企业并购与反并购案例探析
企业并购与反并购案例探析 ————沃尔核材与长园集团股权之争沃尔核材与长园集团股权之争
沃尔核材与长园集团股权之争
2016年12月01日
摘要摘要：：近年来，随着资本市场的逐步兴盛，上市公司由于其股权结构的极度分散，常常会遭到敌意收购。而在本案例中，长园集团正是由此遭到了竞争对手沃尔核材的敌意收购，沃尔核材为取得对长远集团的实质控制权，对其展开了长达数年的并购，而在双方反复博弈之后，股权之争虽未完全形成定局，但是沃尔核材已基本胜券在握。本文将从企业并购与反并购的角度，从并购反并购参与方简介、收购背景及原因、并购与反并购过程、评价及启示四个方面来对此案例展开探讨和分析总结。
关键词关键词：：并购，反并购，控制权
一、并购与反并购参与方简介
并购与反并购参与方简介 在此案例中，被并购方是长园集团股份有限公司，其于2002年在上交所上市，第一大股东为李嘉诚家族旗下的长和投资有限公司，其持有长园集团总股份的62.67%。在2014年之前，长园集团的控股股东为长和投资有限公司，公司实际控制人为李嘉诚。公司上市以来，主营业务逐步从单一的热缩材料发展为“智能电网设备、新材料”两大业务并行的经营局面。
而对长园集团进行敌意收购的并购方乃与长园集团处于同一竞争行业，即在高端热缩材料行业中同为佼佼者的沃尔核材股份有限公司。沃尔核材与长园集团其实颇有渊源，其创始人及董事长周和平曾在长园集团的前身长园新材公司中担任厂长的职位，后来于1995年离开长园新材，同时于1998年成立了沃尔核材有限公司，并最终于2007年在深交所上市，而其在批准上市前曾一度受到竞争对手长园集团以其窃取公司机密为由的告发阻碍。 在这次敌意收购的案例中不得不提的一点是，双方都乃同一行业中激烈竞争者。长远集团为高端热缩行业中的行业老大，而沃尔核材则是后来居上的行业老二。同时对比两者的公司规模发现，沃尔核材在公司年度营业收入、年度净利润、净资产方面的总额皆不及长园集团同年度总额的一半，公司市值也远不及长园集团。故而这次并购可以看作为“蛇吞象”的行业老二沃尔核材对股权极度分散的行业老大长园集团的公开阻击。
二、并购背景及原因
并购背景及原因 自长园集团上市之后的限售股解禁以来，其控股股东长和投资陆续出售了其所持的长园集团股份，至2013年1月29日，其从持有长园集团股份的62.67%减持至31.23%。同时，自2013年，李嘉诚秉着“东撤西进”的策略，开始加速撤离长园集团，而长园集团的第二大股东华润深国投信有限公司也紧随其后，不断减持其所持的长园集团的股份。至2014年1月13号，长和投资的持股股份额仅为17.63%，于是长园集团于1月18日发布公告称公司目前已无控股股东和实际控制人，至此长园集团群龙无首，形成了股权极度分散的结构。
正当长园集团的第一、第二大股东不断减持其公司股份的同时，长园集团的管理层也开始
逐步策划了管理层MBO计划，欲在两大股东撤离之后，接下公司控股股东的位置。其于2013年10月发布定增预案，拟以7.11元/股的价格非公开发行1.5亿股，募集资金
10.67亿元全部用于补充流动资金，而其发行对象为深证市创东方投资有限公司拟筹建和
管理的股权认购基金，公司及子公司高级管理人员、核心人员拟参与该股权投资基金的认购。长园集团的高管再参与此次非公开发行之后，拟持有长园集团总股份的14.8%，由此
成为第一大股东，实际控制长远集团，但不巧半路杀出程咬金，沃尔核材在此情形下进行
了详细的筹划，于2014年开始了对长园集团的并购阻击。
资本对利益的追逐是亘古不变的定理，沃尔核材对长园集团进行敌意收购的此举也正是为
了追求自身利益的最大化，沃尔核材公开回应道：此次并购正是为了实现协同效应，由于
国内热缩材料市场竞争激烈，国内企业相较于外企的竞争力不足，而国内同业间打价格战
的恶性竞争不利于市场的良性发展，故而沃尔核材旨在通过并购提升核心竞争力，促进市
场的健康发展，共同对抗国际竞争对手，实现双方的共赢。
三、并购与反并购过程
并购与反并购过程
1.沃尔核材五次举牌
早在长园集团第一、第二大股东逐步撤离，长园集团宣布无实际控制人之时，沃尔核材的
举牌绝非突然为之，而是进行了一系列精心的策划。当长和投资逐步减持长园集团股份至
退出时，2014年1月24日开始，沃尔核材法定代表人周和平及其一致行动人开始通过大
宗交易从二级市场逐步购入长园集团的股份，至5月26日触发第一次举牌线，共计购入
长园集团4318万股，达到其总股份5%。
而沃尔核材针对长园集团收购的开始前期，其做了大量的资金准备工作，在正式收购执行
后成立了专门的收购团队，每一步的行动都请律师核准了其合法合规性，从而保证其收购
举措在法律允许的范围内操作和正常的执行。同时，周和平也多次将其所持有的沃尔核材
的股票进行了质押式的回购交易，从而保证了其购买长园集团股份的资金的充足。
在沃尔核材第一次举牌之后，其召开了第四届董事会第十一次会议，审议通过了《关于拟
展开资金总额不超过人民币3亿元的长期股权投资的议案》，公司拟使用总额不超过3亿
元的资金用于继续购买长远集团股份，而资金来源分别为其账面资金1.12亿元和其向周
和平借的不超过2亿元用于补充流动资金的借款。由此，沃尔核材继续增持长园集团股份，从而构成了第二次举牌，6月11日至7月1日期间，沃尔核材及其一致行动人通过竞价交易累计已获得长园集团11.716%股份，一跃成为长园集团第一大股东。
紧接着，沃尔核材进行了第三次举牌，累计持有长园集团16.72%的股份。然而，在去年
10月份，长园集团发布的管理MBO计划，即“创东方”定增计划中，许晓文等长园高管将累计持有长园集团16.39%的股份，若是该计划获得批准顺利实施，将会有力阻击沃尔核材的收购脚步，锁定对长远集团的控制权。但是，该方案由于沃尔核材向证券会的屡次举报
干扰，从而于2014年10月份最终未能得到批复实施。
再沃尔核材三次举牌大出血之后，其进行了不超过8亿元的融资，用于补充流动资金和偿
还贷款，便接连进行了两次举牌，分别为2015年4月30日，持股比例上升至长园集团股
份的21.79%，和6月8号持股比例再次增长5%至26.79%，构成第五次举牌。
整个举牌过程，沃尔核材耗资巨大，其法定代表人周和平更是屡次通过质押和减持其所持
沃尔核材的股份用于持续购买长园集团股份，历时1年多，整个举牌过程先是分仓操作，
后是精准集合，同时提前准备好了多元化的融资渠道，可谓是罕见的精妙收购之举。
2.长园集团三次反击
在遭到沃尔核材敌意收购、屡次反击的过程中，长园集团也进行了一系列举措去反击。首
先就是2014年10月20日，长园集团股东大会通过的修改公司章程的议案。其中“新设
两名职工董事进入董事会”条例巩固了管理层对董事会的控制，“与公司具有同业竞争关
系的股东及其一致行动人提出的出售资产等议案，要由股东大会以特别决议通过”直接阻
碍了日后沃尔核材进入长园集团董事会对其管理经营的控制。以上两项重要内容的通过，
被外界一致认定为对频频举牌的：野蛮人“沃尔核材的成功阻击。
在成功修改了公司章程之后，2014年11月25日，长园集团乘胜追击，进行了反并购活动，由于并购活的并未触发股东大会的召开条件，其绕过沃尔核材成功收购了江苏华盛的80%
股份。该举措不仅有利于企业未来业务的扩展，更重要的是，该并购毫无疑问推动了沃尔
核材股价的提升，抬高沃尔核材继续增持的门槛，同时巩固了管理层对公司的控制权。
在此之后，沃尔核材又进行了第二次并购活动，停牌拟进行重大资产重组，通过定增和现
金认购的方式收购运泰利100%股权，此举更是进一步稀释了沃尔核材所持长园集团的股份，但是由于该定增也有沃尔核材的参与，故而经过此次并购，长远集团的实际控制权已曲线
落入沃尔核材的口袋。
四、评价
启示
与启示
价与启
评价与
此次”敌意收购虽然尚未结束，但是长远集团管理层与沃尔核材之间的较量可以说是并购
与反并购的经典案例，而根据目前两方持股情况，沃尔核材的赢家局面早已凸显。而近期
发生了万科与安邦宝能之间的股权大战更是为股权分散的上市公司再一次敲响了警钟。一
方面，企业需要对并购与反并购有正确认识和了解，及时防范由于股权结构分散导致的敌
意收购，同时也可以通过收购优化资源配置，促进企业长远发展；另一方面，由于我国在
敌意收购制度上存在不少缺陷，故而也应该完善相关的法律法规，从而促进资本市场的健
康发展。
海尔的并购 1、企业兼并的动机有哪些？海尔选择兼并目标的依据是什么？ 答：兼并概念是指两个规模大致相当的企业结合起来将其资产整合成一个实体。兼并前企业的股东或所有者在兼并企业中拥有股份，同时原来企业的高级管理人员继续在兼并后的企业中担任高级管理职位。 企业兼并的目的是为了扩大产品线，使产品多样化，或产业多样化，发展大型世界名牌企业 海尔选择并兼并目标的依据是：海尔采取的是混合兼并，海尔选择的兼并目标一般都有这些特点，企业技术先进，硬件设施完善但管理不善，产品单一负债率高，市场信誉不好的一些中小企业。 2、海尔提出“休克鱼”战略，这种战略的特点是什么？适用于什么情况？ 答：所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。海尔在企业经营理念中，用“鱼”来隐喻“企业”。吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象的比喻。 这种战略的特点是利用海尔的无形资产——名牌运营，并将海尔集团的文化包括企业的管理思想、观念等，注入到这些被兼并的企业后，使企业能很快的发展起来，并获取利润。正如张瑞敏所说，用无形资产盘活有形资产是通过人来实现的，只有先盘活人，才能盘活资产，而盘活人的关键就是更新观念。 “休克鱼”战略适用于并购那些硬件设施很好，技术较强，但由
于管理不善，没有好的信誉、品牌，致使亏损的企业。 3、海尔在兼并后的操作上有自己独具的特色，如果你是被兼并企业的管理人员，你对它的做法有何评价？ 答：海尔擅长的是管理和开拓市场，而海尔兼并的都是些所谓的“休克鱼”，那么海尔在兼并后的操作无非就是在被兼并企业里将海尔的模式进行复制，主要是复制的是海尔的企业文化，即以文化促经营，企业文化先行的策略。 海尔的这些做法很有针对性，能解决使得企业滞殆的问题。如，加盟海尔的红星电器很快出现了蒸蒸日上的新气象：三个月扭亏，第五个月就赢利150多万元。短短两年时间，海尔洗衣机已成为同行业第一名牌。被兼并的企业在海尔的海洋里自由地遨游、成长。因管理不善而“休克”的鱼被催醒，重新参与市场搏击，如今他已成长为同行业的“巨鲸”! 4、美国麦肯锡咨询公司的顾问毕德士和华特曼的研究结果表明：“最失败的企业就是扩张范围太广的企业”，因此企业在选择进入行业是一定要慎重，对于海尔进入彩电、医药行业你有何看法？行业的选择标准是哪些？如果让你选择，你会选择哪一行业？为什么？ 答：海尔进入彩电行业是市场的要求，也是做大企业的要求，即产品多样化，海尔有自己的品牌优势，有自己的消费群体，有自己的技术团队、销售渠道和销售团队，彩电行业是电器业的一块大蛋糕，进入彩电行业，在获取利益同时可以提升企业知名度。
公司收购案例 【篇一：公司收购案例】 就在几年前，并购一词在我国的经济生活中还是相当陌生的。我们只是在一些来自市场经济发达国家的消息中听到这样的词汇。面对大洋彼岸数十亿、上百亿美元的成交额，惊心动魄的并购与反并购之战，我们如隔岸观火。短短几年间，并购竞成了我国经济生活中的一种。分享一些关于并购的案例，欢迎阅读! 并购成功的案例1：海航集团并购allco金融集团飞机租赁业务2010年1月19日，中国海南航空集团购买澳大利亚allco金融集团飞机租赁业务签字仪式在悉尼举行。澳大利亚新南威尔士州议会上议长阿曼达法齐奥(amandafazio)、中国驻悉尼总领事胡山、中国驻澳大利亚大使馆公使衔参赞邱德亚、海航集团副董事长兼首席执行官王健及项目顾问巴拉特拜斯(bharatbhise)等中澳两国政界和界近100位嘉宾出席。 胡山总领事在仪式上致词。他海航集团成功收购allco金融集团飞机租赁业务，表示此次收购是中国企业对澳投资多元化的重要标志，表明在携手应对金融危机的过程中，中澳两国工商界相互依存、合作共赢的趋势日益加强。胡总领事希望这样有利于两国企业和人民的合作成果越来越多。 海航集团是中国第四大航空企业，目前已发展成为一个跨领域、多元化、化的企业集团。总部位于悉尼的澳大利亚allco金融集团因受此次金融危机冲击而于去年破产。经过谈判，海航集团通过其位于香港的子公司香港升飞公司(hongkongaviationcompany)以1.5亿美元收购了该公司商用飞机租赁业务。此项目于2009年下半年分别获得中、澳两国政府批准。至此，中国四大航空公司均已在澳开展业务。 并购成功的案例2：联想并购ibmpc 2004年12月8日，联想集团在北京宣布，以总价12。5亿美元的现金加收购ibmpc部门。协议内容包括联想获得ibmpc的和的全球业务，以及原ibmpc的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想在5年内无偿使用ibm及ibm-think品牌，并永久保留使用全球著名商标think 的权利。介此收购，新联想一跃成为全球第三大pc厂商。 联想在付出6.5亿美元现金和价值6亿美元联想股票的同时，还承担了ibm5亿美元的净负债，来自于ibm对供应商的欠款，对pc厂商
长园集团控制权争夺——从股票市场到董事会 目录 故事梗概 (1) 李嘉诚的退出：故事的源头 (1) 携手创东方的曲线MBO (2) 沃尔核材横插一脚 (3) 复星登场：搅局还是救援 (4) 二级市场上的厮杀 (5) 修改公司章程，战火烧至董事会 (6) 长园集团并购被疑自损：毒丸计划？ (8) 这个案例有趣的点 (9) 故事梗概 自从原第一大股东，李嘉诚旗下的长和投资逐步撤出长园集团后，长园集团一直处于股权分散、控制权无主的局面。长园集团原本拟通过曲线MBO的方式完成管理层对公司的收购，但是半路杀出一个程咬金，长园集团一直以来的同业竞争对手沃尔核材在此期间大幅增持长园集团并三度举牌，打乱了长园集团管理层的阵脚。之后，二者在二级市场上进行了一番激烈的股权收购争夺，截至目前沃尔核材及其一致行动人通过持有长园集团16.72%股份而成为第一大股东。但长园集团管理层岂肯善罢甘休，又通过修改公司章程拟在董事会中增加两名职工董事席位，以求增强自身控制权，由此将控制权争夺的战火从股票市场烧到了董事会，沃尔核材接下来会做出何等举动应对我们不得而知，但可以预见，双方必将在董事会层面展开另一轮厮杀。 李嘉诚的退出：故事的源头 自2013年8月以来，李嘉诚开始撤出其在内地的投资，并将投资的眼光移向了欧洲，此举引起了公众的广泛注意。从广州的西城都荟广场，到旗下连锁大型百货品牌百佳，再到上海小陆家嘴的东方汇经中心以及北京的盈科中心，李超人一步步清空了其在内地的物业资产，其在在内地的出售物业行动，在短短一年内累计已经超过200亿元，这似乎慢慢显示出
了其全面撤资内地而逐步转向欧洲的理念。长园集团作为李嘉诚在A股市场唯一控股的上市公司，自然也免不了大股东撤离的命运。李嘉诚在撤资内地物业资产的同时，其对旗下唯一一家控股的A股上市公司长园集团的减持也在加速。 自2013年8月9日以来，长园集团多次发布关于控股股东长和投资有限公司(以下简称“长和投资”)的减持公告。通过二级市场上的多次大宗交易，自2013年8月9日至2014年5月27日，长和投资的持股数量从30877万股减持至4971万股，累计减持约2.5亿股，持股比例从35.75%下降至5.76%。 由于长和投资大股东香港长和控股有限公司是李嘉诚旗下公司，因此长和投资的减持可以看作是李嘉诚对其撤资的行为，这与李嘉诚在内地的撤资决策时基本一致的。值得一提的是，2012年3月28日长和投资在通过二级市场增持公司股份300.76万股，占公司总股本的0.35%后，曾承诺拟在12个月内以自身名义继续增持公司股份，累计增持比例不超过公司已发行总股份的2%(含该次增持)，同时承诺在增持期间及法定期限内不减持其持有的公司股份。增持期间刚过，长和投资就迫不及待抛售手上的所有长园集团股份。李嘉诚此举，是否有先制造假象抬高长园集团股价，然后借机撤资的动机，这也是一个值得质疑的方面，不过我们在此暂不讨论。 总而言之，由于原前两大股东长和投资、华润深国投的陆续减持，长园集团的股权结构遭遇了一次重新洗牌，包括复星系、长园集团管理层以及竞争对手沃尔核材等各方利益借机入手玩牌，呈现出一方唱罢一方上台的景象。由于长和投资多次通过二级市场大宗交易转让股份，使得长园集团的股权结构被极大地分散。这也为后期长园集团的管理层收购和沃尔核材插手埋下了伏笔。 携手创东方的曲线MBO 在李嘉诚逐步减持的同时，长园集团早已做出对策。长园集团携手深圳市创东方投资有限公司（下称“创东方”），落实公司的实际控制权。 正当市场担忧长园集团“无主”之时，创东方参与创园集团的一份定增方案，引起市场的浮想联翩。2013年10月30日，长园集团公告定向增发预案。据定增方案显示，长园集团本次非公开发行股票对象为深圳市创东方投资有限公司拟筹建和管理的股权投资基金，公司及子公司高级管理人员、核心人员（不包括公司监事）拟参与该股权投资基金的认购。管理层通过认购该股权投资基金的份额，最终持有不超过本次非公开发行股票30%的股份。
乔小山工商1110 110310299 论海尔的绩效管理 前言本文介绍了海尔的发展现状和海尔在管理过程中绩效管理的运用。从海尔的文化、员工的培养、海尔绩效的分析出发，分析了海尔绩效管理的相关问题和解决办法。 论点海尔的绩效管理的应用 王刚在《战略绩效管理最佳实践》中指出:我们都知道企业战略的实现，有赖于企业绩效管理的支撑。一个企业的绩效管理水平越高，则企业战略目标实现的可能性就越大。反之亦然。这段说明绩效管理在企业管理当中非常重要，一个企业管理水平越高，企业目标实现就越大。 论点一从海尔的企业文化看海尔的绩效管理 孙德良在《张瑞敏海尔的管理日记》一书中指出：价值观是海尔企业文化最核心的内容，企业文化在海尔分为三个层次，最外面一层是物质文化，里面一层是制度行为文化；精神文化即价值观是最核心的一层。这段说明海尔如此重视价值观，所以才建设处了海尔的相关制度。使海尔的物质文化在不断的增长。 刘振亚在《建设统一的优秀企业文化》一书中指出：企业文化是企业核心竞争力的源泉，是公司软实力的集中反映。这段说明企业文化是企业源远流长的根本。 石磊在《企业文化案例》一书中指出：企业文化是指企业组织的基本信息，基本价值观和对企业内外环境的看法，是有企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范，价值体系，是指导人们从事工作的观念。这段说明企业文化必须让员工认同。 论点二从员工的凝聚力看海尔的绩效管理 艾理生在《赢在激励》一书中指出：不要让你的员工只是局限于用同样的方法、做同样的工作。要使他们的工作更具挑战性，帮助他们认清企业的概括及他们所处的位置，海尔的员工就很好的认清了自己的工作。这段说明只有让员工清楚自己干什么，才能去激励他们。 徐翔在《管理员工有手段》一书中指出：核心员工的绩效管理是战略性的绩效管理。这段说明绩效管理必须上升到战略位置。 王予和在《激励员工鼓舞士气之道》一书中指出：员工为了追求兴趣的目标而专心致志地工作，进而体验舒畅，是对工作本身最大的激励。这段说明让员工尊重自己的工作，是最大的激励。 论点三海尔绩效的运用及绩效分析 周坤在《凭绩效说话》一书中指出：传统企业管理者工作侧重点中既没有对整体发展的规划，也没有目标和绩效管理。这段说明传统的已经不适合现代的企业管理了。 徐斌在《绩效管理流程与实务》一书中指出：绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用，并与人力资源管理系统中的其它环节实现了良好的衔接。这段说明绩效管理是人力资源的核心。 结论无论从品牌价值还是企业总营业收入看，海尔都无疑是“中国家电第一品牌”，从企业规模以及品牌影响力来看，海尔也是距离世界名牌企业最近的中国企业之一。但是从海尔在2005年的表现来看，它在战略和管理上仍然有所不足，有需要改善的地方。海尔是我民族的著名品牌，我衷心的希望它更加的成功。而我认
财务战略联盟 ——青岛海尔与通用电气并购案例分析 摘要 随着经济快速发展和市场规模的不断扩大，企业并购已成为企业谋求发展、产业升级的重要手段。自20世纪90年代中后期开始，在外资大量持续流入中国的同时，中国企业也试图开始了积累跨国经营的探索。自我国加入WTO后，在政府“走出去”战略的推动下，中国企业的海外并购不断加速，众多实力企业通过海外收购的方式参与到全球资源再配置和资产重组活动中去。然而，自上世纪80年代以来,西方发达国家逐渐意识到国际市场竞争日趋激烈，海外并购本身存在更大的风险，需要大量的资金和内部协调成本,而且随着盲目的扩张极易产生"大企业病"。随后，跨国公司在全球化经营中普遍运用联盟战略广结盟友,开展更高层次的竞争与合作。战略联盟作为现代企业从事国际化经营、提升国际竞争力的一种方式而被广泛关注。因此，战略联盟已成了不同规模的企业实施全球战略的实用手段。 进入21世纪，海尔、美的、康佳等中国家电企业纷纷采用国际战略联盟的方式，积极开展国际化经营，不断提高其品牌的世界知名度和国际竞争力。在近几年发生的诸多并购案中最为瞩目的当属今年的青岛海尔并购通用电气家电公司（GEA）案例，这是中国家电行业迄今为止最大一笔海外并购业务。海尔的此次并购将会有力提升其在全球的竞争力，并入海尔后的GE家电命名为“GE APPLIANCES a Haier company”，标志着GE家电正式成为其共创共赢生态圈的重要一员,而海尔集团在家电制造业也将成为一个全新的家电巨擘，为中国家电在海外开辟了新市场。从海尔高层的积极表态和紧跟其后的整合措施中可以看出，青岛海尔收购GE家电并不同于当年联想并购IBM PC的“蛇吞象”式的收购方式，而是更像一场“兄弟之间的联盟”，将在多个领域方面体现协同增值。2016年1月15日，海尔与通用电气公司在美国签署了合作谅解备忘录，并共同宣布将在全球开展战略伙伴合作，共同在工业互联网、医疗、制造等领域提升企业竞争力。从战略层面看，青岛海尔收购GE家电意图整合GE优质产业资源和渠道资源，将加速海尔全球化战略的进程。本文试图通过对联盟签订协议的前后一些线索的发掘和分析，对青岛海尔与GE家电公司联盟后，青岛海尔的财务绩效做一对比分析，由此发现联盟是否起到了应有的效应。然后通过对联盟的风险分析及
企业并购案列分析 -----阿里巴巴并购雅虎中国 一、引言 2005年8月11日，阿里巴巴(中国)网络技术有限公司(简称“阿里巴巴”)收购雅虎中国所有业务，包括门户网站、雅虎搜索、即时通讯、拍卖业务，以及3721网络实名服务等。根据协议，雅虎将拥有阿里巴巴35%的投票权和40%的经济获益权，同时向阿里巴巴支付10亿美元，雅虎因此成为阿里巴巴最大的战略投资者。 二、并购双方简介 （一）阿里巴巴简介 阿里巴巴（）是全球企业间（ B2B ）电子商务的著名品牌，是全球国际贸易领域内最大、最活跃的网上交易市场和商人社区。2003年5月，阿里巴巴投资 1 亿人民币推出个人网上交易平台淘宝网（）， 2004年7月，又追加投资亿人民币。截至 2005 年7月10日，淘宝网在线商品数量超过 800万件、网页日浏览量突破 9000 万、注册会员数突破760万、2005 年二季度成交额达亿人民币，遥遥领跑中国个人电子商务市场。2003 年10月，阿里巴巴创建独立的网上交易安全支付产品支付宝（），目前，支付宝已经和工商银行、建设银行、农业银行和招商银行以及国际的VISA 国际组织等各大金融机构建立战略合作。 （二）雅虎简介 雅虎公司是一家全球性的互联网通讯、商贸及媒体公司。其网络每月为全球超过一亿八千万用户提供多元化的网上服务。雅虎是全球第一家提供互联网导航服务的网站，不论在浏览量、网上广告、家庭或商业用户接触面上，雅虎都居于领导地位，也是最为人熟悉及最有价值的互联网品牌之一，在全球消费者品牌排名中位居第 38 位。雅虎还在网站上提供各种商务及企业服务，以帮助客户提高生产力及网络使用率，其中包括广受欢迎的为企业提供定制化网站解决方案的雅虎企业内部网；影音播放、商店网站存储和管理；以及其他网站工具及服务等。雅虎在全球共有24个网站，其总部设在美国加州圣克拉克市，在欧洲、亚太区、拉丁美洲、加拿大及美国均设有办事处。 三、并购背景及其动因 （一）并购背景 1.雅虎： 雅虎中国当时已经进入了一个很严重的瓶颈期，在本地化的道路上步履艰难，因此作为投资一方的软银公司本着投资回报最大化的考虑，自然希望能够将其优化整合。从雅虎的角度出发，把自己处理不了的中国业务盘出去，正好有利于集中精力在其他市场竞争。 2.阿里巴巴： 阿里巴巴本身在国内的B2B领域是无可非议的老大，在业务上与雅虎无大冲突，同时雅虎强大的搜索功能与国际背景还将对阿里巴巴的发展大有益处，因此进行内部处理也就显得合情合理了。 3.国际背景： 百度在美国上市，股票表现抢眼之极，中国概念在纳股再度成为助推力，而阿里巴巴作为中国下一个极具潜力的网络企业，不应忽略，在合并案中，雅虎只是以业务并入和现金入股的方式进入，并不影响阿里巴巴原有董事会的结构与权利分配。 （二）并购动因 一般而言，企业并购的动因主要有三方面，一是为了获得更高的投资回报，二是实现企业特定的发展战略，三是分散企业的经营风险。就阿里巴巴而言，我们认为，其收购雅虎中国的动因有两方面。 1.站在集团战略发展角度，构建一个综合性的网络大国，使其在国内网络市场上处于领先地位。 收购雅虎中国后，阿里巴巴的业务范围将拓展到除了无线、游戏外的所有互联网领域。在中国互联网市场上，阿里巴巴的B2B、C2C已经成为市场领导者，即时通讯工具有雅虎通和淘宝网，搜索是第2名，这时，挤进四大门户的行列也非难事；同时，以阿里巴巴积累的商务用户为基础，加上淘宝网用户群和雅虎中国以白领为主的受众群，若要发展广告业务，其竞争力已与很多门户网站不相上下；另外，有了流量基础，定位可以不再局限于电子商务。
海尔集团并购案例分析1 海尔集团并购案例分析 海尔集团是在１９８４年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产，贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理、资本运营，兼并控股及国际化等手段，使一个亏空１４７万元的企业迅速成长为１９９４年在全国５００强中名列第１０７位，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业，１９９６年销售收人达６２亿元，１９９７年实现销售收入１０８亿元。目前集团产品有电冰箱，冰柜，空调，洗衣机，微波炉等１３个门类，５００余个规格品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。１９９６年出口创汇达５７００万美元。集团内年销售收入过亿元的企业有１１个，员工１３０００人。从１９９１年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等１０多家大中型企业，盘活存量资产达１５亿元之多，集团资产已从１０年前的几千万元膨胀至３９亿元，成为中国第一家家电特大型企业。 １９９７年３月１３日，海尔集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。１９９７年９月海尔与拥有资产近１７亿的大型企业集团西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。
１９９７年底海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司，控股贵州电冰箱厂和青岛第三制药厂。至此，海尔１３年来兼并国内企业１６家，组成国内家电行业规模最大的一只“联合舰队”。在这１６家中，海尔认为对红星电器的兼并是最成功的一次，因为在这次兼并中海尔没有投入一分钱，只是用自己的品牌和管理等无形资产入股，在短时间内就使红星扭亏为赢并且成为海尔洗衣机的重要组成部分。顺德海尔则是海尔按照市场经济原则操作较为规范的一次并购，虽然其中当地政府的作用不小，但不像红星是由青岛市政府直接划归海尔的。海尔大多数的并购都没有跨行业（白色家电业），但杭州海尔电器有限公司的成立标志着海尔并购的脚步越迈越大，这次并购无疑具有里程碑的意义。鉴于以上三次并购的重要性，在这次调研中较多地关注了这三次并购，在下面的报告中将主要介绍这三个案例。整体兼并一一一红星电器公司 一、背景 １９９１年由青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂组建而成的琴岛海尔集团公司，１９９３年９月更名为海尔集团，产品以制冷设备为主。１９９３年７月集团与意大利梅洛尼设计股份育限公司合资创办琴岛海尔梅洛尼有限公司，开始生产滚筒洗衣机。１９９４年集团实现销售收入２５．６５亿元，利润２．１亿元，生产洗衣机７１．３万台，１９９５年５月海尔洗衣机“玛格丽特”被评为１９９５年中国市场十大畅销洗衣机。青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有３５００多名员工，年产洗衣机达７０万台，年销售收入５亿多元。但从１９９５年上半年开始，其经营每况愈下，出现多年未
北京大学汇丰商学院强势推出： {商业模式与供应链管理创新总裁课程} Business Model andSupply Chain Management InnovationProgramme of Peking University 企 业有无数的问题，首先要解决商业模式的问题！ 业有无数的机会，首先要借助产业变革的机会！ 大多数行业或者领域，都将在5年内焕然一新，这是经济周期性和结构性变革的结果。因此，“后经济危机”时代企业需要全新的变革，“商业模式”协助您对这种变革进行顶层的结构设计，“供应链管理创新”为企业的转型或变革提供了将顶层设计转化为现实竞争力的实践路径。 本课程旨在为您导入和协助解决两个问题：一是认知和升级您的商业模式，以构成您企业的核心竞争优势；二是变革企业的供应链管理结构，以支持您企业的快速发展扩张。 这，或许是您的一生和您所在的企业不可多得的一次机会！ 主办单位 北京大学汇丰商学院 上课地点 北京大学汇丰商学院（深圳市南山区西丽大学城北大校区） 教学模式 融会北京大学顶级专家教授和校外实战派专家优势，突出当前热点、难点问题。采用面授为主，辅以案例讨论分析、企业调研、学员间的相互交流及头脑风暴的演绎。
开课时间/学制/地点/语言 2010年9月份1001班（已开班）、10月份1002班（已开班）、11月份1003班（已开班）、2011年6月份1005班（已开班）、2011年9月17日（热招中）/学制14个月/深圳/汉语 课程对象 ?相关企业的董事长、总经理、CEO等高层决策者； ?制造业企业供应链管理部门总经理、供应链总监、物流总监等； ?供应链管理服务商和第三方物流企业的高、中层管理人员； ?相关银行、保险公司、投资管理等金融机构从业者； ?相关政府机构和事业单位的人士。 证书颁发 学员完成研修学习，符合结业条件者，将获得由学校统一编号与管理的北京大学结业证书（北京大学钢印）。 课程内容 第一阶段、商业模式创新与企业升级
海尔集团名牌战略下的并购过程剖析(一) 名牌战略下的并购是海尔品牌运作的高级形式，超过了其所谓“吃休克鱼”的模式，是强强联合。优势互补，新造了一条活鱼。它标志着海尔集团向具有国际竞争能力的企业集团迈进了重要一步。 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产，贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理，资本运营，兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。 整体兼并—红星电器公司 一、背景 1991年由青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂组建而成的琴岛海尔集团公司，1993年9月更名为海尔集团，产品以制冷设备为主。1993年7月集团与意大利梅洛尼设计股份有限公司合资创办琴岛海尔梅洛尼有限公司，开始生产滚筒洗衣机。1994年集团实现销售收入25.65亿元，利润2.1亿元，生产洗衣机71.3万台。1995年5月
海尔洗衣机“玛格丽特”被评为1995年中国市场十大畅销洗衣机。 青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有3500多名员工，年产洗衣机达70万台，年销售收入5亿多元。但从1995年上半年开始，其经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，而且资产负债率高达143.65%，资不抵债1.33亿元，前景堪忧。为了盘活国有资产和3500多名职工的生计，1995年7月4日，青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。这是一次引人注目的旨在盘活国有资产而在政府牵线搭桥下进行的产权交易，其成败扣人心弦。 二、并购目的 中国家用洗衣机行业快速发展始于上世纪70年代末，1995年总产量达到约950万台。一般而言，家用洗衣机可分为单桶、双桶半自动洗衣机及全自动洗衣机，而全自动又可分为波轮、滚筒及搅拌式。单桶洗衣机为原始类型，1995年时大多数厂商已不再生产。双桶半自动较全自动便宜，是当时中国市场的主流，而滚筒在欧洲较为普遍，但在亚洲以波轮更为常见。对于当时总容量达900多万台的洗衣机市场，海尔70多万台显然只是一个不大数目。而且海尔洗衣机当时以滚筒为主，产品系列比较单一，要想扩大自己的市场份额，它必须扩大生产能力，提高产品线的长度。
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海尔与我
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绩效管理
开篇语
海尔全球化战略为所有海尔人指明了未来 发展方向。海尔未来的成功有赖于海尔每一位员 工按照战略目标的指引，为自己设置明确、具体、 可衡量的工作目标，对海尔发展做出每个人诚信 负责的业绩承诺。海尔有多成功取决于每一位员 工在多大程度上实现自己的工作目标。 构建一个卓越运营的全球化领先企业，必须 建立在高绩效管理体系和高绩效文化基础之上。 这其中既包括对组织绩效的管理，也包括有效管 理员工个人绩效。通过高绩效管理体系将企业战 略目标与员工个人发展目标紧密捆绑在一起；通 过高绩效文化导向影响每个员工的理念和行为， 并产生高绩效结果。总而言之，绩效管理的目的 包括三个方面： 战略目的： 将员工工作活动与组织目标联系起来。 将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分 解，落实到个人。 管理目的：为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工 保留、 员工培养等多项管理决策中提供必要信息。 发展目的：通过绩效管理，提高员工的能力素质， 提高员工工作业绩，真正实现人力资本的增值。
以个人事业承诺（PBC）为核心的海尔集团 绩效管理体系，将呈现以下四个方面的特点： 战略导向：以全球化和卓越运营战略为指针，设 计和建设支持战略的绩效管理体系。 持续改进：通过计划、反馈辅导、评估、制定改 进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体 系。 全员参与：通过绩效指标和工作目标自上而下的 层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管 理的全员参与。 均衡发展：平衡考虑短期业绩和长期发展之间的 关系，构建基于能力的绩效管理体系。 让我们共同为海尔的明天而努力！
毕业论文目录 摘要 (1) 关键词 (1) 前言 (1) 1.企业并购概述 (2) 1.1企业并购的定义 (3) 1.2企业并购的类型 (3) 1.3企业并购的目的和功能 (4) 2.并购案例的介绍 (4) 2.1案例背景 (4) 2.2并购各方概况 (5) 2.2.1上海汽车工业总公司 (5) 2.2.2南京汽车集团有限公司 (6) 3.并购动因分析 (7) 4.并购过程及结果 (9) 5．并购对双方的影响 (10) 5.1并购对上汽的影响 (11) 5.2并购对南汽的影响 (11) 6.并购的启示与思考 (12) 6.1发挥“双品牌”优势 (12) 6.2资源的整合 (12) 6.3政府的支持作用 (13)
6.3并购模式的创新 (13) 结束语 (14) 致谢 (14) 参考文献 (14)
企业并购案例分析 Analysis on Merger Case of Enterprises 学生：金煜 指导老师：刘进梅 三峡大学科技学院 摘要：随着中国经济的快速发展，并购事件将层出不穷。当这些企业在经济市场上进行并购时，很多问题就随之而来了。从并购的历史数据来看，成功的企业并购并未如人们所期望的那么多，有的企业甚至因不成功的并购而陷入了困境。并购充满风险，这一点已经为人们所认识。并购研究既是目前并购实践提出的必然要求，也是丰富和完善现有并购理论的客观需求。为了企业的发展前途，企业并购应该引起人们的相当注意。本文就此问题选取一个典型案例进行剖析，旨在给企业并购与整合以有益的启示。 Abstract:with the development of China's economic,the events about merger will be more and more.There are many problems when merger in the market of economy . From the historical data, the success of merger was not expect as much, even more some of them fell into difficult because of unsuccessful merger.Merger which is full of risk has been realized.Mergers research is not only the inevitable requirement of present merger practice,but also the objective requirement of enriching and improving the existing theory. For the future of the development,the merger should be cause people's considerable attention.This paper select a case about the issue,in order to give merger and combine some useful inspire. 关键词：企业并购整合启示与思考 Key words：Enterprise Merger Combine Inspire and think 前言 全球经济的发展刺激并购市场不断扩大，通过并购整合与行业重组，企业可以占有更多的市场资源，从而创造更大的市场价值。中国经济的快速发展使中国成为并购的一个主要战场。由于中国并购市场在规则管制方面进行的改进，中国企业在成长过程中已经逐渐习惯了采用并购策略，将并购看成是扩展业务、增加
[Table_Main] [Table_Title] 长园集团(600525.SH ) 电网设备和电动车材料增长明显 运泰利将持续高增长 [Table_InvestRank] 评级： 买入 前次： 买入 目标价（元）： 20 首席分析师 联系人 曾朵红 于潇 S0740514080001 021-******** 021-******** zengdh@https://www.doczj.com/doc/ee3738639.html, yuxiao@https://www.doczj.com/doc/ee3738639.html, 总股本(百万股) 1098.35 流通股本(百万股) 867.78 市价(元) 14.81 市值(百万元) 16266 (29%) (3%)23%49%75%101%3/23/15 4/14/15 5/6/15 5/27/15 6/17/15 7/14/15 8/4/15 8/26/15 9/25/15 10/23/15 11/13/15 12/4/15 12/25/15 1/15/16 2/5/16 3/4/16 长园集团沪深300 营业收入（百万元） 3,348.64 4,161.85 5,031.21 5,936.99 6,983.00 营业收入增速 18.68% 24.28% 20.89% 18.00% 17.62% 净利润增长率 20.38% 32.01% 44.58% 28.35% 19.81% 摊薄每股收益（元） 0.42 0.44 0.64 0.82 0.98 前次预测每股收益（元） 市场预测每股收益（元） 偏差率（本次-市场/市场） 市盈率（倍） 27.12 42.57 26.35 20.53 17.13 PEG 1.33 1.33 0.59 0.72 0.86 每股净资产（元） 3.22 4.89 5.53 6.35 7.33 每股现金流量 0.33 0.42 -0.24 0.28 0.33 净资产收益率 13.15% 9.05% 11.49% 12.85% 13.34% 市净率 3.57 3.85 3.03 2.64 2.29 总股本（百万股） 863.51 1,091.70 1,098.35 1,098.35 1,098.35 备注：市场预测取 聚源一致预期 ? 一季度业绩大幅增长140.18%，符合市场预期。公司2016年一季度实现营业收入11.17亿元，同比增 长54.20%；实现营业利润0.99亿元，同比增长134.85%；归属于母公司所有者净利润1.03亿，同比增长140.18%；实现扣非后归属母公司股东净利润0.85亿，同比增长164.91%；基本每股收益为0.09元。公司此前预告一季度归属于上市公司的净利润同比增加120%-150%，一季报业绩符合市场和我们的预期。公司一季度净利率为9.74%，同比去年6.56%有所提升，主要是由于运泰利较高的净利润率（去年8-12月净利润率22%）提高了公司整体净利润率。 ? 运泰利持续高增长，智能电网设备和电动车功能材料稳步增长。运泰利作为精密测试设备和工业自动化 设备领先企业，是全球某知名消费电子企业的供应商，公司不断拓展新客户和应用，正在积极向VR 检测设备和汽车电子检测设备领域拓展，预计今年将会取得一定收获。运泰利目前在手订单充足，预计今年将实现较好增长。智能电网设备一季度同比有明显增长，维持行业领先地位，长园深瑞研发的充电桩去年已开始有订单，今年也将能在国网中有中标，同时考虑到配网投资持续增长，预计今年智能电网设备整体将有所增长。公司与电动汽车相关材料及其他功能材料营业收入也增长明显，江苏华盛锂电池电解液添加剂去年四季度以来需求特别旺盛，预计今年将有30%增长。华盛新的生产基地已于2月开工，预计今年年底将投产，预计明年将实现高速增长。 ? 毛利率38.95%有所降低，期间费用率大幅减少。毛利率38.95%，同比降低3.94%。期间费用率29.21%， 同比大幅减少8.28%，环比减少3.71%。销售费用1.10亿，同比增长12.77%，销售费用率9.82%，同比下降3.61%，环比下降1.00%。管理费用1.96亿，同比增长37.64%，管理费用率17.52%，同比下降2.11%，环比下降3.11%。销售费用率和管理费用率下降预计主要是由于并表的运泰利的销售、管理 [Table_Industry] 行业名称 证券研究报告 公司点评
企业并购失败的案例分析 失败案例：海尔&美泰 兼并背景 美泰公司是一家有着100多年历史、身价高达47亿美元的美国老牌家电企业，以生产吸尘器、洗衣机、电冰箱为主营业务，是美国家电市场的第三大企业，位居惠尔浦(Whirlpool)和力诺国际（Lennox）之后。由于美泰公司生产成本过高，近年来业绩每况愈下，2005年美泰欲寻求收购公司。 海尔关注这一收购对象与其较早进入美国有关，美泰在美国当地市场的营销网络是最有价值的优势之一。 失败原因： 1）缺乏公关策略 美泰有着近2万名的员工然而海尔公司并没有将与员工的沟通作为其重要工作之一。 国际传播领域专家约瑟夫-布鲁曼菲尔德(JosefBlu-menfeld)，在海尔在竞购案还被国内看好时就作出此悲观预言：在竞购过程中，海尔暴露出了传播和公关方面能力的不足，将使未来的中国企业收购变得更加困难。 海尔美国公司发言人在被问到如何联系海尔管理层时，只撂下一句“我也不知道”就没了下文。而正是海尔(美国)拒绝了《DesMoinesRegister》(美泰所在Iowa 州的地方媒体)的采访，从而给当地民众传递了一个负面的信号。此举引起美泰当地工人的不满。工会在跨国收购中是一支不可低估的力量，失去了工会的支持，海尔的竞购自然举步维艰。 布鲁曼菲尔德认为：“如果正确地向美国公众解释，我认为公众将会支持中国的加盟。但问题是这样的…正确解释?几乎从未有过。中国没能使用公关策略去形成有利于自身的美国舆论。” 2）竞购价格过高
自从美国最大的白色家电制造商惠而浦加入美泰竞购战，提出13.5亿美元的收购价格后，价格就开始不断攀升。海尔选择了退出。惠而浦先后三次提高收购价格，最终以总报价23亿美元得到美泰的肯定。 3）整合面临困难 FTN Midwest证券分析师Eric Bosshard认为，虽然海尔对美泰有意，但可能在尽职调查过程中发现，整合美泰的工作过于艰难，所以只好中途放弃。如果海尔收购美泰，将面临在美国境内推广两大品牌的问题，为推广美泰品牌注入资金。 4）牵涉政治因素 海尔目前虽由私人管理，但仍然由国家控股。在各种媒体的渲染下，海尔被描述成危险的外国掠夺者，渴望从美国买家手里抢走有价值的资产。而与海尔并购案同时间的中石油并购案也被认为政治到因素，这成为收购失败的另一原因。
企业并购成功实务案例——吉利收购沃尔沃 一、案例背景 浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强中唯一一家民营轿车生产经营企业，始建于1986年，经过二十年的建设与发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及汽车零部件方面取得辉煌业绩。1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展。 沃尔沃，英文名为Volvo，瑞典著名汽车品牌，又译为富豪，该品牌汽车是目前世界上最安全的汽车。沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团，世界20大汽车公司之一。1999年4月1日，被福特汽车公司正式收购。 2010年3月28日，浙江吉利控股集团有限公司与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署最终股权收购协议。经过一年多的艰苦谈判，中国民营企业吉利终于以18亿美元的代价，获得了拥有80多年历史的豪华汽车品牌沃尔沃轿车公司100％的股权以及相关资产，包括知识产权。今年第三季度完成交割后，吉利集团将保留沃尔沃轿车在瑞典和比利时现有的工厂。同时也将适时在中国建设新的工厂。从收购标的看，吉利将100％拥有沃尔沃轿车品牌，同时拥有沃尔沃轿车的9个系列产品、3个最新平台的知识产权，接近60万辆产能、自动化程度较高的生产线，以及2000多个全球网络及相关的人才和重要的供应商体系，包含了沃尔沃轿车的所有资产及知识产权。从财务数据上看，2009年，吉利总营业收入为42.89亿元，而沃尔沃轿车的总收入约合人民币1000亿元。把总收入超过自己20倍的豪华车巨头沃尔沃轿车收入囊中，吉利此次并购的成功，有利于迅速做大自身的产销规模。从品牌价值上看，根据美国《福布斯》杂志公布的国际品牌榜显示，拥有百年历史、被誉为“最安全豪华轿车”的沃尔沃轿车，品牌价值高达20亿美元。收购沃尔沃，利用其高端品牌形象提升自身的品牌形象，对于吉利而言是条捷径。 二、能够成功并购的原因 （一）具有前瞻性的战略思想 吉利的总裁李书福是一个拥有远大梦想的人。吉利作为我国自主品牌，敢于收购收入超过自己20倍的沃尔沃是因为有远大的战略目标为支撑的。吉利知道要使企业做大做强，不应该仅仅满足于国内市场，国际化才是最好的战略目标。吉利早在2002年正确制定了海外并购的战略计划，将目光投向沃尔沃。并开始为国际化的道路做准备。吉利近年来快速发展，
中国节能环保企业100强评选参评企业名单 武汉凯迪电力股份有限公司 广州智光电气股份有限公司 江西洪城水业股份有限公司 云南文山电力股份有限公司 天津海泰科技发展股份有限公司 芜湖海螺型材科技股份有限公司 安徽海螺水泥股份有限公司 北京碧水源科技股份有限公司 哈尔滨空调股份有限公司 深圳市燃气集团股份有限公司 国投新集能源股份有限公司 国投华靖电力控股股份有限公司 浙江双箭橡胶股份有限公司 国电电力发展股份有限公司 上海新南洋股份有限公司 广西桂冠电力股份有限公司 广州发展实业控股集团股份有限公司 广东雪莱特光电科技股份有限公司 新疆广汇实业股份有限公司 特变电工股份有限公司 江西赣能股份有限公司 青岛海信电器股份有限公司 北汽福田汽车股份有限公司 孚日集团股份有限公司 佛山电器照明股份有限公司 通威股份有限公司 安徽丰原生物化学股份有限公司 上海飞乐音响股份有限公司 中材科技股份有限公司 深圳拓邦股份有限公司 方大炭素新材料科技股份有限公司 广东万家乐股份有限公司 上海威尔泰工业自动化股份有限公司 河北威远生物化工股份有限公司 厦门法拉电子股份有限公司 江苏东源电器集团股份有限公司 宜宾五粮液股份有限公司 东方电气股份有限公司 中原环保股份有限公司
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仅在2016年第一季度，我国企业并购交易数量就已超过100例，交易金额高达826亿美元。2015年我国企业并购交易案例达到了346宗，交易金额达到了551亿美元。以上数据表明，无论从我国企业并购数量上看还是交易金额上看，我国跨国企业并购都在快速增长，发展前景良好。一方面，跨国企业并购，给我国企业提升创新能力带来了机遇。在经济全球化的大趋势下，企业竞争加剧，产品更新换代速度逐步加快，谁掌握了企业创新谁就把握住了企业发展的命门，企业创新能力越发重要。当前企业除了提升自主创新能力以外，但是许多企业无法承担自主创新的时间成本和技术成本，从而也越来越重视整合外部资源来提升自己的创新能力。另一方面，一些界内人士对我国企业并购提升企业创新能力并不看好，认为我国跨国企业并购获得的只是机器和设备，缺乏关键技术和创新能力的继承。撇去继承关键技术和创新能力继承的种种障碍，单单从跨国企业并购对全国企业自主创新能力的影响来讲，也存在着许多问题。例如，企业对于跨国企业并购后技术的绝对依赖，将企业并购作为提升创新能力的主要途径，忽视企业内部创新能力的提升；跨国企业并购在一定程度上会增加企业的负债，也会造成企业管理资源的浪费。因此，我国企业如何通过跨国企业并购提升企业的创新能力，已然成为了业界和学术界共同关注和研究的热点问题。 海尔集团，1984年在青岛成立，与1993年上市。经过30多年的发展，海尔集团已经成为全球最大的家电制造商之一，目前已经成功转型，向开发的产业平台进发。在互联网时代，海尔致力于打造共创共赢的电商平台，成为了行业标杆。 美国通用电气公司，始创于1892年，在两次世界大战期间迅速成长，不断并购其他外国企业，成为了世界上最大的电器公司，也是世界上极为出色的跨国公司。其涉足领域很广阔，先后在意大利、法国、中国等100多个国家开展业务，在全球范围内，提供了三十多万个岗位。 对于海尔公司来说，此次并购美国通用电器公司是绝佳时期。一是弥补了没有并购美泰克的遗憾；二是此次并购是海尔集团走出去，与世界同行竞争的机会；三是此次并购可继承美国通用公司的先进设备。在此之前，美国通用公司早在2012年就投入了近10亿美元的资金进行生产设备和产品的研发，而此次并购海尔公司就可以理所应当的将这些成果充分利用起