收稿日期:2002-12-18
作者简介:唐国储(1964-),男,湖北人,中南财经政法大学统计学博士生,供职于中国工商银行总行信
贷评估部。
李选举(1954-),男,湖北人,中南财经政法大学博士生导师,供职于深圳大学经济学院。
2003年第1期
(总271期)金 融 研 究Journal of Financial Research No.1,2003General No.271
新巴塞尔协议的风险新理念与我国国有
商业银行全面风险管理体系的构建
唐国储 李选举
(中国工商银行,深圳大学经济学院,北京,深圳 100032,518000)
摘 要:根据 新巴塞尔资本协议 (以下简称 新协议 )的要求,实行内部评级法的银行
必须在全行范围内实行全面的风险管理。为了达到这一要求,银行必须建立全面风险管理体
系。本文对国有商业银行如何通过分设客户经理和市场经理、业务风险经理和职能风险经
理,建立矩阵型的全面风险管理体系,提出了设想。
关键词: 新协议 ;全面风险管理;客户经理;市场经理;业务风险经理;职能风险经理。
中图分类号:F832.59 文献标识码:A 文章编号:1002-7246(2003)01-0046-09
自2001年1月 新协议 草案第二稿公布以来,国内银行界和学术界对 新协议 提出的三大支柱(资本充足率、监管部门的监督检查和市场纪律),从第一支柱资本充足率的角度研究的多,从第二、三支柱的角度研究的少;对于第一支柱,又从内部评级法(I RB 法)风险评估技术的角度研究的多,而对使用内部评级法必须同时达到的各项最低条件研究的少。本文试从全面风险管理的角度,对 新协议 所蕴涵的全面风险管理理念以及我国国有商业银行如何建立全面风险管理体系,谈几点看法。
一、 新协议 关于全面风险管理的理念
新协议 关于银行全面风险管理的理念,可以从三个方面来理解,一是全面风险的涵义,二是微观全面风险管理,三是宏观全面风险管理。
(一)银行全面风险的涵义
在1988年的 巴塞尔资本协议 (以下简称 原协议 )中,风险主要是指信用风险。 新协议 的风险包括三类:信用风险、市场风险、操作风险。信用风险是指由于借款人和市场交易对手违约而导致损失的风险;市场风险是由于利率、汇率、证券和商品价格发生不利变动而导致损失的风险;操作风险是指由于不正确或错误的内部操作流程、人员、系
统或外部事件导致直接或间接损失的风险。银行的各类业务风险都可以归结为以上三类风险。银行的全面风险,就是指由银行不同部门(或客户、产品)与不同风险类别(信用风险、市场风险、操作风险)组成的!银行业务X风险矩阵?中涵盖的各种风险(见表一)。
表1 银行业务X风险矩阵
银行业务
风险性质 公司银行机构银行零售银行投资银行 交易支付清算
代理、信托
和资产管理
信用风险高高高中低低
市场风险低低低高低低
操作风险低低高中高高
(二)微观全面风险管理
微观全面风险管理,是指在商业银行范围内如何全面管理!银行业务X风险矩阵?中的各类风险。在这方面, 新协议就银行风险的识别、计量、控制等风险管理的各环节均提出了明确要求。其中,风险计量是银行风险管理的难点。对于信用风险计量, 新协议提出了由易到难的标准法和内部评级法(IRB法);对于市场风险,提出了标准法和内部模型法(I M);对于操作风险,提出了基本指标法、标准法和内部测量法(I MA)。下面以信用风险的内部评级法为例,说明 新协议中关于银行全面风险管理的有关要求。
在内部评级法下,银行须将其账户风险暴露分为以下六个大的信用风险资产类别:公司、银行、主权、零售、项目和股权。对每一风险资产类别,银行自行测算其违约率PD、违约损失率LGD、违约风险值E AD等风险要素。然后,利用 新协议规定的基准风险权重BWR函数,计算出各类风险资产的风险权重;再根据各类资产的风险权重,计算各类资产的加权风险资产,以及银行总信用风险加权资产,从而求出信用风险监管资本要求。
为了具备使用内部评级法的资格,银行必须向监管当局证明,他从一开始并且一直是达到了指定的最低标准。没有达到最低标准的银行将不能使用内部评级法。 新协议规定的最低标准有9个方面#。其中,有关银行全面风险管理体系的要求,可以归纳为如下三个方面:
一是在风险管理组织和流程方面。评级和PD测算的关键方面必须得到董事会、管理委员会和高级管理层的同意;银行在向这几个方面报告时,内部评级应该是核心内容之一;管理层必须确保以文字或电子文件的形式全面记载评级过程、标准和结果。具体评级部门要保持独立性;信用风险控制职能部门在职能上独立于负责发起贷款的人事和管理职能,该部门负责设计和操作内部评级系统,对评级方法使用的任何模型承担责任,对模型的日常监测和今后的修改负有最终责任;内部评级结果必须广泛用于日常信用风险管理流程的各个环节。银行内部审计部门必须每年评审银行的评级系统。
#内部评级法必须达到的9个方面的最低标准分别是(1)信用风险的有效细分;(2)评级的完整性和完备性;
(3)对评级系统和机制的监督;(4)评级系统的标准和原理;(5)违约概率测算的最低要求;(6)数据收集和信息技术系统;(7)内部评级的使用;(8)内部验证;(9)信息披露要求。
二是在人员方面,要求负责评级的各个方面的人员都应具备胜任工作的能力,并接受过充分的训练。管理层必须为这些风险控制部门配备具有足够技能的人力资源,以提高风险评级的连续性和准确性。
三是在数据收集和信息技术系统方面,银行须收集和储存数据以满足内部风险计量和管理程序的需要;信息技术系统必须使银行能够达到内部评级法规定的最低要求,包括风险加总、数据收集、使用和管理报告。
以上是对信用风险内部评级法及其最低标准的要求。对于市场风险内部模型法(I M)、操作风险内部测量法(I MA),银行也须达到相应的最低标准要求。
由此可见, 新协议关于银行风险管理的要求涉及了银行所有组织层和交易层。 新协议所蕴涵的银行微观层次的全面风险管理的涵义可以归纳为如下几点:银行运用适当的风险评估方法对!业务X风险矩阵?所有风险做出连续一致、准确和及时的度量,并进行风险汇总;根据风险度量结果,通过一定的工具和程序对不同的客户、产品进行风险定价,并在不同的业务部门之间合理配置资本;建立专司风险管理的职能部门,并以此为基础建立由风险管理流程、风险管理人员和风险管理系统三大支柱组成的全面风险管理体系。
(三)宏观全面风险管理
在 原协议中,资本充足率是其主要内容,资本充足率的计算公式是:资本充足率=资本 风险加权资产;在 新协议中,资本充足率是三大支柱之一,资本充足率的计算公式是:资本充足率=资本 (信用风险加权资产+12.5*市场风险资本要求+12.5*操作风险资本要求)。前后两个公式的分子的涵义相同,都是指法定的资本数额。差异主要在分母。前一个公式的分母主要反映的是银行信用风险,后一个公式的风险则是指银行的全面风险。因此, 新协议的第一支柱???资本充足率,是对银行全面风险数量状况的监管。
新协议在允许银行使用内部评级法的同时,还规定了银行在风险管理方面必须达到的最低标准。 新协议增加的第二支柱???监管当局的监督检查,既是监督银行的资本金与其风险数量相匹配,更是监督银行的资本金与其风险管理水平相匹配。可见, 新协议也是对银行全面风险管理体系的监管。
新协议的第三支柱???市场纪律,对银行的公开信息披露提出了一整套强制规定要求和强烈建议。如果说第二支柱是对银行全面风险进行的行业监管,那么市场纪律则是银行全面风险进行的社会监管。
因此,结合运用 新协议的三大支柱,就可以从宏观角度对银行进行全面的风险管理。
本文以下主要是从商业银行微观的角度,探讨银行全面风险管理体系建设。
二、西方商业银行风险管理组织架构
(一)矩阵型管理组织
西方商业银行的经营目标是股东价值最大化。银行的一切经营管理活动,包括其经
营管理体系的设计都是服务于股东价值最大化这一目标的。影响股东价值最大化的因素主要是两个方面,一是客户服务收入,二是风险成本。由于客户需求和风险特性随着经济环境的变化而变化,因此,西方商业银行经营管理体系也处在不断的演进过程中。演进的动力来自两个方面,一是客户服务的需要,二是风险管理的需要。
在客户服务和市场营销方面。在70年代,当时大部分西方商业银行都是根据职能来划分部门的。但到80年代情况变化,资金市场已从卖方市场变成买方市场,银行需要主动向客户推销产品;另一方面,客户需求显现出复杂化多样化的趋势,往往需要的是一揽子的服务。为了争取这样的客户,银行以客户导向为原则重新设计了组织结构。具体来说从80年代末到90年代初,银行结构设计的原则不象以前是一个单一的标准,而是采用矩阵结构。这个矩阵就是以客户和职能作为两个参考因素设计的。如以美洲银行为例。在矩阵型结构下,美洲银行分设了客户经理部门和市场经理部门,前者是客户部门,后者是职能部门。客户经理是美洲银行为本行按一定标准确定的重点客户设立的专职服务人员。其主要职责是负责解答客户对银行提出的一切问题,及时了解客户现在的未来的甚至只是可能的金融需求,并负责根据各部门的分工将客户的需求及时交至职能部门予以解决。当职能部门提出解决意见后,由其统筹为客户办理有关交易的一切手续,
并负责向图1 西方商业银行矩阵型风险管理组织结构图
客户宣传、推销本行的新产品。市场经理是产品设计和营销专业人员。
在风险管理方面,70年代后期西方商业银行侧重于信用风险管理,80年代后期侧重于市场风险管理,90年代以后对信用风险、市场风险、操作风险实行全面的风险管理。在西方商业银行矩阵型管理结构下,风险部门分为客户风险部门和职能风险部门。如美洲银行的风险经理分为业务风险经理和职能风险经理。业务风险经理同客户经理一起参与到日常的对具体客户(或具体业务)信用风险、市场风险的评估和管理中。职能风险经理负责从整个银行的角度,对信用风险、市场风险进行计量、控制和报告。美洲银行操作风险也是由业务部门和职能部门共同管理。业务部门管理的操作风险分为:(1)由操作部门管理的操作风险;(2)由系统支持部门管理的系统风险;(3)由规则部门管理的监管风险;
(4)由财务部门管理的税收和会计风险;等等。风险职能部门负责确保这些操作风险被报告和抵减,在必要的时候,他们将咨询上面这些部门。因此,职能风险经理的职能范围涵盖了信用风险、市场风险和操作风险。西方商业银行的这种矩阵型风险管理组织架构图示如下:
(二)RAROC 管理系统
西方商业银行在全行范围
内实行全面风险管理的核心是
RAROC 绩效评估系统。全面风
险管理部门负责全行范围内各
项风险的计量、控制和报告,其
中,RAROC 系统是其负责的一
项主要职能。RAROC 是指风险
调整的资本收益(Risk Adjusted
Return On Capial),是目前西方商业银行普遍使用的绩效评估方法。RAROC计算公式是: RAROC=(净收益NR-预期信用损失EL) 经济资本CaR
其中,经济资本CaR=非预期信用损失+市场风险VaR+操作风险损失。
由于通过RAROC系统,对银行不同的业务部门和产品采用了同一的指标进行绩效测算,因此,对于RAROC低于平均水平的部门将减少其经济资本额,而对于RAROC高于平均水平的部门则增加其经济资本额,这样可以使得经济资本由绩效较差的部门向绩效较好的部门转移,从而达到资源的合理配置,最终实现股东价值最大化。
(三)专业风险人员的管理
在上面的矩阵型风险管理架构中,部门间的人事管理关系是,客户经理、业务风险经理都接受所属业务部门与相应的职能部门的双重领导。如公司业务风险经理在业务发展上接受公司业务部的领导,在风险控制上接受全面风险管理部门的垂直领导,业务风险经理部门负责人由全面风险管理部任命。
三、我国国有商业银行风险管理体制改革面临的困境
90年代后期,随着我国经济实力的发展壮大和我国金融体制的改革开放,我国信贷买方市场逐步形成。国有商业银行面临着激烈的外部竞争环境。同时,在国有商业银行内部,不良资产严重困扰着正常的业务发展。在这种双重的压力下,为了竞争客户和控制不良贷款,国有商业银行纷纷进行风险管理体制改革。改革的趋势是将原来单独按职能设置部门的直线型管理体制,向以客户和职能两个维度设计的矩阵型管理体制演变。在新的矩阵型风险管理体制下,在业务前台,分别设立了公司业务部、金融机构业务部、个人业务部、政府机构部等客户市场部门,后台的风险管理职能部门的职责也进行了相应的整合。原来的信贷人员分设为客户经理和风险经理。但是,由于矩阵型管理体制改革不到位,新成立的客户市场部门发挥不了应有的作用,客户经理制、风险经理制难以落实,国有商业银行风险管理的专业化水平也难以提高。
(一)客户经理制改革面临的困境
当前客户经理制存在的问题,一是利润计划管理,总行与分行脱节,分行与支行脱节。国有商业银行体制改革后,总行、分行都成立了公司业务部、负责客户服务和市场营销,公司业务部既是客户经理又是市场经理。支行成立了业务发展部,负责公司、机构、个人等各种客户的服务,业务发展部的人员为客户经理。总行、分行、支行三级行对公司客户的分工是,总行公司业务部负责全国范围内的大型客户(如最大的100家客户),分行负责所在区域的大型客户,支行负责中小型客户。这样分工,从级别对等服务方面来看是合理的。但是,由于对总行所在地之外的大型客户,总行难以及时满足他们的需求,因此,尽管总行公司业务部肩负着客户经理和市场经理的双重任务,其客户经理职责是难以履行的。总行公司业务部实际上只剩下市场经理一项职能了,即负责市场营销和产品设计。这说明,总行公司业务部仍然是一个市场营销职能部门;既然是职能部门,它就难以负责公司业务利润计划的完成。分行公司业务部,实际上也是市场营销职能部门,也不对公司业务利润负责。这样,总、分行两个层次都没有公司利润的承担部门。同样,对于机构业务、
个人业务,总、分行两个层次都没有利润承担部门。由于在各条业务线中,总、分行两上层次都没有利润承担部门,因此,总行在下达利润计划时,总利润不能分解到各条业务线,只能直接分解下达给各分行。而在具体操作上,总行由于缺乏合理、统一的指标衡量各分行利润计划的合理性,总行下达的利润计划,实际上就是在各分行上报的利润计划基础上,参考全行总利润计划再分别给予适当增减。而各分行行长出于各种考虑,在上任前期上报的利润计划一般较低,任期届满时利润计划一般上报的较高。可见,总行编制全行的利润计划缺乏微观基础。即总行利润计划与各分行利润计划出现脱节。在分行与支行之间也是如此。
二是各条业务线的市场营销出现脱节。根据上面的分析,总行的公司业务部、机构业务部、个人业务部等部门,都是市场营销职能部门,各自负责本条业务线上的市场营销和产品设计。这样各条业务线的市场营销常常出现脱节的现象。以银行为政府机构客户提供综合理财方案为例。政府机构客户的收入来源(或支出对象)是公司、个人、金融机构等部门。因为国有商业银行分业务线设立营销部门,政府机构部的市场营销独立于公司部、个人部、金融机构部等部门的市场营销,它在为某政府机构制定综合理财方案时,往往是从本部门的角度出发,考虑如何满足该政府机构的!客户一揽子金融需求?,而不是从整个银行的角度,考虑如何满足与该政府机构有关的!一揽子客户?的金融需求。在这个例子中,国有商业银行由于缺乏统一的市场营销部门,可能抓住了一个客户,失去了一批潜在客户,因小失大。此外,由于不同客户的市场营销和产品设计,对人员的技能要求基本相同,因此,按不同的业务线分别设立营销职能部门,还导致了各营销部门之间的职能重复。
(二)风险经理制改革面临的困境
美国、德国等欧美银行以及新加坡、日本等亚洲银行目前都采取了!大总行、大部门、小分行?的管理结构,实行了管理扁平化。近年来,为了控制风险,各家国有商业银行的业务和人员也有向总行集中的趋势。总行的主要业务部门人员成倍增加,但总行仍然感到人手紧张。据了解,某国有商业银行近年内计划将其某个重要信贷管理部门的人员,增加10倍。值得注意的是,我国国有商业银行在实行扁平化管理改革的过程中,要防止扁平化管理的误区。银行扁平化管理是指在信息技术的支持下,通过减少分行、支行(中间层)的管理职能以及对后台操作部门和支持部门实行集约化管理,以提高总行专业职能部门的管理幅度,而不是将总行、分行、支行等具体客户的服务部门的业务集中到总行职能部门。
扁平化管理必须以合理的专业分工为前提。当前,国有商业银行在矩阵型管理体制下,后台风险管理部门之间职能交叉的情况较为严重。以某国有商业银行为例。该行总行除了公司业务部、金融机构业务部、个人业务部、政府机构部等市场营销和客户服务部门以外,设置的主要风险管理职能部门有:信贷一部、信贷二部、信贷三部等三个部门。这三个部门的职能存在明显的交叉关系(见表二)。
由上表可见,该行公司!业务风险经理?的职能分别由信贷一、二部承担。!职能风险经理?的职能分散在信贷一、二、三部。属于信贷审计性质的贷后检查职能,归在信贷一部的职能范围内;而根据独立审计原则,该项职能应该是由独立于信贷部门的审计部门承担
的。不良贷款的清收,已不属于信贷业务的范畴,但仍由信贷三部负责。这样交叉的部门分工,加之没有区分!业务风险经理?和!职能风险经理?,在风险管理职能向总行集中的过程中,产生了诸多问题。
表2 某国有商业银行的风险管理部门及其职能划分
职能性质
部门 业务风险经理
职能风险经理
风险计量、控制制度管理
信贷审计资产保全
信贷一部信贷审批授信限额管理信贷政策贷后检查
信贷二部客户信用等级评
定、项目贷款评估
设计客户信用
评级制度和系
统
信贷三部贷款五级分类不良贷款清收
一是在矩阵型管理体制下,公司!业务风险经理?置身于公司业务部之外,且分别由两个职能部门承担,公司业务部在贷款营销时与信贷职能部门的协调将存在较大的阻力,不利于市场竞争。
二是将属于!业务风险经理?职责范围、但不属于风险职能部门的客户信用等级评定、项目贷款评估、信贷审批等具体业务,集中到总行风险管理职能部门,不符合扁平化管理的原则。这样,势必导致职能部门入员臃肿。
三是职能风险经理的职能划归三个不同的部门,造成风险职能部门之间的职能重复。
四是部门之间职能交叉重复不利于提高风险管理的专业化水平。
(三)实行全面风险管理面临的困境
内部评级法要求银行对信用风险、市场风险、操作风险实行统一的风险计量、控制和报告。目前国有商业银行还达不到这一要求。如上面所述的某国有商业银行,仅仅是公司信用风险的计量、控制就涉及到三个部门,若加上个人、金融机构信用风险的计量、控制,涉及的部门就更多了。而内部风险计量所需的数据整理开发、系统设计和模型建构等技术性工作,需要在定性与定量相结合的基础上开展,若缺乏统一的协调和管理,这些工作是难以顺利完成的。
内部风险计量只是内部评级法工程的第一步,要实施以内部评级法为核心的全面风险管理,银行风险管理流程必须达到标准化的要求。如,内部风险计量的结果必须用于风险定价和对业务利润部门的考核,但是目前国有商业银行由于在总、分行两个层次还没有利润承担部门,还难以用RAROC系统进行绩效评估;风险组合管理是实行内部评级法的一个重要方面,国有商业银行还没有明确的组合风险管理部门;内部评级模型,必须每年经独立的内部审计部门审查,目前国有商业银行的内部审计部门还没有这项职能,也没有这方面的人才。实行内部评级法标志着国有商业银行风险数据化管理阶段的到来。风险管理数据化,必须以风险管理流程标准化为前提;而国有商业银行以市场为导向的机构改革阶段还未完成。机构改革不到位,就没有流程的标准化;没有流程的标准化,就没有内部评级法。
在数据化管理阶段,银行需要大量的职能风险经理和金融工程师。但是,目前,国有
商业银行还处在机构改革阶段向流程标准经管理的过度阶段。在目前情况下,一个信贷干部可能既要负责信贷改革、信贷流程设计、人员管理、设计产品、制定制度、设计模型,又要负责发展客户、贷款审查等多项职能。国有商业银行如果不尽快跨越机构改革阶段和流程标准化阶段,将职能风险经理从客户经理、市场经理、业务风险经理中解脱出来,国有商业银行就难以培养自己的职能风险专家,全面风险管理就有可能落空。
四、关于建立我国国有商业银行全面风险管理体系的构想
(一)客户经理与市场经理分设
目前,国有商业银行在总、分行两个层次,公司业务部、金融机构部、个人业务部、政府机构部等部门,不承担利润计划,使总行的利润计划无法按各条业务线分解下达,导致总行与分行、分行与支行利润计划脱节。同时,由于这些部门都是承担的市场营销职能,部门之间职能重复与工作脱节现象并存。因此,国有商业银行下一步的改革,应该将这几个部门的市场营销职能独立出来,成立统一的市场营销部,负责各类客户的市场营销。该部门为市场经理部门。剥离市场营销职能以后的公司业务部等部门,为全职客户经理部门和利润中心,负责各条业务线上的利润计划。这样,既可以解决总行、分行之间利润计划脱节的问题,又避免了部门之间职能重复与工作脱节。
(二)业务风险经理与职能风险经理分设
在公司业务部、金融机构部、个人业务部等部门成为客户经理部门和利润中心以后,为了客户经理竞争客户时便于与后台的信贷审批人员的协调,现有信贷风险管理部门中负责各类客户具体评级、贷款评估和信贷业务审批的人员,要分离出来,成为各类客户的!业务风险经理?,分别归属公司业务部、金融机构部、个人业务部。现有信贷风险管理部门中负责风险计量、监测、控制、管理和报告的人员,独立出来,创建全面风险管理部门。
(三)全面风险管理部的组建
全面风险管理部门的职责是从银行整体的角度,对!银行业务X风险矩阵?中的不同性质(信用、市场、操作)、不同部门(公司、机构、个人等部门)以及不同产品(债项)的风险,进行计量、监测、控制、管理和报告。具体有如下几个方面:
一是对内部风险评级法中内部风险计量模型和内部评级系统的设计、维护和修改负责;
二是负责授信限额系统的设计和管理,包括行业限额、地区限额、客户限额;
三是负责业务风险经理的管理和审批权限管理;
四是负责制定信贷政策和贷款组合管理;
五是负责测算风险资本、制定银行整体的RAROC计划、向各条业务线横向分配风险资本和RAROC目标水平。
(四)在全面风险管理体系下,其他相关部门的职能调整
在全面风险管理架构下,计划财务部门的职能定位是负责银行战略管理、资产负债管理、资本补偿计划和准备金管理以及负责管理会计和成本分配等方面。公司业务部、机构业务部、个人业务部等部门负责各自业务线的利润计划和向分行分配风险资本,确定单一
客户的评级和授信限额,根据全面风险管理部门提供的风险参数决定客户的风险定价,负责贷后管理。审计部门增加内部评级审查和贷后检查两项职能。
实行以内部评级法为核心的全面风险管理,是国有商业银行迈向数据化管理阶段的一次大跨越。数据化管理必须以良好的信用文化为依托,国有商业银行在实施全面风险管理的同时,还必须大力推进信用文化建设。
参 考 文 献
%1& 巴塞尔银行监管委员会.新巴塞尔资本协议(征求意见稿).中国人民银行银行监管一司(内部资料),2001年1月。
%2& 巴塞尔新资本协议暨内部评级法国际研讨会资料汇编,中国人民银行(内部资料),2002年10月。
%3& 跨行内部评级法工作小组赴美考察技术报告,中国人民银行(内部资料),2002年。
%4& 沈沛龙,任若恩:!新巴塞尔协议资本充足率计算方法剖析?, 金融研究,2002年第6期。
%5& 陈建华,唐立波:!浅析我国银行内部评级体系的建立?, 金融研究,2002年第9期。
%6& 唐国储:!关于国有商业银行信贷体制改革与信贷机制建设的思考?, 金融论坛,2002年第2期。
%7& 郑先炳: 西方商业银行最新发展趋势,中国金融出版社,2001年。
%8& 李志辉: 现代信用风险量化度量和管理研究,中国金融出版社,2001年。
%9& J佩帕德,P罗兰.: 业务流程再造,中信出版社,1999年。
%10& 彼得S罗斯; 商业银行管理,经济科学出版社,1999年。
%11& 爱德华I爱特曼等: 演进着的信用风险管理,机械工业出版社,2001年。
Abstract:According to the requirement of the Ne w Basle Capital Accord,it is necessary to carry out ERM(the enterprise wide risk management)for those banks applying IRB(internal rating based approaches).Banks must set up their ER M?s organization in order to meet this require ment.The paper put forward the suggestions on how the state owned commercial banks set up their two dimen sions ERM?s organization on the base separating Relation Manager from the Marketing Manager, Business Risk Manager from Functional Risk Mana ger.
Key w ords:the New Capital Accord,the enterprise wide risk mana gement,relation manager,mar keting manager,business risk manager,functional risk manager
(责任编辑:毕志勇) (校对:HA)