策影响因素的多样化
近些年来，消费者对于住房多方面要求均有所提高，如房屋质量、小区规划、建筑科技水平、生活配套、物管水平、甚至交楼期限于办理房产证等，成为除价格外影响消费决策的因素。
(7)建筑这个产品，是一个交易金额巨大却又几乎是人人必需的一个产品。所以，每当购买者需要购
买的时候都会极之谨慎又小心。他们在购买这个产品的时候往往都会进行深思熟虑，然后再观望一段时间，时刻关注价格的变动情况，最后才做出购买行为的。因此，在建筑这个行业，购买者的的议价力量对这个行业的影响还是很大的。
第四章内部环境分析
4.1 万科的核心竞争力
4.1.1 完整科学的职业经理人文化
万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。大家知道，万科很早就解决了股权问题，也在很早股份化，又很早上市。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化（白领文化），万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。中国新兴企业发展非常快，到最后没有后劲是因为它没有形成职业经理人队伍。都是以一个人为代表，一旦因为这个人年龄或者身体原因，不能投入到企业，这个企业就迅速衰落，举个最典型的例子，像中国最大的彩电企业长虹，如果倪润峰一旦思想老化、身体原因退下来，整个企业就迅速进入衰退状态。再比如海尔，现在海尔在上升趋势，但到底张瑞敏之后怎样，就不是很清楚。相对来说，万科致力于建立现代企业制度，经营权和所有权分离，在建立企业团队方面显得比较坚强。我想这也是华润整合业务选择万科作为地产业务发展主力的一个原因。
企业独特的文化决定了企业不同的发展命运，这主要是由各自不同的核心价值观驱使的行为方式不同所造成的。一个公司由优秀变成伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。所以今天，看到一个优秀和走向伟大的万科，我们完全有理由相信，深植于万科经理人当中的企业文化和价值伦理，才是他们最重要的获胜基因。——“有关万科品牌的故事很多，随便一说就不下三五件：
一是万科的领军人物不仅是公众人物，而且还成为摩托罗拉的广告代言人；
二是原来既定的华润购华远、华远控万科的计划中，险些变成华润控万科、万科控华远的格局，
显然这时的万科比顶峰时期的华远还值钱；
三是凡万科开发的物业，无论在哪个城市哪个区域做何种产品，就是要比其他发展商的产品贵，少则一二成，多则翻倍，市场依然买账；
四是任何一个万科企业出身的职业经理人，无论到哪儿似乎都觉得自己高人一等，尽管这并非好事，但奇怪的是市场上居然还有不少发展商肯买账。”
4.1.2 万科的成功是美国模式的成功
国内的房地产公司一向以“开发”自居，似乎“开发”是房地产公司的惟一模式。当探寻万科成功的奥秘时，我们才恍然大悟：我们多年以来深信不疑的开发模式并不是房地产公司惟一的，更不是最好的商业模式。改革开放以来，香港房地产通过对内地的直接投资，不仅促进了内地的城市建设，同时也将其开发模式引入内地。但实际上，大量香港公司特别是所谓五大家（长江、和黄、新鸿基、恒基、新世界）这１０年来以香港模式和香港经验在内地大展拳脚，结果却是败多胜少，这表明，香港模式在内地并非所向披靡。
其实，香港是一个城市，土地极其有限，长期以来政府对土地实行高度垄断，卖地收入支撑着政府的全部税收，实行高地价一直给政府带来极大的利益；另一方面，几大房地产公司垄断了７０％的新房供应量。双方博弈的结果就是高地价、高楼价、高利润。亚洲金融危机后，这一政策大受质疑，在实践中也屡遭挫折。而反观美国这一大陆经济体，土地随着城市化进程不断被开发出来，房地产公司又充分竞争，谈不上什么垄断，因此地价、楼价都由供求关系决定，公司也无暴利可言。
由于充分竞争和高度发达的不动产金融，房地产公司不得不采用高度专业化和长期收益为主的商业模式，在细分市场上取胜，靠长期经营获利。
我国地域辽阔，未来房地产领域的竞争趋势和市场化走向更像美国而不是香港。因此，未雨绸缪，改弦易张，尽早将注意力转到美国模式，即走一条极度专业化的道路，是房地产企业在中国的制胜之道。万科的成功其实就是美国模式的成功。万科目前将专业化不仅理解为将主业集中到房地产，更在实践中将所有产品简化为城乡接合部、面向新兴白领的成片居住社区。如今万科生产房子就像沃尔玛开店一样，已经形成大规模复制的能力。美国的可口可乐公司单靠卖可乐可以成为世界第一，今日中国的万科单靠卖一种“小白领”住宅也可以成为产量世界领先的公司。万科在中国内地资本实力不敌李嘉诚等，但却在产量和效益上创造了足以让李先生羡慕的成就。这一结果本身就证明，万科采用高度专业化、产品作业单一化、在细分市场上逞强的美国模式，在中国是可以生根的。
4.1.3通过减法形成准确的公司战略
观察万科，任凭风浪起，我自有章法。10多年前就上市，有Ａ股、Ｂ股，但并没宣称是“资本经营”；明明早就将业务集中在房地产，却还嫌不专，索性将产品都简化到中产阶级的普通住宅，今后他们还要将产品更加标准化，甚至主要部品、部件都在总部设计，通过住宅产业化带动进一步的大规模生产。市场热点不断变换，万科近10年来却始终只讲两个字：“减法”——这就是战略，高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务。一个人要有成就，坚定、坚强、毅力是第一位的，这种伟大忍耐的力量源泉就是伟大的理想，而伟大的理想就是他的人生战略。所谓先有“坚忍不拔之志”，方可蓄积“坚忍不拔之力”。办公司、做企业同样如此。如果不对自己“是什么？为什么？做什么？怎么做？做多少？和谁做？何时做？”等一系列问题做出明确的判断，形成准确的公司战略，就难免脚跟不稳，缺少定力，薄积乱发。
－－“万科曾说，房地产不仅是高投入行业，更是一个高风险行业，任何一个房地产开发企业都会犯错，万科的最大追求之一就是尽量减少犯错的可能。万科的项目运作一向比较缜密，比如在北京，看100块地才做一个项目，做一个项目又会变出100个方案来选。但如此有备而战、战无不胜的概率自然就大。”
4.1.4 优秀的管理团队和组织结构
公司的胜败在战略，战略的成败在治理结构和管理团队；万科的治理结构是有优势的。由于万
科最早一批股份化改制和上市，加之股权相当分散，使股东、董事会和管理层的职责和权利界定得比较清楚。更重要的是，万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位，从而避免了许多民营企业创始、合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定，并且养成了系统的经理人文化。
理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力，做细做透，不仅积聚本地（深圳）优势，而且建成了跨地区管理的高效体系。万科的进步恰恰表现为８０％是管理性决策，20％是投资性决策。好公司管理多、投资慢，坏公司投资快、无管理。今天，如果走进万科，你会发现无论投资管理、财务管理、还是人力资源管理、客户管理，甚至公关管理都非常清楚细致，井井有条。王石对万科的贡献，正在于他从不把精力放在门面和项目的炒作上，而是认认真真、数十年如一日、不厌其细地建造了终于可以自动行驶的“万科牌汽车”。管理在于细节（魔鬼在细节之中），在于耐心，在于持久，这一点，万科人做到了，所以万科创造了我们不可比拟的成功。
万科苦心孤诣地制造了六大工具。这就是万客会、万科周刊、万科网站、万科文化、万科学校和万科批判。这些工具中最有核心价值的还是万科批判，单是看见《投诉万科》、《某某这厮》、《我们向某某学什么》、《万科在投诉中完善》等这样的反思性文章刊发在《万科周刊》上，就知道这种自我批判既不是另类，也不是做秀，而是一种强大的学习能力和出众的悟性。
4.1.5 万科强大的品牌优势。
目前房地产是地域性非常强的，香港非常成功的大房地产商在中国房地产市场上都触了礁，９３年、９４年投资中国房地产的雄心，５年后就变成一种负担，也就是说，它的地域性非常强。再一个，我们看到，世界５００强里应该是没有房地产企业，不要说跨国非常难，就是在中国形成一个全国性的企业都非常难。目前来讲，全国品牌在中国市场上只有两家，一家是万科，再一家是中国海外，应该说中国海外是万科认为非常优秀的一家公司，在很多方面比万科显得成熟，这跟它在香港长期承包建外，应该说中国海外是万科认为非常优秀的一家公司，在很多方面比万科显得成熟，这跟它在香港长期承包建筑业有关系。但就全国品牌覆盖率来讲，万科是超过中国海外的。应该说这是万科的第一大优势，就是品牌优势。很多当地的房地产公司很强，包括北京、上海、广州、深圳等，但作为全国品牌，和万科还是无法相比的。即使有的有全国这种模式，但是某些方面总是有差距，比如说沈阳的华新，它是在全国进行投资，但作为品牌他没有整合，这里叫河畔，那里叫锦绣，也没有打他的华新的名字，一说华新谁都不知道他到底是干什么的。再一个比如说大连的万达，由于它经营的足球俱乐部连续三年打入甲Ａ冠军，万达全国都知道，但万达到底是干什么的，没人知道。实际上万达是大连本地的房地产公司，现在也向全国发展。
4.1.6 制度创新是万科发展的前提。
万科的前身是一家百分之百的国营企业。８４年成立时是１００％国营企业。８８年进行股份制改造，一直到上市、发Ｂ股，到这次更换股东，在制度创新方面是走在前面的。相对而言。像联想、四通，应该说在产品方面是相当成功的，但在制度创新方面，联想到了９９年下半年，才解决了这个问题，而在制度之后遇到的问题也仅仅是开始，才解决了所有权和经营权的分离，解决了盈利分配权的问题。在这之后，如何解决，应该说他们还是个尝试，比如说，一个职工持股计划，所谓的所有权和经营权分离后对职业经理的激励制度，实际上万科在９０年代初已经进行尝试了，这样的体会，万科也是走在前面的。制度创新真正成功与否，最后要看资本市场对它的衡量，华润上市系统完成对万科的第一步收购，我想这也是市场资本对万科的认知。我相信还会有人提出这个问题，既然万科这么好，不就是我们华润集团经营规模的１／１０嘛，利润也就是１／１０嘛，你和海尔、联想相比，人家经营规模２００个亿了，那么你们万科的问题在什么地方呢？万科的问题就在于他走了一条弯路。实际上衡量一个企业的标准有两个，一个是它的管理架构，一个看它的业务架构。我刚才
更多地是从管理架构谈万科。业务架构万科是走了多元化的道路。应该说，华润多元化，它有资格多元化，因为它已经是个财团了，财团管理从资本上来讲，它必然是个多元化结构。但对于万科来讲，它是没有资格进行多元化的，但它进行了多元化。所以在相当长时间内，它就在１０亿的经营规模徘徊，与此同时成立的三九、海尔、联想、四通，它们走的是专业化道路，业务很迅速增长到５０亿、８０亿、１００亿，而万科只是它们的１／１０。万科的调整到1999年才完成。到２０００年，万科的管理总部才形成专业的专门管住宅的部门设置。按照万科的设想，作为住宅房地产公司，增长的黄金期从２００２年开始，但显然，由于华润集团的控股，我相信这个增长会提前到２００１年到来。
4.2 价值链分析（VCA）
内部条件分析的目的就是要寻找和识别出企业的竞争优势和劣势。而企业的核心竞争力则可能会出现在企业运营的各个环节，因此我们可以通过价值链法（Value Chain Analysis）去寻找那些真正创造价值的活动，也就是价值链上的“战略环节”。企业要保持竞争优势，关键就是要保持企业在战略环节上的竞争力。而价值链分析法的目的就是要确定企业的核心竞争力。价值链法将企业的经营活动分为两大类：基本活动和支持活动。基本活动包括生产、销售等；而支持性活动则是对基本活动进行辅助，其包括技术研发、人力资源管理等。这两大类活动的具体关系如下图所示：表4—1价值链分析（VAE）
4.2.1 万科的竞争优势
通过对万科的相关资料进行分析和研究，我们认为，万科在以下环节优势较为明显：
万科坚持向它的标杆企业――美国帕迪公司学习，建立起完善的规章制度和矩阵型的管理架构。同时，万科股权组成较为清晰，运作透明，其企业运营受广大投资者监督。而万科一直以来坚持科学决策，“三不”政策也显示出其投资的理性。
（2）人力资源管理：万科之所以能长期成为行业领跑者的一个重要原因是，它有支出色的人才队伍。
规范的企业管理、广阔的晋升空间、极具吸引力的薪酬福利制度和倡导卓越的企业文化，这些要素组合起来成为了万科吸引优秀人才的有力武器。能力出众的管理人才是万科能实现快速扩张的重要保证。
（3）采购：万科的“快速开发”战略要求其必须保持足够的开工量，因此万科在建设规模上具有明显的优势，大规模的开工面积伴随而来的必然是大规模的物料采购。所以万科在进行原料采购的时候具有较强的议价能力，而低价采购的结果便是房屋最终售价的下降，使其产品具有较强的价格竞争力。
（4）生产：万科首开先河的工厂式标准化生产为业界所推崇，其精髓在于将一个新开发、为市场所接受的项目作为模版，然后迅速地在全国各地进行复制。这样的生产方式不仅节省了企业的开发设计成本，更重要的是它能增加企业经验曲线的效用，生产经验的积累可有效地缩短项目的完工时间，加快资金回笼和周转的速度。
（5）营销：毫无疑问，行业领头羊万科其中最重要的一项资产便是它的品牌，万科多年精心打造的企业品牌在消费者心中具有较高的美誉度和良好的口碑。作为一家民营企业，万科在获取利润的时候有自己的原则，譬如坚持合理定价，坚持“三不”政策等，同时，万科注重行使自己的企业责任。
总而言之，万科一直以来试图营造一个正派、诚信的企业形象，而这种品牌印象在当今还略显混乱的房地产市场中发挥着重要作用。
（6）服务：万科除了强调卓越的产品品质外，它还视服务为其企业生命线，万科深信物业服务能为产品带来巨大的附加价值。万科是国内最早成立的物业公司的房地产开发商，早在1996年，万科物业就导入了ISO9002国际质量管理保证体系，经过多年的运作使万科物业的质量控制体系日趋完善，建立了完善的企业内部运作制度和各项操作流程。
4.2.2 万科的竞争劣势
当然，正如前文所述，万科的发展过程中也不是一帆风顺，所向披靡，它也遭遇过不同的发展瓶颈与困难。而万科也有其自身难以回避的劣势，而其竞争上的弱点主要表现在以下几个方面：（1）商业地产开发经验缺乏。万科多年来致力于普通住宅的开发，但对于开发和运营模式完全不同的商业地产，万科则缺乏相关的经验与人才，是个地地道道的门外汉。万科如要进入该领域，则需要重新学习和摸索自己的商业地产运作模式，同时必须吸收大量富有商业地产运营经验的人才。
（2）没有政府背景，和地方政府关系一般，“拿地”和公关能力一般。
（3）产品质量和服务水平不一。在万科住户中，深圳的万科住户对万科的满意程度最高，而北京的万科住户对万科的满意程度最差，从而推荐率也最差。
（4）财务压力大。由于万科秉承“快速开发”战略，导致其资金需求和缺口连年高居不下。同时，存货周转率、速动比率和流动比率等各项财务指标近年来连续下降，资金周转和偿债能力减弱，资金链压力巨大。
4.3 万科集团的SWOT分析
SWOT分别代表企业内外部条件、形势的四个要素：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threats）。而SWOT分析就是通过对企业内外部条件进行综合分析和研究，寻找可行的企业战略行动计划，以达到企业市场竞争中扬长避短，趋利避害的目的。接下来我们将结合前文的分析，对万科的SWOT分析矩阵进行描绘。
表4—2 万科SWOT矩阵
内部能力
O， ST，WT这四个象限均有可行的战略行动可以选择，万科应该结合自身的优势和战略定位，选择合适的公司战略以充分利用市场机会并回避威胁。
第五章万科的企业市场及战略定位
5.1 集中化战略
万科的主打产品——住宅开发
2010年3月实现销售面积50.7万平方米，销售金额63.1亿元，分别比09 年同期减少29.8%和增加2.8%.前三月公司累计销售面积124.2万平方米，销售金额150.9亿元。
此外，3月公司新增加项目6个，全部位于二三线城市。具体情况如下：
东莞长安镇长青路项目。该项目位于东莞市长安镇长青南路。项目净占地面积约万平方米，容积率3.3,计容积率建筑面积约25.0 万平方米。万科拥有该项目100%权益，需支付地价款10.04 亿元。
惠州双月湾后期项目用地。该项目位于惠州市惠东县平海镇南门海地段。项目净占地面积约32.7 万平方米，容积率1.5,计容积率建筑面积约47.6 万平方米。万科拥有该项目67%权益，需支付地价款1.62 亿元。
天津港保税区航运二期项目。该项目位于天津市天津港保税区国际贸易与航运服务区，东海路东
侧。项目净占地面积约15.0 万平方米，容积率2.5,计容积率建筑面积约万平方米。万科拥有该项目60%权益，需支付地价款4.85 亿元。
大连魅力之城C 区项目。该项目位于大连市甘井子区辛寨子街道前革村。项目净占地面积约5.0 万平方米，容积率2.0,计容积率建筑面积约10.0 万平方米。万科拥有该项目100%权益，需支付地价款2.35 亿元。
南昌朝阳洲D15-02 项目。该项目位于南昌市西湖区朝阳洲，滨江辅路以东、云锦路以南、江韵路以西、规划一路以北。项目净占地面积约2.2 万平方米，容积率3.5,计容积率建筑面积约7.6 万平方米。万科拥有该项目50%权益，需支付地价款1.34 亿元。
贵阳洛解村项目。该项目位于贵阳市经济技术开发区洛解村。项目净占地面积约万平方米，容积率1.8,计容积率建筑面积约58.1 万平方米。万科拥有该项目51%权益，需支付地价款1.78 亿元。
创业初期，万科也像许多其他企业集团一样走多元化发展道路，但是事实证明这条道路危险重重，没有相当实力是无法再这样一条道路上坚持下去。万科八十年代以做贸易起家，之后，经营范围越来越广，贸易、加工、文化、房地产等。九十年代中期，万科开始由多元化向专业化调整。
1992年，住宅业占万科经营份额的%25，到2000年底住宅业上升到%96.5。经过十几年的发展，万科成为国内房地产界的第一品牌，但从商品房开工面积来看，万科占得比例并不高。横向比较，从销售额上看万科远远落后于同在八十年代的海尔、康佳、三九等国内大型企业。多元化经营、业务构架的觅食，使万科走了弯路。所以万科在接下来的几年一直在做“减法”，从多元化经营转向以房地产为核心的专业化经营。而事实证明，从最初的多元化向专业化转型是万科在发展初期必须也是最好的选择，集中公司所有的人力、物力、财力资源主攻住宅业，一方面打开市场占有相当大的市场份额，另一方面提高万科的企业知名度，创造出属于自己的知名品牌，无形之中也可积累无形资源，比如商誉。
5. 2 横向一体化、纵向一体化战略
5.2.1 横向一体化战略
为了扩大生产规模、降低产品成果、提高市场占有率、强化竞争优势、增强控制市场的能力，采用横向一体化战略，与同行业竞争对手间进行联合。
华润股份今天在宣布增持G万科的同时，还宣布华润集团有限公司将和G万科在全国共同资开发住宅房地产项目，合作模式主要是华润集团出地，万科出人、出钱。合作协议保证，如果只有双方合作，万科持有项目的权益将等于或大于50%；在多方参与合作的前提下，万科将为住宅项目权益的第一大权益持有人。合作项目中，万科负责具体经营管理，拥有项目经营管理的最终决定权，并可在项目销售收入中按3%的比例提取综合管理费用。
这里，万科与华润集团的联合，双方分别采取利用对方的优势：万科资金实力雄厚，管理团队强大，而华润集团在地产资料方面具有优势，而这又都是实力雄厚的大型企业，因此可以说二者的联合市种强强联合。这样做的好处是
（1）取得规模经济效益；
（2）能够提高行业的集中度，有利于提高行业的进入壁垒。这对于目前逐渐饱和的房地产行业是极具经济意义的，经济壁垒越高，进入后折向进入这个行业的大小企业遇到的阻碍便越大，无论是经济上还是机会上，因此，万科更可能保住他房地产行业的龙头老大地位，保住已有的市场份额甚至拓宽已有的市场份额，巩固地位；
（3）减少竞争对手的数量。华润集团是一个多元化发展的大型集团，它也涉及房地产哈工业，因此与他的联合不失为一个“化敌为友”好办法，还可互相利用优势资源。
当然，有利益就必然有风险，强强联合稍有不慎就很有可能为对方企业所收购吞并，这就需要管理层人员的谨慎决策和高效管理。
5.2.2 纵向一体化战略
为了巩固企业的市场定位，提高企业竞争优势，增强企业实力，生产企业与原料供应企业或者生
产企业与产品销售商联结在一起的组织形式。
1996年，日立电梯首次与万科集团合作，为深圳万科城市花园提供电梯产品。2001年6月，日立电梯成为了万科集团的首批战略合作伙伴。2010年4月29日，日立电梯（中国）有限公司与万科企业股份有限公司在万科中心签订了新一轮的合作协议。协议期内，日立电梯将继续为万科集团的楼盘项目提供高品质的电梯产品，同时，在新的战略协议中还增加了一项行业内极具突破性的合作内容：日立电梯将为万科楼盘提供100%的电梯原厂维保服务，实现电梯产品整个生命周期的全面合作。在这一期战略合作协议中，日立电梯与万科首次将“原厂保养”纳入到合作范围中，实现了电梯从产品、技术到服务的全生命周期合作。日立电梯将运用先进技术及设备，以日本日立MUG维保体系为依托，以电梯服务支援系统为基础，为电梯提供24小时全天候的紧急故障处理，为万科及广大住户提供安全、贴心的不间断服务。此外，日立电梯还将与万科集团在新的领域深化合作，双方将共同推进电梯轿厢标准化、电梯智能化、绿色节能产品的研发及应用等。
2009年8月17日下午，圣象集团与万科集团“2009—2010年度C级标准精装修多层复合地板”
战略合作签约仪式在万科上海中心举行，此次签约仪式以“绿色住宅·健康居家”为主题，圣象地板等10余个万科精装修房中标部品供应商，应邀参加了此次集中采购签约仪式。万科集团董事会主席王石出席签约仪式并致辞，圣象地板副总裁郭辉等中标企业高层代表亦应邀出席了签约仪式，圣象集团项目管理部总经理杨同勇代表圣象与万科方签署了协议。万科集团与日立电梯以及圣象集团的合作，节约了高层住宅的电梯安装和使用成本，节约了地板使用成本，这样做的好处显而易见，最主要的就是节约成本。特别是万科集团与日立电梯长达15年的合作，由于合作的时间长，双方对彼此的情况都相当了解，合作起来高效率、高品质、高成果；不仅如此，万科以它强大的经济实力具有绝对的讨价还价优势。同样，与地板供应商圣象集团结成战略合作伙伴也能达到节约成本的目的。
5.3 差异化战略
（1）产品名称、形象和声誉的差异化
作为万科的金色系列代表产品，万科金域华府项目地理优越，自然资源丰富。项目地处杏林大桥桥头南侧，紧邻世界上最大的水上园博苑及4.4公里的人造沙滩。通过杏林大桥、成功大道，只需15-20分钟就可畅享厦门岛精彩生活。金域华府依托百年集美文教优势，坐享杏东30年繁华沉淀，社区规划2.5万平米的商业体，片区前景可瞻。此外，在不久的将来，杏林湾片区将崛起近150万平米建筑规模，规划5万人口，良好的区位前景和成熟的配套，使其未来居住氛围可与瑞景、中山路生活圈相媲美。未来都市生活，当下即可享受。
万科森林度假公园位于唯一大学城区，周边环绕长江商学院、三亚学院、三亚理工学院、琼州学院三亚分院等各类知名高等院校，片区人文气质浓厚，同时万科森林度假公园周边规划三亚市政府、三亚体育中心等市政设施，吸引众多高端人群，成就三亚高素质人群文化片区。该项目一期规划指标：总建面约7万平方米；楼高度：公寓12-16层；别墅层高：3米；净空2.8米，建筑密度(覆盖率)约：20%。单房36平方米，双房68平方米，别墅(洋房)户型三种，均为125平方米左右。万科的进驻将为三亚赋予城市灵魂。
一直以来万科走的是高端产品的道路，与其他主打经济实用房、商品房的企业区别开来，精益求精，追求高端产品一流的品质和服务，力求为顾客带来不一样的享受。虽然万科房产的价格相比同行业而言要高，但认为大众接受，认为物有所值，享受到高额利润的同时液晶企业品牌提升了档次。
高端产品的进入壁垒高，没有一定规模和资本优势难以进入。随着人均GDP的增长，任命的物质文化需求越来越着重品质而对价格的敏感度大大降低，，高端产品恰好满足人们追求物质享受追求舒适的心理。替代品，如经济适用房、廉价出租房等对别墅类高档住房几乎不存在威胁，纵使数量上稍显不如，但其成交价格和利润率是经济适用房和廉价出租房所无法企及的。
（2）产品特色的差异化
万科的特色是专业的追求永无止境。万科产品中最具特色的建筑是“情景洋房”，该产品已经获得了国家专利，其层层有花园或露台的设计，让人感到与自然更亲近，居住更舒适。
万科城【花园墅院】是万科的专利产品、最成熟的标准化产品，也是中国房产行业第一项专利。
以中央景观轴为中心两面布局建筑，采用的3+1模式设计，通过平层花园跃式复式结合，实现了独立入户独立私有空间等产品附加值。使业主能在在大城中央享受亲地的墅质生活。
万科城市花园依托10万周边人群和梅溪湖的国际规划，精心打造的河西首个商业旗舰，首条情景式校园商业街区——“万科芒果coolpark街区”。项目总建筑面积1.5万㎡，商铺空间布局合理，面积多样：20-40㎡独立小铺，二层露台街区商铺，及大空间LOFT产品，全框架结构，可分可合，可以满足不同程度的投资、自营需求。
不同特色的产品满足需求不同的顾客，从贫民中产阶级到富裕人群，涉及广大人群，拓展市场份额。万科创新的企业文化，技术的卓越性，产品质量的可靠性，完善的原料供应——商品销售渠道，很强的设计创新能力和高效的内部管理团队都是差异化发展的强大后盾。
5.4 产品发展战略
万科悄然在北京、上海、深圳、西安、东莞等地投资商业地产超过200亿元，2010年万科对商业地产的投资密集度堪称史无前例。2010年11月4日，万科在上海的首个纯商业项目进入第二轮环评公示。仅仅在两周前，万科于10月20日以11.5亿元收购了北京赢嘉中心。而在不久后的12月份，万科在上海的首个高端商务办公项目万科VMO将要上市
早在此前的2003年8月，万科通过招拍挂方式以7900万元的低价拿下七宝53#地块，后因动迁问题一直无法开工。七宝53#地块属于纯商业项目，计划在明年上半年开工建设，届时将建设成为一个包括商场、影院及餐饮、展示等服务，并能提供购物、休闲娱乐、文化教育等全方位一站式大型购物中心。这也是万科在上海的首个纯商业地产项目。继7月万科在北京的首个写字楼项目——万科五号公社推出后，10月20日，万科与中信地产就北京CBD赢嘉中心签署了战略合作协议，以
11.5亿元收购北京赢嘉中心。位于北京CBD核心区域的赢嘉中心经过四次易主之后，最终被万科
收归囊中，被视为万科在北京进军商业地产的标志性一步。
万科打破以往专注于住宅开发的商业模式，开始进军商业地产。商业地产对于万科而言目前是一项新兴产品，据中国商业地产联盟发布的《2010～2011中国商业地产发展报告》认为，2010年全国商业营业用房开发投资额高达人民币5600亿元，新开工面积近1.75亿平方米，同比涨幅分别为34%和41%，且各项指标增长均全面赶超住宅物业。统计数据显示，今年新一轮楼市调控政策以来，北京、上海、广州等一线城市的商业地产市场十分活跃，三大城市写字楼新增供应面积大幅上涨，最高单月环比涨幅达179.70%，销售面积同样出现强势增长，环比增长71.41%。就目前的形势而言，商业地产是个非常有商业前景的发展方向，而且万科资金实力雄厚，管理团队专业能力和经验都非常强大，大量投资商业地产有利可图。
但是不得不指出，商业地产真正致命的软肋是过于集中，易产生共振风险。也就是说当区域写字楼过于密集，过于同质化，最后出现区域写字楼超负荷发展的同时，没有专业的运营能力与端正的商业价值观，导致一个片区内的写字楼相互抢夺客户资源与招商资源。因此，对商业地产的投资在一定盈利基础上力求稳，不可急功近利。以万科目前的知名度和其经济实力产品发展战略乃是既顺从发展趋势，也是开拓新市场新资源的方向。
5.5 未来发展前景
住宅开发的多元化战略
在不同的发展阶段，城市的发展和住宅市场需求会呈现出不同的特点。例如，近年来我们注意到，中国的老年人口正在迅速增加。对退出忙碌工作、开始颐养天年的人们来说，是否依然居住在拥挤的都市，是一个可以重新考虑的选择。而随着基本物质需求得到满足，领略更多风景、甚至只是为了暂且远离城市的喧嚣正日益成为大众的需求。养老住宅、旅游度假物业等细分市场正在逐渐成型。
基于这些需要，万科要在继续坚持主流住宅开发的业务模式基础上，尝试符合居住形式多元化方向的更多领域。例如，结合城市人口结构变化和居住需求日益多样化的趋势，关注健康养老住宅和度假物业等新兴的住宅领域。
可以肯定的是，人们对住房的需求只会增多不会减少，万科虽然是知名地产行业领军人物，人需存有忧患意识，保持行业领先地位，要考虑到如何在已经相当成熟的住宅开发方面发挥优势，标新立异，敏锐嗅出新的商机。购房者，无论是否富裕，都希望自己购得的住房最大可能的满足自己的期望。针对目前中国老龄化趋势，年长者日渐壮大的比例不难为房产行业提供一个广大市场。养老住宅的多元化设计，从老年人的身体、喜好等方面考虑住房的面积、高度、周边环境，设计出专为老年人量身打造的舒适住房。
旅游度假物业等细分市场也正在逐渐成形，随历年旅游业的兴旺发达，旅游度假产业趁它成熟之前理性规划度假区，整体设计从地势环境、室内装潢到售后服务形成以这个套高效有序的程序，一切以人为本。
第六章对万科的建议
6.1 对万科的几点建议
（1）明确发展方向
市场回报的规则是：从个人看是人均创造利润，而从行业看是资产性质（有型或无型）。房地产行业如果把从设计到建筑到物业全算上的话，那人均利润是很低的，扩张复制的难度也非常大，所以，严格地说，万科这类房地产公司其实是一个集成整合性质的公司。我觉得万科应该明确发展方向：集中力量于以客户为中心的产品设计领先，以建筑材料工业化为核心的工程质量控制，从而实现万科的轻资产化，那么万科未来的人均利润与制度创新都将是其它地产公司难以比拟的。
成为一家业务不跨国但制度水平却是世界一流的国际化公司！
（2）制定清晰的产品战略
针对住宅市场，政府未来的目标是要通过住房保障体系的建设，形成梯级化的住房消费市场，解决广大中低收入家庭的住房困难。而梯级化住房消费体系的构建将对中低档商品房市场形成强烈冲击，促使未来房地产企业的核心竞争环节从土地、资金等资源的竞争，转变为品质、成本的竞争。因此，未来房地产企业需要制定清晰的产品战略。产品标准化体系的建设是房地产企业未来的发展方向，这将大大提高产品品质、缩短建设周期、简化管理复杂度，为企业的长远发展打下良好基础。万科应尤其深入研究消费者购房行为，实现产品精准定位以及质量——成本控制等方面已走在业界前沿，在未来住宅房地产市场上将具有相当的竞争优势。
(3) 升级文化
在如今众多的企业中，多多少少都存在着这样或那样的管理失误：没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，容忍较好经营业绩的企业主管在核心价值观与企业不一致的言行存在：企业存在许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围；对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们分居高位。在万科目前业绩全面丰收的情况下，在房地产异常繁荣的情况下，这种时候往往是传统小农文化劣根性死灰复燃的最好时机。当然，万科在王石的制度导向下要好很多，但万科也不要太过乐观，社会学提醒我们：与文化做对，最后胜利的大多是文化。
(4) 完善管理机制
万科作为一家大型的大众持股公司，应逐步建立起完善的规章制度和矩阵型的管理架构。万科拥有出色的人才队伍。应不断完善人力管理机制，规范的企业管理、广阔的晋升空间、极具吸引力的薪酬福利制度和倡导卓越的企业文化，这些要素组合起来成为万科吸引优秀人才的有力武器。
(5) 吸收开发经验
万科多年来致力于普通住宅的开发，但对于开发和运营模式完全不同的商业地产，万科则缺乏相关的经验与人才，是个地地道道的门外汉。万科如要进入该领域，则需要重新学习和摸索自己的商业地产运作模式，同时必须吸收大量富有商业地产运营经验的人才。尽量运用现有的在采购生产营销方面的竞争优势，增强中心地区的土地储备，在商业地产这个未来炙手可热的领域上也能够拓展自己的版图。
(6) 统一产品质量与服务水平
在万科住户中，深圳的万科住户对万科的满意程度最高，而北京的万科住户对万科的满意程度最差，从而推荐率也最差。万科是国内最早成立的物业公司的房地产开发商，早在1996年，万科物业就导入了ISO9002国际质量管理保证体系，经过多年的运作使万科物业的质量控制体系日趋完善，建立了完善的企业内部运作制度和各项操作流程。万科应在针对不同地区设计不同的高服务水平的同时，注重提高产品质量，提升各地区对于万科的满意度，在不同的客户群众中树立良好的品牌形象，赢得口碑。
https://www.doczj.com/doc/ee14135845.html,/s/blog_48f7836101017dyy.html2011年房地产政策还会更给力
https://www.doczj.com/doc/ee14135845.html,/a/20110418/001073.htm2011年全国一季度房地产市场运行点评:投资高位运行,新开工增速回落
https://www.doczj.com/doc/ee14135845.html,/2011/03/07/285466.html万科2010年年报:2010年万科销1081.6亿同比涨70.5%
https://www.doczj.com/doc/ee14135845.html,/view/9cee68e8856a561252d36fce.html万科集团的企业战略分析
https://www.doczj.com/doc/ee14135845.html,/s/blog_5f37de050100cyc4.html万科SWOT分析
https://www.doczj.com/doc/ee14135845.html,/s/blog_597a216c0100gaij.html陈盛万科集团的SWOT分析
https://www.doczj.com/doc/ee14135845.html,/view/24e075878762caaedd33d46f.html万科集团的分析报告
https://www.doczj.com/doc/ee14135845.html,/view/6d052ba4f524ccbff121841a.html万科集团管理模式分析
2 万科地产概况 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2007年公司完成新开工面积776.7万平方米，竣工面积445.3万平方米，实现销售金额523.6亿元，结算收入351.8亿元，净利润48.4亿元，纳税53.2亿元。以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”，连续第四年获得“中国最佳企业公民”称号。万科作为中国最大的上市住宅开发企业，是行业第一个全国驰名商标。根据盖洛普公司的调查结果，万科2006年客户满意度为87％，忠诚度为69％。至2006年底，平均每个老客户曾向6.41人推荐过万科楼盘。其品牌形象得到社会各界的广泛认同。（见表1） 表1：万科成为2007年最关注的地产公司 万科管理层认为，当前部分市场所出现的理性调整是阶段性的，并不会改变行业整体的发展方向。（见表2）长远来看，中国城市住宅总体供应趋紧的状况没有改变；中国高速城市化和工业化的方向没有改变；人口红利和人口迁徙的态势没有改变；国民财富积累和投资理财需求的升级没有改变；人民币和资本品升值的预期没有改变。因此，我们依然可以坚定不移地看好行业的未来前景。而市
场从过热向理性的回归，不仅不是住宅行业由繁荣转向衰退的信号，反而将有助于行业获得更为稳定健康的发展环境。顺应这一趋势的企业，将获得更为广阔的成长空间。 表2：网民对于房地产行业的关注度呈节节攀高之势 正是基于这样的思路，万科将2008年的主题词确定为“虑远积厚?守正筑坚”。在住宅行业中耕耘了二十年的万科，越来越意识到只有回到市场逻辑的起点，不断强化自身的能力，才是应对一切市场变动最简洁、也最有效的终极策略。有志于成为世界级优秀住宅企业的万科，越来越意识到，市场是最公平的游戏，在这里不存在取巧的捷径，只有脚踏实地、一步步前行，才是通往理想的康庄大道。 3 房地产4P营销的多元回归分析 3.1房地产营销概述 房地产市场营销的产生是生产力发展和商品经济发达的必然产物,市场营销是房地产经营过程中不可缺少的组成部分,强有力的房地产市场营销活动可以促进地区的经济繁荣,还有助于将计划中的房地产开发建设方案变成现实。从事房地产营销需要清楚地了解营销策略,辨别外界环境的发展变化,通过系统分析及时改变营销策略。 作为房地产开发商和经营商,首先要对爆炸性的人口增长、人口的老龄化以
目录 万科 (3) 使命 (3) 核心价值观 (3) 龙湖 (5) 经营管理原则 (5) 金科 (10) 使命 (10) 愿景 (10) 核心价值观 (10) 经营理念 (11) 品牌理念 (11) 产品理念 (11) 中海 (11) 愿景 (11) 价值观念 (11) 经营思想 (12) 管理哲学 (12) 企业精神 (12) 道德规范 (12) 发展目标 (12) 文化氛围 (12) 核心价值观 (13) 绿地集团 (13) 企业宗旨 (13) 战略目标 (14) 企业精神 (14) 市场理念 (14) 工作理念 (14) 碧桂园 (15) 保利 (16) 企业理念 (16) 企业观点 (17) 企业精神 (18) 万达 (19) 使命 (19) 愿景 (19) 精神 (19) 价值观 (19) 基本理念 (19) 管理理念 (19) 华润置地 (20)
企业宗旨 (20) 企业标语 (20) 企业精神 (20) 河南建业 (22) 企业精神 (22) 企业核心价值观 (22) 企业理想与使命 (22) 企业文化特征 (22) 企业风格 (22) 文化烙印 (22) 经营目标 (23) 生存之道 (23) 客户观 (23) 产品服务观 (23) 鑫苑置业 (23) 使命 (23) 愿景 (23) 核心价值观 (24) 企业精神 (24) 经营理念 (24) 管理理念 (24) 华夏幸福基业 (25) 核心价值观： (25)
万科 使命 建筑无限生活 对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象愿景成为中国房地产行业持续领跑者 核心价值观 创造健康丰盛的人生 1. 客户是我们永远的伙伴 2. 人才是万科的资本 3. “阳光照亮的体制” 4. 持续的增长和领跑 创造健康丰盛的人生，意味着我们将持续提供超越客户期望的产品和服务，让客户骄傲；意味着我们将持续提供超越投资者期望的回报，让投资者满意； 意味着我们将持续提供超越员工期望的发展空间和报酬，让员工自豪。
万科集团战略规划书 工管092 黄亚宜 5400209309 目录 第一部分万科集团的管理模式分析 6 万科崛起的经营管理模式 (6) 万科的问题 (7) 万科集团未来的经营管理模式设想 (8) 第二部分万科集团的内部分析 (9) 万科的优势 (9) 万科的劣势 (15) 我们的建议 (17) 第三部分万科的外部环境分析 (17) 供应商的议价能力 (17) 购买者议价能力 (17) 潜在进入者分析 (18) 潜在替代品分析 (19) 行业竞争者分析 (19) 第四部分万科的企业战略评价分析 (20)
一体化战略分析 (20) 加强型战略分析 (21) 多元化战略分析 (24) 收缩、剥离战略 (25) 第一部分：万科集团的管理模式分析 1.万科崛起的经营管理模式: 1) 股份制改造： 万科创业至今、随着股份制改造的推行、企业控制权也随之清晰，国有股在一次次的扩股中被稀释，由于产权明晰、万科因此走上了市场化经营的道路，确定了以住宅房产建设为核心业务的战略， 2) 科学的决策机制： 科学决策是企业规范运作的必然要求，近年来、万科组织了集团房地产项目审定委员会，在集团房地产业务的项目立项、设计规划等大的决策，逐步推行立项听证机制。这一制度的建立，有利于提高个公司的市场判断能力和项目操作能力，减少了决策失误。另一方面，各地公司在长期的开发中都积累了相当的经验教训，通过决策论证这一方式，能够充分发挥集团整体资源优势，促进资源共享。 3）由多元化转向专业化： 包括房地产开发企业在内的许多新兴企业，在发展历程中，都经历了一条专业化向多元化渗透的路子。万科八十年代以做贸易起家，之后、经营范围越来越广，贸易、加工、文化、房地产等。九十年代中期，万科开始由多元化向专业化的调整，以今年8月下旬出售所拥有的万佳全部股权为标志，宣告经历多年的专业化战略调整全部完成，真正的“加法”也从此时开始。 1992年，住宅业占万科经营份额的25%，到2000年底，住宅业上升到96.5%。经过十几年的发展，万科成为国内房地产界的第一品牌，但从商品房开工面积来看，万科占的比例并不高。横向比较，从销售额上看、万科远远落后于同在八十年代成立的海儿、康佳、三九。多元化经营、业务构架的觅食，使万科走了弯路，所以万科这几年一直在做“减法”。从多元化经营转向以房地产为核心的专业化经营。1998年开始，万科进入了调整后的经营扩张阶段。同时、万科的核心竞
万科企业股份有限公司跟踪调查报告 目录 第一部分：万科历史简介 第二部分：企业的环境分析 第三部分：企业竞争对手分析 1)万科主要竞争对手分析 2)万科SWOT分析 第四部分：竞争优势可持续性的评价 第五部分：总体战略分析及评价 小组成员：
一．万科历史简介 万科企业股份有限公司(以下简称“万科”)成立于1984年5月,以房地产为核心业务,是中国大陆首批公开上市的企业之一,其良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。据权威资料显示,在1995年以前挂牌的311家上市公司中,能够在营业收入和净利润两项的综合排名上保持持续上升的只有3家,万科是其中之一。 万科于1988年介入房地产领域,1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略,将住宅作为房地产的主导开发方向,2001年成功转让了万佳股权,全面完成了专业化调整战略。目前,万科己进入深圳、广州、成都、武汉、上海、南京、苏州、杭州、北京、天津、沈阳、大连、青岛等近30个城市开发项目，成为国内最具实力和最为知名的住宅开发商之一。 2001年,万科分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业。2002年，万科连续三年位列《中国证券报》“中国最具发展潜力上市公司50强”之一。 2009年，在全球人力资源咨询公司翰威特组织的“2009年中国最佳雇主”评选中，万科成为10家上榜企业中唯一的房地产企业,共有19个项目获得“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”，其中天津公司水晶城、广州公司四季花城、中山公司城市风景项目先后获得“中国土木工程詹天佑大奖”。 在绿色建筑领域，万科继续领跑全国。2012年，万科绿色三星住
万科集团调查分析报告 ---宏观因素分析及行业竞争分析 一、政治要素 最近几年，国家制定了很多相关的政策，法律来限制疯涨的房价。而这些具体的政策也给房地产业带来了很大的影响。其中有： 1、政府调控采取了平稳的步骤 （1）前期----营业税优惠政策有力地促进二手房市场 （2）部分城市的房价和成交量一直飙升，市场已经显得过热，房地产优惠 政策适当退出。 2、限制房地产开发的的贷款管理。 对项目资本金比例达不到35%或未取得土地使用权证书、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证和施工许可证的项目，商业银行不得发放任何形式的贷款；对经国土资源部门、建设主管部门查实具有囤积土地、囤积房源行为的房地产开发企业，商业银行不得对其发放贷款；限制了房地产商的资金来源，规范了房地产行业。 3、加强住房消费贷款管理 商业银行应重点支持借款人购买首套中小户型自住住房的贷款需求，且只能对购买主体结构已封顶住房的个人发放住房贷款。对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以下的，贷款首付款比例（包括本外币贷款，下同）不得低于20% ;对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以上的，贷款首付款比例不得低于30% ;对已利用贷款购买住房、又申请购买第二套（含）以上住房的，贷款首付款比例不得低于40%增加了投资者投资房地产的成本，减少了消费者购买房屋的成本。 二、经济要素 我国的房地产市场的发展和宏观经济依然保持着较为密切的相关性，国内房地产的周期与GDP增长有明显关系，波动基本一致，但波幅前者大于后者。但不管宏观环境还是微观环境的改变对于房地产这个对于经济政策敏感的行业都会造成很大的影响。国家的经济环境变化如下： 1、国民生产总值持续高速增长
万科的战略转型给我们的启示 关键词：管理学万科战略 摘要：万科成立于 1984 年 5 月，现任董事长为王石，是目前中国最大的专业住宅开发企业。万科现有员工 16000 余人。2007 年实现销售金额 523.6 亿元，结算收入 351.8 亿元，净利润 48.4 亿元，纳税 53.2 亿元。以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”，连续第四年获得“中国最佳企业公民”称号。本文以万科的发展结合管理学知识分析万科的模式及未来发展 结构： 第一章1984-2001分析万科着重在房地产的原因 1.战略层次分析 SWOT 2.国家政策 3.波士顿模型分析竞争力 4.决策分析 第二章万科现状及发展 1.外部环境 2.波特五力模型 3.万科新一步战略转型分析及预测 ①物流房产 ②万科转型城市配套服务商
第一章1984-2001分析万科着重在房地产的原因 第一节，战略分析SWOT模型 在这个时期，万科的企业战略缺乏长远性和全局性。初创时期的万达，算 是一个多元化的商社，然而多远也意味着混乱，企业规模很大，但是企业的战 略地位定位并不明晰，整个企业就像一只无头苍蝇一样到处乱撞。只要有利可 图的行业，万科都想去尝试一下。全面撒网，重点捞鱼，根据SWOT分析法，此时的 万达竞争优势（S）为规模大，涉足行业广。 竞争劣势（W）为：①所有项目规模都很小，市场占有率极低。②面对激烈竞争不得不不惜血本，等到品牌打响，成本也上去了，这时想追加投资扩大规模，集团的资金和人才储备却无法满足，各分公司被迫继续小打小闹。③业务 不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏长期持续发展动力的隐患。 潜在机会（O）为规模大，可以通过整合使企业在某一细分市场上形成优势。 外部威胁（T）为：企业在各行业都缺乏竞争力，面临许多企业的挑战。 所以在这种情况下，万达也即将开始自己的战略转型。 第二节国家政策（外部） 1984年，王石在深圳创办了万科公司的前身-“现代教科仪器展销中心”，1984年万科从经营办公设备起家，87年兴办工业，88年进入房地产，90年初 步形成商贸、文化、房地产、文化传播四大经营机构，到91年确定综合商社发展模式，表面上看来，万科的业务不断扩大，但始终没找到合适的定位。1992 年邓小平南巡开创了中国房地产行业的繁荣，中共中央、国务院于同年6月22 日批转了国家建委党组的《全国基本建设工作会议汇报提纲》，在将邓小平讲话
万科企业战略环境分析及战略选择 专业：冷链技术与管理 班级：冷一 姓名：吴震 学号：20150314019
集团规模 全称为万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。万科成立于1984年5月，创立初期主要是在国内代理经销日产色录像器材。由于它及时捕捉市场机会，业务迅速上升，占领了国内同类产品市场的60%，成为该市场重要的销售商之一。 外部环境分析 政治法律环境分析 房地产业的特殊性决定了它对国家宏观政策比较敏感。近几年来，由于房地产市场投资规模过大，房屋价格上涨过快，需求偏大，供应结构不合理，市场秩序比较混乱问题愈发突出，国家采取了一系列的宏观调控措施。 经济环境分析 国家出台的一系列宏观调控政策试图稳定市场，保证经济长久健康的发展，同时也避免过高房价引发的社会潜在问题，但是，这些金融调控政策对于房产市场的资金来源起到明显的抑制作用，同时加强商业性房地产信贷管理也一定程度上抑制了房地产需求。 社会环境分析 (1) 城市化进程加快。目前我国城市化率还比较低，为了在短期内提
高城市化水平，政府必须加大城镇住房、基础设施的建设力度。(2) 人口老龄化加快。人口老龄化对房屋类型和区位条件产生新的需求，养老型住宅目前缺口较大。 (3) 城市旧城改造规模大。鉴于以往相对落后的建筑技术和缺乏适当的维修等原因，我国六、七十年代建造的房屋现在开始出现不同程度的质量问题。因此，政府必须对这些房子进行整修或重建。 技术环境分析 我国房地产业产业化的总体框架已经建立，技术体系正在集成，房地产市场的热点不断翻新。房地产数字化创新工程进一步推进。购房者自我意识的觉醒，对高生活品质的追求倾向，使住宅的品质成为群众关注的热点，一环保、节能为主题的绿色生态住宅正在兴起。内部环境分析 完整科学的职业经理人文化 万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。大家知道，万科很早就解决了股权问题，也在很早股份化，又很早上市。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化（白领文化），万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。中国新兴企业发展非常快，
万科集团的分析报告 万科集团成立于1984年5月，是目前中国最大的住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。2009年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化享誉业内。 万科作为国内房地产行业的佼佼者，是因为： 一、完整科学的职业经理人文化 万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化，万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。企业独特的文化决定了企业不同的发展命运，这主要是由各自不同的核心价值观驱使的行为方式不同所造成的。一间公司由优秀变成伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。所以今天，看到一个优秀和走向伟大的万科，我相信深植于万科经理人当中的企业文化和价值伦理，才是他们最重要的获胜基因。 二、专业化战略 在美国，土地随着城市化进程不断被开发出来，房地产公司又充分竞争，谈不上什么垄断，因此地价、楼价都由供求关系决定，公司也无暴利可言。由于充分竞争和高度发达的不动产金融，房地产公司不得不采用高度专业化和长期收益为主的商业模式，在细分市场上取胜，靠长期经营获利。我国地域辽阔，未来房地产领域的竞争趋势和市场化走向更像美国。因此，万科未雨绸缪，改弦易张，尽早将注意力转到美国模式，即走一条专业化道路。万科目前将专业化不仅理解
万 科 集 团 战 略 分 析 经济与管理学院 姓名：柴庆梅 学号：091270157
万科集团战略分析 一、企业背景 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2007年公司完成新开工面积776.7万平方米，竣工面积445.3万平方米，实现销售金额523.6亿元，结算收入351.8亿元，净利润48.4亿元，纳税53.2亿元。 以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”，连续第四年获得“中国最佳企业公民”称号。 万科企业理念： 我们的宗旨：建筑无限生活 对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间 对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台 对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象 我们的愿景：成为中国房地产行业持续领跑者 我们的核心价值观：创造健康丰盛的人生 客户是我们永远的伙伴
人才是万科的资本 “阳光照亮的体制” 持续的增长和领跑 二、万科的外部环境分析 （一）万科企业宏观环境分析（Pest分析）： 1、政治因素分析，我国的房地产行业是在计划经济向市场经济转变的过程中发展的，因此受政府的影响比较大。政策决定了房地产行业的兴衰和未来的发展趋势，也决定了地方政府通过房地产行业来带动地方经济的发展。2003年以来，国家采取了一系列的宏观调控政策：第一阶段（2003年-2007年）调控以抑制供给为主。第二阶段（2007年-2008年9月）调控以抑制供给和需求为主，采用紧缩的货币政策。第三阶段（2008年9月-2009年底）在金融危机的影响下，我国政府调控的重点是政策扶持，拉动经济，实行积极的财政政策和适度宽松的货币政策。第四阶段（2009年底至今）为了房地产市场的健康稳定，国家又出台了一系列的政策来调控市场结构。 2、经济环境因素分析 （1）国民经济 目前我国的宏观经济层面总体较好，但也出现了很多问题。2010年我国的全年GDP首次超过了日本，成为世界第二大经济体系。但是我国还不是经济强国，我国人均GDP排100位。现在我国经济发展到了转折关头，迫切需要转变发展模式。 （2）通货膨胀
万科集团的企业战略分析 ——07营销2班廖翔 学号：2007093217 一．万科集团的相关简介 1.万科集团简介 万科企业股份，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。2009年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业。 2.万科的愿景 成为中国房地产行业领跑者 ?不断钻研专业技术，提高国人的居住水平； ?·永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务； ?·展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表； ?·快速稳健发展我们的业务，实现规模效应； ?·提高效率，实现业一流的盈利水准； ·树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业； ·拥有业最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的 薪酬待遇； ·以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象； ·为投资者提供理想的回报； 二.万科集团的核心竞争力及背景分析 2002年，中国房地产走完第一个十年，在风风雨雨的历程和纷纷扬扬的回顾中，老牌房地产公司多数已垂垂老矣，步履蹒跚。但这中间惟有万科例外——它不仅保持长期稳定增长，去年更是爆出新闻：公司业务增长近８０％，单一公司产量已交付１１７万平方米，销售额突破50亿，这不仅创下了万科历史上的新纪录，而且在中国上市房地产企业中排名第一，在传媒所报导的房地产企业中也是第一。所以，仑提出：“学习万科好榜样”。 NO1完整科学的职业经理人文化 万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。大家知道，万科很早就解决了产权问题，也很早股份化，又很早上市。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化（白领文化），万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。 NO2 通过减法形成准确的公司战略 市场热点不断变换，万科近１０年来却始终只讲两个字：“减法”——这就是战略，高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务。一个人要有成就，坚定、
龙湖地产 一、龙湖使命 为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为。在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。 二、龙湖核心价值观 追求卓越 人文精神 研究精神 信任/共赢 企业家精神 三、战略 1. 产品差异化战略——提供与众不同的高品质产品与服务 2. 产品扩张战略——在同一区域掌握不同业态与产品习性 3. 区域聚焦战略——融入城市，在同一区域内运用系统的优 势提供多元化的产品
万科地产 1. 坚守既有战略不变； 2. 销售速度: 项目开盘的第一个月内必须销售60%； 3. 强调‘不囤地、不捂盘、不当地王’的‘三不’原则，然坚 持“快速周转、快速开发以及审慎投资”的策略:“宁可错过，绝不拿错” 4. 面向自住购房者、中小户型普通住宅为主的产品定位:“144平 方米以下的房子，在2009年万科销售的房源中占了86%，2010年是88%，希望2011年这个比例能进一步提高； 5. 战略纵深化：区域构成的层次结构比较丰富，一、二、三线城 市都有； 6. 非住宅业务占比不超20%:短期来看希望不超过10%，中期(3-5 年)希望不超过20% 7. 健康养老型的物业和度假型物业也是今后要瞄准的重要方向。
恒大集团战略 第一阶段(1997-2004年)：【规模取胜】战略阶段 1997年，恒大确立「小面积、低价格」的发展模式，这是基于当时企业发展战略“规模取胜”而做出的决定，也是当时公司基于对目标市场及市场规模的分析、对目标市场内一般消费者负担能力的评估及可供使用的财务资源估计而制定的。1997年，恒大只在广州开发1个项目；而至2004年，公司开始同时开发十多个项目，公司的员工人数由1997年不足20人急升至2004年超过2,000人。凭借初创阶段持续一致的努力，公司逐步跻身广州房地产十强企业、广东省房地产企业竞争力第1名、中国房地产十强企业及中国房地产品牌价值十强企业。 第二阶段(2004-2007年)：【规模+品牌】战略过渡阶段 2004年开始，由于中国房地产市场渐趋成熟及竞争日益激烈，恒大转变了原来的企业发展战略。除了实现规模的飞跃，公司开始着重“规模＋品牌”的同时发展，以确保持续发展。在规模扩充方面，公司跨越广东省，将地理版图扩充至其它战略性城市，使房地产组合的开发面积从几十万平方米大幅增加至几百万平方米，在此过程中，公司在同时管理遍布全国多个项目方面取得宝贵的经验及能力。在品牌建立上，公司对开发中项目采用规范管理，并开始实施全国标准化运营模式。 第三阶段(2007年后)：【规模+品牌】标准化运营战略阶段 自2007年起，恒大继续专注于发展“规模＋品牌”战略，为了在全国有效实施这一策略，公司进一步利用标准化运营模式，推进国内迅速拓展。经过多年实践及调整，恒大标准化运营模式在中国各地的运营中已被证实非常有效。
万科地产战略分析
目录 目录 (1) 一、万科地产简介 (4) （一）企业愿景 (5) （三）企业核心价值观 (5) （四）宗旨 (5) （五）核心理念 (5) （六）万科之道 (6) （七）万科理念 (6) （八）万科使命 (6) （九）万科方法论 (6) （十）万科的经营原则 (6) 二、部环境分析 (7) （一）资源 (7) 1. 人力资源 (7) 2. 客户资源 (8) （二）核心竞争力 (10) 1. 品牌 (10) 2. 职业经理队伍 (10) 3. 网络经济时代的大环境 (11) 4. 创新组织结构 (11)
5. 企业文化 (11) 6. 研究开发能力 (13) 7. 经营管理模式 (13) 8. 战略眼光 (15) （一）行业环境分析（波特五力模型） (16) 1. 供应商的议价能力 (16) 2. 购买者议价能力 (16) 3. 潜在的进入者分析 (17) 4. 万科房产的替代品分析 (18) 5. 万科-房地产行业间的竞争 (19) （二）宏观环境分析（PEST） (20) 1. 政治因素分析 (20) 2. 经济环境因素分析 (20) 3. 社会环境因素分析 (21) 4. 技术环境分析 (21) 五、企业战略 (24) （一）继续推进住宅建设专业化 (24) （二）以住宅为主，商业地产为辅。 (25) （三）继续扩 (25) （一）成本领先战略 (25) （二）差异化战略 (27)
（三）集聚战略（聚焦战略） (30) （四）多元化战略 (32) 1. 集中性多元化战略 (32) 2. 横向发展多元化战略 (33) 六、企业战略实施 (33) （一）专注住宅产品开发 (33) （二）注重优质的物业管理 (34) （三）看重品牌战略 (34) 1. 万科品牌定位 (34) 2. 万科品牌发展 (34) 七、企业战略综合分析 (35) （一）企业外部环境分析和企业资源与能力分析 (35) （二）企业总体战略与外部环境的适应性分析 (35) （三）企业经营战略（竞争战略）与外部环境的适应性分析 (36) 附1：万科地产利润表 (37) 附2：万科地产资产负债表 (37) 附3：万科地产现金流量表 (38)
万科企业股份有限公司的战略分析报告 班级：会计11-1 姓名：田臻 学号：201108041104
目录 引言 (3) 集团简介 (3) 一、影响组织的一般环境分析（PEST分析） (3) 二、影响组织的特殊环境因素分析（波特的五力模型） (5) 三、影响组织的内部环境因素分析 (7) 四、环境综合分析（SWOT分析） (8) 五、行业分析（波士顿举证分析） (9) 六、竞争策略分析（价值链分析） (13) 七、竞争战略优势和劣势 (16)
引言： 房地产是人类生产和生活的最基本要素，一种特殊的商品。房地产业在国民经济中属于基础性、先导性的产业，是国民经济的重要组成部分。房地产业发展的好坏直接影响着整个国民经济发展水平的高低，随着我国经济体制改革的不断深入，房地产业逐渐地被纳入市场经济运行的轨道。我国房地产业发展十分迅速，房地产业已经成为我国国民经济的支柱性产业。 近年来，随着房地产业市场化程度的不断提高和国家宏观调控力度的不断加大，来自于宏观环境、市场供求、全球化竞争和新技术不断涌现的风险，正威胁着各房产公司的正常发展。对于房地产开发企业来说，必须充分认识和了解房地产业的特点、发展历程和发展趋势，并充分考虑国家政策、经济增长、运行模式等因素对企业发展的影响。 万科集团简介: 万科集团成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在广东深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2010年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元。营业收入507.1亿元，净利润72.8亿元。万科2010年正式进入商业地产，多地成立商业管理公司，2011年正式宣布三大产品线，近两年，万科虽然一直强调以住宅开发为主，但其在商业地产领域却是动作频频。截止目前，万科已经形成万科广场、万科红、万科大厦、万科2049四大商业产品线，在全国在建、规划18个购物中心项目，商业面积达150 万平方米。 一、影响组织的一般环境因素分析（PEST分析） 1.政治环境分析 房地产行业的特殊性决定了它对国家宏观政策比较敏感。近几年来，由于房地产市场投资规模过大，房屋价格上涨过快，需求偏大、供应结构不合理，市场秩序比较混乱等问题愈发突出，国家采取了一系列的宏观调控措施。 一系列调控政策的接踵而至，如专项整治房地产市场秩序，治理“捂盘惜售”；加强国有建设用地管理；促进节约集约土地，合理安排住宅用地，优化住宅用地结构；建立健全的廉租房、经济适用房制度等多种因素集体效力，都从外部考验着房地产开发企业的耐力。
四、万科战略分析 （一）理论导入 “战略”这个概念最初只存在于军事领域。战争讲究谋略。谋略有大有小，从全局进行谋略叫“战略”，为实现某一局部目标的方略叫“战术”。企业的战略体系从内容结构上来看，可以划分为公司战略、竞争（业务）战略和职能战略。 公司战略又称为总体战略，企业总体战略通常可以划分为三种类型：成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得成长的战略。成长型战略主要包括三种基本类型：密集型战略、一体化战略和多元化战略。稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。稳定型战略主要有四种：无增战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。收缩型战略，也称为撤退型战略或紧缩型战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。收缩型战略是一种以退为进的战略。收缩型战略主要包括扭转战略和放弃战略。 本节将从公司战略分析万科的战略发展。 （二）万科战略演变道路分析 回顾万科发展的三十几年，其公司战略大体上是成长型战略，但从业务方面分析，其发展战略大致如图所示，从多元化发展战略到专业化战略，再到精细化战略。 图4-1 万科发展战略演变
1.第一阶段：（1984-1993）采用多元化战略。 1984年，王氏创办万科前身——“现代仪器展销中心”，其业务涵盖零售、饮料、房地产等多个不相关行业，万科初步形成商贸、工业、房地产和文化传播四大经营构架。1991年，万科正式在深交所挂牌上市，之后通过定向发行新股及配售，一共筹集到1.27亿元的人民币，使具备万科了经营规模和资金要求，开始跨地域房地产业务的发展。万科成长为涉足多领域，实施多元化经营的大型企业。在这个阶段，万科净利润、净资产收益率每年能保持在20%以上，实际上业务并不稳定，没有竞争力。 2.第二阶段：（1994-2003）：一元专业化战略。 1994年，万科业务遍布数十个行业，但其地产所取得的利润确是所有业务类型中最高的，地产所贡献的利润占到了20%，多元化在万科的发展过程中，却成为了负担，万科面临着第一次的战略转型。 接下来的时间，万科一直做减法，开始逐步退出与房地产无关的行业，甚至卖掉几家未来发展前景良好但是与主业房地产行业无关的企业，例如：怡宝蒸馏水、扬声器厂、国企广告公司以及万佳百货。2001年万科将万佳百货72%股份转让给华润标志着万科彻底完成了非地产业务的剥离，实现其专业化房地产集团发展之路。表4-1为万科1994年至2003年一元专业化战略的实施过程，表4-2 为万科业务领域变化展示。
目录 令狐采学万科3 使命3 核心价值观3 龙湖5 经营管理原则5 金科10 使命10 愿景10 核心价值观10 经营理念11 品牌理念11 产品理念11
中海11 愿景11 价值观念11 经营思想12 管理哲学12 企业精神12 道德规范12 发展目标12 文化氛围12 核心价值观13绿地集团13 企业宗旨13 战略目标14 企业精神14 市场理念14 工作理念14
碧桂园15 保利16 企业理念16 企业观点17 企业精神18 万达19 使命19 愿景19 精神19 价值观19 基本理念19 管理理念19 华润置地20 企业宗旨错误!未指定书签。 企业标语错误!未指定书签。 企业精神错误!未指定书签。
河南建业34 企业精神22 企业核心价值观22 企业理想与使命22 企业文化特征22 企业风格22 文化烙印 经营目标?? 生存之道23 客户观23 产品服务观23 鑫苑置业23 使命23 愿景?? 核心价值观错误!未指定书签。 企业精神36
经营理念24 管理理念错误!未指定书签。 华夏幸福基业错误!未指定书签。 核心价值观：25 万科 使命 建筑无限生活 对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象愿景成为中国房地产行业持续领跑者
核心价值观 创造健康丰盛的人生 1. 客户是我们永远的伙伴 2. 人才是万科的资本 3. “阳光照亮的体制” 4. 持续的增长和领跑 创造健康丰盛的人生，意味着我们将持续提供超越客户期望的产品和服务，让客户骄傲；意味着我们将持续提供超越投资者期望的回报，让投资者满意； 意味着我们将持续提供超越员工期望的发展空间和报酬，让员工自豪。 1、客户是我们永远的伙伴 * 客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。 * 尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡
万科地产战略分析 ：蔡宇静 班级：工商管理二班学号：9 ：
目录： 第一章万科的基本情况 万科的基本情况 第二章万科的经营环境 1外部经营环境 2部经营环境 3 SWOT分析 第三章万科的战略管理分析 1公司级战略 1.1一体化战略 1.2专业化战略 2基本竞争战略 2.1 成本领先战略 2.2 差异化战略 2.3 目标集聚战略 2.4 多元化战略 3职能战略 3.1研发战略 3.2产品开发 3.3营销战略 第四章万科的战略实施 1 专注住宅产品开发 2 注重优质的物业管理 3 看重品牌战略 第五章战略管理给我们的启发 1 根据环境变化进行战略 选择 2 与时俱进地战略转型 3 战略实施应有自身特色 4 依靠坚定的战略执行能 力导向事业成功 第六章建议
第一章万科的基本情况 万科企业股份成立于1984 年 5 月。公司致力于通过规、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续七次获得“中国最受尊敬企业”称号。 万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。过去二十年，万科营业收入复合增长率为31.4.%，净利润复合增长率为36.2%；公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。 经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。 第二章万科的经营环境 1 外部经营环境 1.1宏观环境——PEST分析 1.1.1政治法律环境 在政策量价逐步显现下，一线城市城市周边及二线城市量价仍存在增长空间，三四线城市还是以去库存为主，价格将保持稳定。目前来看资金监管进一步加强，货币政策今年是中性偏紧，对部分市场需求起到抑制和延后。 无论调控工具是限购、限贷，还是土地政策，都是历史上“重启”或“加码”的调控政策，本轮调控处于经济下行周期，同时要为维持增长目标的底线和抑制资产泡沫，而且由地方政府竞相发起和实施的调控，地方政府拥有自由度和裁量权，调控的主战场已经进入二手房阶段。 1.1.2经济环境 中国宏观经济出现了大量的新产业、新业态和新动力，在低迷中有繁荣，在疲软中有新气象，在旧动力衰竭中有新动力，在不断探底的进程中开始铸造下一轮中高速增长的基础。经过2015-2016年全面培育新的增长源和新的动力机制，中国宏观经济在2017年出现有效稳定的反弹，并逐步步入中高速的稳态增长轨道之中。这将给中国进行实质性的存量调整、全面的供给侧改革以及更大幅度的需求性扩展带来契机，从而为2017年经济周期的逆转，为中高速经济增长的常态化打下基础。 1.1.3 社会文化环境 “二孩”政策的放开对房地产行业产生了巨大影响：
恒大恒大恒大恒大万科战略分析与启发 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
万科地产战略分析姓名：蔡宇静 班级：工商管理二班
目录： 第二章 3 SWOT分析 第六章建议1公司级战略 一体化战略 专业化战略 2基本竞争战略 2. 2. 2. 2. 3职能战略 研发战略 产品开发 营销战略
第一章万科的基本情况 万科企业股份有限公司成立于1984年5月。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续七次获得“中国最受尊敬企业”称号。 万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。过去二十年，万科营业收入复合增长率为.%，净利润复合增长率为%；公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。 经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。第二章万科的经营环境 1 外部经营环境
2 万科地产概况 万科企业股份成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2007年公司完成新开工面积776.7万平方米，竣工面积445.3万平方米，实现销售金额523.6亿元，结算收入351.8亿元，净利润48.4亿元，纳税53.2亿元。以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”，连续第四年获得“中国最佳企业公民”称号。万科作为中国最大的上市住宅开发企业，是行业第一个全国驰名商标。根据盖洛普公司的调查结果，万科2006年客户满意度为87％，忠诚度为69％。至2006年底，平均每个老客户曾向6.41人推荐过万科楼盘。其品牌形象得到社会各界的广泛认同。（见表1） 表1：万科成为2007年最关注的地产公司 万科管理层认为，当前部分市场所出现的理性调整是阶段性的，并不会改变行业整体的发展方向。（见表2）长远来看，中国城市住宅总体供应趋紧的状况没有改变；中国高速城市化和工业化的方向没有改变；人口红利和人口迁徙的态势没有改变；国民财富积累和投资理财需求的升级没有改变；人民币和资本品升值的预期没有改变。因此，我们依然可以坚定不移地看好行业的未来前景。而市
场从过热向理性的回归，不仅不是住宅行业由繁荣转向衰退的信号，反而将有助于行业获得更为稳定健康的发展环境。顺应这一趋势的企业，将获得更为广阔的成长空间。 表2：网民对于房地产行业的关注度呈节节攀高之势 正是基于这样的思路，万科将2008年的主题词确定为“虑远积厚?守正筑坚”。在住宅行业中耕耘了二十年的万科，越来越意识到只有回到市场逻辑的起点，不断强化自身的能力，才是应对一切市场变动最简洁、也最有效的终极策略。有志于成为世界级优秀住宅企业的万科，越来越意识到，市场是最公平的游戏，在这里不存在取巧的捷径，只有脚踏实地、一步步前行，才是通往理想的康庄大道。 3 房地产4P营销的多元回归分析 3.1房地产营销概述 房地产市场营销的产生是生产力发展和商品经济发达的必然产物,市场营销是房地产经营过程中不可缺少的组成部分,强有力的房地产市场营销活动可以促进地区的经济繁荣,还有助于将计划中的房地产开发建设方案变成现实。从事房地产营销需要清楚地了解营销策略,辨别外界环境的发展变化,通过系统分析及时改变营销策略。 作为房地产开发商和经营商,首先要对爆炸性的人口增长、人口的老龄化以