项目管理类型企业组织结构优化设计
一、组织结构设计的概念
组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。企业的组织结构设计就是在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。
从最新的观念来看，企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。根据时代和市场的变化，进行组织结构设计或组织结构变革（再设计）的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。
二. 案例公司简介
**技术经济发展有限公司，于1998年10月30日经国家工商行政管理局批准注册登记正式成立，注册资本金1000万元人民币。其中，中国**集团公司出资800万，占总股本的80%；北京**技术发展中心出资100万，占总股本的10%；宜昌**工程多能公司出资100万，占总股本的10%。至今，注册资本金为2844万元，**集团的股权比例为100%。
公司自成立以来，致力于工程项目的监理工作，有序开展了项目代建和总承包业务。目前，主要从事的核心业务有：监理监造、项目管理、技术服务、工程总承包业务。非核心业务有：房屋出租、招待所经营、物业管理和贸易等业务。公司拥有国家发改委工程咨询甲级资质，国家建设部水利水电工程甲级监理资质、房屋建筑工程甲级监理资质、公路工程甲级监理资质，国家水利部机电及金属结构设备制造监理甲级资质、水利工程建设环境保护监理资质。
三. **技术经济发展有限公司发展阶段研究
1、根据企业生命周期判断，**技术经济发展有限公司目前恰好正处于组织成长期的“规范期”阶段，并将向“成熟期”过度。在规范期，企业的管理核心是“市场扩展”，因此这个阶段各业务单元通过公司的授权得到快速成长。但同时，规范期的问题也开始暴露——充分的授权带来了业务单元的各自为政和本位主义，同时职能管理部门管理服务和支持指导无法跟上又进一步加重了业务单元的本位主义，这影响了资源配置的效率和企业的进一步发展。与当前组织的发展阶段相适应，公司现行的组织机构是分散的、地域性的，管理上充分
授权，但随着发展阶段从“规范期”向“成熟期”调整，企业的管理核心从“市场扩张”变为“组织整合”，企业的组织机构应逐渐面向一线和生产组服务，加强职能部门的管理服务，对下属单位采取更多的监督。
2、组织机构设计的一般性原则包括8个方面，结合**技术经济发展有限公司的具体情况而言，执行和监督分设、专业分工和协作以及面向发展是**技术经济发展有限公司进行组织机构优化设计的核心考虑因素。
首先，为强化公司对各项目部（监理部、项目管理部）的管理服务以及督导，在**技术经济发展有限公司组织机构设置中需考虑增强监督的功能, 这需要加强相关职能部门的执行监督职责。
其次，**技术经济发展有限公司业务重点集中在项目部，公司组织机构的设计需考虑专业分工和协作原则，要求组织能够有效的为一线提供专业支持，同时又能在公司整体层面上协调各方资源，这也需加强职能部门支持和服务的各项职能。
最后，根据**技术经济发展有限公司的战略，公司未来业务重点将要发生调整，因此组织机构设置还需考虑到企业未来业务发展情况。
四. **技术经济发展有限公司组织机构现状分析
目前组织机构中主要存在的问题及解决思路：
1）目前职能部门部分职能弱化、缺失、错位，不利于公司进一步发展。当**技术经济发展有限公司处于聚合期和规范期前期时，考虑到项目部地域分散和独立运作的需要，为加快业务发展，对项目部进行了充分授权，职能部门的部分职能被弱化。但随着时间推移和公司的进一步发展，项目部本位主义就凸现了出来，这不利于资源共享；同时，由于职能部门部分职能的弱化，使得项目上无法得到必要的资源支持，制约了公司的进一步发展。
对策：理顺职能部门的职责划分，加强职能部门的作用，使得项目上能够得到必要的支持，而资源也能在公司层面得到通畅的协调。
主要解决思路如下：
公司对项目部采取真正的矩阵式管理模式，重要资源由公司直接调配；合理整合技术线和人力资源，使专业技术人员配置优化，管理效率更高，人力资源部管理服务职能前移；加强技术线的技术支持功能，对项目部真正起到指导支持作用；加强安全质量的指导和监控；加强合同管控、经营分析以及项目运转考核等职能。
2）由于之前对项目部充分的授权，且缺乏必要的指导，致使项目部没有统一的部门及部门职责设置标准，各项目部之间部门设置不均衡，部分项目部设立三级部门的原因是解决
员工职业生涯发展问题，而非管理上的需要，这造成了管理上的混乱。
对策：建立项目部部门设置和部门职责标准。
具体解决思路如下：
通过区分项目大小，确定项目部部门设置规范；统一各项目部职能部门的设置规范；对于需要根据业主要求设立的部门，根据项目的大小确定三级部门的数量；加强项目部职能部门对业务部门的支持作用。
3、行业标杆企业组织机构借鉴
标杆企业组织机构的研究是站在全行业视野上，通过研究同行优秀公司的组织机构模式，并与本企业进行比较、分析，从而为本企业设立最佳组织机构提供借鉴。
五．**技术经济发展有限公司组织机构设计需要结合公司本身考虑的几个因素根据**技术经济发展有限公司在集团公司发展战略中的定位和自身的实际情况，项目组认为在本次组织机构和职能调整的设计中，还应重点考虑以下因素：
**技术经济发展有限公司目前承担着国家乃至世界上特大型水电站的建设监理工作，对集团公司的发展战略目标的实现起着至关重要的作用，因此，公司在较长时间内重要资源的配置都会以首先满足项目需求为先导，管理重心前移；
组织机构和职能调整除满足公司提高管理服务水平和资源配置效率外的同时，还要兼顾和适应集团公司新调整后组织机构管理的需要，便于沟通协调；
目前，公司职能部门的管理能力偏弱，一些服务和支持的功能无法履行到位，而能力的培养不是一蹴而就的，因此机构设置中也必须考虑这个因素，机构的调整需要有一个渐进的过程。
六、**技术经济发展有限公司组织机构设计方案
基于以上综合分析和考虑，项目组对职能部门组织机构提出了两个优化方案。
方案一：考虑到机构过渡的稳定性，通过对机构和部门职责进行微调来缓解当前组织面临的问题。同时设立单独的安全管理部，以加强对项目的安全监督管理职能。
董事会
经理层
机电事
务部综合部人力资
源部财务部经营发展部
工程管
理部三峡经理部
向家坝监理部
金安桥监理部
澜沧江机电监理部
白鹤滩监理部
新能源响水监理部
澜长江里底监理部
……溪洛渡监理部
移民项目管理部
安全管理部党群工作部
方案一组织机构设置示意图
具体调整建议：
加强工程管理部的职能，健全部门人员编制，并配备土建、机电等相关专业人员，使其对各项目真正履行技术支持、技术服务的职责，同时进一步加强质量体系建设和项目现场履职检查的职能；
市场开发部更名为经营发展部，突出其经营管理的职责，并配备相关专业技术人员，加强经营分析、归口合同管理、项目状态管理、组织项目考核等相关职能；
设立安全管理部，以切实落实保障自身安全、现场安全生产及文明施工管理等职能； 项目人员由人力资源部统一调配，由工程管理部会同经营发展部提出项目专业技术人员的调配建议。
该方案主要是将现有部门职责进行梳理，各部门职责相对清晰。同时在现有组织机构基础上进行微调，实际调整难度较小，具有较强的可操作性，也有利于保持管理上的延续性。新设立安全管理部加强公司安全管理的相应职责。明确原市场开发部的定位为企业内部经营管理的职能。但是，本方案也存在不足之处：工程管理部单一部门涵盖技术支持、质量管理、投标审核等职责，对部门人员素质和能力要求较高；同时，单靠职能部门这个层面难以完全发挥项目技术支持和统筹管理的职责。
在方案一的基础上，项目组基于面向未来的组织机构设置原则对方案一做了进一步的优化。
方案二：随着职能部门能力的加强，职能部门对各监理部、项目部的管理服务会随之加强；当工程管理部能力提升，已能够真正起到对土建和机电专业进行较为全面的支持服务后，
可将机电事务部职能归于工程管理部统一管理，以便于技术资源的统一整合；为便于和集团公司机电工程管理局进行对接，可由机电事务部主任担任工程管理部副主任分管机电事务，办公地点设立在成都；同时，随着工程管理部能力的加强，工程管理部客观上已有能力将技术资源在公司内进行合理整合调配，但是因为其仅为二级部门，在和各项目部沟通时，可能存在沟通不畅的问题，因此这时可以通过设立总工程师岗位来加强技术线管理，在更高层面上整合技术线整体资源，工程管理部可协助总工完成这项工作；此外，当经营发展部能力提升，能够真正掌控项目运转整体情况后，在未来也可以考虑由经营发展部直接管理各项目运作，主任由公司领导兼任。 溪洛渡监理部
向家坝监理部
白鹤滩监理部
澜沧江机电监理部
新能源响水监理部
澜沧江里底监理部
……移民项目管理部
董事会
总经理
党群工作部综合部人力资源部财务部经营发展部工程管理部安全管理部总工
副总经理
副总工
副总经理副总经理三峡经理部部
方案二组织机构设置示意图
具体调整建议：
设立总工程师岗位，在整体上对技术线进行把控和组织技术支持、专业资源协调，且该岗位的设立有利于未来构建专业人员发展通道，如有必要也可设置副总工程师岗位，协助总工程师完成工作；工程管理部作为总工程师的主要办事机构，加强技术支持、技术服务等各项职能；
强化工程管理部的职能，健全部门人员编制，并配备土建、机电等相关专业人员，使其对各项目真正履行技术支持和监督管理的职责，同时加强质量体系建设和项目现场履职检查的职能；
市场开发部更名为经营发展部，突出其经营管理的职责，并配备相关专业技术人员，加强经营分析、归口合同管理、项目状态管理、对组织的考核等相关职能；
设立安全管理部，加强安全管理体系建设，切实落实自身安全、现场安全生产及文明施工管理等职能；
项目人员由人力资源部统一调配，由经营发展部会同工程管理部提出项目专业技术人员的调配建议；
机电事务部职能和工程管理部职责存在交叉，因此将机电事务部作为工程管理部的一个业务组，归口于工程管理部管理。该业务组由工程管理部副主任担任主要负责人，主要负责集团内部的机电监造业务、公司机电业务的综合协调，其办公地点仍设在成都。
该方案主要通过对组织机构的调整，使公司目前的管理条线相对更加清晰；利于在公司层面对各项目进行技术支持和管理；新设立安全管理部也可重点加强公司安全管理的相应职责。
问题背后的问题——组织结构变革设计 来源：网络 当企业出现经营业绩逐渐下滑、产品质量迟迟不能提高、浪费和消耗严重、新的管理措施总是难以实施、管理效率下降、员工不满情绪增加等等诸多问题的时候，企业家们首先想到的是什么？常见的思考方式会认为，这些可能是人员素质问题、激励措施问题、绩效考核问题或者是制度不完善，更进一步的，或许还会认为是企业战略不清晰、是企业执行力不够或者是企业文化需要重塑？于是，企业往往会采取执行力培训、文化重塑、战略转型、绩效管理改革、薪资改革等等手段，甚至会解聘和更换员工。 这些措施本身毫无问题，但是却往往只能起到短暂的作用，甚至解聘和更换员工都无法彻底解决问题。那么，究竟是什么困扰着企业的发展？我们需要找到问题背后的问题。 一、问题背后的问题——组织结构不合适才是根源 当企业出现病症的时候，最容易被忽视但却可能是最根本的问题是，企业的组织结构不再适合企业的发展。 之所以容易被忽视，是因为在传统的管理理论中我们通常认为，有很多合理的组织结构模型可以供选择：例如职能制、矩阵式、事业部制、母子公司体制、超矩阵式等。所以在组织结构设计的时候，企业家们会自觉或不自觉的采取一种耳熟能详的或者公认的组织结构形式。尤其是当看到很多成功的企业也在采用类似的组织结构时，企业家们会更加安心。 但是完美的组织结构理论这一温情脉脉的面纱背后，冰冷的现实时刻在提醒我们，不存在一种普适的、绝对正确的组织结构。组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具。因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构。 不同的战略：组织结构是战略实施的载体，战略不同组织结构必然随之调整。就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健的四肢。如果让羚羊背上房子，又怎么能实施快速奔跑的战略呢？ 不同的发展阶段：在企业发展的不同阶段，随着组织规模的扩大和能力的改变，组织结构也需要相应变革来适应组织的发展。在创业阶段，企业需要快速反应来保证生存，组织结构需要简单，围绕主要职能来设置部门，如果组织结构过于臃肿、部门过多，就会造成流程割裂、效率低下，企业的生存就会出现问题。当企业发展壮大，如果仍然粗略的设置组织结构，就会造成重要职能薄弱或缺失，企业就会缺乏相应的能力，企业的发展就会受到影响。就像人小的时候，如果穿过大的鞋，就会举步维艰，怎么也跑不快；当长大成人，如果再穿小时候的鞋，跑的过程中一定会受到束缚、疼痛难忍。
工程项目管理工作总结 工程项目管理工作总结 工程项目管理工作总结1 xx办公楼项目自20xx年xx月进场以来，在公司领导的关心及各部门的帮助和指导下，本项目部一切从无到有，建立起来，全体员工团结协作，克服了项目工程建设中的各种困难，以积极的姿态投入到xx工程的施工生产中，按照业主计划要求，顺利推进工程，完成各项施工任务。 一、工程进度完成情况 从xx月份进场开始组建项目部，按业主要求报建前完成了xx加建地下室结构施工，并在业主桩基施工期间完成了办公区的二次搭建及工人生活区的搭建；在xx月xx日业主土方没有出完，基坑支护没有施工完的情况下开始介入施工，在xx月xx日前完成了基础砖模及底板垫层施工以及塔吊安装及验收。 二、工程进度施工过程控制总结 从xx月xx日xx正式发开工令给本项目，项目部完全按照业主要求节点进度施工，对施工人员，施工机械，施工材料都做到事前计划，对所有施工班组都下达施工任务单，
并在施工任务单中把工作量及相应配备的作业人员都作可行性的量化要求，做到符合工程施工的要求，同时又不造成人力物力的浪费。 三、施工质量控制总结 为把xx办公楼项目建设成业主满意的项目，项目部全体员工认真落实工程质量目标，针对公司质量方针，承担各自的管理责任，科学实效组织施工和管理。 质量是企业的生命，质量也是企业创造效益的保证，创优质工程是我项目部的宗旨，是项目部全体员工的意志。为达到预定的质量目标，在工程施工过程中，我项目部制订一套可行性的质量管理方案： 1、工程施工实行样板、技术交底制度，由项目部施工技术人员向施工班组及工人进行技术交底，技术交底明确：从操作抓起，技术人员认真向工人进行技术、质量方面的指导，是工人牢牢掌握各种施工工艺，保证每个思想汇报专题人都能领会操作要令、掌握规范标准要求。对于工程施工中的重点，难点，施工前向相关施工班组及人员交底，严格控制施工质量标准。改变了以前技术交底流于形式的做法，让项目部所有管理人员竖立质量目标，在所有施工过程中按制定的质量目标去跟进去管理。从现在施工的情况来看，该管理办法是有效实用的。 2、对于进入施工现场的材料都严格把关。对进场材料
二建《施工管理》考点第一章:建设工程项目管理的类 型考点 2Z101011建设工程项目管理的类型 一、建设工程项目管理的概念 建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 “自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期;”项目策划”指的是项目实施的策划，是目标控制前的一系列筹划和准备工作;”费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。 项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 看讲教材P3图建设工程项目的决策阶段和实施阶段 二、建设工程项目营理的类型 按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征 划分，项目管理有如下几种类型： (1)业主方的项目管理; (2)设计方的项目管理;
(3)施工方的项目管理; (4)供货方的项目管理; (5)建设项目工程总承包方的项目管理等。 业主方的项目管理是管理的核心。 投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理。 施工总承包方和分包方的项目管理都属于施工方的项目管理。 建设项目总承包有多种形式，如设计和施工任务综合的承包，设计、采购和施工任务综合的承包(简称E P C 承包)等，它们的项目管理都属于建设项目总承包方的项目管理。 三、业主方项目管理的目标和任务 业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。 其中投资目标指的是项目的总投资目标。 进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。
设计组织架构需要遵循 基本原则 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
设计组织架构需要遵循基本原则西方管理学家总结的基本原则： 在长期的企业组织变革实践活动中，西方管理学家曾提出过一些组织设计基本原则，如管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、马克斯·韦伯等人的观点，提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则。 美国管理学家孔茨等人，在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的l5条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。 国内管理专家总结的基本原则： ①战略匹配原则 一方面，战略决定组织结构，有什么样的战略就有什么样的组织结构；另一方面，组织结构又支持战略实施，组织结构是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略要通过与企业相适应的组织结构去完成方能起作用。实践证明，一个不适宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。因此，企业组织结构是随着战略而定的，它必须根据战略目标的变化而及时调整。通常情况下企业根据近期和中长期发展战略需要制订近期和中远期组织结构。
②顾客满意原则 顾客是企业赖以生存和发展的载体，企业设计的组织架构和业务流程必须是以提高产品和服务，满足顾客需求为中心的。要确保设计的组织架构和流程能够以最快捷的速度提供客户满意的产品的服务，组织中各部门的工作要优质、高效达到始于顾客需求，终于顾客满意的效果。 ③精简且全面原则 精简原则是为了避免组织在人力资源方面的过量投入，降低组织内部的信息传递、沟通协调成本和控制成本，提高组织应对外界环境变化的灵活性；对于非核心职能，可能的话应比较自建与外包的成本，选择成本最低的方案。全面原则则是体现麻雀虽小，五脏俱全的思想，即组织功能应当齐全，部门职责要明确、具体，这样即使出现一人顶多岗的情况，也能使员工明确认知自身的岗位职责。 ④分工协作原则 如果组织中的每一个人的工作最多只涉及到单个的独立职能，或者在可能的范围内由各部门人员担任单一或专业化分工的业务活动，就可提高工作效率，降低培训成本。分工协作原则不仅强调为了有效实现组织目标而使组织的各部门、各层次、各岗位有明确的分工。还强调分工之后的协调。因此在组织机构设计时，必须强调职能部门之间、分子公司之间的协调与配合，业务上存在互补性或上下游关系时，更需要保持高度的协调与配合，以实现公司的整体目标。 ⑤稳定与灵活结合原则
工程项目管理工作的基本职责 工程项目管理需要在施工过程中，与监理公司加强对施工单位的监督和管理。下面是OK的工程项目管理工作的基本职责。 1、负责督导工程项目从工程施工准备开始直至验收交工，以及签证结算的全过程，施工跟进管理工作。 2、严格执行公司的各项规章制度，编制施工计划，项目劳动力、材料、机具设备、劳保用品、资金等的使用计划，对项目实施的进度、质量、成本、安全及文明施工等管理目标的最终实现负责。 3、组织施工现场规划，协调解决施工中遇到的问题。 4、组织项目实施人员进行施工图纸审核，组织技术解答。在施工中参加各工序的检验和工程验收，对工程的分部分项工程进行质量检查。 5、建立健全工作联系，与政府主管部门、建设单位、设计单位、监理单位、供货单位等保持良好的协调关系，积极配合完成检查验收工作。
6、严格执行公司财务制度，加强项目预算、成本管理。对各项工程资金的回收、开支进行有效控制。 7、加强工程部人员的培训和考核工作，提高项目人员的技能以及业务素质。 8、完成领导交办的其它工作。 职责 2、熟悉工程招、投标业务流程，能熟练与业主、监理等单位进行业务沟通; 3、协调施工期间与总包及甲方之间的关系; 4、根据建筑行业的不同项目，负责业务的市场拓展和推进。 5、建立各个领域中的 ___、客户资源(包括投资方、设计院、总承包方，工程项目部等等)，以保持在相关领域中的市场占有; 6、负责公司客户资源开发与维护，与其建立良好的业务协作关系;把握工程信息，及时追踪，促成交易;
7、预付款催要、并配合项目部门、设计部门办理增减款项及工程款预算工作。 任职资格 1、土木、建筑专业本科优先，具有二级建造师资格; 2、应变能力强、表达能力强，具有较强的沟通能力及交际技巧，具有亲和力; 3、具备一定的市场分析及判断能力，良好的客户服务意识; 4、有团队协作精神，善于挑战; 5、遵守公司制度规范，服从管理; 6、工作需常驻项目所在地，有韧性，踏实肯干，有责任心，能承受较大的工作压力。 1、对开店项目进行前期调查、收集相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。
工程项目管理模式比较
（2）建筑工程管理(CM)方式 建筑工程管理方式（CM方式：Construction Management Approach）模式又称“边设计、边施工”方式或快速轨道方式，CM模式是由业主委托CM 单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，即Fast Track 的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。施工管理商早期介入工程项目，工程项目通过快速路径法，可以做到提前施工、提前竣工。它打破过去那种待设计图纸完全完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。这种模式的优点是缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。其缺点是分项招标导致承包费高，因而要做好分析比较，认真研究分项数目，选定最优结合点。这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同，一般的招标发包方式与阶段发包方式的比较如图2。 图2 连续建设模式和阶段发包模式对比图 CM模式的两种实现形式：
图3 CM模式的两种管理方式 第一种形式为代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。在此种方式下CM经理是业主的咨询和代理，业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。 第二种形式称为风险型建筑工程管理（“At Risk”CM）方式。采用这种形
企业组织结构常见类型 企业需要根据自身的战略与运营策略，规划出新的组织结构。从战略的角度出发，如果企业的战略期望的是整个组织具有更高的一致性，那么在组织结构的设计上往往会更多地强调集权，结构特征体现为控制跨度小、众多的层级和职能型的结构；如果战略是要快速适应变化或复杂的环境或是更积极地回应市场，那么组织结构的设计会趋向于分权，以扁平的组织结构和以地理、产品或是市场区域的业务单位式结构来适应战略。 一、强调技术创新 这种策略下，企业期望具有极强的创新能力，能开发出市场上领先、没有的产品，那么企业在业务、组织结构和管理流程上的设置必然要求企业能快速应变，灵活机动并不惜代价在各方面如组织结构、流程、授权、信息分享等具有很高的效率与响应速度，以便加速新产品的上市，从而在组织结构体现出以下特征： 1、围绕产品类别灵活改变组织结构，组织结构扁平、松散，可以随时重新组合（如项目组）以支持新技术的开发； 2、产品设计和市场营销人员共同协作，以确保产品、技术的市场化，做好营销管理； 3、业务专家部门作为后援组织服务于整个企业，比如技术支持中心。 二、强调以客户为中心 强调以客户为中心，提供最佳的解决方案。这种策略下，企业通常是从客户的长远价值出发考虑运作，对不同行业客户需求有专业和深度的了解，能根据客户需求改造和组合服务与产品，能够具备建立关系，培植紧密关系，深入理解客户需求并向长期客户提供服务和产品能力。
通常情况下要求员工技能多元化，适应性强，从而能灵活处理并满足客户的需求。通常的组织结构特征表现为： 1、建立临时性的项目组，并被派到供应商或客户处工作； 2、企业会重点关注于重要客户，经常按照客户的行业来划分销售组织，并建立全国级和跨国级客户组织服务大型客户； 3、提供宽广的产品选择范围并为多个客户细分定制产品； 4、通过合并的销售和服务组来确保减少客户响应时间，为客户提供专门的快速服务，实现销售管理。 三、企业运营策略以成本为核心 在这种策略下，企业关注的是运作过程的标准化、简单化，强调高度的控制和集中计划，从而使各个层面的随机决策率降到最低。但同时管理层必须具备良好的决策能力，选择少量的产品类别集中投入，以低成本价格优势组织大规模销售。这种类型的组织结构往往体现以下特征： 1、企业关注于端到端的流程设计与优化，建立简单、标准的流程； 2、企业重视强化内部审计功能； 3、成立独立部门关注于运营标准的建立和维护； 4、服务性的部门往往会贴近客户并提供便利的服务。 当然，企业组织结构还受到企业文化、业务种类、数量和地区分布的影响。当业务种类和数量越多，地区分布越广，组织更多地会考虑分权，组织结构更多地采用产品、事业部甚至是子公司（集团）的结构形式。反之，则更多地强调集权，采取直线职能的可能性越大。
2020工程项目管理年终工作总结 一年过去了，新的一年即将到来，我们要以新年新气象来挑战新年来的各种困难。下面是由小编为大家整理的“2020工程项目管理年终工作总结”，仅供参考，欢迎大家阅读，希望能够帮助到大家。 2020工程项目管理年终工作总结(一) 光阴似箭，日月如梭。一年的时间的确是很短暂的，不知不觉间2020年已即将过去。新的一年又将来临，值此新旧交替之际，总结一下过去，思索一下未来，取过去之长，补未来之短，对自己的工作进行一次总结，以便在新的一年当中更好的完成自己的本职工作。 我与2020年进入公司工程部工作，主要负责暖通、给排水专业的技术、施工及造价的相关管理工作。在工作过程中，遵守公司的各项规章制度，平时严格要求自己，廉洁自律。工作中认真负责，能理论联系实际的开展工作，与工程部及各相关部门的同事配合，较好的完成了公司领导交办的的各项工作。 一、在技术管理方面 1、能够耐心细致的做好图纸审查工作，配合主管领导及相关设计单位落实小区给排水、供热、燃气等管网的位置、走向，尽可能发现不合理的方案及设计，并提出自己的方案与设想，积极与设计人员沟通，完善方案及施工图纸的设计。例如：中融国际项目地下构筑物较多，并且地下车库和地下人防均与各楼相连，这就导致将来小区排水管道无法排出。因此向主管领导提出应在2#、3#、4#、5#楼与地下车库及地下人防之间留出一条通道，否则小区排水管网将无法铺设。再如：设计院将连接体的采暖、给排水管线设计在汉口街一侧，而汉口街一侧又无位置铺设如此多的管线，向主管领导请示后，及时向设计单位提出了异议，经设计单位复核后，变更了设计。 2、外部协调：对于一个工程项目来说外部协调工作对于项的顺利开展有很大的帮助。我的主要工作是在主管领导的指导下，配合各专业公司(自来水、供热、燃气)完成项目的管网配套设计工作。在领导的正确领导及帮助下与各专业公司保持了良
CM承包模式其全称是:Fast-Track-Construction Management.它是由业主委托一家C M单位承担项目管理工作,该C M单位以承包商身份进行施工管理,并在一定程度上影响工程设计活动,使工程项目实现有条件的"边设计边施工".CM单位有代理型和非代理型两种.代理型C M 单位不负责工程分包的发包,所有分包商直接与业主签合同,CM单位只负责工作管理,其收入只是简介的成本加酬金;而非代理型C M单位负责工程分包的发包,所有分包商直接与C M单位签合同,其收入是工程的总费用加酬金. CM承包模式简单的说可理解为项目管理总承包,不是施工总承包也不项目总承包.它不象施工总承包或项目总承包那样赚取总分包差价 工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。1957年美国杜邦公司把这种方法首次应用于设备维修，使维修停工时间由12小时锐减为7小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用工程项目管理的基本理论，使设计阶段的完工期缩短了两年，此后工程项目管理的理念引起了人们的高度重视。目前，西方发达国家已经在工程项目管理方面形成了比较完善的科学体系。 随着我国经济的持续、快速发展，我国建设部与国家计委、经贸委意欲尽快出台《关于进一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见》和《工程项目管理（服务）办法》，以制定工程总承包与项目管理（服务）的实施细则，规范其基本做法，进一步促进其科学化、规范化和法制化，从而指导我国工程总承包与工程项目管理工作的开展，提高项目管理水平，与国际惯例接轨。 项目经理（PM）在我国已成为新世纪的黄金职业，项目管理师职业资格认证工作已开始试点。为实现21世纪我国的新发展，提高我国的产业竞争力，就必须分析和研究当前国内外项目管理科学体系发展的现状，了解和掌握国际通行的模式、程序和标准，取长补短,与时俱进。这对于我国企业尤其是石化企业具有重要的现实意义。 1.国外工程项目管理概况 1.1 目前国外工程项目管理的主要形式 国外企业的工程项目管理主要有项目管理承包(Project Management Contractor 缩写为PMC)、项目管理组（Project Management Team 缩写为PMT）和施工管理( Constriction Management缩写为CM)等形式。 （1）项目管理承包（PMC） PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC（EPC是英文Engineering Procurement Construction的缩写，即设计、采购、施工总承包）承包商，并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按"工时费用+利润+奖励"的方式计取。PMC是业主机构的延伸，从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行，对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。 对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，即：业主首先委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包；其次，把项目分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段。在项目定义阶段，PMC 的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理，即对项目进行多方面的计划管理（Program Management），比如，有效地完成项目前期（FEL）阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工程承包之间的一致性和互动性。在执行阶段由总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作，PMC在此阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在两个阶段中，PMC都及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查，力求项目整个生命周期内的总成本最低。 PMC可分为三种类型： ①代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。这种方式对PMC来说，风险高，而相应的利润、回报也较高。 ②代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作，包括基础工程设计、±10%的费用估算、工程招标、选择EPC承包商和主要设备供应商等。 ③作为业主管理队伍的延伸，负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这种方式的风险和回报都比较小。PMC的合同结构如图1所示。 图1 PMC合同结构框图 鲁姆斯（ABB LUMMUS）认为，PMC方式与EPC方式的主要区别如表1。 表1 PMC方式与EPC方式的主要区别
2Z101011 掌握建设工程项目管理的类型 一、建设工程项目管理的概念 建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 “自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期；“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 练习：1．在建设工程项目管理的内涵中，“项目策划”指的是目标控制前的一系列（）。 A．施工组织设计工作 B．计划和协调工作 C．组织和管理工作 D．筹划和准备工作 答案：D 二、建设工程项目营理的类型 按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下几种类型： （1）业主方的项目管理； （2）设计方的项目管理； （3）施工方的项目管理； （4）供货方的项目管理； （5）建设项目工程总承包方的项目管理等。 投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理。施工总承包方和分包方的项目管理都属于施工方的项目管理。材料和设备供应方的项目管理都属于供货方的项目管理。建设项目总承包有多种形式，如设计和施工任务综合的承包，设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）等，它们的项目管理都属于建设项目总承包方的项目管理。 三、业主方项目管理的目标和任务 业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。 项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立的统一的关系。要加快进度往往需要增加投资，欲提高质量往往也需要增加投资，过度地缩短进度会影响质量目标的实现，这都表现了目标之间关系矛盾的一面；但通过有效的管理，在不增加投资的前提下，也可缩短工期和提高工程质量，这反映了关系统一的一面。 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期，如图2Z101011所示。招投标工作分散在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶段中进行，因此可以不单独列为招投标阶段。 业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行如下工作，如表2Z101011所示。 （1）安全管理； （2）投资控制； （3）进度控制； （4）质量控制； （5）合同管理； （6）信息管理； （7）组织和协调。
组织结构设计，指对企业的组织等级、运营结构及管理模式等进行再造的过程，EMBA、MBA等常见经营管理教育均组织结构设计方法有所探究。 一、定义 组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。 企业的组织结构设计是这样的一项工作：在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。 从最新的观念来看，企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。根据时代和市场的变化，进行组织结构设计或组织结构变革（再设计）的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。 二、目的 创建柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并在组织成长过程中，有效地积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间的关系，人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展。 三、主要内容 1、职能设计 职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。
2、框架设计 框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。 3、协调设计 协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。 4、规范设计 规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实并体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。 5、人员设计 人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。 6、激励设计 激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。 四、基本理论
工程项目管理工作流程 一、项目前期跟踪阶段：此阶段以市场(营销)部为主，负责项目跟踪及协调工作，工程部提供必要的技术支持。 1、及时获取可靠的招标信息，分析投标可行性，供领导层研究决策。 2、公司决定参与投标时，及时报名并领取招标文件与施工图纸。 二、项目投标管理阶段：此阶段以为市场（营销）部主，工程部协助。 1、积极组织公司内外部专业人员，精细研读招标文件，高质量地编制预算书、投标文件。 2、及时将投标文件送达招标单位、准时参加招标会议。 3、及时领取中标通知书，及时签订施工合同。 三、项目施工管理阶段：此阶段以市场（营销）部为主，工程部提供技术支持。 1、图纸会审工作流程： ⑴、组织技术人员仔细研读设计文件，找出施工图设计错误或其他矛盾问题，做好会审准备。 ⑵、提请建设单位邀请设计与监理单位，确定会审日期。 ⑶、组织相关人员，准时参加图纸会审，做好会审记录。 ⑷、做好会审结果的落实工作，及时办理技术变更。 2、施工准备工作流程： ⑴、根据工程特点、公司人力资源状况，组建能满足工程管理需要的项目班子。 ⑵、组织召开项目部及相关单位参加的施工准备工作会议，根据工程特征及工地所在地环境，确定施工准备工作范围，明确工作分工，核定时间表。 ⑶、督促检查各部门的工作进展，确保施工准备工作按期完成。 ⑷、施工准备工作分工原则： ①、技术资料管理：负责宏观管理类工作和技术管理类工作。具体包括：施工方案与进度计划的审核，施工图技术交底，各类管理指标的研究确定等。 ②、人力资源管理：对项目部组成人员的调配或招聘。 ③、材料采购管理：根据工地具体情况的不同，研究制定设备材料采购供应方案（划分分级采购范围及控制办法），确保及时供应。 ⑸、项目部准备工作：
ccounting treatment s in any, accor ofthe compa ding to the change es accounting functions; 18, responsible for the compa ny's raw materials, auxiliary materials, account manageme nt; 19, is responsible for the flow of control of all assetsnd settleme nd provide the inventory re port, and make t he appropriate accounting treatment; 16, responsible for waste a nd recycling, transportation ant; 17, is re sponsi ble for all product salng, the brary,ports; 15, the use of funds; sis; 13, is responsis of implementati shops annual economic i ndicatoron, reporti ng to fina ncial health on a regular bable for the daily oversight in he all ocationnd14, responsi ble for all Depart ment statistics, collecting, sorting, re porting of accounting re com pany responsi ble for the supervision of the Tr easury, including the hird grade li a library of materials, pr oducts for regular inve ntory handling, sam pling, storage monitoripicki ng work, a nd Organi is responsible for zation training, and implementati on, ache ck; 12, master work22,h theBanksettlement oftransactions witthe ny responsiblefor monitoring,oreca sting and risk nalysis;21, responsi ble forthenalysis, provint,ny(including expenses, busine ssmanagemecost contr ol, cash flow, rev enue,etc)fina ncial deba sis fordecisions for the compa ny,busine ss of the compacompabusi ojeny'sccordi on-wicompanynance Denagement hlyfor to of fixed assetsnd assets he de partments responsible clearing settlementnd asset mont reportsubmitted to the asset masecti onof the Fi partment of theorga nized on a companyde specialnspectiof asset management;20,ng o the compabusiness ctivities,monthly prcts inv olvedtheness activities ofhe 2Z 掌握建设工程项目管理的类型 一、建设工程项目管理的概念 建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以 使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 “自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期；“项目策划”指的是目标控制前的一系 列筹划和准备工作；“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。项 目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期管理的主要任务是通过管 理使项目的目标得以实现。 练习：1．在建设工程项目管理的内涵中，“项目策划”指的是目标控制前的一系列（）。 A．施工组织设计工作 B．计划和协调工作 C．组织和管理工作 D．筹划和准备工作 答案：D 二、建设工程项目营理的类型
组织结构的基本类型
组织结构（organizationalstructure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 1、直线型组织结构 又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。 优点:①结构简单，命令统一；②责权明确；③联系便捷,易于适应环境变化；④管理成本低。 缺点：①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权力的滥用。 2、职能型组织结构 又称多线型组织结构。其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。 优点：①管理工作分工较细；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。 缺点：①多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化。 3、直线职能制组织结构
直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。 优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。 缺点： 1、各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。 2、若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。 3、职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。 4、可能增加管理费用。 5、注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。 直线职能型组织结构图 4、事业部制 事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。 事业部制组织结构图 利弊：事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。 优点：1、责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性； 2、事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润； 3、通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。 主要缺点：1、需要较多素质较高地专业人员来管理事业部； 2、管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高； 3、分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制； 4、事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。 条件：1、具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任； 2、事业部间相互依存，不硬性拼凑； 3、保持事业部之间适度竞争； 4、公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段； 5、适时而动：①外部环境好：有利于事业部制； ②外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关。 模拟分权结构是一种介于直线职能的组织结构 5、矩阵结构 是专门从事某项工作的工作小组形式以展而来的一种组织形式。
项目总结 一、概述 经过2年的工作，我对今年的工作充满信心，在这里我将对工程的理解程度以及对工程管理办法进行自我阐述，首先作为一个项目经理，确定自己的地位，项目经理是业主与乙方共同利益的体现者，对工程进行综合的动态的管理，项目经理应有的职责就是对工程进行三控制、二管理、一协调。 三控制：对工期的控制、对质量的控制、对成本的控制。 二管理：合同的管理与信息的管理。 一协调：协调与业主之间的关系，以及与平行施工单位之间的关系。 下面就上海松江东北部工程为例，以合同签定的前提基础上，对工程的动态管理进行说明，因施工项目的寿命周期可将施工项目分为以下5个阶段： （一）投标签约阶段 （二）施工准备阶段 （三）施工阶段 （四）验收交工与结算阶段 （五）售后服务阶段 因投标签约阶段的工作由公司上层领导与技术部完成，故在此不做说明。 二、首先施工前准备阶段： 1、对我方投标书进行透解性分析。 2、对我方所施工项目进行透彻了解。 3、建立规划大纲：包括（1）工期计划的制定（2）施工管理制度的制定（3）安全管理制度的制定。 4、对施工项目设备进行技术交底，施工工序进行排列。 5、对所施工工程进行工程量以及我方所用工程附件费用进行预算。 6、施工队伍的选择，对工人的熟练程度进行调整。 7、对施工所用的材料进行汇总，以及到达施工现场。 三、施工阶段 施工阶段就是对工程实施具体管理阶段，施工阶段也是花费时间最长，因此要面对时间带来的变化要求对工程进行全方位动态的管理。 施工进度的控制：对以前的施工进度计划进行研究调整以及实施施工计划。 施工进度控制方法主要是规划、控制、协调。 1、规划是指在施工项目实施的全部过程中进行施工，确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。 2、控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。 3、协调是指协调与施工进度有关的单位、部门、和工作队之间的进度关系。 影响施工项目进度的因素： 1、有关单位的影响：最主要对有关单位作好协调工作，以达到我施工单位工程顺利进行。作到甲方影响有签证，平行施工单位影响有甲方认可。 2、施工条件的影响：在客观条件影响下，使工期发生了偏差，需要及时与甲方沟通，取得甲方认可。 3、技术失误：在技术交底过程中，要保持严肃、认真的态度，使工人对设备的基础知识掌握程度达到100%。对各施工环节熟练掌握。 4、施工组织管理不利：在施工之前编制好施工计划，主要对施工顺序进行反复推敲。
工程项目管理模式研究文献综述 姓名：代飞学号：专业：工程管理 一、《对当前大型工程项目管理模式的思考》作者：武海清 文章在分析当前业主方大型工程项目管理内涵、工程项目管理主要模式及监理服务范畴的基础上，提出了较为适应当前建设环境下的大型工程全过程监理模式。 1、工程项目管理内涵： （1）工程项目计划管理和综合协调 （2）工程项目各阶段任务划分和目标确定 （3）工程项目进度管理和目标控制 （4）投资控制及费用管理 （5）质量管理 （6）人力资源管理 （7）沟通信息 （8）采购管理 （9）项目风险管理 2、工程项目管理主要模式： （1）项目管理服务（PM） （2）项目管理承包
（3）工程一体化项目管理（IPMT） 3、当前项目管理公司的主要业务范围 4、当前工程监理的主要服务范畴及内容 可以看出，监理服务的内涵已经从施工阶段的“三控两管一协调”逐步延伸到项目前期阶段监理、设计监理以及后期的保修阶段监理。 二、工程项目管理模式的比较分析作者：彭韶辉 文章结合对工程项目管理模式的实质概述，对目前流行的几种主要的项目管理模式特点进行比较，分析项目管理模式的适应环境和条件，分析了各模式的优缺点，提出根据企业特点建立项目管理组合模式的观点 1、工程项目管理模式分析 （1）设计——招标——建造模式，优点是，参与工程项目的三方即业主、设计机构、承包商在各自合同的约定下，各自行使自己的权利和履行义务；缺点是设计的可施工性差，监理工程师控制项目目标能力不强、工期长，不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端等。 （2）设计采购建设模式，是将设计与施工委托给一家公司来完成，主要特点是业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制（3）项目管理承包模式，该模式指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理 （4）代理型模式，采用CM制进行项目管理，关键在于选择项目经理（5）建造——运营——移交模式（BOT）是指项目确定招标→项目发起
09级工商管理1班第五组作业（郑春丽，张小芸，赵华华，张志波，张瑞虎，赵杰）举例说明现代企业组织结构类型 一．组织结构(Organizational Structure) 组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。 二．组织结构图（Organization Chart）， 组织结构图是（Organization Chart）最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。组织结构图是组织结构的直观反映，也是对该组织功能的一种侧面诠释。 三．常见的组织结构类型和例子
由于每个组织的目标﹑所处的环境和拥有的资源不同，因此其组织结构也必然会有所区别。但是各种组织结构之间有很大的相似性，常见的组织结构类型有： 1．“直线制”的组织结构 ⑴直线制：最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构，其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。 ⑵优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。