企业合并案例
米塔尔并购华菱管线
凯雷收购徐工机械
拉法基控股四川双马
大摩、IFC投资海螺水泥
阿赛洛入股莱钢股份
中石化整合旗下A股公司
Holchin B.V.吞下G华新
海螺水泥拿下巢东股份
CVC或将控股晨鸣纸业
米塔尔并购华菱管线
米塔尔钢铁公司（Mittal Steel Company N.V）（以下简称“米塔尔”）系一家在荷兰注册成立且其股份在纽约证券交易所和阿姆斯特丹泛欧期货交易所挂牌交易的股份有限公司。其授权股本为122,150,000欧元（其中已发行和实付股本为47,694,118.90欧元），股东包括米塔尔钢铁S.a.r.l.（持有收购人80.52%的股份，注册于卢森堡）、伊斯帕特国际投资公司（持有米塔尔15.07%的股份，注册于西班牙）与公众股东（持有收购人4.41%的股份）。米塔尔的实际操纵人为Lakshmi Niwas Mittal（拉克希米·米塔尔）先生和Usha Mittal女士。Mittal先生现任米塔尔的董事兼首席执行官。
米塔尔于1976年在印度成立，成立初期产能仅为6.5万吨。1 989年起，这家公司开始实施收购兼并战略，目前已成为全球最大的钢铁公司。2004年钢铁发货量超过4,200万吨，销售额超过220亿美元，净收益为47亿美元，在四大洲14个国家拥有钢铁生产设施，全球职员超过15,00
0名。米塔尔2004年成功收购美国国际钢铁集团后，总产能增至7,000万吨，远远超过此前排名第一的欧洲阿赛洛钢铁集团。
收购进程
2004年8月28日，米塔尔和湖南华菱钢铁集团有限责任公司（以下简称“华菱集团”）签署合作备忘录。
2004年9月，米塔尔开展对华菱管线的业务、法律和财务方面的审慎调查。
2004年10月底，华菱集团四个小组分赴米塔尔总部以及产业所在地英国伦敦、美国、墨西哥等地进行调查。
2005年1月14日，华菱集团与米塔尔在湖南长沙签订了《股份转让合同》,华菱集团将其所持有的华菱管线656,250,000股国有法人股股份（占华菱管线总股本的37.17%）转让给米塔尔，转让价格由差不多价加净资产调整价组成。差不多价即以每股人民币3.96元乘以656,250,000股，转让价款为人民币2,598,750,000元；净资产调整价将按照付款日当月的前一个月底（2004年12月31日）较2004年6月30日的净资产增加值进行调整。此次股份转让完成后，华菱集团将连续持有华菱管线656,250,000股国有法人股股份（占华菱管线总股本1,765,375,000股的37.17%）。
2005年3月1日，商务部【2005】资二便字010号《关于湖南华菱管线股份有限公司部分国有法人股向外商转让有关意见的函》原则同意华菱管线部分国有法人股转让给米塔尔。
2005年6月9日，双方对《股份转让合同》进行修订，签订了《修订协议（一）》。华菱集团将持有的华菱管线
656,250,000股国有法人股股份调整为647,423,125股，占公司总股本的36.673%转让给米塔尔，每股转让价格不变。此次股份转让完成后，华菱集团将连续持有华菱管线665,076,875股国有法人股股份，占华菱管线总股本的37.673%。
2005年7月4日，国资委国资产权【2005】348号《关于湖南华菱管线股份有限公司部分国有股权转让有关咨询题的批复》的文件中，
同意华菱集团将其持有的国有法人股131,250万股中的64,742.3125万股转让给米塔尔。
2005年7月13日，发改委发改工业【2005】1263号《国家进展改革委关于湖南华菱钢铁集团向米塔尔钢铁公司转让部分国有法人股权核准的批复》同意华菱集团向米塔尔转让部分国有法人股权，组建中外合资湖南华菱管线股份有限公司。
2005年8月18日，双方对《股份转让合同》进行修订，签订了《修订协议（四）》，将完成交易条件的时刻调整为2005年10月31日，其他条款不变。
2005年8月31日，华菱管线收到米塔尔转来的中国证券监督治理委员会（以下简称“中国证监会”）《关于同意米塔尔钢铁公司公告湖南华菱管线股份有限公司收购报告书并豁免其要约收购义务的批复》（证监公司字[2005]77号）。
2005年9月16日，华菱管线收到《商务部关于湖南华菱管线股份有限公司变更为外商投资股份企业的批复》（商资批[2005]2065号）。
米塔尔收购的目的
中国作为全球最大的钢铁产品生产和消费国，2004年钢铁工业的产能已近3亿吨。国际钢铁行业的进展速度目前在3%-4%的水平，而中国的增长速度远远高于这一水平，而且在以后十年内，中国钢铁市场的规模还会连续扩大。
拉克希米·米塔尔表示，任何一个钢铁公司如果想真正成为一个全球性的公司，就必须在中国有一个大规模的生产制造基地。收购华菱管线的股权专门关键，它将成为米塔尔在中国那个全球进展最迅速的钢铁市场的第一个生产平台。通过对华菱管线的投资和华菱集团的战略合作，米塔尔将进一步巩固自己的钢铁霸主地位，分享中国经济高速增长的成果。
华菱管线具有年产钢和钢材700多万吨的综合生产能力，进入了全国十大钢铁企业行列，是中南地区最大的线材、板材、无缝钢管、螺纹钢和铜盘管专业化生产企业和我国高精度电站用钢管、石油管、高压锅
炉管、制品和焊接用线材、优碳圆钢、空调用铜盘管的要紧生产基地。公司小口径无缝钢管全国市场占有率第一；线材生产能力居全国第3位，优质硬线市场占有率为8%。
华菱管线自成立以来，生产经营成效明显。2004年，全年生产钢712.9万吨、钢材635.9万吨、有色加工材2.42万吨，分别比上年增长了41.87%、40.97%和60.97%；完成主营业务收入237.86亿元，比上年增长8 5.94%；实现利润总额13.33亿元，净利润10.05亿元，比上年增长32.32%；每股收益0.5692元，净资产收益率15.06%。经济效益超过历史最好水平。关于米塔尔来讲，华菱管线是一个专门理想的收购目标。
米塔尔期望在中国的年产能超过1,000万吨，迅速实现这一目标的有效途径，确实是利用米塔尔的看家本领（并购的方式），大规模地收购中国的钢铁企业。收购华菱管线为上述目标的实现奠定了坚实的基础，但这次收购华菱管线并非其最终目的。能够预见，米塔尔将会在不久的今后，对中国的钢铁企业连续实施大规模收购，在达到一定的市场份额以后，利用国内与国际市场上的话语权来阻碍中国的钢铁市场。
收购成本的操纵
1、选择资本市场低迷时期实施收购
中国内地证券市场通过长达四年多的漫长熊市，二级市场股票的价格和法人股的价格下跌幅度都专门大。米塔尔现在实施收购和用了收购成本最低的时机，可见其身手老到。
米塔尔收购华菱管线的价格为4.31元/股。与华菱管线2004年年末每股净资产3.78元/股相比,溢价14.02%；与2005年中期每股净资产4. 04元/股相比，仅溢价6.68%。应该讲，如此的溢价比例与同类型的收购相比是比较低的。按照米塔尔与华菱集团的约定，关于华菱管线将要实施的股权分置改革，米塔尔如需支付对价，该对价将由华菱集团代为支付。现在后能按此约定实施的话，米塔尔获得的是马上自由流通的股权（禁售期满后），而无须另外新增成本。米塔尔的收购成本操纵应该是比较理想的。
2、申请豁免要约收购义务获得成功
由于米塔尔此次收购的股权比例超过30%，按照《上市公司收购治理方法》，米塔尔应该以要约收购方式向华菱管线所有股东发出收购其所持有的全部股份的要约。由于华菱管线的二级市场股价低于米塔尔的法人股收购价格，如果米塔尔实施要约收购的话，理性的二级市场投资者将会选择同意要约。如此的结果明显会打乱米塔尔和华菱管线对股权比例的约定，进而阻碍整个交易架构，并将大大增加米塔尔的收购资金。因此，申请豁免要约收购是最佳的选择。
认真研究《上市公司收购治理方法》有关针对要约收购豁免申请的众多具体条件，看起来只有“中国证监会为习惯证券市场进展变化和爱护投资者合法权益的需要而认定的其他情形”这条模棱两可的条件才适用。米塔尔此次获得中国证监会的要约收购豁免可谓来之不易，可能是一个个案特办的情形。
妥善处理可转债事件
2005年5月，兴业基金等六家华菱可转债持有人发出联合声明，要求华菱管线启动回售程序。针对六位可转债持有人声明中提出的回售华菱可转债的要求，华菱管线董事会秘书汪俊通过媒体明确表示，华菱可转债回售条件并不成立，华菱管线可不能启动回售华菱可转债的程序。
华菱管线董事会于2005年5月17日作出转股价由5.01元修正为4.50元的决议，当天下午，公司将该决议传真至深圳证券交易所，于18: 00点之前将该决议刊登在中国证监会指定的网站上，并于5月18日股票开盘前在指定报纸上公告。
2005年7月25日，华菱管线股东会通过回购社会公众股份的议案。华菱管线参照华菱集团向米塔尔转让部分国有法人股权的实际转让价格每股4.31元，并结合公司自身的财务状况，确定回购价格不超过每股4.50元，回购数量将不超过1亿股。
华菱集团和米塔尔于2005年7月14日订立《信函协议》：双方同意，在完成交易后，在中国有关法律法规承诺的范畴内，并取得必要的有关政府部门批准后，采取或促使或支持华菱管线采取所有合理、可行的反摊薄措施，包括但不限于以下措施：（1）由出让人和收购人联合收购
华菱管线的上市流通股份；（2）由出让人和收购人联合收购可转债；（3）由华菱管线按比例向出让人和收购人定向增发华菱管线一般股份。
通过上述措施，华菱可转债事件慢慢得以平息，对米塔尔收购的不利阻碍得以排除。
并购的协同效应
1、采购成本预期大幅缩减
按照华菱管线与米塔尔签订的初步框架书，米塔尔承诺将华菱管线纳入其全球采购打算，充分利用其资源和采购能力，协助华菱管线采购矿石、铁合金、废钢和通用设备及其他物资。按照框架书，2005年米塔尔钢铁应协助华菱管线采购300万吨矿石，其中粉矿150万吨、块矿100万吨和球团50万吨，以后还将提升采购量。
据估量，华菱管线通过加入收购人全球采购网，其2005年原材料估算成本将大幅节约，进而将改善公司盈利能力。
2、共享销售网络
米塔尔和华菱管线将保持独立的销售和经销渠道。然而，双方仍在探究通过米塔尔的网络，和谐华菱管线产品的销售和通过华菱管线的国内网络，最大限度地发挥两家公司的协同优势的省份和市场销售米塔尔产品的可能性。华菱管线将进入米塔尔全球销售网络，估量今年出口钢材将比去年翻一番，从国内钢铁出口的第3名提升到第2名。
3、米塔尔将提供物流服务
为集中安排所有的运输活动，米塔尔成立有自己的物流公司米塔尔船运有限公司，总部设在伦敦，要紧业务为协助预订船只、商洽运费费率、支付运费、收账及提单签单处理。米塔尔钢铁还有一套通用的运输政策，通过利用批量优势以节约成本。
按照安排，华菱管线能够利用米塔尔船运有限公司为其提供物流服务，但由于米塔尔船运有限公司货轮的运能有限，估量华菱管线将仅利用其自有船只运输原材料（如铁矿石）。关于钢产品的出口，米塔尔船运有限公司将充当华菱管线的代理，提供市场情报、运费费率的市场信息以及安排船只。
4、技术和研发合作
目前，米塔尔钢铁是全球钢铁技术最先进的公司之一，也是全球最大的DRI生产商，占有25%的市场份额，在美国和法国设有两处先进的研发设施。2005年３月，华菱管线与米塔尔签署了战略合作补充框架协议，米塔尔将为华菱管线提供镀铝锌钢板生产技术，高强度合金弹簧钢、无铅易切削钢等精品线棒材产品生产技术，高强度级别、高性能船用钢板生产技术，薄板坯连铸连轧生产线开发生产电工钢的工艺技术，直截了当还原铁生产技术，汽车深冲冷轧钢板生产技术等六大国际先进技术。
米塔尔的遗憾
修订后的股份转让合同规定：华菱集团将转让给米塔尔的华菱管线股份由656,250,000股调整为647,423,125股，占公司总股本的36.673%，转让价格不变。股份转让完成后，华菱集团将连续持有华菱管线665,076,875股国有法人股，占公司总股本的37.673%，仍为华菱管线第一大股东；米塔尔以一个百分点之差为第二大股东。
这关于米塔尔来讲是史无前例的，因为这家以收购方式建立起来的钢铁集团对被收购企业大差不多上100%股权收购，显而易见，此次收购股权的变更是双方尊重了政府的意见。目前，钢铁产业在我国国民经济中仍处于重要的产业地位，国家有关部门短期内可不能放松外资对大型钢铁企业控股的管制。按照《湖南华菱管线股份有限公司收购报告书》，华菱管线现有高管在此次收购完成后将留任3年。在这3年中，米塔尔对华菱管线的操纵力将十分有限。
米塔尔作为并购高手，深知目前的股权结构对其并不是十分有利，因此，米塔尔专门有可能是将对华菱管线的收购由一步变为两步进行。米塔尔和华菱集团签订的《股东协议》有如下相互承诺条款：如果由于以下两种情形出让人主动舍弃在华菱管线中的第一大股东地位，则本禁止增持条款应予终止：（1）出让人出售在华菱管线中的股份或（2）收购人按照出让人出具的书面同意增持华菱管线的股份。
上述约定将为米塔尔增持华菱管线的股份埋下伏笔。
外方：
米塔尔钢铁公司在钢铁业内被誉为"世界上全球化程度最高"的公司。米塔尔从印度的一个钢铁作坊最终变成了全球第一大钢铁公司，业界总结它成功的要领为：在最合适的时机去收购与合并；用最精明的经营手法壮大那些被收购的企业。米塔尔的创业史可谓并购的历史，其成功的案例可数最近两次闻名的收购。2004年底，米塔尔宣布以45亿美元收购美国国际钢铁集团，再合并其现有的以自己名字命名的拉克什米米塔尔钢铁公司与伊斯帕特公司两家钢铁企业的资产，从而组建世界最大的钢铁生产商。
中方：
湖南华菱管线（000932）是中国十大钢铁企业之一，1999年由湖南华菱钢铁集团有限责任公司联合长沙矿冶研究院、湖南冶金投资公司等四家公司共同发起设置的，1999年8月3日在深交所挂牌上市。公司是我国小口径无缝钢管的重点生产企业，其主导产品小口径无缝钢管的国内市场占有率稳居第一。
并购发生时刻：
2005年1月14日，米塔尔集团与中国第八大钢铁集团--湖南华菱钢铁集团签订了《股份转让合同》，以3.14亿美元现金收购华菱集团下属的上市公司华菱管线37.17%的股份（656,250,000股国有法人股股份），收购完成后，将与华菱集团并列为该公司第一大股东。然而，尽管中国钢铁业亟须引进技术，引进治理方式和资本，但要想以此为代价，让政府舍弃对国有钢铁企业的控股权，却不太现实。
2005年6月9日，华菱集团与米塔尔钢铁对差不多签订的股权转让合同进行了修订。7月15日，国家发改委正式批复。
2005年9月16日，公司收到《商务部关于湖南华菱管线股份有限公司变更为外商投资股份企业的批复》，同意湖南华菱钢铁集团有限责任公司持有公司的131250万股国家股中的64742.3125万股转让给米塔尔钢铁公司。
并购方式：
股权转让，不控股。
标的额：
3.38亿美元。
并购价格及定价依据：
米塔尔公司以3.38亿美元收购华菱管线36.67%的股份（647,423,125股），折合每股价格为4.31元。与控股方华菱集团公司37.673%(665,076,87 5股)的持股比例仅差一个百分点。按照合同约定，米塔尔公司在成为华菱管线第二大股东后不能再增加持股比例。
并购当期股票二级市场价格：
截止到2005年9月16日，华菱管线二级市场价格为每股4.28元。
每股净资产：
华菱管线（000932）二季度（2005-6-30）季报显示，每股净资产4.04元。
三季度单季实现利润0.128元／股。环比增长17％，同比增长3533％，要紧缘故是05年同期0.004元／股的基数太低的缘故。三季度公司实现收入83.5亿元；主营业务利润11.36亿元。净利润2.8亿元。
每股盈利：
华菱管线（000932）二季度季报显示，每股净资产0.3326元。
主营业务收入：
华菱管线（000932）二季度季报显示，主营业务收入1468748. 65万元。
净利润：
华菱管线（000932）二季度季报显示，净利润为8713.97万元。
净利率：
华菱管线（000932）二季度季报显示，净利率为8.24%。
并购目的：
华菱管线引入外资战略持股，要做到引进资金与引进技术相结合，华菱集团向米塔尔钢铁公司转让资产必须以米塔尔钢铁公司向华菱集
团转让技术为前提，米塔尔公司需为华菱管线提供一系列高端产品的专业技术及治理。
并购难点及解决方案：
外资入境限制
由于米塔尔此次收购的股权比例超过30%，按照《上市公司收购治理方法》，米塔尔应该以要约收购方式向华菱管线所有股东发出收购其所持有的全部股份的要约。由于华菱管线的二级市场股价低于米塔尔的法人股收购价格，如果米塔尔实施要约收购的话，理性的二级市场投资者将会选择同意要约。如此的结果明显会打乱米塔尔和华菱管线对股权比例的约定，进而阻碍整个交易架构，并将大大增加米塔尔的收购资金。因此，申请豁免要约收购是最佳的选择。
外资控股国家重点行业的禁止
通过此次股权转让，米塔尔钢铁公司成为华菱管线的第二大股东，实现了战略合作，尽管与事实上现控股的初衷有悖，米塔尔公司仍达到了抢先一步占据中国市场的目的。华菱公司也通过此次交易获得了米塔尔在采购、营销、资金等多方面的支持。所以，米塔尔对公司提出了15%的净资产收益率的要求，对公司是一个严峻的考查，随着米塔尔治理的持续渗入，公司将进一步融入米塔尔的全球系统，从而达到相应的盈利水平，同时达到米塔尔盈利要求时刻在缩短。
并购后如何与原企业融合：
并购后公司仍保持原名。公司要紧有中方治理，六个副总经理之二为米塔尔公司职员。财务副总监为外方职员。
按照双方的合作协议，米塔尔将为公司提供热镀铝锌钢板、优质线棒材等6大国际先进技术，关心公司改善产品结构，提升产品档次，增强核心竞争力。完成交易后米塔尔钢铁公司将把华菱管线纳入其全球采购打算之中，第一年至少向华菱管线提供300万吨直供矿，以后按照华菱管线产能的增长逐步增加。同时利用其全球销售网络代理销售华菱管线产品；利用其物流优势降低华菱管线物流成本；为华菱管线提供必要的资金支持；将其先进的知识治理系统及连续改进等治理体会嫁接到华菱管线。能够讲，
全球最大钢铁巨头的入主，对公司业务的治理、费用操纵、技术改进等方面会产生庞大阻碍。这些战略合作措施的实施使华菱管线迅速融入到全球生产、研发、采购和营销体系之中，增强华菱管线的国际竞争能力。不但为华菱引进了国际先进的钢铁技术和治理体会，更是打开了全球市场，公司差不多面状况大幅提升。从公司的成本操纵、产品结构调整、治理结构等方面来看，公司在连续向好的方面改变，米塔尔的并购效应在显现。
企业合并案例分析 ——联想并购IBM案例分析(详阅) 会计093 09363080 侯美昕 联想收购IBM的PC业务，在2004年的岁末掀起一股狂飙，搅得全球IT业为之震荡。中外名家纷纷亮相，各执己见，众说纷纭，看好的，不看好的，既看好也不看好的，各种观点交织在一起，令人眼花缭乱。现在，并购狂飙已经尘埃落定，为了给历史作个见证，也给这次收购留下一个记录。这次我将此案例进行企业合并案例分析。主要进行一下几部分:并购双方介绍、并购背景及原因、并购过程、案例分析 一、并购双方介绍 1、联想集团 联想控股有限公司1984年由中国科学院计算所投资20万元人民币，11名科研人员创立。联想控股采用母子公司结构，目前涉及IT、投资、地产等三大行业，下属联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资、神州租车六家子公司，联想控股作为联想系企业的旗舰，承担公司总体资金管理，以及子公司战略方向的统一协调与指导等战略功能。 2、IBM集团 IBM是全球最大的信息技术公司，90年来在帮助企业创新方面一直居于领先地位。1995年，IBM将公司内部的各个软件部门合并，成立了IBM软件集团。 二、并购背景及原因 扩展海外业务, 获取世界一流品牌, 借助IBM 的品牌提升国际地位和形象; 获取IBM一流的国际化管理团队;获取IBM 独特的领先技术;并购IBM 的个人电脑事业部后, 能得到更丰富、更具竞争力的产品组合;获得IBM 的研发和技术优势, 并
获得IBM 遍布全球的渠道和销售体系和国际化公司的先进管理经验和市场运作能力。三、并购过程简介 联想与IBM 公司并购过程跨国并购中涉及到方方面面的专业知识, 仅靠并购企 业单枪匹马是难以完成的。联想在并购IBMPC 业务过程中: (1)2003 年聘请麦肯锡作为战略顾问, 全面了解IBM 的PC业务和整合的可 能。在进行了13个多月的艰难谈判之后, 2004 年12 月8 日双方终于达成了最终的并购协议。 (2)财务方面。IBM 全球PC 业务的实际交易价格是17. 5 亿美元, 其中包括6. 5 亿美元现金、价值 6 亿美元的 联想股票及PC 部门5 亿美元的债务。IBM 将持有联想集团约19% 的股份。 (3)2005 年第二季度起, 联想将分三年支付给IBM 7.05亿美元的服务费用, 分别为2. 85 亿美元, 2. 23 亿美元和1. 97 亿美元;董事会方面, 杨元庆先生接替联想创始人柳传志先生, 成为联想董事会主席。柳传志先生为董事会非执行董事。 四、案例分析 1、合并类型: 非同一控制下的企业合并，指不存在一方或多方控制的情况下，一个企业够买 另一个或多个企业股权或净 资产的行为。也就是说，在这种合并形式中，参与合并的双方，在合并前后均 不属于同一方或多方最终控制。例如，在联想集团收购IBM的个人电脑业务中，联
企业并购案例分析 一、引言 企业并购作为一种市场经济下的企业行为，在西方发达资本主义国家有100 多年的历史了，经历了五次并购高潮。每一次并购高潮都显示出了它强大的经济推动力。我国从二十世纪 90年代推行的社会主义市场经济以来，国民经济得到长足发展，一批批企业逐渐壮大。2001年加入WTO 的成功，为我国这些大企业在全球的发展奠定了良好的环境基础，使中国经济逐步成为全球经济中的一支重要力量。 2004年底发生一宗跨国并购案——联想集团并购IBM PC 部门，在全中国乃至全世界引发了极大的争议！种种结论——看好、保留、不看好——也皆来自于形形色色的判断理由。到底如何看待这些评论呢这是一个值得我们深入思考的问题，因为它不仅关系到企业经营战略的问题，也关系到我们怎样理性地评价并购个案的方法与原则问题。 本文的产生正是基于对联想集团公司并购IBM PC案例的浓厚兴趣，为了寻求科学有效的并购案例的评价方法而展开的。本文运用理论探索和实证分析相结合研究方法，依据有关的企业并购理论和战略管理理论，借助于图表、统计、对比等分析方法，对联想购并IBM PC部门案例的收益与风险作了系统化的深入剖析。 文章首先介绍了企业并购方面的有关理论知识。然后作者在掌握联想集团并购案大量事实资料的基础之上，按照有关并购的动因理论和风险理论结构化地分析了联想集团并购案的利弊得失。 二、联想并购IBM—PC业务背景介绍 （一）并购背景简介 % 2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30％市场份额的联想集团宣布，以12．5亿美元的现金和股票收购知名品牌I BM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17．5亿美元。届时，IBM将持有联想集团18．9％的股份，成为联想的第二大股东。 此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔，惠普之后的世界第三大个人电脑厂商。并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响。 （二）并购双方概况 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工14000余人，于1994年在香港上市(股份编号992)，是香港恒生指数成份股。2003年，联想电脑的市场份额达28．99％，从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场(除日本外)第一(数据来源：IDC)，2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。 IBM，即国际商业机器公司，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30万多人，业务遍及160多个国家和地区。2000年，IBM公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。但联想收购的其个人电脑业务在过去三年半里持续亏损。2004年12月31日，美国证券交易委员会公布的档案显示，到2004年6月30日为止，IBM的个人电脑业务亏损总额已高达9．73亿美元。 三、联想收购lBM—PC业务的动因 (一)联想集团面临的危机 联想集团有限公司(LenovoGroupLimited)创建于1984年，一直是中国PC市场的龙头企业。
企业并购整合经典案例--从飞利浦到高通 缘起飞利浦 相信大部分人都知道，NXP半导体是从飞利浦分出来的，而大家对飞利浦的第一印象应该就是一个走下坡路的消费电子厂商。飞利浦曾经在制造和销售CRT电视上获得巨大成功。但我曾经认为他们的所获得的荣光已经随着日子的流逝而消失，飞利浦最终会被苹果和三星这样的厂商超越。 在对NXP半导体做深入调查的时候，我发现原来飞利浦并没有像我曾经想象的 那样一步步迈向深渊，反过来，他们其实还活得很好，生意甚至还蒸蒸日上。现在的他们靠着做医疗和健康的方案，重新获得了市场的认可。 所以我们可以断言，当年飞利浦把NXP半导体分离出来，是一个正确的决定？ 回到1998年底，当时的飞利浦正在巩固其医疗系统产品线，并打算将其推广到整个欧洲。也就是在这一年，飞利浦半导体的营收高达71亿NLG（NLG：荷兰盾），较之1997年，这个数字成长了5%，市场规模也在稳步增长。 当时飞利浦半导体的营收增长主要来源于消费系统和通信IC，当中以欧洲和亚 洲市场的增幅最猛。虽然同期的PC市场不被看好，亚洲经济状况也给形势带来
坏的影响。但是在Dataques的半导体厂商排名中，飞利浦还是爬升到第八的位置，营业收入也增长了20%。 1994到1998年间飞利浦半导体的每年营收示意图 为了让大家更直观的了解飞利浦半导体的营收水平，我将这些收入专为美金，而汇率用的是当年财年的任何一个汇率，于是我们得到了下面的数据。 飞利浦半导体每年的营收（in dollars），1994到1998 到了1999年，飞利浦依然对其半导体业务和整个半导体产业的发展抱有相当大的信心。他们甚至还把半导体当做他们的主要业务来运营。 为了加强实力，飞利浦在1999年6月斥资10亿美元收购了VLSI Technology，后者在无线通信、网络、消费数字娱乐和先进计算的客制和定制IC上有不错的市场份额。值得一提的是，在1998年，爱立信的采购就贡献了VLSI的28%的营收。
新加坡汇亚集团收购南京机轮酿造集团酿化总厂 基本情况介绍 新加坡汇亚集团是一家股份制企业，新加坡福达集团控股有限公司为其下属全资企业，其产品主要以食品为主。新加坡汇亚集团经营领域十分广泛，涉及房地产、医药、食品、化妆品等，它的主要业务之一是投资业务，从事企业并购、出售、重组等。从2001年1月起，开始与南京酿造集团接触，经过历时6个月的艰苦谈判及尽职调查，于2001年7月收购了南京酿造集团属下的最大的一个企业酿化总厂。 新加坡福达集团 新加坡福达集团成立于己于1995年，成立时总部设在香港，是新加坡汇亚集团的全资附属企业。福达集团成立时主要从事投资业务，1996年9月成功收购开平味事达调味品有限公司，开平广合腐乳有限公司及贵州凤辣子有限公司。至此，福达集团涉猎了部分调味品、非调味品的生产及销售，建立了自己相当完善的供应链体系。2001年7月，收购南京机轮调味品有限公司，继续向调味品行业挺进。 福达集团涉及了食品行业的两大类型，调味品、非调味品类。这两大类别在生产经营、技术质量方面差异很大，不利于公司专业化战略的实施，于是集团决定出售非调味品类企业。在集团整体战略的指导下，相继出售了深圳银鹰干货有限公司、上海新景西餐有限公司，开平嘉士利果子有限公司。对调味品类企业，则实行扩建，集团继续投资南京机轮调味品有限公司和贵州凤辣子有限公司。 图4-1：集团组织结构图
南京酿造集团 主营产品或服务： 机轮牌酱油、涮料、干调粉;涮料火锅料 企业经济性质： 国营企业 经营模式： 生产型 公司注册地： 南京市 注册资金： 人民币 8000 万元 员工人数： 1100 人 公司成立时间： 1958 年营业额： 2000万元 （2000年） 南京机轮酿造集团有限公司酿化总厂位于南京经济技术开发区内，成立于1958年，生产销售江苏省着名品牌“机轮牌” 系列调味品。它是南京机轮酿造集团的主体企业，它的生产销售额占集团公司80%以上。1992年后，在国外品牌和迅速成长起来的国内品牌的冲击下，调味品（包括酱油）市场竞争逐渐加剧，南京机轮牌酱油的销售受到巨大冲击，经营每况愈下，2000年公司的销售额只有1500万元，由于食品行业是微利行业，总厂出现巨额亏损，大部分工人的工资被拖欠，企业营运资金紧张，周转困难。由于体制的影响，企业效率低下，产品质量多年来没有得到进一步提高，企业没有资金进行广告促销，也无法进行产品改造、设备更新，南京市政府决定将该企业出售。 图4-4：南京机轮酿造集团有限公司酿化总厂架构 并购过程 一、自我评估 集团选择了并购方式实现其发展战略后，首先对自己做了全面深入的了解，集团详细研究了企业的外部环境和内部条件，进行实事求是的自我评估。 1、行业及公司类型： 快速消费品的食品行业，是低附加值、微利行业。本集团经营的酱油产品主要是高端产品，主要面向中、高层收入者，相对来说，沿海地区经济发达，购买力较强，产品在这些地方有很大的发展潜力。企业在全国同行业中，虽然目前还未上中国调味品企业50强，但已接近，同时企业在高价位产品中，知名度极高。 2、销售额及利润率 味事达公司2000年近亿元, 2001年前半年已达近2亿元( 预计2001年年销售额会超过4亿)。公司税后利润率接近8-10%，市场发展前景广阔。
合并公司案例 【篇一：合并公司案例】 近几年，中国互联网圈里不断上演“死对头合并或结盟，从相杀到相爱”的大戏，震惊业界。并购年年有，今年特别多！2015年互联网大合并事件空前爆发，体量之大、数量之多、规模之巨，让业界目不 暇接。探寻这一系列的同类巨头合并案背后，一方面折射出资本方 为了追逐利益最大化，不惜代价推动合并的霸道逻辑；另一方面暴 露出互联网新经济天生爱垄断，强强联合不过是屈从于免费经济和 注意力经济。 本文盘点中国互联网史上十大合并案，看看都有哪些“曾经相杀”的 竞争对手成为“今日相爱”的同盟伙伴？这些大的合并案背后哪些资 本推手在推波助澜？互联网界1+1 2的公式是否成立？诸多同类项 式的强强合并，能否改写行业未来格局？ 优酷+土豆，目前市值41亿美元，属阿里系 优酷网，成立于2006年6月，创始人古永锵，2010年12月8日在美国纽交所上市。 土豆网，成立于2005年4月，创始人王微，2011年8月17日在美国纳斯达克上市。 合并方案：2012年3月12日，优酷土豆宣布以100%换股的方式合并。合并后，优酷和土豆在新公司分别占股71.5%和28.5%，土豆 作为独立品牌继续运营；2012年8月20日，优酷土豆集团正式成立，土豆即将从纳斯达克摘牌退市；2015年8月6日，正式更名为 合一集团。 幕后推手：这出“闪婚”大剧，正是由土豆大股东“纪源资本”代表符 绩勋与优酷大股东“成为基金”代表李世默一手策划的。早在2009-2011年，优酷土豆在背后资本方的助推下已多次接触洽谈，但都未 达成意向。土豆也是在于亏损状态下流血上市的，作为其投资人， idg（投了7年）、纪源资本（投了6年）、今日资本（投了5年） 都希望迅速套现退出。 合并后结局：优酷土豆合并后，一度也曾占据网络视频市场最大份额；但是很遗憾，二者合并长期未能独霸视频市场，爱奇艺、乐视、搜狐视频、腾讯视频等异军突起，两强合并并没有产生双倍的协同 效应。2015年10月16日，阿里巴巴集团宣布，将以超45亿美元
企业并购案列分析 -----阿里巴巴并购雅虎中国 一、引言 2005年8月11日，阿里巴巴(中国)网络技术有限公司(简称“阿里巴巴”)收购雅虎中国所有业务，包括门户网站、雅虎搜索、即时通讯、拍卖业务，以及3721网络实名服务等。根据协议，雅虎将拥有阿里巴巴35%的投票权和40%的经济获益权，同时向阿里巴巴支付10亿美元，雅虎因此成为阿里巴巴最大的战略投资者。 二、并购双方简介 （一）阿里巴巴简介 阿里巴巴（）是全球企业间（ B2B ）电子商务的著名品牌，是全球国际贸易领域内最大、最活跃的网上交易市场和商人社区。2003年5月，阿里巴巴投资 1 亿人民币推出个人网上交易平台淘宝网（）， 2004年7月，又追加投资亿人民币。截至 2005 年7月10日，淘宝网在线商品数量超过 800万件、网页日浏览量突破 9000 万、注册会员数突破760万、2005 年二季度成交额达亿人民币，遥遥领跑中国个人电子商务市场。2003 年10月，阿里巴巴创建独立的网上交易安全支付产品支付宝（），目前，支付宝已经和工商银行、建设银行、农业银行和招商银行以及国际的VISA 国际组织等各大金融机构建立战略合作。 （二）雅虎简介 雅虎公司是一家全球性的互联网通讯、商贸及媒体公司。其网络每月为全球超过一亿八千万用户提供多元化的网上服务。雅虎是全球第一家提供互联网导航服务的网站，不论在浏览量、网上广告、家庭或商业用户接触面上，雅虎都居于领导地位，也是最为人熟悉及最有价值的互联网品牌之一，在全球消费者品牌排名中位居第 38 位。雅虎还在网站上提供各种商务及企业服务，以帮助客户提高生产力及网络使用率，其中包括广受欢迎的为企业提供定制化网站解决方案的雅虎企业内部网；影音播放、商店网站存储和管理；以及其他网站工具及服务等。雅虎在全球共有24个网站，其总部设在美国加州圣克拉克市，在欧洲、亚太区、拉丁美洲、加拿大及美国均设有办事处。 三、并购背景及其动因 （一）并购背景 1.雅虎： 雅虎中国当时已经进入了一个很严重的瓶颈期，在本地化的道路上步履艰难，因此作为投资一方的软银公司本着投资回报最大化的考虑，自然希望能够将其优化整合。从雅虎的角度出发，把自己处理不了的中国业务盘出去，正好有利于集中精力在其他市场竞争。 2.阿里巴巴： 阿里巴巴本身在国内的B2B领域是无可非议的老大，在业务上与雅虎无大冲突，同时雅虎强大的搜索功能与国际背景还将对阿里巴巴的发展大有益处，因此进行内部处理也就显得合情合理了。 3.国际背景： 百度在美国上市，股票表现抢眼之极，中国概念在纳股再度成为助推力，而阿里巴巴作为中国下一个极具潜力的网络企业，不应忽略，在合并案中，雅虎只是以业务并入和现金入股的方式进入，并不影响阿里巴巴原有董事会的结构与权利分配。 （二）并购动因 一般而言，企业并购的动因主要有三方面，一是为了获得更高的投资回报，二是实现企业特定的发展战略，三是分散企业的经营风险。就阿里巴巴而言，我们认为，其收购雅虎中国的动因有两方面。 1.站在集团战略发展角度，构建一个综合性的网络大国，使其在国内网络市场上处于领先地位。 收购雅虎中国后，阿里巴巴的业务范围将拓展到除了无线、游戏外的所有互联网领域。在中国互联网市场上，阿里巴巴的B2B、C2C已经成为市场领导者，即时通讯工具有雅虎通和淘宝网，搜索是第2名，这时，挤进四大门户的行列也非难事；同时，以阿里巴巴积累的商务用户为基础，加上淘宝网用户群和雅虎中国以白领为主的受众群，若要发展广告业务，其竞争力已与很多门户网站不相上下；另外，有了流量基础，定位可以不再局限于电子商务。
企业并购成功案例 Revised final draft November 26, 2020
新加坡汇亚集团收购南京机轮酿造集团酿化总厂 基本情况介绍 新加坡汇亚集团是一家股份制企业，新加坡福达集团控股有限公司为其下属全资企业，其产品主要以食品为主。新加坡汇亚集团经营领域十分广泛，涉及房地产、医药、食品、化妆品等，它的主要业务之一是投资业务，从事企业并购、出售、重组等。从2001年1月起，开始与南京酿造集团接触，经过历时6个月的艰苦谈判及尽职调查，于2001年7月收购了南京酿造集团属下的最大的一个企业酿化总厂。 新加坡福达集团 新加坡福达集团成立于己于1995年，成立时总部设在香港，是新加坡汇亚集团的全资附属企业。福达集团成立时主要从事投资业务，1996年9月成功收购开平味事达调味品有限公司，开平广合腐乳有限公司及贵州凤辣子有限公司。至此，福达集团涉猎了部分调味品、非调味品的生产及销售，建立了自己相当完善的供应链体系。2001年7月，收购南京机轮调味品有限公司，继续向调味品行业挺进。 福达集团涉及了食品行业的两大类型，调味品、非调味品类。这两大类别在生产经营、技术质量方面差异很大，不利于公司专业化战略的实施，于是集团决定出售非调味品类企业。在集团整体战略的指导下，相继出售了深圳银鹰干货有限公司、上海新景西餐有限公司，开平嘉士利果子有限公司。对调味品类企业，则实行扩建，集团继续投资南京机轮调味品有限公司和贵州凤辣子有限公司。 图4-1：集团组织结构图 南京酿造集团
主营产品或服务： 机轮牌酱油、涮料、干调粉;涮料火锅料 企业经济性质： 国营企业 经营模式： 生产型 公司注册地： 南京市 注册资金： 人民币 8000 万元 员工人数： 1100 人 公司成立时间：1958 年营业额： 2000万元 （2000年） 南京机轮酿造集团有限公司酿化总厂位于南京经济技术开发区内，成立于1958年，生产销售江苏省着名品牌“机轮牌” 系列调味品。它是南京机轮酿造集团的主体企业，它的生产销售额占集团公司80%以上。1992年后，在国外品牌和迅速成长起来的国内品牌的冲击下，调味品（包括酱油）市场竞争逐渐加剧，南京机轮牌酱油的销售受到巨大冲击，经营每况愈下，2000年公司的销售额只有1500万元，由于食品行业是微利行业，总厂出现巨额亏损，大部分工人的工资被拖欠，企业营运资金紧张，周转困难。由于体制的影响，企业效率低下，产品质量多年来没有得到进一步提高，企业没有资金进行广告促销，也无法进行产品改造、设备更新，南京市政府决定将该企业出售。 图4-4：南京机轮酿造集团有限公司酿化总厂架构 并购过程 一、自我评估 集团选择了并购方式实现其发展战略后，首先对自己做了全面深入的了解，集团详细研究了企业的外部环境和内部条件，进行实事求是的自我评估。 1、行业及公司类型： 快速消费品的食品行业，是低附加值、微利行业。本集团经营的酱油产品主要是高端产品，主要面向中、高层收入者，相对来说，沿海地区经济发达，购买力较强，产品在这些地方有很大的发展潜力。企业在全国同行业中，虽然目前还未上中国调味品企业50强，但已接近，同时企业在高价位产品中，知名度极高。 2、销售额及利润率 味事达公司2000年近亿元, 2001年前半年已达近2亿元(预计2001年年销售额会超过4亿) 。公司税后利润率接近8-10%，市场发展前景广阔。 3、财务能力：
毕业论文目录 摘要 (1) 关键词 (1) 前言 (1) 1.企业并购概述 (2) 1.1企业并购的定义 (3) 1.2企业并购的类型 (3) 1.3企业并购的目的和功能 (4) 2.并购案例的介绍 (4) 2.1案例背景 (4) 2.2并购各方概况 (5) 2.2.1上海汽车工业总公司 (5) 2.2.2南京汽车集团有限公司 (6) 3.并购动因分析 (7) 4.并购过程及结果 (9) 5．并购对双方的影响 (10) 5.1并购对上汽的影响 (11) 5.2并购对南汽的影响 (11) 6.并购的启示与思考 (12) 6.1发挥“双品牌”优势 (12) 6.2资源的整合 (12) 6.3政府的支持作用 (13)
6.3并购模式的创新 (13) 结束语 (14) 致谢 (14) 参考文献 (14)
企业并购案例分析 Analysis on Merger Case of Enterprises 学生：金煜 指导老师：刘进梅 三峡大学科技学院 摘要：随着中国经济的快速发展，并购事件将层出不穷。当这些企业在经济市场上进行并购时，很多问题就随之而来了。从并购的历史数据来看，成功的企业并购并未如人们所期望的那么多，有的企业甚至因不成功的并购而陷入了困境。并购充满风险，这一点已经为人们所认识。并购研究既是目前并购实践提出的必然要求，也是丰富和完善现有并购理论的客观需求。为了企业的发展前途，企业并购应该引起人们的相当注意。本文就此问题选取一个典型案例进行剖析，旨在给企业并购与整合以有益的启示。 Abstract:with the development of China's economic,the events about merger will be more and more.There are many problems when merger in the market of economy . From the historical data, the success of merger was not expect as much, even more some of them fell into difficult because of unsuccessful merger.Merger which is full of risk has been realized.Mergers research is not only the inevitable requirement of present merger practice,but also the objective requirement of enriching and improving the existing theory. For the future of the development,the merger should be cause people's considerable attention.This paper select a case about the issue,in order to give merger and combine some useful inspire. 关键词：企业并购整合启示与思考 Key words：Enterprise Merger Combine Inspire and think 前言 全球经济的发展刺激并购市场不断扩大，通过并购整合与行业重组，企业可以占有更多的市场资源，从而创造更大的市场价值。中国经济的快速发展使中国成为并购的一个主要战场。由于中国并购市场在规则管制方面进行的改进，中国企业在成长过程中已经逐渐习惯了采用并购策略，将并购看成是扩展业务、增加
三个企业并购案例引发的思考 简介： 如果可以使被并购方对自身文化和对方的文化都有很高的认同感，随着企业整合的深入，两种相对独立的文化就会向着文化整合的核心目标不断融合。当然这种“独立”的“度”必须是基于目标一致性和并购企业所能承受的范围。如果简单地采取“同化”手段，文化整合往往不利于企业发展...作者：刘媛媛 来源：中外企业文化 如果可以使被并购方对自身文化和对方的文化都有很高的认同感，随着企业整合的深入，两种相对独立的文化就会向着文化整合的核心目标不断融合。当然这种“独立”的“度”必须是基于目标一致性和并购企业所能承受的范围。如果简单地采取“同化”手段，文化整合往往不利于企业发展。 TCL的启示：文化定位是跨文化整合的灯塔 2004年，对TCL来说是一个重要的历史年份，TCL完成了具有历史意义的收购，将汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务纳入囊中。一时间，业界及外界好评如潮：TCL完成了具有标志意义的国际性跨越，营运平台拓展至全球。而当年年报的表现却与最初美好的设想恰恰相反：TCL的两起重要国际并购成立的合资公司TTE(TCL与汤姆逊的合资企业)和T＆A(TCL与阿尔卡特的合资企业)分别达到上亿的年度亏损。 事实上，目前在中国企业进行海外扩张的过程中，必须面对一个问题：被并购企业所在国的员工、媒体、投资者以及工会组织对中国企业持有的疑虑和偏见。中国产品海外市场价格低廉，给不少人以错觉，认为中国企业会在并购之后的企业实施降薪手段以降低劳动力成本，加之以往中国企业被认为工作效率低下的印象还没有被完全扭转，被并购企业普通员工担心自己就业拿不到丰厚薪酬，管理人员担心自己的职业发展生涯受到影响，投资者担心自己的回报。由于这些被并购企业自身具有悠久历史和十分成熟的企业环境，他们往往会对自身文化的认同度高，普遍对中国企业的文化理念缺乏认同。在这种情况下，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是处于各持己见状态，长此以往，会使双方在业务及组织上的整合受到阻碍，整合之后工作的难度也将大幅度增加。TCL在收购汤姆逊后就遇到了类似的情况，尽管汤姆逊旗下的RCA 品牌还处于经营亏损的状态，但它依然拒绝接受TCL关于产品结构调整，引入中国设计以使成本更具竞争力的产品建议。由此可见，并购之前做好充分的文化分析和整合沟通，是并购后企业顺利运营的必要条件。 同样地，TCL对阿尔卡特手机业务的并购，由于企业经营理念和文化上巨大的分歧，其合资公司成立以来无论在海外市场还是国内市场都仍旧延续原来阿尔卡特以及TCL移动公司两套人马、两套运行体系的方式，在资源和业务整合上根本没有达到预期目标。阿尔卡特与TCL公司在企业文化上也未寻找出整合的契合点，反过来更加大了业务整合难度。文化整合是否到位是并购后企业原先的战略规划能否执行到位的基础。一个持不同管理思路和价值观的企业无异于患上了精神分裂症，貌合神离，整合失败在所难免。因此清晰的文化定位对于没有跨文化整合经验的中国企业来讲更加像灯塔一样重要。 联想的并购行动：适当的“距离”才能产生美 在联想宣布收购IBM的全球PC业务后，海外投资银行的分析家普遍认为，联想除了面临着实现双方在业务上整合的挑战外，还面临着应对东西方文化差异，以及中国企业与美国企业在文化上的差异的挑战。双方如何在最短的时间里建立一种文化融合的模式，在很大程度上决定着并购的成功。面对企业文化和国家文化的双重差异，并购双方对彼此文化的认同和接受程度就成了文化整合的关键因素。 中国企业文化管理的方式和美国企业文化管理的模式很不一样：中国企业强调严格管理，强调服从，中国员工倾向于远离权力中心，这就导致了中国企业的成败往往取决于企业最高领导者。在组织职能不完善的情况下，企业领导者往往通过对下级的直接干预来管理企业，要求下级服从领导者的安排。而西方企业文化讲求自由，讲求个人自律与个人权利的统一。在这些国家的企业
国有企业并购案例 一、企业并购的常用方法分析 按企业并购的付款方式划分，可分为： 1、用现金购买资产或股票 收购方通过支付一定数量的现金来购买置换目标公司的资产或股权，从而实现并购交易。它是许多中小型企业并购中最常用的支付方式，也是并购活动中最为直接、简单、迅速的一种方式。 主并购公司在决定是否用现金方式进行支付时，应考虑以下几个因素:（1）流动性；（2）融资能力；（3）货币的流动性。 其优点主要表现在:（1）对目标公司的股东来讲，不必承担任何证券风险，可即时得利(在公司价值没有被低估的情况下；（2）对并购方而言，支付方式简单明了，可减少并购公司的决策时间，避免错过最佳并购时机。而且并购方用现金收购目标公司，现有股东权益的结构不会因此而变化，也不会导致股权稀释和控制权转移等问题；（3）对并购方未来的发展而言，现金支付可以向市场传递一个信号，表明其现有资产可以产生较大的现金流量，企业有足够的未来现金流抓住投资机会。现金收购还可能反映了收购者对收购的赢利性拥有秘密的信息。 缺点在于:（1）目标公司股东无法推迟资本利得的确认，不能享受税收上的优惠政策，也不能拥有新公司的股东权益。这会影响具有持股偏好的股东接受并购的意愿与积极性；（2）对并购方而言，现金支付是一项比较沉重的即时负担，要求并购方确实有足够的现金头寸和筹资能力，交易规模也受到获现能力的制约。在跨国并购中，采用现金支付方式还意味着收购方必须面对货币的可兑换性风险及汇率变动风险。 2、换股并购 指收购公司按一定比例将目标公司的股权换成本公司的股权，目标公司从此终止或成为收购公司的子公司。主并购公司在决定是否用股票方式进行支付时，应考虑以下几个因素:（1）股权结构；（2）每股收益、股票价格和每股净资产的变化；（3）公司股价水平；（4）证券监管部门的相关规定。 换股并购的优点表现在:（1）对于目标公司股东而言，既可以推迟收益时间，达到延迟纳税的目的，又可以分享联合公司价值增值的好处；（2）对并购公司而言，换股并购使其免于即付现金的压力，不会挤占营运资金，减少了支付成本。同时，股权支付可不受并购方获现能力制约，可使并购交易的规模相对较大；（3）换股并购具有规避估价风险的效用。由于信息的不对称，在并购交易中，并购公司很难准确地对目标公司进行估价，如果用现金支付，并购后若发现目标公司内
联想收购摩托罗拉一、收购简介 2014年初，联想集团宣布以29.1亿美元的价格从谷歌手中买下摩托罗拉移动业务，收购资产包括3500名员工、2000项专利、品牌和注册商标。联想董事长兼CEO杨元庆将此次交易视为复制十年前成功的机会——彼时联想收购了陷入亏损的IBM PC业务，随后将合并后的公司打造为全球最大的PC制造商。然而，收购摩托罗拉已成为联想的败笔。在收购摩托罗拉两年后，联想在美国裁员数已超过2000人，在全球智能机市场的排名也从第三跌到最低时候的第八位。2016年5月，联想遭遇了自2009年以来的首次年度亏损，这与收购摩托罗拉有直接的关系。 据统计，联想移动（含摩托罗拉）在2017年中仅售出179万台手机，排名中国市场第10，不及第一名华为手机销量的零头。和过去中国前三、世界前四的成绩相比，今天的联想手机（包括摩托罗拉）在国内毫无存在感。 二、收购背景及动因 （一）联想方面——PC市场不景气，寻找新的增长点 联想的PC业务下滑与全球PC市场有关。近年全球PC市场受智能手机的冲击很大，联想在商用电脑及消费个人电脑销量均出现了下滑； PC市场已经饱和，竞争极度激烈。整个PC市场在萎缩，联想也随之萎缩。 PC市场不景气，联想寻求新的增长点，摩托罗拉在2014年是美国第三大安卓手机厂商，而联想手机目前还没有开辟美国市场。联想希望通过这次收购加速自己在智能手机领域的进展，通过这项交易，联想希望在北美和拉丁美洲的市场会更加强劲。 （二）谷歌方面——战略调整 对于谷歌来说，这是一次战略的变化，谷歌当年收购Moto可以更接近智能手机制造
商实现软硬结合；但其CEO拉里佩奇表示，与联想达成这项收购协议后，谷歌将更专注安卓生态系统的优化和创新。 摩托移动现任CEO Dennis Woodside则表示，联想硬件的专业经验相信会加速业务的发展。 三、支付方式 此次收购采用的支付方式是现金支付方式和股权支付，期权支付，这种把各种支付方式组合在一起，既能集中各种支付方式的长处，又能避免它们的不足，对于并购方而言，采用混合支付方式可以避免由于大量现金流出造成的状况恶化，还可以防止原有股东的股权被大量稀释。联想集团宣布将以29亿美元的价格购买摩托罗拉移动控股公司100%的股份。其中14.1亿美元已支付，包括6.6亿美元现金和7.5亿美元联想普通股，其余15亿美元将通过三年期票支付。作为回报，联想拥有摩托罗拉移动的3500名员工、2000项专利、品牌和商标，以及与全球50多家运营商的合作伙伴关系。作为与谷歌长期合作的一部分，联想还将获得专利组合和其他知识产权的许可。采用这种全面的证券支付方式的优势在于，联想可以利用自己的货币资金来满足即时支付的需要，这无疑降低了集团的财务风险；同时，谷歌在收购完成后成为联想的大股东之一，两家公司的战略伙伴关系进一步加强。这张三年期票缓解了联想现金流的暂时压力。这将使联想能够在未来更多地关注摩托罗拉的整合。 四、融资方式 在这次联想收购摩托罗拉的例子中，主要涉及到了两种并购融资方式：购买式并购和股权交易式并购。联想在并购中一共支付了29亿美金，分为三个部分：1、6.6美元的现金用于直接支付2、7.5美元用联想的股份支付?3、15?亿美元是3年期的本票支付。 在本次并购之后，谷歌将得到联想大约5.94%的股份，对于联想而言，在使用股份作为收购支付的一部分代表着谷歌在这起交易中对联想的入股，这对于联想来说有重要的意义，本身联想在安卓圈中并不凸显其地位，然而一旦有谷歌入股，联想在安卓手机制造商中的地位将大大提升，在安卓阵营保持坐二往一的地位是很有保证的。而且站在联
五大公司企业合并案例 上市公司合并财务报表分析 案例一:联想并购IBM的PC业务 并购过程: 12月 8日，联想宣布以 1.75亿美元的价格收购 IBM的个人电脑业 2004年务。 2005年 3月 9日，美国外国投资委员会 (CFIUS)作出裁决，批准联想集团并购 IBM全球的个人计算机 (PC)业务。17.5亿美元中的 6.5亿美元将以现金支付，6亿美元以联想的股票支付，每股计价 2.675港元，包括 8.2亿股联想普通股，9.2亿股优先股，共计 17.4亿股联想股票，占联想股份的 18.9%，BIM成为联想的第二大股东。在收购前，BIM的个人电脑业务的帐面净资产为负 6.8亿美元。 2005年 5月 1日收购完成，新联想的个人电脑业务约占全球市场的 8%，是世界第三大电脑制造商。 合并动因: 联想长期以来把战略主要放在国内市场上，缺乏开拓国际市场的经验和高效的团队。 联想收购 BIM的个人电脑业务后，通过利用 BIM现有资源有利于解决联想在国际化进程中遇到的困难。首先，联想此次收购，连同 BIM的 PC部门员工一起纳入摩下，这些员工在国际市场上的丰富经验对想把“LENOVO”，打入全球市场的联想来说是弥足珍贵的。其次，联想缺少把产品打入国际市场的销售渠道，而 BIM 在国际上有较为完善的销售渠道。最后，这次收购因 BIM在世界上的地位而被全球媒体大量报道，ELNOVO品牌在这个过程中从一个默默无闻的品牌成为
一个被大肆宣传的品牌，这无疑为 LENOVO走向世界埋下了有利的伏笔。对IBM的个人电脑业务来说，被纳入联想旗下也是其发展的一个新机遇。首先，BIM 在全球大型企业的市场方面个人电脑市场做得非常好，联想在小企业的市场方面做得很好，两者的联合能把这两部分的优势联合在一起。其次，新联想通过扩大了的生产规模产生规模效应，降低个人电脑的生产成本和销售成本，对 BIM个人电脑扭转长期亏损的局面也提供了一个机遇。因此，此次联想收购 IBM的个人电脑业务后，双方在许多方面都有优势互补产生协同效应的可能性，此次收购实现了优势资源的联合。 合并结果: 截至 2004年上半年，IBM的个人电脑业务己经累计亏损三年半，金额达到 10亿美金，其中 2002年亏损 1.71亿，2003年亏损 2.58亿，2004年上半年亏损1.39亿，到 2004年 6月底，IBM PC业务的帐面净资产为负的 6.8亿。 IBM在此次出售中获得了大量的现金，成功地把盈利率低的不良资产转变为优质资产 (现金)。通过把优良资产投资到资产收益率较高的业务上，IBM可以获得更高的利润。 截至到 2004年 12月 30日，IMB股价上涨 -66财经研究 0.12美元，累计上涨 6. 1%。从短期来看，此次并购恶化了联想的财务状况。首先，2003年 IBM 的 CP业务亏损 2.58亿美元，联想 2003年纯利润为 10.5亿港元，折合美元约1.35亿美元，简单计算下，新联想将有 1.23亿/年的帐面亏损。其次，2005年 4月联想宣布向 BIM支付的现金增加到 8亿美元，股票相应减少到 4.5亿美元。而收购 前联想仅持有现金约 4亿美元现金。联想通过债务融资获得 9.5亿美金，向IMB支付 8亿美金后，留下约 5.5亿美元，新联想获得大约 4年时间解决 IBM的PC业务亏损。
上市公司合并财务报表分析
案例一：联想并购IBM的PC业务 并购过程： 2004年 12月 8日，联想宣布以 1.75亿美元的价格收购 IBM 的个人电脑业务。 2005年 3月 9日，美国外国投资委员会 (CFIUS)作出裁决，批准联想集团并购 IBM全球的个人计算机 (PC)业务。17.5亿美元中的6.5亿美元将以现金支付，6亿美元以联想的股票支付，每股计价2.675港元，包括 8.2亿股联想普通股，9.2亿股优先股，共计 17.4亿股联想股票，占联想股份的 18.9%，BIM成为联想的第二大股东。在收购前，BIM的个人电脑业务的帐面净资产为负 6.8亿美元。 2005年 5月 1日收购完成，新联想的个人电脑业务约占全球市场的 8%，是世界第三大电脑制造商。 合并动因： 联想长期以来把战略主要放在国内市场上，缺乏开拓国际市场的经验和高效的团队。 联想收购 BIM的个人电脑业务后，通过利用 BIM现有资源有利于解决联想在国际化进程中遇到的困难。首先，联想此次收购，连同 BIM 的 PC部门员工一起纳入摩下，这些员工在国际市场上的丰富经验对想把“LENOVO”，打入全球市场的联想来说是弥足珍贵的。其次，联想缺少把产品打入国际市场的销售渠道，而 BIM在国际上有较为完善的销售渠道。最后，这次收购因 BIM在世界上的地位而被全球媒体大量报道，ELNOVO品牌在这个过程中从一个默默无闻的品牌成为
一个被大肆宣传的品牌，这无疑为 LENOVO走向世界埋下了有利的伏笔。对 IBM的个人电脑业务来说，被纳入联想旗下也是其发展的一个新机遇。首先，BIM在全球大型企业的市场方面个人电脑市场做得非常好，联想在小企业的市场方面做得很好，两者的联合能把这两部分的优势联合在一起。其次，新联想通过扩大了的 生产规模产生规模效应，降低个人电脑的生产成本和销售成本，对BIM个人电脑扭转长期亏损的局面也提供了一个机遇。因此，此次联想收购 IBM的个人电脑业务后，双方在许多方面都有优势互补产生协同效应的可能性，此次收购实现了优势资源的联合。 合并结果： 截至 2004年上半年，IBM的个人电脑业务己经累计亏损三年半，金额达到 10亿美金，其中 2002年亏损 1.71亿，2003年亏损 2.58亿，2004年上半年亏损 1.39亿，到 2004年 6月底，IBM PC业务的帐面净资产为负的 6.8亿。 IBM在此次出售中获得了大量的现金，成功地把盈利率低的不良资产转变为优质资产 (现金)。通过把优良资产投资到资产收益率较高的业务上，IBM可以获得更高的利润。 截至到 2004年 12月 30日，IMB股价上涨 -66财经研究 0.12美元，累计上涨 6. 1%。从短期来看，此次并购恶化了联想的财务状况。首先，2003年 IBM的 CP业务亏损 2.58亿美元，联想 2003年纯利润为 10.5亿港元，折合美元约 1.35亿美元，简单计算下，新联想将有 1.23亿/年的帐面亏损。其次，2005年 4月联想宣布向 BIM 支付的现金增加到 8亿美元，股票相应减少到 4.5亿美元。而收购
----- 企业并购是一个企业以某种条件取得另一个企业 部分或全部产权，以取得其控制 权的行为。 并购失败的原因主要有三个：目标企业选择错误，支付过多及整合不利，其中并 购目标选择错误是最主要的原因。 为了确保并购交易的成功，并购方必须对潜在的
多个目标企业进行全方位的尽职 调查（due diligence），尤其是财务状况的审查。通过对其会计资料真实性调查， 了解其真实的财务状况，发现其财务方面的缺陷以及可能存在的财务陷阱，进一 步确认各个潜在的目标企业出售的动机，这不仅便于并购方依据事先确定的财务 标准和要求进行动态的取舍，筛选出与之相匹配的目标企业，而且可降低并购风 险和成本。 一、潜在目标企业财务状况的评价 对潜在的目标企业财务状况的揭示主要是通过分析其财务报告进行的。财务报告
分析的原始信息来自各个潜在目标企业公布的年度报告、中期业绩报告等。并购 ----- ----- 方通过对潜在的目标企业财务报告的审查，确认潜在的目标企业所提供的财务报 表和财务资料的真实性及可靠性，以便正确估算潜在目标企业的真实价值。出于 保护其自身利益的角度，着重分析各潜在的目标企业在生产经营中存在重大问
题，通过运用比率分析法、趋势分析法，对潜在的目标企业在资本结构合理性、 盈利能力、未来发展潜力、偿债能力、资金利用的有效性等进行评价。 通过对潜在目标企业财务状况的分析与评价，确认目标企业的经营范围、主营业 务、经营风险程度；从行业相关性分析是否与并购方匹配，即能否实现经营协同 效应；通过对其资产负债表右边的分析，确认其股权结构、负债权益比率、短期 负债与长期负债之间比率，计算其资本成本的高低和财务风险程度的大小，倘若 并购发生，能否使资金成本降低或通过风险冲抵实
企业并购最新案例 【篇一：企业并购最新案例】 2015即将过去，并购高达892起，总金额约为364亿美元。当然， 资本寒冬即将到来，抱团取暖也无可厚非。引用一句话便是“这是最 好的时代也是最坏的时代”正所谓强强联合，所向披靡嘛。 大并购一：阿里入股魅族，欲与苹果小米三足鼎立 2015年2月9日上午，阿里高调宣布斥资5.9亿美元（约合人民币 36亿）入股魅族科技。同时，海通开元基金也将投资魅族6千万美 元（约合人民币3.6亿元）。值得注意的是，这是魅族第一次引入战略投资者，也是阿里巴巴自上市以来金额最大的一笔投资。 阿里此次入股魅族，背后原因不难探究。双方合作后，阿里通过智 能平台提供底层服务，魅族利用自己的flyme系统，提供适合阿里 智能云平台的手机产品，如此一来。既打破了现有的手机格局，又 帮助阿里在抢夺移动争端的进程上更进一步，可谓是双赢局面。官 方来看，魅族科技将阿里的投资定性为战略投资，而阿里巴巴也将 此次投资定性为构建移动互联网生态圈的战略布局。可见，双方的 誓言是美好的。魅族若想在手机行业竞争中独占鳌头，需要有更强 的外力推动。而阿里巴巴面在最近几年虽然完成了一系列的投资并 购的布局，唯独剩下以手机为代表的终端的入口布局上。因此，双 方具有高契合度的战略合作基础。 但是，门不当户不对，相爱容易相处太难，阿里魅族此次联姻，也 许并不如童话世界那么美好。魅族科技的合作战略是什么？在个人 看来就是通过引入阿里这样的战略投资者，借助外来投资者的力量，打响手机品牌，努力跻身手机行业前几名。怎么打响品牌，推广销 售才是硬道理。然而阿里是否具有这样的能力，其未可知。阿里主 要依靠淘宝电商平台，但是随着京东、苏宁等电商的崛起，淘宝是 否可能为魅族提供一个平台，如仍有待时间的验证。加之，阿里此 次投资，完全可以理解为我有钱我任性，并不会过多顾问魅族的经营。换句话说，就是你好我投你你不好我再撤。因此魅族能否榜上 阿里这棵大树，读者们就自行想象吧。 阿里巴巴又想追求什么？正如上文提到的一样，作为战略性投资， 阿里宏观上也要积极布局，至于为什么选择和魅族合作呢？原因不 外乎大的手机企业轮不上他，小的又看不上，因此魅族作为近两年 上升势头很强的手机产业正好入了阿里的眼，即阿里通过魅族科技