中国物业管理
RO RTY M N G M
NT 物业管理成本控制之我见
用技防代替人防，用机器代替人力，是减少人力成本投入的一个思路，人员减少了，一定程度上还降低了劳动用工风险。
共有5个项目，若设立5个管理处则需要5套人马，现只设立
一个管理处，统一管理5个项目，这样在理论上就减少了经理、秩序维护主管、环境主管、工程主管各4人。
二是通过技改，合并岗位。有的规模较大的小区，既设有消防中心，又设有监控中心，按规定每个中心都要安排人员24小时值班。为了合并岗位，可以通过技改将消防中心、监控中心的设备合为一处。显而易见，合并后就可以减少一个值班点，减少一个值班点相当于减少三个半人的人力成本，一年就可节支约10万元的人力成本，并且一次投入长期受益。
三是通过加强技防来减少秩序维护人员的岗位设置。如没有封闭的小区修建围栏尽量实现封闭；在人流量大的出入口加装摄像探头；加装单元门的门禁系统等。这在提升小区硬件档次的同时，还可以降低秩序维护人员的巡视频次。
四是通过配备先进的机器设备来减少人员投入。如生活垃圾的收集和运输采用电动垃圾车，秩序维护员巡逻采用电动巡逻车等，通过提高工作效率来减少人员编制。
用技防代替人防，用机器代替人力，是减少人力成本投入的一个思路，人员减少了，一定程度上还降低了劳动用工风险。
降低公共水电的能耗
公共水电能耗是物业管理成本支出的第二大项目（合同中明确公共水电支出由用户分摊的项目除外），做好水电的节能降耗工作是成本控制的重中之重。
首先，要充分重视水电管理，将其作为一项大事来抓。每个项目都要建立水电统计月报表，报表要求对水电总表与各级分表的读数每月进行统计分析，若发现总分表间有差异，说明存在问题，就要追根溯源，找出问题
■文/饶建平
目前，所有物业服务企业都面临一个严峻的问题——成本逐年增加，而物业管理费的上涨却难上加难，越来越大的经营压力威胁到企业的生存。要化解这种经营压力，企业就必须在成本管理上下功夫。深圳莲花物业
管理有限公司（以下简称“莲
花物业”）近年来在成本控制方面也进行了探索，积累了一些经验。
实施全面预算管理
为了有效监控项目运作情况，每年年初莲花物业都与各项目签订《经济指标管理目标责任书》，责任书中明确项目的人力、物力资源配备，明确财务收支预算和年度管理目标等，以此作为考核项目年度管理绩效的依据。实施全面预算管理有利于企业宏观管理目标的实现，可使企业有限资源得到充分利用，有利于监控和考核项目管理绩效，更重要的是有利于成本控制。
减员增效控制人力成本
减少人力成本支出的主要途径应是减员增效。一是实行区域化管理，采取一拖N 的管理模式，即距离较近的几个项目只设立一个管理处进行统管，在保障服务品质的同时减少人员设置。一般是在规模较大的项目设立管理处，然后搭载周边一个或几个规模较小的项目，由该管理处统一管理。如莲花物业管理的深圳梅林
片区
>>饶建平
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P P E A A E E 2012.04
物业企业成本管理的方式
物业企业成本管理的方式 物业企业如何在市场竞争中获得利润？很多人认为是公司的业务能力，当然这点非常重要，然而还有一个同样非常重要的便是物业企业成本管理。科学合理的成本管理与严谨有效的成本管理体系可以有效帮助物业企业获得更高的利润，尤其在现在的高成本时代，那么，物业企业成本管理的方式有哪些呢？ 物业管理行业的生产与其它行业有形产品的生产不同，有形产品的生产需要产品设计，需要购买原材料，需要很多道的加工程序，需要复杂的销售环节，一个产品从生产到销售需要经过很多部门和渠道。所以，有形产品的生产，降低成本效果不明显、不直观，往往要等到年终经过复杂的经营核算才能反应出来。而物业管理行业不同，物业管理是无形产品生产，不需要复杂的产品设计，不需要购买原材料，不需要多道加工工序，不需要复杂的销售环节，当月生产（服务）当月见效。节省一份人工费（工资），就增加一份毛利；节省一万元的管理费支出，就增加一万
元的毛利，效果十分明显、直观。 本人认为，物业管理企业降低成本、实行成本费用管理，主要应从以下四个方面入手： 一、固定成本费用管理。 物业管理企业的性质决定了物业管理企业成本费用主要是人力资源成本费用支出。在固定成本费用组成中，大头是公司管理人员的工资，特别是中层以上部门领导的工资，千万不可小视它的比重：一个管理层管理人员的工资，是基层服务层员工的几倍；减少一个管理人员的岗位，就可以增加几个服务层员工的费用支出。因地制宜、合理有效地设置公司职能部门，是降低物业管理企业固定成本切实有效的方法和手段。物业管理企业职能部门的职能就是控制、决策、协调、服务四大功能。从劳动生产率的角度来衡量，物业服务管理的全过程，90％的工作量是在管理处完成的。因此，物业管理企业职能部门的设置，应以精干、高效为宜，部门越少、人员越精越好。机构庞大、人员冗杂是极大的资源浪费，不但增
三鼎控股集团有限公司企业标准 工程成本控制办法 Q/SDJG -2015 1 目的 为了规范集团各建设项目工程成本的管控工作，提升建设工程成本管控水平，特制定本办法。 2 适用范围 本办法适用于集团及下属各子集团（公司）、项目部（即发包单位项目部，下同）的建设工程成本管控工作。 3 职责 3.1 建设管理事业部是工程成本管控工作的归口管理部门，负责对集团所有建设项目工程成本全过程持续管控，包括对工程成本工作的技术服务、指导、检查、控制。 3.1.1负责汇总目标成本测算表，制定成本控制目标。 3.1.2负责监督、检查项目部建设工程成本控制的落实工作，动态考核评价目标成本管控业绩。 3.1.3负责制定目标成本测算的统一规范标准，建立工程成本信息库。 3.2 子集团（公司）、项目部履行建设项目工程成本管控的主要职责。负责建设项目工程成本管控的具体实施工作。 3.2.1负责目标成本初步编制并报审。 3.2.2负责针对整个项目全过程中各阶段实际发生成本实施连续监控和动态管
理。 3.2.3负责提炼归集工程成本数据报送建设管理事业部。 3.3 集团或派驻子集团（公司）、项目部稽察组负责建设项目工程成本管控工作的监督。 3.4 集团或派驻子集团（公司）、项目部对标验收组负责建设项目工程成本管控工作的对标。 4 工程成本管控 4.1 工程成本管控的方法是建立事前预测、优化，事中动态控制和事后分析、评价的动态管控体系，“全过程、全员、全面”推行目标成本管理。目标成本管理分为目标成本的制定、实施、后评价阶段。 4.2 目标成本的制定 4.2.1 全过程目标成本一般分为三个阶段（即三个版本）：项目定位阶段版、规划方案阶段版、批准执行版。目标成本的确定权和修订权均在集团董事会。4.2.2 项目定位阶段版目标成本。项目投资决策阶段，建设管理事业部审核项目部提交的目标成本初步测算方案，依据政策文件、销售预测、技术工艺和方案指标等，结合市场影响成本的因素，会同集团财务管理部测算出立项决策的投资估算，按照集团相关管理权限划分方案执行审批。作为建设项目总目标成本。 4.2.3 规划方案阶段版目标成本。方案设计阶段，依据审定的总目标成本、规划方案、建筑方案设计，建设管理事业部会同财务管理部编制目标成本表，按照集团相关管理权限划分方案执行审批。审批后的目标成本作为建设项目的成
物业管理企业的成本控制 物业管理企业是微利企业，这是不争的事实，面对现实，物业管理企业除了提高物业管理费的收缴率外，控制成本应该成为物管企业内部管理的重中之重。我们一起了解下物业管理企业的成本控制。物 业企业成本的特点物业管理企业的工作就是根据物业服务合同 的约定，对房屋及配套的设施、设备和相关场地进行维修、养护、管理，维护相关区域内的环境卫生和秩序。从物业管理企业的工作性质可以看出，物业管理企业的工作具有空间分散、时间连续、内容复杂等特点。由于物业管理的这些特点，导致物业管理企业成本也呈现出如下特点： (1) 点多。即物业管理企业的成本形成点多。物业管理企业的成本可分为服务成本、管理成本、经营成本。服务成本是在为业主服务过程中发生的成本，如维护小区治安、进行消防检查，保障小区安宁、安静等过程中发生的成本。管理成本是对小区房屋及配套的设施设备和相关场地进行维修、养护、管理所发生的成本，如小区设施设备的维修等。经营成本是物业管理企业在开展社区经济过程中所发生的成本，如经营小区会所、经营公共设施等。因此，在物业管理企业，每个部门、每个单位、每个环节、每个岗位、每个个人都是一个成本形成点。(2)面广。即物业管理 企业成本的发生在地域上分布面广。 物业管理企业为了发展，为了取得规模效益，总是不断地争地盘、抢市场，规模越做越大，地盘越争越多，市场也越来越大，物业的分布面也越来越广，从而使物业管理成本的发生面也越来越广。
(3) 线长。即物业管理企业成本监控线长。物业管理企业由于其工作从空间上要延伸到所管物业的每个角落，从时间上要延伸到所管物业的每个时点，所以导致物业管理企业的管理层次多，从而使大部分成本发生点和相应成本监控点之间相隔较长，从而形成较长的成本监控线。 (4) 管难。由于物业管理企业的成本具有上述特点，导致物业管理企业的成本监管难。表现为难统一模式、难统一标准、难统一核算。因为不同物业往往类型不一、大小不一、新旧不一、特点不一、业主的要求不一、收费模式不一、收费标准不一，不同物业面临的市场环境、社会环境也差异很大，导致物业管理企业很难用统一的成本管理模 式、统一的成本管理标准和统一的核算要求管理所有管理处(项目中心)。因此，物业管理企业的成本管理难。 物业成本控制内容物业管理行业已经进入高速发展和迅速扩张 的时期，其发展前景是相当广阔的，面临的机遇是十分难得的。在这种特殊的历史时期，物业管理公司一定要把握时机，在发展的同时，抓好企业管理的一个重要任务——如何研究不断降低成本。成本管理贯穿企业管理的全过程，企业要做到事前有目标，事中有控制，事后有考核，同时还要根据现代企业管理制度的要求，树立全新的成本管理理念，明晰物业管理企业产权，保证物业管理资产的独立运作，让物业管理企业真正的成为市场主体，独立运作，实现自我发展。物业管理企业的成本构成主要包括：员工的薪酬成本、房屋设备的维修保养费用、能源消耗费、行政费用以及其它各种管理费用，因此物业成本控制内容如下： (1) 加强人力资源成本的控制知识经济的勃兴使人力成为经济发
物业公司一般支出项目： 1.人工成本（工资、按规定提取的福利费、社会基本保险、补贴、加 班费、服装费） 2.安保成本（员工证照年检费、装备用具费） 3.卫生成本 3.1公共区域保洁外包 3.2外墙清洗外包 3.3清洁费（清洁材料、工具、劳动保护用品、化粪池清掏、垃 圾清运、卫生消杀费等） 4.绿化成本（绿化养护费、绿化机械折旧费、农药、化肥、设备维护等） 5.维护服务成本 维修养护费（工具费、劳动保护用品、电梯年检、绝缘用品检测、 监测装置检验、人员资格证照年检[电工证、入网操作证、焊工证、健康证、特种设备安全操作证]等费用） 6.设备运行费（中央空调，电梯，消防系统运行、维修成本，智能化 系统运行、维修成本，二次供水系统保养成本，公共设施保养成本）[一般为电费、水费、维修材料费、水质处理费、年检费、保养费、耗材费]。 7.杂项费用 7.1办公费用（大件办公设备摊销5年、办公用品、固定电话通 讯费）
7.2其他开办费用（节日装饰、保险费、管理顾问酬金、公共能 源费、物业管理等办公软件、业务招待费、差旅费、招聘培 训费） 8.不可预见费 不可预见费用比率一般为实际发生成本的3% 9.税金 9.1营业税5% 9.2城市建设附加（营业税×7%） 9.3教育费附加（营业税×3%） 9.4印花税50%×0.3% 10.物业管理酬金一般可不计 物业一般收入名目 1.住宅、写字楼的物业管理费。面积×收费标准×12 2.停车场经营-车位管理费。 3.装修管理收入。1000～1200/月。装修押金，根据有关规定，物业管理企业给装修队伍以及装修人员办理证件可以收取一定的费用。这些费用虽然是押金，还需要在一定时间后退还，但在退还前可以使用，并在使用中产生效益。例如，某物业管理企业根据建设部《家庭居室 装饰装修管理规定》制订了业主装修管理办法，其中规定：装修施工 队伍在取得进入本小区施工资格并接到工程以后，需办理以下手续：
产品开发部成本控制管理办法 1 目的：用规范的制度加强项目成本控制，以使得每一个开发成功的产品面市以后在成本上均具有一定的竞争力。 2 范围：开发部各实验室展开的所有新产品开发、老产品的更新换代、引进产品的消化吸收和开发工艺的改进。 3 职责： 3．1主任负责申请和提供开发所需的各项资源，并负责总体开发成本的监督和控制。 3．2 项目经理负责对本实验室所承担的开发项目的成本展开管理，并定期汇总向主任汇报，同时针对所承担的具体开发项目承担开发员的成本控制职责。 3．3 开发员负责对本人承担的开发项目的 成本实施管理，并定期进行汇总形成周期项目成本分析报告，报所属的项目经理。 3．4 秘书负责对项目经理所递交成本分析报告进行汇总，报主任审阅批准，并在规定周期形成开发部总成本分析报告，报集团办。 3．5 各相关部门在与开发有关的工作内容上，对成本控制进行配合。 4 成本控制程序 4．1 成本分类 进行财务成本预核算时，一般以一个预测销售数量作为参考指标，例如预测某产品在六个月内可以销售2
万只/个/件/套等。以此确定扣除了合理利润、应交税金后，按各部门的工作性质和成本占用，进行分解来确定开发部应承担的产品成本。以此确定成本控制指标，并每隔三到六个月进行一次成本核算和调整，以使得成本控制更加合理，同时发现如何改进成本控制指标。在开发部占用的总成本按如下分类方式进行分类管理。 4．1．1 样品及原辅材料成本分类 样品及原辅材料的分类，由供应部和询价组就已使用和正在使用的的原辅材料，列表并明确各种材料的价格等成本数据，以便于开发部在使用原辅材料进行实验时，核算试验成本。 所有后续使用的原辅材料，均必须明确列表以确定成本。 4．1．2 人工成本分类 人工成本分类由财务部就人员工资、福利、加班费等各项与员工有关的开支，列表明确并将按其实际工作日细化至天。 4．1．3 设备成本分类 财务部将开发部所有使用的设备按设备折旧计算出折旧率和折旧日平摊成本。其余的包括设备维修、保养、检修等均计入成本。 各实验室将自己所使用的试验设备的折旧费用、计入试验成本，做实验时标明所使用的设备。 行政管理所使用的设备如电脑折旧、存储柜使用折旧、办公桌等的折旧、设备维修、房屋折旧等也列表管理平均后计入开发部管理成本中。 4．1．4 开发过程成本分类 开发过程成本分行政管理分摊、开发不合格损失成本分摊、使用文件资料纸张等办公费用分摊等，也均列表明确并细化至月以便于变动成本核算。 开发过程中涉及到其他部门配合方面所导致的开发延期等成本，则按延期所导致的日设备折旧、人工日费用支出、实验延期所造成的其他损失来核算。 4．1．5 不合格成本分类 不合格成本分类按《不合格列表》进行分类，所造成的成本支出按所造成的不合格类别核算。 不合格中涉及到原辅材料、人工、设备和开发过程的成本，分别按前述分类进行核算。
康彬彬！《物业项目成本管控》课程作业9.5 一．总结本次课程的个人收获 《物业项目成本管控》学习中，我的学习收获： 1.项目成本管控的新观念或新知识： ①系统思维超越专业思维，通过思维导图的模式，对成本管控进行系统 思考，对项目的成本管控模式进行； ②成本管控的战略认知：效果第一、价值 ③成本管控的思维扩展：地产与物业资源整合、良性互动的投入产出比 最高； ④要对物业公司的经营指标有正确的定位，物业公司应是成本中心，而 非盈利中心， 2.项目成本管控的策略与原则： 经济活动分析：服务原则、抓大放小原则、数据说话原则、集体智慧原则、 完善数据库、持续反馈改善原则。 3.项目成本管控的工具-方法： ①经济活动分析法：通过对服务管理各环节的财务收支分析，评判公 司、部门经营、管理工作的科学性，找到改善管理、增收节支的渠 道，提高经营效益，提高各级管理人员的成本意识。 ②成本管控实施PDCA 二．结合本课程的规划与实践 1.简要总结我在项目成本管控过程中做得好的3-5个典型实例； ①项目A和项目B降低人工成本的典型实例 因来亚新物业较晚，举两个在之前单位的案例，不再写具体项目名称了。 ①背景描述： 项目A：该项目为集团高管居住小区，总建面积84572.72M2，2009年交付，5 栋小高层，出入口3个（其中人行出入口1个，车辆出入口2个），会所一个（业
主免费使用，无收入），住宅物业费标准：0.87元/月/M2，2013年物业费调整至1.15元/月/M2。该项目物业费标准较同类小区，严重偏低，物业服务标准却要求较高，为公司标杆项目，服务标准同别墅类项目，连年亏损。 项目B：该项目为集团家属院拆迁安置房，总建面积26928 M2，2014年交付，2栋高层，出入口2个（人行出入口一个，车行出入口1个），物业费：0.87元/月/M2。 两个项目的共同特点为：均为公司内部房，物业服务要求标准高，物业费标准低。两个项目距离1.5公里。 ②项目人员编制：
物业管理成本的降低3大途径 我国很多地区，小区居民普遍抱怨物业服务收费过高，或认为质价不符，要求物业企业“让利”；个别住户干脆以拒交物业服务费相抵制。 是物业企业收费太高了吗？不是。物业企业的利润空间已非常有限，有时为了得到管理项目不惜利润暂时倒挂。如果一味以行政手段，如核价、限价等来要求物业企业降低物业服务费，“让利”给业主，则只能迫使物业企业降低服务水准，把小区推入服务愈来愈差、收费率愈来愈低的恶性循环中，造成物业企业和业主两败俱伤的局面。笔者认为，只有在降低物业服务成本上探索研究，才是降低物业服务费的真正出路。而降低物业服务成本的途径，除了物业管理服务本身环节外，对小区规划设计、物业建筑质量等硬件环节也要予以足够重视。 一、小区规划设计与竣工后物业的管理成本密切相关 小区规划设计一般由开发商委托规划设计部门来做，前者要求房屋建筑一眼看上去美观、气派，能突出“个性”和“卖点”，有利于销售，并相对节约建设资金；后者在相关设计指标规范下，一方面满足开发商的设计要求，另一方面在建筑造型、景观布置、单体功能等方面下功夫，力求使自己的设计产品更加“完美”。但不论是开发商还是建筑设计师，在规划设计时显然并不真正为购房者考虑小区物业今后的管理成本。而这恰恰又是决定住户在今后物业管理上花费多少的关键所在。
比如，依山傍水的住宅令人向往，于是，开发商大做“山水文章”，近年来水景楼盘的供应更是大大增加。某住宅小区以水景建设为宣传主旨，为此在小区各出入口、区内主要景观设置喷水设施，住宅的房前屋后也建造了许多联网的水道，并以水泵保持水流循环。 小区内设置水景固然不错，然而这种人工水景运行维护的花费很大。用水、用电、设备的维护修理更新等费用分摊到物业费中，必然大大提高物业服务收费水平。购房者起初可能被水景设施吸引而购房，居住后才明白自己必须为高额的水景设施使用费买单。随着资源性缺水状况日益严重，往后自来水水价还会大幅上升，又必然会带动物业服务费的继续上涨。所以，若没有可资利用的自然水体，居住小区中的水景设施还是少建、不建为好。 再如，目前的小区环境绿化设计已日趋“城市广场化”、“园林宫廷化”、“绿地观赏化”，盲目追求所谓“现代化”景观布局，使用大面积的草坪、广场、卵石道、密植图案、水景等，一方面“展示气派”，一方面低成本形成速成景观。且不说这种绿化方式难以达到遮荫、阻隔噪声尘埃和生成更多新鲜空气的作用，就日后养护费而言，一片绿草乃至一条水体，养护所需要的人力财力知多少？这些费用还不是分摊到物业管理费中由住户来承担？笔者发现，倒是一些老旧小区，虽然没有多少刻意的景观布置、名贵花卉，却也乔灌错落，绿树成荫，又无须多少照料养护。因此，小区绿化设计时，还是尽量安排多种树少种草，多一点耐贫瘠、耐践踏的植物，少一点高级娇贵的观赏品种。种下后易成活，日后能成荫，免养护或少养护，那对住户就是最实惠的绿化，可大
成本控制管理实施细则 第一章总则 第一条为了切实加强公司的成本控制管理工作，实现公司投资效益的最大化，结合公司实际情况制定本细则。 第二条本细则适用于公司的成本控制管理工作。 第二章项目前期阶段的成本控制管理 第三条开好项目平衡论证会，从源头上控制项目成本。（一）项目平衡论证会由工程部组织，公司领导及财务部、综合管理部参加。 （二）项目平衡论证会论证内容包括：投资估算、资金来源渠道、投融资模式、项目资源利用情况、项目投资财务分析与评价、经营开发收益预算和评估、投资风险及相应的对策、项目平衡策略等。 （三）工程部委托专门的咨询机构编制项目平衡报告书，并由财务部或组织有关部门对咨询机构的服务进行评估和核准工作。 （四）财务部负责项目平衡论证会明确的项目平衡策略和有关结论性意见的监督实施。
第四条经营性开发建设项目实行设计方案招标，从设计方案上控制项目成本。 （一）设计方案招标由工程部组织实施，财务部负责对设计方案的经济指标监督审核。． （二）设计方案招标必须有三家以上具有相应设计资质的设计单位投标。 （三）由工程部组织专家对设计方案进行比选，选择投资成本低，综合效益好，又能满足功能要求的设计方案来降低项目成本。 第五条做好设计优化工作，从技术上控制项目成本。（一）工程部在施工图设计阶段，应落实施工图的会审工作，提出设计优化意见并督促设计单位落实。 （二）必要时委托同等资质的设计单位对施工图进行设计优化，优化设计费按节约成本的5-20%的计取。 第六条做好工程招投标工作，从招投标管理上控制项目成本。 （一）工程招投标由工程部组织实施，（总公司工程部）、财务部监督管理。 （二）要推行合理低价中标的方式来择优选择承包人。（三）（总公司）财务部负责对招标投标全过程进行监督，并做好招标上限值、合理低价或标底审核工作。 第七条完善合同条款，从合同管理上控制项目成本。
物业管理服务成本构成详解 物业服务收费的费用构成： 实行物业服务收费包干制的，物业服务费用的构成包括物业服务成本、法定税费和物业管理企业的利润。 实行物业服务收费酬金制的，预收的物业服务资金包括物业服务支出和物业管理企业的酬金。 物业服务成本的内涵： 长期以来，业主对物业的认识存在很大的偏差，导致很多本不应该发生的矛盾纠纷切切实实的发生在我们的身边，然而大多是和物业服务收费有关，也就是物业费！本文这次对物业服务成本和服务支出做了一个详细的解读！（包括计算） 01物业服务成本或者物业服务支出构成一般包括以下部分： ①管理服务人员的工资、社会保险和按规定提取的福利费等； ②物业共用部位、共用设施设备的日常运行、维护费用； ③物业管理区域清洁卫生费用； ④物业管理区域绿化养护费用； ⑤物业管理区域秩序维护费用； ⑥办公费用； ⑦物业管理企业固定资产折旧； ⑧物业共用部位、共用设施设备及公众责任保险费用； ⑨经业主同意的其他费用。 物业共用部位、共用设施设备的大修、中修和更新、改造费用，应当通过专项维修资金予以列支，不得计入物业服务支出或者物业服务成本。 02 物业服务费的性质 实行物业服务费用酬金制的，预收的物业服务支出属于代管性质，为所交纳的业主所有，物业管理企业不得将其用于物业服务合同约定以外的支出。物业管理企业应当向业主大会或者全体业主公布物业服务资金年度预决算并每年不少于一次公布物业服务资金的收支情况。业主或者业主大会对公布的物业服务资金年度预决算和物业服务资金的收支情况提出质询时，
物业管理企业应当及时答复。物业服务收费采取酬金制方式，物业管理企业或者业主大会可以按照物业服务合同约定聘请专业机构对物业服务资金年度预决算和物业服务资金的收支情况进行审计。 03 物业服务费的测算方法 物业服务收费的测算方法物业服务成本或物业服务支出的测算可用一个简单的公式来表示：X＝∑Xi（i＝1，9） 公式中X——物业服务成本或物业服务支出标准，单位为元／月·m2； Xi——各分项费用收费标准，单位为元／月·m2；i——分项项数； ∑——表示对各分项费用算术求和。 （1）管理服务人员的工资、社会保险和按规定提取的福利费——X1该项费用指物业管理企业的人员费用。包括基本工资、社会保险、按规定提取的福利费等。不包括管理服务人员的奖金。奖金应根据企业经营管理的经济效益，从盈利中提取。 （2）物业共用部位、共用设施设备的日常运行、维护费——X2该项费用包括物业管理区域内共用部位各种土建零修费，各类共用设施设备的日常运行、维修及保养费。不包括业主拥有房产内部的各种设备、设施的维修、养护、更换与更新费用，共用设备设施的大、中修及更新改造费用。该项费用在物业管理费用中占较大比例，且分项较多。 （3）物业管理区域清洁卫生费——X3清洁卫生费指物业管理区域内公共场所、物业共用部位的清洁卫生，垃圾的收集、清运积雨、污水管道的疏通等项费用。 （4）物业管理区域绿化管理费——X4绿化管理费指物业管理区域内公共绿化的养护管理费用。包括绿化工具费（如草剪、枝剪、喷雾器等）、劳保用品费、绿化用水费、农药化肥费用、杂草杂物清运费、补苗费、公共环境内摆设的花卉等项费用。 （5）物业管理区域秩序维护费——X5秩序维护费指物业管理区域内机动车、非机动车的停放管理及公共秩序、安全、消防等事项的协助管理等项费用。 （6）办公费——X6办公费指物业管理企业在本物业管理区域开展正常工作所需的有关办公费用。主要包括零星办公用品、低值易耗品支出、邮寄费和其他与现场办公室运作相关的费用，如常年聘请法律顾问的费用等。 （7）物业管理企业固定资产折旧费——X7该项费用指物业管理企业用于本物业管理区域物业管理活动的各类固定资产按其总额每月分摊提取的折旧费用。 （8）物业共用部位、共用设施设备及公众责任保险费——X8该项费用指对物业管理区域内共用部位、共用设施设备投保及公众责任保险的支出。
物业管理企业的成本控制物业管理企业是微利企业，这是不争的事实，面对现实，物业管理企业除了提高物业管理费的收缴率外，控制成本应该成为物管企业内部管理的重中之重。我们一起了解下物业管理企业的成本控制。物业企业成本的特点物业管理企业的工作就是根据物业服务合同的约定，对房屋及配套的设施、设备和相关场地进行维修、养护、管理，维护相关区域内的环境卫生和秩序。从物业管理企业的工作性质可以看出，物业管理企业的工作具有空间分散、时间连续、内容复杂等特点。由于物业管理的这些特点，导致物业管理企业成本也呈现出如下特点： (1)点多。即物业管理企业的成本形成点多。物业管理企业的成本可分为服务成本、管理成本、经营成本。服务成本是在为业主服务过程中发生的成本，如维护小区治安、进行消防检查，保障小区安宁、安静等过程中发生的成本。管理成本是对小区房屋及配套的设施设备和相关场地进行维修、养护、管理所发生的成本，如小区设施设备的维修等。经营成本是物业管理企业在开展社区经济过程中所发生的成本，如经营小区会所、经营公共设施等。因此，在物业管理企业，每个部门、每个单位、每个环节、每个岗位、每个个人都是一个成本形成点。(2)面广。即物业管理企业成本的发生在地域上分布面广。物业管理企业为了发展，为了取得规模效益，总是不断地争地盘、抢市场，规模越做越大，地盘越争越多，市场也越来越大，物业的分布面也越来越广，从而使物业管理成本的发生面也越来越广。 (3)线长。即物业管理企业成本监控线长。物业管理企业由于其工作从空间上要延伸到所管物业的每个角落，从时间上要延伸到所管物业的每个时点，
所以导致物业管理企业的管理层次多，从而使大部分成本发生点和相应成本监控点之间相隔较长，从而形成较长的成本监控线。 (4)管难。由于物业管理企业的成本具有上述特点，导致物业管理企业的成本监管难。表现为难统一模式、难统一标准、难统一核算。因为不同物业往往类型不一、大小不一、新旧不一、特点不一、业主的要求不一、收费模式不一、收费标准不一，不同物业面临的市场环境、社会环境也差异很大，导致物业管理企业很难用统一的成本管理模式、统一的成本管理标准和统一的核算要求管理所有管理处(项目中心)。因此，物业管理企业的成本管理难。物业成本控制内容物业管理行业已经进入高速发展和迅速扩张的时期，其发展前景是相当广阔的，面临的机遇是十分难得的。在这种特殊的历史时期，物业管理公司一定要把握时机，在发展的同时，抓好企业管理的一个重要任务——如何研究不断降低成本。成本管理贯穿企业管理的全过程，企业要做到事前有目标，事中有控制，事后有考核，同时还要根据现代企业管理制度的要求，树立全新的成本管理理念，明晰物业管理企业产权，保证物业管理资产的独立运作，让物业管理企业真正的成为市场主体，独立运作，实现自我发展。物业管理企业的成本构成主要包括：员工的薪酬成本、房屋设备的维修保养费用、能源消耗费、行政费用以及其它各种管理费用，因此物业成本控制内容如下： (1)加强人力资源成本的控制知识经济的勃兴使人力成为经济发展的主要因素，这一点在物业行业也逐渐显现。总所周知，写字楼、智能化小区的层出不穷使物业管理对技术化、知识化的要求越来越高。同时，对人员的管理就成为控制成本的重要部分。物业行业属劳动密集型行业，高年龄，低学
成本控制管理规定 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
项目建设成本控制管理制度 第一部分：总论 项目建设成本是指用于工程建设项目从开始筹建的项目建议书到可行性研究、规化设计、施工、工程竣工、验收、移交使用等工程建设的全过程的一切费用。 项目建设成本的控制过程概括来说就是：经过科学合理地编制项目建设成本概算，以此作为公司确立的项目建设总成本控制目标，将其分解为公司相关部门的责任性指标而进行考核，通过包括招标、议标在内的询价形式确立甲乙方合同关系和合同条款，并把好中期付款、竣工结算等环节，有效地控制各子项工程造成价、材料设备供应价格以及包括行政性开支在内的其它费用，定期或不定期的将发生的费用支出情况统计分析上报。最终目标就是将实际发生费用严格控制在概算目标值之内，使项目实现利润最大化。 详见流程： 一、匡算
1.对公司已确定有意向开发的土地项目，公司组建跨部门项目评估、策划小组，该小组成员为：总经理、副总经理、工程、预算、销售部门经理，必要时还需土地方参加。 2.评估、策划小组完成《项目可行性分析报告》提交公司讨论，包括以下内容： 1)项目基本概况； 2)销售市场定位； 3)规划设计定位； 4)项目成本分析; 5)项目收益分析。 其中：预算部匡算项目成本并负责完成《项目可行性经济分析报告》。 二、估算 作为项目可行性研究一经公司与政府部门所确立，便进入方案设计阶段。依据所委托的设计院设计的并经政府批准的设计方案，预算部门编制《项目成本估算书》及《项目前期启动资金计划书》交公司讨论。 同时，要求设计院依据被公司确认的《项目成本估算书》进行限额设计，以防止设计阶段造成方案性成本失控。 三、概算 在扩初和施工图阶段，预算部要根据现阶段的设计成果编制《工程项目总成本概算》交公司讨论。 同时，预算部根据已经公司确认的《工程项目总成本概算》分别编制项目资金使用计划，包括总资金使用计划和年、季、月资金使用计划交公司讨论。 四、以上各阶段的工程项目成本测算工作要求公司相关性部门密切配合。 第三部分指标阶段 预算部根据已经公司确认的《工程项目总成本概算》作为工程项目总成本控制目标，编制分配至公司相关部门的为《工程项目总成本指标分解体系》交公司讨论。其流程为：
物业管理服务费用测算 根据华宝实业人员编制计划，及拟推广管家服务的总体管理思路，对华宝实业的物业管理服务费进行测算。内容包括：“ 一、经费测算的原则及说明； 二、经费测算： 1、人工成本； 2、行政办公费； 3、设备\设施维护费； 4、公用水电费； 5、清洁绿化费； 6、保安费； 7、固定资产折旧； 8、开办费摊销； 9、不可预见费；10、管理者酬金；11、税金。详细测算书内容如下： 第一节经费测算的原则及说明 一、测算的依据 (一) 上海市住宅小区与高层楼宇物业管理暂行规定及成都市政府相关物业管理法律、法规； (二) “上海市城市物业管理服务收费暂行规定”； (三) “上海市城市物业管理服务收费分类分级指导标准”。 二、经费测算的原则 (一) 遵循物业管理行业特点的原则 物业管理行业属保本微利的服务性行业。客观、准确、完整地核算物业管理的成本支出，是物业管理企业 正常运转的基础，也是为业主/使用者创造舒适工作环境，达到物业保值增值目的的基本条件。 (二) 服务水平与管理费用相匹配的原则 针对华宝实业高档物业需求，根据服务水平与管理费用“质价相符”的市场特点，准确定位物业管理的水平，准确定位管理费用的标准。 (三) “零预算”原则
物业管理费实行“零预算”原则，“以支定收”，根据物业管理服务的要求和标准，确定物业管理费用的支出； 再根据物业管理费用的支出确定物业管理的收费标准。这样，物业管理费用收入和支出相抵后的结果为 “零”。 (四) 管理者提取酬金原则 物业管理企业的利润来源以物业管理费用支出为基础，并按一定比例提取“管理者酬金”，即：管理者酬金 = 物业管理费用支出×管理酬金比例。 三、测算的有关说明 (一) 物业管理费支出包括物业管理服务人员工资和福利费，公共设备、设施日常运行、维护及保养费，绿 化管理费，保洁卫生费，保安费，办公费用，物业管理单位固定资产折旧费，税费，利润，开办费摊销、 不可预见费。 (二) 有关费用的说明 1、人员工资标准 根据市场化原则，参照上海行业工资水平，根据华宝实业规模及高档次的管理服务需求设定人员工资标准，人员工资标准如下： 序号职务月薪备注 1 4,000 中心经理 2 品质行政主管 2,500 （中心经理助理） 3 1,800 安全主管 4 2,000 工程维修主管
成本控制的6大方法 一、企业成本管理的重要性有以下几点： 1、工厂企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益，以取得持续性的竞争优势，那么就是要努力提 升自己的竞争优势，必须精打细算，加强成本管理控制，努力寻求各种降低成本的有效途径和方法。 2、工厂企业的经营管理离开不两件事：提升营业额，降低成本。企业要发展，离不开销售，按理说，销 售越好，营业额越高，企业的发展就越大，事实上，销售好，营业额高，还需重视一个重要的因素，就是成本的控制。 3、一般情况下，成本降低的幅度，要比利润增加的幅度要大，即成本降低10%，利润可能增加20%甚至 更多。所以说进行成本管理是势在必行的关键工作。它影响着产品的设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存各个阶段。 4、良好的成本控制管理可以降低产品成本，提高企业生产能力和资源利用率，提高市场竞争能力，促进 企业改善经营管理，有利于企业的持续发展和改进，最终提高企业盈利能力。 二、掌握五大成本管理要点 成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。降低产品成本，企业应从以下几个方面途径着手进行。 1、财务领域控制 （1）提高资金运作水平，首先要开源节流，增收节支；其次要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用；第三要降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。 （2）财务人员要抓好成本事前、事中、事后的工作，事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。 （3）严格控制、节约费用开支，可以控制的费用应尽量少开支，节约开支，如材料费、差旅费等。企业应遵守财务管理制度，坚持勤俭办厂，反对铺张浪费，尽量降低制造费用，节约生产费用，严格控制期间费用，压缩非生产费用。 2、策略管理领域控制 （1）技术创新，寻求新出路。在成本降低到一定阶段后，企业只有从创新着手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料；
物业公司成本控制，降低人工成本的三大方法物业管理企业是微利企业，这是不争的事实，目前我国大多数物业管理企业尚处于亏损状态。面对现实，物业管理企业除了提高物业管理费的收缴率外，控制成本应该成为物管企业内部管理的重中之重。物业公司要控制成本，人工成本是大头，人工成本约占总收入的50%-70%，约占总成本的60%-80%，人工成本控制下来了，物业公司的成本就降低了一大笔开支。 要想控制人工成本，先要知道影响人工成本的因素有哪些？ 人工成本的影响因素主要有以下三个方面：工资水平、工作效率、总工作量。 将之换算为数学公式如下： 根据这个公式，我们知道，控制人工成本，无外乎就是降低总工作量、提高工作效率和控制工资水平。
所以接下来我们向大家介绍人工成本控制三板斧 第一板斧降低总工作量 技防代替人工：全高十字闸加监控摄像头实现无人值守，三辊闸防尾随减少保安监管工作量，电子围栏、360度监控减少巡逻岗位工作量。 机器代替人工：扫地机、考勤机、车牌识别、道闸收费系统等都可以减少工作量。比如：极致科技的无人值守停车系统可以大幅度节约人员开支。 降低管理内耗：简化复杂的标准、冗长的流程、过多的检查、无效的管理手段。 第二板斧提高工作效率 激励机制：提升各岗位的内驱力、工程人员抢单制，以提升员工的工作积极性和效率。 计划管理：上级需要对下级的工作计划进行节点管控，提升下级工作的效率。 岗位整合：管家与工程、秩序巡逻进行整合，减少工程与秩序的巡逻人员，区域内几个项目的机动岗整合。 区域整合：紧挨的几个项目可以对人员进行整合，减少浪费，包括管理人员、工程人员、巡逻人员、保洁人员。 扁平化组织结构：减少层级，降低信息传递浪费及人力成本。 第三板斧控制薪酬成本 防范大锅饭：部门内员工吃大锅饭，导致质价不符，同样是一种人工的浪费。 合理定薪：基层员工定期重新定薪定级，避免定薪后工资水平居高不下。
成本控制奖惩管理办法 第一条目的 为提高全员成本意识，强化成本责任，鼓励节约，控制浪费，确保公司年度成本控制目标的实现。特制定本办法。 第二条适用范围 1、本办法适用于公司各部门、全体员工。 2、与成本有关的各种项目。 第三条职责 1、成本控制员：负责组织、督办所有成本项目工作的实施，并对其实施成效进行检查、验证和考核； 2、各部门负责人：负责成本工作的内部检查、整改、考核；按照公司整改要求制订、下达部门内部成本控制目标，并组织实施、验证、统计； 3、资金运营中心成本核算员负责成本项目中节约成效的核算，纳入产品成本核算。 第四条管理办法 一、年度成本节约项目 1、年底，公司根据本年度成本控制成效、下一年度公司经营目标，确定公司下一年度成本控制项目及目标值； 2、各部门根据公司下达的目标值制定保证措施、进度、责任人、统计人等后报成本控制员汇总； 3、成本控制员根据汇总情况对各目标值进行确认，经部门负责人会签后报总经理批准，下发执行；
4、成本控制员负责对日常执行情况进行跟踪、督办、检查，协助部门解决在实施过程中存在的问题，确保阶段性目标值按期实现。 二、费用控制 1、费用计划按费用控制办法实施，由资金运营中心负责统计、分析、考核，成本控制员对费用计划的总体执行情况进行检查、考核。 2、成本控制员负责组织制定、检查相关费用标准、费用制度的执行情况，查漏补缺，减少浪费。 三、日常浪费控制 1、组织相关人员定期进行日常检查，减少浪费现象的发生。 2、检查范围：水、电、办公用品、原辅材料、设备等。 3、检查次数：1次/周 4、检查方式：制订统一的检查记录表格，每次检查前将表格发给检查成员，检查成员登记检查记录。检查结果由成本控制员统一汇总，针对问题下发整改意见； 5、依照规定对节约行为进行通报表扬或物质奖励，对浪费行为进行通报批评或处罚。 四、成本控制专项项目 1、年底，根据本年度成本工作实施情况，拟定下一年度成本控制专项项目，报总经理批准后实施。 2、随时将存在的管理不善问题纳入成本专项工作实施控制。 3、总经办负责组织、督办、检查成本控制专项工作的落实情况，经实施、验证后，按专项统计其节约成效。 第五条奖励办法
物业公司成本控制，降低人工成本的三人方法 物业管理企业是微利企业， 这是不争的事实，目前我国大多数物业管理企业尚处于亏损 状态。面对现实，物业管理企业除了提高物业管理费的收缴率外， 控制成本应该成为物管企 业内部管理的重中之重。物业公司要控制成本，人工成本是大头，人工成本约占总收入的 50%-70%约占总成本的60%-80%人工成本控制下来了，物业公司的成本就降低了一大笔 开支。 ■人工成本 ■行戏办公费 运行维修费 ■秩序维护费 ■保洁费 I 绿化费用 管理费分摊 要想控制人工成本，先要知道影响人工成本的因素有哪些 人工成本的影响因素主要有以下三个方面：工资水平、工作效率、总工作量。 将之换算为数学公式如下: 总工作 量 （人?天）’ 根据这个公式，我们 人工 成本 （元） ■
知道，控制人工成本，无外乎就是降低总工作量、提高工作效率和 控制工资水平。 所以接下来我们向大家介绍人工成本控制三板斧 第一板斧降低总工作量 技防代替人工：全高十字闸加监控摄像头实现无人值守，三辊闸防尾随减少保安监管工 作量，电子围栏、360度监控减少巡逻岗位工作量。 机器代替人工：扫地机、考勤机、车牌识别、道闸收费系统等都可以减少工作量。比如: 极致科技的无人值守停车系统可以大幅度节约人员开支。 降低管理内耗：简化复杂的标准、冗长的流程、过多的检查、无效的管理手段。 第二板斧提高工作效率 激励机制：提升各岗位的内驱力、工程人员抢单制，以提升员工的工作积极性和效率。 计划管理：上级需要对下级的工作计划进行节点管控，提升下级工作的效率。 岗位整合：管家与工程、秩序巡逻进行整合，减少工程与秩序的巡逻人员，区域内几个 项目的机动岗整合。 区域整合：紧挨的几个项目可以对人员进行整合，减少浪费，包括管理人员、工程人员、
物业公司2015年成本管控方案 卓达物业现为卓达集团全资子公司，近年来物业公司开始独立运营，内部实行市场化，对外快速承接项目，已完全走入行业市场。随着物业项目的快速扩张，现有成本管控模式已不能满足公司发展需求，为适应市场化需求，提高公司经济效益，充分调动经营管理人员积极性，根据我公司现状，特拟定以下成本管控方案： 一、适用范围：物业总公司及管辖各项目 二、拟定方案原则：在保证服务品质同时，节支增收，明确各项工作节点考核指标和措施，提高公司经济效益。 三、执行部门：物业总公司成本管理部 四、明确各项工作节点指标并强化考核措施 影响物业公司利润的因素为收入、收费率、清欠和费用等，现从以上各方面逐一阐述： 1、收入方面。物业公司收入分为常规收入和新增创收收入。常规收入构成为物业费收入、水电暖利润和多种经营收入。 常规收入。参照现有公司经营资产和上年度同期对比，制定以上各项季度合理收入指标，明确相关责任人，实行季度和年度双重考核。具体指标详见附件，考核办法为： （1）完成季度收入指标，不扣经理季度绩效工资。 （2）未完成收入指标，每降低一个百分点扣除经理绩效工资的5%。 新增创收。指的是利用新的创收思路，为公司带来该项目历年来未曾产生的收益，该项收入不列入当年预算指标，由物业处按季度自行上报，经物业总公司认证后进行单独奖励。奖励办法为：按新增创收项年收入的30%作为奖励；如果该创收在实施过程中给公司造成损失，该项目将承担损失额的70%，从年度奖金中扣除。
2、收费率方面。物业公司从事各项收费人员为园区管家，现园区管家工资为1600元/月，此工资标准略低于行业市场工资标准，现拟为园区管家每月增加200元绩效工资（水电为插卡的项目为150元/月），按季度考核进行发放。具体为： 常规考核项目： （1）各项目水电收费率指标为99%（写字楼为100%），完成指标全额发放绩效工资；未完成指标一项，每降低一个百分点扣绩效100元。 （2）根据不同项目合理制定物业费收费率指标，完成指标全额发放绩效工资；未完成指标，每降低一个百分点扣绩效100元。 特殊考核项目： （1）采暖期为11月15日至次年3月15日， 1季度考核上年度采暖费的收费率指标为90%，2季度考核指标为95%，3季度考核指标为98%，完成指标全额发放绩效工资；未完成指标一项，每降低一个百分点扣绩效100元。 （2）空调制冷期为6月1日——8月31日，各项目空调费收费率指标为100%，随第三季度进行考核，完成指标全额发放绩效工资；未完成指标一项，每降低一个百分点扣绩效100元。 园区管家季度绩效工资扣完为止，不再对基本工资进行扣罚；园区管家连续2个季度未完成收费率最低指标，将予以另行择岗。 经理季度考核收费率综合指标，具体参照14年考核办法。 3、清欠方面。根据各项目欠费的构成，重新制定各项目清欠指标。根据指标完成情况实行季度和年度双重考核。具体如下： （1）季度考核：完成清欠指标按照集团考核办法实行，未完成指标扣除经理季度绩效工资30%。 （2）年度考核：完成指标，正常发放年度奖励；超额完成指标，每超出一个百分点，增加年度奖励的5%；每降低一个百分点扣除年度奖励的
工程成本控制措施 一、工程项目成本控制的概念 工程项目成本控制是指为实现工程项目的成本目标，在工程项目成本形成的过程中，对所消耗的人力资源、物质和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时控制与纠正即将发生和已经发生的偏差，把各项费用控制在规定和规定的范围内。 二、施工项目成本控制的原则 （1）全面控制的原则 ①全面控制 a.建立全员参加责权利相结合的项目成本控制责任体系 b.项目经理、各部门、施工队、班组人员都负有成本控制的责任，在一定的范围内享有成本控制的权利，在成本控制方面的业绩与工资奖金挂钩，从而形成一个有效的成本控制责任网络。 ②全过程控制 a.成本控制贯穿项目施工过程的每一个阶段 b.每一项经济业务都要纳入成本控制的轨道 c.经常性成本控制通过制度保证，不常发生的“例外问题”也有相应措施控制，不能疏漏。
（2）动态控制的原则 ①项目施工是一次性行为，其成本控制应事前重视、事中控制。 ②在施工开始之前进行成本预测，确定目标成本，编制成本计划，制订或修订各种消耗定额和费用开支标准。 ③施工阶段重在执行成本计划，落实降低成本措施，实行成本目标管理。 ④成本控制随施工过程连续进行，与施工进度同步，不能时紧时松，更不能拖延。 ⑤建立灵敏的成本信息反馈系统，使成本责任部门（人员）能及时获得信息、纠正不利成本偏差。 ⑥制不合理开支，把可能导致损失和浪费的苗头消灭在萌芽状态。 （3）创收与节约相结合的原则 ①施工生产既是消耗资财人力的过程，也是创造财富增加收入的过程，其成本控制应坚持增收与节约相结合的原则。 ②作为合同签约依据，编制工程预算时，应“以支定收”，保证预算收入。在施工过程中，要“以收入定支”，控制资源消耗和费用支出。 ③每发生一笔成本费用，都要核查有否相应的预算收入，收支是否平衡。