宜家家居公司的企业战略分析
“它不仅仅是一个店，它是一个宗教;它不是在卖家具，它在为你搭起一个梦想。”这像英国一家媒体对宜家的评语一样，随着社会经济的高速发展，以及人们日益增长的物质文化需求，宜家选择更贴近消费者的产品与服务。过去六十多年来，宜家在世界范围内取得了非凡的成就,遍布四大洲。据不完全统计，在宜家的成长过程中，共有4.1亿人在全球220多家宜家大型家具店中的一家购买过东西。此外，宜家的成功也来自于它领先的设计、世界范围内的采购以及一套近乎完美的制造销售流程，巨大的销量以及低成本让宜家获得巨额利润。下面我就对宜家的战略选择进行分析。
一(公司简介
(一)公司概况
宜家于1943年由时17岁的英格瓦?坎普拉德在瑞典阿根纳瑞小村庄创立,建立起为大众创造更美好的日常生活的理想。如今，宜家已在全球38个国家拥有315
个商场，雇佣127,800名员工，年销售额212亿欧元，2008年，共有五亿六千五
百万个顾客光顾宜家商场，是全球最大的家居商品零售商。
目前宜家家居在全球38个国家和地区拥有315个商场,其中有8家在中国大陆,分别在北京、上海、广州、成都、深圳、南京、大连、沈阳。1998年，中国内地
第一家宜家家居商店在上海开业，尽管营业面积仅有8000平方米，然而却刮起了一股强劲的“北欧风”。宜家的采购模式是全球化的采购模式,它在全球设立了16个采购贸易区域,其中有3个在中国大陆,分别为:华南区,华中区和华北区。目前宜家在中国的采购量已占到总量的18,,在宜家采购国家中排名第
010年，宜家在中国内地的零售商场将达到10家，所需仓一。根据规划，至
2
储容量将由现在的10万立方米扩大到30万立方米以上。中国已成为宜家最大的采购市场和业务增长最重要的空间之一,在宜家的全球战略中具有举足轻重的地位。
(二)主营业务
瑞典宜家集团已成为全球最大的家具家居用品商家,销售主要包括座椅/沙发系列，办公用品，卧室系列，厨房系列，照明系列，纺织品，炊具系列，房屋储藏系列，儿童产品系列等约10000个产品。
(三)公司规模
截至2010年，宜家在全世界 38 个国家和地区拥有315家商店。从1943年初创从一点“可怜”的文具邮购业务开始，60多年的时间就发展到在全球共有315家连锁商店，分布在38个国家，雇佣了7万多名员工的“庞然大物”。其中，2001年宜家获取了110亿欧元收入和超过11亿欧元的净利润，成为全球最大的家居用品零售商，还赢得了Interbrand发布的TOP100全球最有价值品牌中排名第44位的荣誉。随着宜家加入中国及其他发展中国家，经济利益和公司规模正一步一步的不断扩大。
(四)员工构成
如今，宜家雇佣了127800名员工，而宜家在员工构成及招聘发面也拥有着自己独特的组织结构。他们的员工直率、勤奋，应该乐于与周围的人打交道，具有领导才能、网络技能、谈判技能等。而这十万多名员工中，他们各自分工明确，形成良好的组织管理模式，能很好的适应宜家的管理模式。总之，宜家的门是向那些性格外向的。具有献身精神的、愿意为客户服务的并有兴趣成为团队一分子的人开放的。随着宜家规模的不断扩大，人员结构也会不断加大改善。
(五)市场竞争地位
”站在一起。这意味从创建初期，宜家就决定与家居用品消费者中的“大多数人
着宜家要满足具有很多不同需要、品位、梦想、追求以及财力，同时希望改善家居状况并创造更美好日常生活的人的需要。针对这种市场定位，宜家的产品定位于“低价格、精美、耐用”的家居用品。
在欧美等发达国家，宜家把自己定位成面向大众的家居用品提供商。因为其物美价廉，款式新，服务好等特点，受到广大中低收入家庭的欢迎。但到了中国之后，市场定位做了一定的调整，因为:中国市场虽然广泛，但普遍消费水平低，原有的低价家具生产厂家竞争激烈接近饱和，市场上的国外高价家具也很少有人问津。于是宜家把目光投向了大城市中相对比较富裕的阶层。宜家在中国的市场定位是“想买高档货，而又付不起高价的白领”。这种定位是十分巧妙准确的，获得了比较好的效果。正因为这种准确的市场定位，使得宜家越来越赢得更多消费者的信赖，,今天的宜家已成为全球最大的家具家居用品商家。
二(企业外部环境分析
(一)PEST分析
1(政治法律环境——中国政府的政策和稳定性
自改革开放以来，我国一直坚持以经济建设为中心，政治基本稳定，注重对外交流，积极引进外资，不仅有经济特区，而且在许多地方对外资企业都有优惠政策，吸引者世界各地的企业。中国稳定的政局、优惠的经济政策必定吸引着宜家，也是其实现全球战略的必然选择。
2(经济环境——中国高速发展的经济
(1)中国已成为世界经济的焦点。快速增长的经济，庞大的消费人群，巨大的市场潜力，中国市场的诱人前景使得宜家更加注重中国市场，扩大宜家的目标群体，满足更多中国消费者的需要。
(2)随着中国经济飞速发展,人均收入和消费水平不断提高，购买力不断增强。人们在追求了生理需要后，就会追求更高层次的生活享受。
3(社会文化环境——生活方式不断转变
(1)消费观念的变化。越来越多的消费者注重产品的品质，追求高品质的生活。同时，中国人固有的“面子”消费，使得具有相当品牌知名度的宜家成为众多潜在顾客的首选。
(2)生活方式改变。生活节奏加快，使得城市居民的购物时间减少，他们更多的是有明确目的地在家居商场挑选。品牌知名度对于这样的消费者具有很大的影响。
4(技术环境——越来越重视新产品开发和专利保护
(1)加入WTO以来，中国越来越重视专利的保护。
(2)鼓励创新是中国政府的一贯政策，随着技术的发展，新材料和新技术被不断应用到各个方面，促进了家具市场的发展。
(二)波特五力模型分析
1.行业内部现有的竞争状况
中国家具行业十几年来的高速发展，其表现是家具行业已经形成了一定的产业格局，具备了一定的规模。但是整体水平还是比较低下，企业规模普遍较小，产业格局尚不稳定，家具生产处于较大范围的调整当中，可是行业的发展速度比较迅速，还有着巨大的发展空间。从产业市场结构来看，中国家具生产企业普遍为中小型企业，市场集中度很低，大型家具生产企业为数不多。由于中国内地家具市场需求潜力巨大，海外厂商纷纷抢滩中国市场。
宜家之外，很多海外家具企业不仅在中国内地推销家具成品，还积极投资设厂，实行“地销地产”。可见，从中国国内家具销售市场的竞争来看，国产品牌、国际品牌的竞争异常激烈。
2.家具供应商的讨价还价能力
虽然木材、人造板、家具涂料、家具五金件、布料、皮革和设备等原材料在规格、品质等方面，存在十分显著的差异和阶段性部分稀缺的情况，但是由于家具行业市场集中度普遍偏低，原材料供应商也较为分散，因此市场化程度较高，家具企业在选择原材料供应商方面存在较大的空间，特别是随着科技的不断发展，以及家具行业平均利润率较高的因素，致使不断有新的原材料供应商加入，从而导致家具行业的原材料供应商与家具行业企业的议价能力趋于一般水平。
3.购买者的讨价还价能力
由于国内家具品牌众多，家具产量的不断增加，导致目前家具市场呈现供求基本持平，略有盈余的状态，且正在逐步由卖方市场向买方市场过渡。
根据影响购买者议价能力的因素分析，由于家具产品是家庭以及办公、宾馆等各种相关场所必需的耐用消费品，消费金额较高，因而消费者购买前普遍会货比三家，由于消费者对产品的认知并不成熟，目前消费者的议价能力并不高。但是随着买方市场的逐渐形成，以及消费者产品知识的不断充实，家具行业内消费者的议价能力将会不断增强。
4.替代产品的威胁
从替代产品的角度看，家具行业的替代产品并不多。然而，对于家具成品销售企业来说，面临的替代品的威胁主要来自于个性家居服务行业，购买者根据自己的兴趣爱好，由个性家居生产企业负责根据顾客的愿望生产特色的家具。总体来看，替代者的威胁并不是很强。包括住房、家电和其他日用生活消费品。互补品的威胁主要来自互补品的价格弹性和价格。
5.潜在进入者的威胁
由于目前家具行业的利润高于社会平均利润水平，以及家具行业广阔的发展前景，还会吸引众多投资者进入该行业。尤其是国外一些实力较强，拥有丰富跨国经
营管理经验的大型企业纷纷进入中国投资家具行业，从而导致家具行业的企业数量不断增加，在一定程度上也加剧了市场的竞争，这会对家具行业内原有企业构成一定的威胁。
三(企业内部条件分析
(一)企业现有资源分析
1.管理者和管理组织资源
宜家的管理模式居有其独特性。他们选择具有较高素质，专业知识相对丰富，年龄结构比例恰当的管理团队，形成了有效的管理模式与管理控制，使得其能更好适应社会经济的高速发展。管理者的知识结构、专业资格、流动情况早已趋于合理稳定。企业内有关信息和沟通系统有效程度也达到一流水平，高级管理人员战略能力也是同行业中的佼佼者。
2.企业员工资源
宜家现拥有十万多名员工，并能平衡合理的分配到各个适合的岗位中去。员工的能力与素质也是较为看中的。他们的员工大多沟通能力强，乐于与周围的人打交道，并具有专业的领导才能、网络技能、谈判技能等。他们的员工个人价值观与宜家的核心价值观一致，关心客户、勤奋、愿意不断学习进步的员工是他们最主要的资源。员工的资源在宜家这里是很充足的。
3.市场和营销资源
宜家及时掌握了其主体消费群体的购买意愿，了解了市场所在，并及时调整其营销策略，更好地满足消费者的意愿，这一点宜家完成的在同类竞争者中是很出色的。其营销力量更在同类竞争者中出类拔萃。宜家商店采用自选方式，以减少商店的服务人员。宜家最突出的营销策略是“一站式营销”，它们往往集中了宜家家居所贩卖的大部分商品品种，摆放有序。商品的交叉展示，既是宜家卖场的展示风
格，又是宜家家居的经营风格。宜家独特的营销策略才会产生超常规的绩效，宜家的故事就做了一个精彩的背书。
4.财务资源
宜家的财务很清晰，他们拥有较强的资金实力，除了资金丰富,更加得益于他们健全的营销方式和管理模式使得宜家走到了家具行业的领头为之。而且宜家采取“吝啬”的成本策略。宜家的长期战略是:坚守低廉的价格。
宜家在生产、采购、运输和销售的过程中通过自己的价值链减低成本，增加价值。在低成本战略下，宜家能合理的利用周转其资金，保证现金流动与债务水平的合理分配，达到最大的盈利水平。由于宜家的品牌效应和企业实力，他们与银行建立了良好的信用关系，其融资能力和信用等级也能帮助他们以后的资金周转提供较好的帮助。
5.生产资源
宜家生产效率和规模在同行业中也是佼佼者。宜家的生产采用OEM的运作模式，通过对其外包的生产厂商的质量与技术的监督、审核，达到统一的“宜家标准”。宜家与其世界的所有终端销售通过INTERNET连接，了解其世界各地的所有终端的产品种类、销售情况、库存、订单等等一系列数据。通过这些数据，宜家集团向其OEM生产商发送生产订单。宜家还通过JIT对其生产加以管理，减少了大量库存产品，每年仅此一项就为宜家节省成本15%，这也是宜家产品近些年价格不断下降的原因。
6.设备和设施资源
由于宜家选择将大多的设计产品外包的方式，所以宜家关于制造产品的设备数量不具优势，但也正因为如此，使得宜家省去了大量资金。逛宜家能给人一种方便、赏心悦目的购物体验。在一般的家具商店里。所有的商品都是按品种摆放的，如沙发区、茶几区。而宜家的商品都是以展示厅形式陈设的。设备省去的部分资金
被用在了这里，给消费者以不同于其他家具商场不同的消费感受，更具亲民性质，这一点，也是宜家拥有的独特的设施资源。
7(组织资源
宜家的组织模式被称为“世界独有”的宜家组织系统。使得宜家能够享受到利益的最大化，例如低税收。正是因为这独特的组织系统，使得宜家的商店开到哪里，
宜家服务集团就把一整套的管理模式和组织形式拷贝到哪里。这些管理和保障职能包括财务、零售、物流、物业、风险管理、法律、社会环境、公关通讯和人力资源等等。宜家的商店在这个“大管家”的协助下，维持每天的运转。
8.企业形象资源
通过多年的经营，一家已经建立起独特的企业形象。在家居业拥有独树一帜的品牌效应，在消费者中也建立起了较好的口碑，尤其年轻人更喜欢到宜家购买家居。而且宜家规定了全球员工统一着装，并且，宜家员工的工服是以其宜家标志的底色——蓝色为主色调，配以“IKEA”的黄色为辅助色，强烈的突出工服的视觉效果，这也体现了宜家对企业形象的重视，并与供应商及分销商建立了较好的合作关系。
(二)企业的战略能力及核心能力。
1.战略能力分析
(1)财务能力分析
宜家拥有雄厚的资金资源以及合理的负债数量，他们与许多银行都建立了良好的合作关系，这就更加有利于他们的资金周转，并有效的控制负债。宜家年销售额212亿欧元，这足以显示出宜家强大的经济实力。每年员工的薪酬奖金也是相当可观的，宜家的利润更是可想而知。随着宜家在全球各地相继落户，其收入与利益也会随之增长。宜家的财务能力在同行业中很雄厚。
(2)营销能力分析
宜家主要采取三个营销策略:透明营销、DM营销、一站式营销。宜家商店采用自选方式，以减少商店的服务人员。在宜家商店没有“销售人员”，只有“服务人员”。他们不允许主动向顾客促销某件产品，而是由顾客自己决定和体验，除非顾客需要向其咨询。其透明营销策略透明到让人心动。IKEA精心地为每件商品制定“导购信息”，有关产品的价格、功能、使用规则、购买程序等几乎所有的信息都一应俱全，宜家的DM制作之精美，融家居时尚、家居艺术为一体，让你从中学到不少家居知识。其次商品的交叉展示很有特色，既是宜家卖场的展示风格，又是宜家家居的经营风格。
(3)生产管理能力分析
宜家的生产管理模式相比其他家居企业更具特色。他们所有的产品设计工作由宜家自己进行，但为了最大限度地降低制造成本，宜家在全球范围内进行制造外包，每年有2000多家供应商会为此而展开激烈竞争，只有在保证质量的同时能达到最低成本的供应商才有可能得到大额订单。这样不仅大大节约了成本，更为生产管理提供了良好的流程以方便管理。
(4)组织效能分析
宜家的低价优势源于其科学的组织架构，严密的管理体系以及高超的组织和控制能力。宜家真正做到了管理层分系任务，对组织任务分解的合理性作出判断，基层员工认真贯彻。统一的指挥，合理的分工，良好的沟通，构成了良好的组织。
(5)企业文化分析
宽松的购物环境折射出宜家的企业文化——人性化、简单、方便、自给自足。自己在店里选购商品，自己把选好的商品带到结账处，自己把商品运回家，然后自己把它们组装起来。宜家公司说，这样做的目的不只因为宜家要降低成本，还因为
这样做对顾客好一一顾客会因此而变成一个更好的人。宜家的企业文化是长期积累下来的，他们会竭尽所能降低成本，员工也更具沟通能力，管理人员认真贯彻管理模式。
2.核心能力分析
(1) 主营业务分析
瑞典宜家集团已成为全球最大的家具家居用品商家,销售主要包括座椅/沙发系列，办公用品，卧室系列，厨房系列，照明系列，纺织品，炊具系列，房屋储藏系列，儿童产品系列等约10000个产品。
(2)核心产品分析
他们更倾向于组装产品，这样不仅大大解决了宜家主要核心产品时家居系列，
成本，减少了空间资源，更为消费者带来了不小的便利，顾客可以轻松的把产品带回家，自己动手享受组装的乐趣并从中得到满足感。
(3)核心能力分析
宜家运用成本领先战略提升企业核心能力。宜家战略定位的成功就在于他满足了一个特定顾客群的全部或大部分需求。宜家采用“基于需求的定位来确定了自己的发展战略——总成本领先战略，并获得了巨大的成功。宜家确信其品牌内涵的精髓在于能为大多数人提供美好生活，但这种美好不只是功能的实用与外表的时尚，更在于启发家居整体布置灵感，并提供切实可行的解决方案。在宜家看来，这是宜家真正的品牌内涵和竞争优势所在。
四. 企业综合战略分析
(一)SWOT分析
1.优势
(1)品牌优势。2005年9月，《商业周刊》和Interbrand公司联合推出的
"全球最佳品牌"榜上，宜家排名42位，品牌价值为78.17亿美元，而在此之前连续三年，宜家一直位居"全球最佳品牌"的前50名。可见，宜家作为一个国际知名的品牌，能够吸引众多高收入和追求生活品质的群体。
(2)雄厚的资金实力。2001年IKEA获取了110亿欧元收入和超过11亿欧元的净利润，成为全球最大的家居用品零售商。
(3)领先的营销策略。宜家采取了多种具有人性化的营销策略。“体验营销”:IKEA规定其门店人员不允许直接向顾客推销，而是任由顾客自行去体验做决定，除非顾客主动向其咨询。“信息营销”:IKEA精心地为每件商品制定“导购信息”，有关产品的价格、功能、使用规则、购买程序等几乎所有的信息都一应俱全。“生动化营销”:IKEA把各种配套产品进行家居组合设立了不同风格的样板间，充分展现每种产品的现场效果。
(4)产品风格独特，有利销售
宜家产品全部由宜家公司独立设计，产品风格与众不同。宜家强调产品“简约、自然、清新、设计精良”的独特风格;宜家源于北欧瑞典(森林国家)，其产品风格中的“简约、清新、自然”亦秉承北欧风格。大自然和家都在人们的生活中占据了重要的位置。实际上，瑞典的家居风格完美再现了大自然:充满了阳光和清新气息，同时又朴实无华。
(5)产品系列广泛。宜家产品系列广泛，宜家共有10000多种产品供顾客选择。基本上，任何品味的顾客都能可以在宜家买到家居所需的家居产品。首先，是广泛的功能。顾客无需往返于不同的专卖店去购买家居用品。其次，风格范围广泛。不同品位的人在这里都能找到自己的所爱。但宜家的产品也不是无所不包，宜家
没有过于极端或过于夸张的产品。
(6)物流优势。“平板包装”是重要的特色，既降低了运输成本，也提高了效率，而且节省了大笔产品组装的成本。为了以最简捷、最廉价的方法把商品送到顾客的手里，宜家把全球近20家配送中心和一些中央仓库大多集中在海陆空的交通要道，以便节省时间。近年来，宜家又把更多的采购任务从欧洲转移到远东地区。
2.劣势
(1)在东西方文化上的差异。中华文化博大精深，拥有顽强的生命力，这是世界上其它的文化无可比拟的。宜家作为一个欧洲品牌，在进入中国市场时，难免会遇到东西方文化方面的挑战。宜家独特的或者说具有欧洲特点的设计风格多多少少有些偏离中国大众的消费习惯。中国人的消费习惯、宗教信仰、生活习俗等都需要宜家进一步地了解。
(2)价格。一贯以向中低收入阶层提供“有意义的低价格”为口号的宜家，在中国却成了高收入阶层的乐园。这与宜家采用全球“统一商品，统一价格”有关。由于欧美国家与中国在经济发展水平及消费水平方面的差异，宜家产品在欧美地区即使是非常便宜的大众消费价格，在中国市场上往往也为普通消费者所难以接受。
(3)宜家的规模可能会使其在全球的活动达到难以控制的标准。有句话“船大难调头”，对于规模不断扩大的宜家来说，规模经济使其获得巨额利润。但是规模过大的后果就是很难统一控制全球的标准。
3.机会
(1)巨大的潜力。2004年，宜家在中国市场的销售额为10亿人民币，在宜家全球128亿欧元的销售额中仅占1%，但在单个店面的销售和访客数上，宜家中国却位居前列，这说明宜家在中国市场还埋藏着巨大潜力。
(2)广阔的国内家具市场。相对于世界上其他国家而言，虽然我国国内家具市场并不是最大的，但是，我国巨大的国内市场还是为家具产业提供了广阔的生存空
间。改革开放以来，我国经济发展非常迅速，同时这样的增长还会持续，这对于提高我国家具消费，扩大我国家具市场将产生积极的影响。
(3)宜家的可持续发展计划使其与我国倡导可持续发展相协调。例如，宜家瞄准零填埋废物利用，减少污水处理和使用更少的水。减少运输和包装、减少碳足迹又与我国倡导低碳经济一致。
4.威胁
(1)激烈的竞争。国产品牌的竞争。随着中国家具市场的快速发展，中国国内的家具品牌也迅速成长起来，包括中国名牌全友家私、中国驰名商标双虎家私、皇朝家私等在内的众多品牌严重威胁到宜家的扩张。此外，宜家在中国的产品也被大量仿制，被贴上其他品牌，这对于宜家品牌是一种损害。吉盛伟邦、月星、红星和高力等国内大型跨区域家具销售卖场正快速布局，国外的宜家家居、百安居等也在中国加紧快速抢占市场。
(2)行业的价格战。国产品牌的成长必然带来激烈的竞争，其中价格战备认为是最具有杀伤力的一种手段。在中国被视为中高端品牌的宜家也不能对被蚕食的市场熟视无睹。这样更加剧了价格战的激烈程度。
(二) BCG矩阵分析法
1.问题型业务
处在这个领域中的是一些投机性业务，带有较大风险。这些业务可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是企业的新业务，应对这样的业务增加投资、设备和人力，以便跟上迅速发展的市场，进而超越竞争对手。像宜家的家居设计软件，虽然利用先进的手段帮助人们进行合理设计，但费用相对高昂，这一类新型业务，有着高增长率，但市场占有率还很低。所以，如何合理的安排此类业务能够达到利润最大化才是宜家最应该考虑的。
2.明星型业务
这个领域中的业务处于快速增长的市场中，占有支配地位的市场份额。企业如果没有明星业务，未来就没有希望。在宜家,哪些小空间创意就是明星类义务,此类商品极具创意,又不失品位,同样价格也很具优势,现在人们更喜欢在家里摆上一些创意小饰品,有着高增长率,所以创意才是企业的未来。
3.现金牛业务
处在这个领域中的业务会产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的行业领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资以达扩展规模的目标。作为市场中的行业领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，能带来大量现金流。宜家中,耐用的组装家具深受人们青睐,明显也成为企业的金牛业务,为企业带来大量现金资源。
4.瘦狗型业务
这个领域的业务既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。多数情况我们选择放弃。宜家中那些笨重的，不符合其耐用简洁特点的家具，不仅不符合宜家的特点，也同样会被社会所淘汰。
根据BCG矩阵分析，宜家确定了其企业的产品定位。总之，企业应该果断放弃瘦狗型业务，其次是放弃问题型业务。对于正在走下坡路的现金牛业务，从战略的角度，也可以在对根据市场发展前景分析的基础上，采取慢慢分离、逐步退出的方式进行战略放弃。
五(企业的战略目标
(一)企业的愿景
宜家创始人英格瓦?坎普拉德的愿景很奇特，他不仅要改善大多数人的生活水平，而且要改善这些人的本身。宜家公司提倡顾客“自给自足”，这样做的目的不
只因为宜家要降低成本，还因为这样做对顾客好一一顾客会因此而变成一个更好的人。希望顾客逛宜家能拥有一种方便、赏心悦目的购物体验。
(二)企业的使命
根据宜家的愿景，宜家的企业使命就是:成为家居市场独特的供应者、采购者、设计者和创造者，并为社会创造相应的经济文化效益，用一组独特的经营活动表达使命。
(三)战略目标
经过六十多年的发展时间，宜家在全球各地拥有数百间家具馆，每年达到数十亿欧元的收入，其总体规模达到世界一流，成为全球最大的家具零售商，其竞争力不断加强，确立其领先地位，市场份额持续上升，企业形象也深入人心。即将在天津开业的宜家，未开先火，可见其影响力。所以，凡是其成就和成果直接影响企业生存和繁荣的方面，都需要制定长期的战略目标。
六(战略选择
(一)公司战略选择
家居行业需要是稳定的战略，在稳定的基础上加以创新，吸引更多消费群体。
首先宜家醉主要选择了稳定型战略，是因为几十年的发展，以经让宜家成为行业中的佼佼者，他们最需要的就是保持现有地位，并不断创新，这体现了产品的多元化战略。宜家在中国市场的成长与发展体现了其在应对市场环境变化中所采取的本土化战略。宜家的产品设计、物流配送、促销手段、价格策略等方面的调整和创新有赖于对中国市场复杂性和多变性的认识。针对企业自身状况和市场环境,宜家应该有选择地采取发展型、稳定型及防御型战略。
(二)竞争战略选择
本战略 1低成
(1)战略性价格
为了给客户提供真正低价格的产品和服务，宜家在设计产品之前会充分考虑顾客对价格的承受能力，并结合产品特性设定预期的销售价格，这样由此得到的目标成本也会较其他企业低很多，而以后的生产流程会在这个目标成本之内，尽可能地保证产品的性能和品质。
“宜家的市场策略是为中国人提供廉价的家居解决方案。”这是宜家中国负责人的目标。在今天的宜家店里，代表降价商品的黄色标识正在增多。宜家将目标顾客锁定为家庭月平均收入为3350元以上的工薪客户群体。
(2)流线型生产作业与领先的物流系统
在生产作业流程上，宜家的战略主要有三个方面:首先，寻找价格相对低廉的原材料。宜家不断寻求潜在材料、潜在技术来降低产品的成本，在保证品质的前提下，宜家不仅考虑木材，还充分利用复合塑料等原材料。其次，调整生产布局，将生产基地定位于成本低的地区。此外，宜家还采用平板包装的模式进行产品的储运。平板化包装不仅有助于全球范围内的生产布局调整，同时降低了储运的空间，极大地降低了产品成本。
(3)加强与供应商的合作
合作使得一家企业能够利用其他企业的优势和规模经济的好处，缩小与其它企业在生产能力方面的差距。这样一方面可以为本企业带来高效率的生产能力，另一方面又推动了成本领先战略的实施。
宜家在全球50个国家拥有大约1350个供应商，并与之建立了一种理性的长期合作关系。除了与供应商通力合作之外，宜家也鼓励供应商之间开展竞争，并把订单交给那些衡量起来价格较低的厂商，这就不仅保证了宜家产品都基于最低的成本，而且还会以最高的效率生产并运送给各地的分销中心。
2.差异化战略
(1)产品的概念设计
在产品日益趋同的条件下，仅靠产品的功能特性满足顾客需求，已经不能有效形成企业的核心竞争力。为了更好的培养客户的忠诚度，最佳的途径是将产品的功能性和情感性特征相结合，在保证质量和功能的基础上，以产品为媒介，将企业的文化传递给顾客，从情感上满足客户的需求，进而保证客户对企业品牌的依赖。按照这样的思想，宜家考虑到家具在人们日常生活中的特殊意义，力求用富有艺术品位的家具，给客户营造舒适、温馨的家居氛围，从而使自己与其他企业区别开来。
(2)差异化服务
首先是针对中低收入消费者，宜家在店内推出了低价美味的餐饮服务，这使得很多原本不想购买宜家家具的人群，因为有低价、快捷的餐饮而成为宜家的客户;
其次，考虑到购物的乐趣，宜家采用了自助购物的模式，用详细的产品说明取代了传统的贴身店员服务，吸引了很多习惯于自助采购的客户;与此同时，宜家的产品展示划分为不同的单元，各种家具自然地结合在一起，客户可以把组合好的单元照搬到自己家中，免去了费力设计的精力，而这使得一些原本不喜欢花心思在家具上的人同样成为宜家的忠诚客户。
通过以上方式，宜家寻求到了那些处于市场边缘，却又能给企业带来巨大收益的客户群体。
七(企业战略实施
(一)企业战略实施的原则
1(适度合理性的原则
由于经营目标和企业经营战略的制定过程中，受到信息、决策时限以及认识能力等因素的限制，对未来的预测不可能很准确，因此只要在主要的战略目标上基本达到了战略预定的目标，就应当认为这一战略的制订及实施是成功的。宜家在实施战略过程中遇到问题时，要根据现实情况，适当合理改变，只要不妨碍总体目标及战略的实现，就是合理的。
2. 统一领导，统一指挥的原则
战略的实施应当在高层领导人员的统一领导，统一指挥下进行，只有这样其资源的分配、组织机构的调整、企业文化的建设、信息的沟通及控制、激励制度的建立等各方面才能相互协调、平衡，才能使企业为实现战略目标而卓有成效的运行。
3. 权变原则
企业应该对可能发生的变化及其企业造成的后果，以及应变替代方案，都要有足够的了解和从分的准备，以使企业有充分的应变能力。
(二)战略实施的方式
1. 建设一个有能力的组织
娴熟地实施战略很大程度上依赖于有能力的人才，它决定了组织的运营能力、竞争能力以及是否有效率，因此，建设一个有能力的组织是实施战略第一位的事情。宜家通过六十多年的发展，已达到组织全球化，基本已成为一个有能力的组织。
2. 将预算与战略挂钩
预算的分配与战略需求联系的状况既能够促进也能够阻碍实施过程。过少的资金会减缓和阻碍组织单位对于战略计划的执行能力，过多的资金会造成组织资源的浪费并降低财务业绩，这两种情况都要求战略实施者深入地参与预算过程，认真仔细地检查关键性组织单位的计划和预算提案。
3. 建立支持战略的政策和程序
这一点是战略实施的关键。它要求宜家根据其战略制定实施方案和程序。如果衔接不好，将会给企业带来利益损失。
4. 开展最佳实践并获取对不断改善的承诺
对找出和采纳最佳实践经验的强有力的支持是有效实施战略的必不可少的因素。
5. 建立支持系统
精心组织的现代化的支持系统不仅能促进战略实施活动更好地展开，而且能够加强组织实力，使之产生足以相抗于对手的竞争优势。
(三)组织结构
采用职能型组织结构
八(企业发展展望
宜家带给消费者一种完全新颖的家居概念和购物环境，让普通老百姓也可以拥有更高层次的生活享受，而不必花去很昂贵的金钱。宜家的设计虽然有很浓郁的异域文化特色，但却丝毫不影响它在中国的发展和在中国老百姓心中的位置。简言之，在家居装饰设计中，大到家具，小到一件工艺品，只要用心创作和钻研，都会产生意想不到的作品。有了这些理念和精神，成功也许就是一步之遥了。相信宜家在以后的发展中，随着宜家在全球各地，尤其在中国的发展，会不断带给我们更多惊喜和实惠。
宜家家居的营销战略 一．宜家家居介绍 宜家于1943年由时年仅17岁的英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）在瑞典阿根纳瑞小村庄创立。如今，宜家已在全球24个国家拥有253个商场，雇佣127,800名员工，年销售额212亿欧元，2008年，共有五亿六千五百万个顾客光顾宜家商场，是全球最大的家居商品零售商。1998年，中国内地第一家宜家家居商店在上海开业，尽管营业面积仅有8,000平方米（宜家标准店面积介于28,000～35,000平方米之间），然而却刮起了一股强劲的“北欧风”——不仅顾客盈门、盛况空前、收入可观，更重要的是这家定位于“为普通大众创造美好生活的每一天”的“家居便利店”意外地得到了标榜为“中产阶层”的小资白领趋之若鹜的追捧。宜家的经营者当然有理由兴奋——赢得了时尚、高收入、舍得花钱白领就意味着开动了挣钱机器，就意味着成就了时尚、高端的品牌形象占位。对于这一点，恐怕是宜家的经营者始料未及的意外收获。宽松的购物环境折射出宜家的企业文化——人性化、简单、方便、自给自足。逛宜家能给人一种方便、赏心悦目的购物体验。在一般的家具商店里。所有的商品都是按品种摆放的．如沙发区．茶几区。桌子区。而宜家的商品都是以展示厅形式陈设的．在这里，你看到的是由各种各样家具组成的一个又一个温馨、舒适的场景。不管在儿童房，在餐厅，还是在卧室的展示厅里，你都可以看到多种不同的家具组合，还可以看到各种家具的说明书和组合图。这些样品和图片是从宜家分布在全球的1500家家具供应商提供的款式中精选出来的。宜家的每种商品都用瑞典语命名，并被翻译成多种语言文字。在这里，你会感到这不是一个商店，而是一座现代家居生活的展览馆．买不买东西仿佛成了次要的，关键是你可以充分感受到这里与
宜家家居体验营销分析报告 一、概况 企业简介 宜家家居于1943年创建于瑞典,“为大多数人创造更加美好的日常生活”是宜家公司自创立以来一直努力的方向。宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。 在提供种类繁多,美观实用,老百姓买得起的家居用品的同时,宜家努 力创造以客户和社会利益为中心的经营方式,致力于环保及社会责任问题。今天,瑞典宜家集团已成为全球最大的家具家居用品商家,销售主要包括座椅/沙发系列，办公用品，卧室系列，厨房系列，照明系列，纺织品，炊具系列，房屋储藏系列，儿童产品系列等约10，000个产品。 目前宜家家居在全球38个国家和地区拥有310个商场,其中有8家在中国大陆,分别在北京、上海、广州、成都、深圳、南京、大连、沈阳。宜家的采购模式是全球化的采购模式,它在全球设立了16个采购贸易区域,其中有3个在中国大陆,分别为:华南区,华中区和华北区。目前宜家在中国的采购量已占到总量的18％,在宜家采购国家中排名第一。根据规划，至2010年，宜家在中国内地的零售商场将达到10家，所需仓储容量将由现在的10万立方米扩大到30万立方米以上。中国已成为宜家最大的采购市场和业务增长最重要的空间之一,在宜家的全球战略中具有举足轻重的地位。 二、具体分析其体验营销的原理 我们经常会看到这样的现象，在购买服装时，如果一家服装店不能让顾客试穿的话，有很多顾客就会马上离开；购买品牌电脑时如果消费者不能亲自试试性能感觉一下质量，大多数消费者就会对其质量表示怀疑；购买手机时如果销售人员不太愿意让顾客试验效果，顾客马上就会扬长而去… 分析一下这些现象背后的原理，我们会发现消费者在购买很多产品的时候，如果有“体验”的场景和气氛，那么对消费者的购买决策就能产生很大的影响。因此，对于企业来说，提供充分的体验就意味着能够获得更多消费者的机会。 当然，不是所有的产品和服务都能够让消费者亲身体验的，就拿家具来说，尽管我们在购买沙发时都想坐上去试一试，买衣柜都想检验柜门是不是好用等等，而很多家居市场并没有这样的氛围和环境，我们常常看到的是样品上的“勿坐”字样或者是销售人员“不能坐，别坐坏了”的呼吁。 但是，来自于瑞典的宜家家居却在这方面做起了文章，主张并引导消费者进行随意全面的体验，以至于刚进中国市场没多久，就吸引了众多消
宜家的SWOT分析 摘要：宜家（IKEA）是瑞典家具卖场。截至2008年12月为止宜家在全世界的36个国家和地区中拥有292家大型门市（其中258家为宜家集团独自拥有，34家为特许加盟），大部分的门市位于欧洲。宜家战略精辟，独特。宜家产品的基本思想是低价位，使设计精良、实用性强的家居产品为人人所有；分销时，高效分销，使得宜家领先于其它；零售，它的实体店、产品目录册、互联网，最大化的服务顾客。 关键词：优势、劣势机会、威胁分析宜家 宜家的优势和劣势分析 宜家的理想是为大众创造更加美好的日常生活。对于宜家来说,决定在所有宜家商业战略中整合可持续发展要素是努力成为可持续发展公司的重要里程碑。保持低价是宜家的理念，更好地保护环境、珍惜资源。 1、宜家悠久的品质历史和新颖的创作风格，是皆有口碑的。宜家向来塑造了一个娱乐购物的居家文化，它独特于把买卖交易放在一个快乐、舒适的平台上，明亮清新的厨房，温馨不失创意的客厅，浪漫又平凡的卧室，顾客随意体验，好像所处的是休闲吧不是家居店了。它把握住了消费者的购买情感，营造一个舒适自由的购买环境，以此同时，为宜家大大增加了印象和品牌知名度。 2、面对竞争激烈的中国市场，宜家已经不再是“统一商品，统一价格”的全球策略，它选择了平民再平民的价格策略，让自己做到物美价廉，消费者最满足于自己所支付的金钱是近似等值于商品的价值的，宜家看到了消费者的原始需求，努力地向物美价廉走，为自己吸引到了大部分顾客。 3、进去过宜家实体店的消费者，对于它的人性化服务应该是赞扬的，留住一个顾客比吸引一个顾客难，宜家注重于把完美的服务，完美的家居带给消费者。 4、宜家物流网络的完善。它的供应链上每个环节的精心设计：供应商管理、仓库管理、独特的运输服务。宜家的生产木制家具和木制家具配件，在9个国家拥有35个工业部门，实行全球采购战略，如此庞大的阵营，它的供应链网络是强大的。为此宜家的宜家家居物品采购方式为自己节省了时间和成本。 5、宜家的环保战略，“让宜家变得更环保”为宜家，为地球，可持续发展。
宜家战略*成功宝典 战略，顾名思义，就是作战的谋略，它最初应用于军事领域。美国的管理大师安索夫1965年发表了《企业战略》，后来又发表了《战略管理论》。从此以后，“战略”这一概念就开始应用于企业领域。企业的运营战略具有全局性、长远性、竞争性、创新性、。相对稳定性等特征。良好的企业运营战略具有以下作用：可以促使企业时刻关注自身未来，不断审视当前决策对企业未来营运所产生的影响； 可以促使企业加强资源的合理配置，优化资源结构，最大限度地利用和发挥资源效能；可以使企业在必要时及时追加新的资源投入，推进企业整体规模的扩大和效益的提高； 可以促进企业改进决策方法，优化组织结构，把日常管理建立在系统有序的基础上，并增强企业的协调、沟通与控制职能，不断提高管理的效率和水平，促使企业增强凝聚力； 可以通过让员工参与战略酝酿、决策与实施过程，最大限度地激发员工的感情与智慧，从而确保战略目标的实现。 宜家正是由于依照特定的市场环境制定了正确的运 营战略，才获得了巨大的商业成功。家居理念 宜家的家居理念在其创建之初便有了明确的定义，那就是：提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品。但是，随
着时代的发展，以及消费者需求的不断变化，宜家的家居理念也在不断地充实和完善。于是，在原有的基础上，宜家的家居理念开始有了环保的因素。具体来说，宜家的家居理念主要体现在大众家居和绿色家居两个方面。大众家居理念在大多数情况下，设计精美的昂贵家居用品是为少数能够买得起的人准备的。从创建初期，宜家就选择了一条与众不同的道路，宜家决定与大多数人站在一起。这意味着宜家要满足世界上大多数人的家居需要，即满足具有很多不同需要、品位、梦想、追求以及财力，同时希望改善家居状况并创造更美好生活的人的需要。在宜家，随处都能看到贴在墙上的宜家经营座右铭：“宜家将以低价提供大范围的设计优美、功能齐全的家居用品，保证大多数人有能力购买。”生产那些只有少数人才能买得起的昂贵、精致的家具并不难，只要投入大量资金，之后让顾客支付昂贵的费用就可以了。然而，生产大多数人都有能力购买的价格低而又精美、耐用的家具却并不容易。这需要采取一种不同的方法，即找出简单的解决方案，从各个方面考虑节省成本，同时又富有创意。大众家居这一经营理念的成功是基于宜家与顾客之间的伙伴关系。一方面，宜家做宜家应该做的事情。首先，宜家的设计师与生产商进行合作，以找出利用现有的生产工艺制造家具的巧妙办法。然后，宜家的采购公司在全世界范围内寻找具有最合适的原材料的供应商。最后，宜家在全球进行大批量采购，确
旅游文化学院 案例分析报告题目：宜家家居案例分析报告 系别：经济管理系 2016 年12 月25 日
摘要 宜家家居（IKEA）是一家具有独特风格和品牌形象的跨国性私有居家用品的零售企业，宜家家居也是开创以平实价格销售自行组装家具的先锋。遍布全球38个国家和地区，拥有328家门店。宜家家居在全球多个国家拥有分店，贩售平整式包装的家具、配件、浴室和厨房用品等商品。宜家家居是开创以平实价格销售自行组装家具的先锋。本小组就宜家成功之道、发展现状、发展中存在的问题、存在问题的解决策略以及未来发展的趋势几个方面进行综合的分析。 关键字：宜家家居低价发展 一、案例概述 宜家家居（IKEA）是一家具有独特风格和品牌形象的跨国性私有居家用品的零售企业，宜家家居也是开创以平实价格销售自行组装家具的先锋。宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起，秉承着“为尽可能多的顾客提供设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。
（一）宜家创始人及成功之道 英瓦尔·坎普拉德（IngvarKamprad)，瑞典人，17岁利用父亲给的学习奖学金创建了IKEA（宜家）公司，出生于1926年3月30日。2008年81岁高龄的他，以310亿美元排名福布斯全球第七。 长期性展览加销售将邮购业与家具商场合二为一的家具经营方式、独特的设计理念、独特的设计战略。宜家一贯坚持低成本、高质量的设计战略以及兼顾创新。同时，宜家的物流体系全球化、高效化、自动化、信息共享化的。 （二）宜家在中国的供应链问题 1、销售预测不准确 2、库存总成本过高 3、信息一体化、集成化的程度低 （三）供应链问题的应对战略 1.合理定价 2.销售预测 3.加大采购力度，是中国成为宜家最重要成品供应国以最大限度降低成本 4..物流将多数配送中心和中央仓库集中在海陆空的交通要道 5.高流量、低流量策略
宜家竞争战略分析 成本领先战略分析 价格成本领先 第一，寻找相对低廉的原材料。原材料是一个企业生产的最大消耗，原材料的价格直接决定产品的价格，所以尽量降低原材料的价格也是在降低产品的价格。第二，为了给消费者提供低价格的产品，宜家在设计产品时会充分考虑产品的价格以及消费者对产品价格的承受能力，结合产品的特性设定预期产品的价格，在设定这个目标成本后，在保证生产流程在目标成本之内，尽量保证产品的质量和特性。第三，调整生产布局，将生产基地定位于成本低的地区。 渠道成本领先 合作是由于社会分工造成的，合作是一个企业对外发展的必经之路，也是有利于企业发展的源泉，一个企业不可能拥有生产产品的所有材料，需要和外界的合作才能使企业正常的运行。这也是一种优势互补的途径。宜家在全球50个国家拥有大约1350个供应商，并与之建立了一种的长期合作关系。除了与供应商通力合作之外，宜家也鼓励供应商之间开展竞争，并把订单交给那些衡量起来价格较低的厂商，这就不仅保证了宜家产品都基于最低的成本，而且还会以最高的效率生产并运送给各地的分销中心。此外，在IT技术的支持下，宜家精心设计物流体系，采用“平板包装”的方式运输商品。这样不但可以节省仓储及运输费用，大幅降低成本，而且还不影响产品的品质。
宜家让顾客自己动手组装家具，也大大节省了经营成本。同时，宜家还采用了自设卖场控制渠道，这样就大大降低了成本。 差异化战略分析 宜家产品设计理念的差异化 宜家作为一个跨国企业来说设计产品，先从产品的价格对产品进行定位，而不是从生产产品之后对产品进行定位，从而打破了传统企业对产品价格和产品的定位。宜家在对产品进行定位后再采用优质低廉的原材料进行生产，在保证产品的价格在目标之内，尽可能地保证产品的质量。 就产品的设计风格来说，保持简洁、自然、朴实的风格。在产品的使用过程中，给人以舒适、可靠、安全、简便等感觉，由此形成人与产品之间的和谐关系，这种感受称为产品宜人之美。在满足人们物质、生理需要的同时，也满足了人们对美感的需求，这就是宜家创造的家居文化。由此可以看出宜家的产品更加具有人性化，这就是宜家产品设计理念的又一差异化。 宜家体验式营销的差异化 体验营销的一个重要方面是利用体验触动消费者的内心情感，创造情感体验，其范围可以是一个温和、柔情的正面心情，如欢乐、自豪，甚至是强烈的激动情绪。在这一过程中，商家需要真正了解什么刺激可以引起某种情绪，以及能使消费者自然地受到感染，井融入到这种情景中来。宜家在制造体验中，利用体验营销的原理，成功地将消费者的购物活动变成了一种休闲式的娱乐活动。宜家就真正做到了
10090144X44 秦韶波 宜家家居战略研究分析 一、宜家家居的战略定位： （1）低成本战略 为了给客户提供真正低价格的产品和服务，宜家在设计产品之前会充分考虑顾客对价格的承受能力，并结合产品特性设定预期的销售价格，这样由此得到的目标成本也会较其他企业低很多，而以后的生产流程会在这个目标成本之内，尽可能地保证产品的性能和品质。 在生产作业流程上，宜家的战略主要有三个方面：首先，寻找价格相对低廉的原材料。宜家不断寻求潜在材料、潜在技术来降低产品的成本，在保证品质的前提下，宜家不仅考虑木材，还充分利用复合塑料等原材料。其次，调整生产布局，将生产基地定位于成本低的地区。此外，宜家还采用平板包装的模式进行产品的储运。平板化包装不仅有助于全球范围内的生产布局调整，同时降低了储运的空间，极大地降低了产品成本。 合作使得一家企业能够利用其他企业的优势和规模经济的好处，缩小与其它企业在生产能力方面的差距。这样一方面可以为本企业带来高效率的生产能力，另一方面又推动了成本领先战略的实施。 宜家在全球50个国家拥有大约1350个供应商，并与之建立了一种理性的长期合作关系。除了与供应商通力合作之外，宜家也鼓励供应商之间开展竞争，并把订单交给那些衡量起来价格较低的厂商，这就不仅保证了宜家产品都基于最低的成本，而且还会以最高的效率生产并运送给各地的分销中心。 （2）差异化战略 在产品日益趋同的条件下，仅靠产品的功能特性满足顾客需求，已经不能有效形成企业的核心竞争力。为了更好的培养客户的忠诚度，最佳的途径是将产品的功能性和情感性特征相结合，在保证质量和功能的基础上，以产品为媒介，将企业的文化传递给顾客，从情感上满足客户的需求，进而保证客户对企业品牌的依赖。按照这样的思想，宜家考虑到家具在人们日常生活中的特殊意义，力求用富有艺术品位的家具，给客户营造舒适、温馨的家居氛围，从而使自己与其他企业区别开来。 首先是针对中低收入消费者，宜家在店内推出了低价美味的餐饮服务，这使得很多原本不想购买宜家家具的人群，因为有低价、快捷的餐饮而成为宜家的客户；其次，考虑到购物的乐趣，宜家采用了自助购物的模式，用详细的产品说明取代了传统的贴身店员服务，吸引了很多习
旅游文化学院 案例分析报告题目:宜家家居案例分析报告系别: 经济管理系 2016 年 12 月 25 日
摘要 宜家家居(IKEA)就是一家具有独特风格与品牌形象的跨国性私有居家用品的零售企业,宜家家居也就是开创以平实价格销售自行组装家具的先锋。遍布全球38个国家与地区,拥有328家门店。宜家家居在全球多个国家拥有分店,贩售平整式包装的家具、配件、浴室与厨房用品等商品。宜家家居就是开创以平实价格销售自行组装家具的先锋。本小组就宜家成功之道、发展现状、发展中存在的问题、存在问题的解决策略以及未来发展的趋势几个方面进行综合的分析。 关键字: 宜家家居低价发展 一、案例概述 宜家家居(IKEA)就是一家具有独特风格与品牌形象的跨国性私有居家用品的零售企业,宜家家居也就是开创以平实价格销售自行组装家具的先锋。宜家品牌始终与提高人们的生活质量联系在一起,秉承着“为尽可能多的顾客提供设计精良,功能齐全,价格低廉的家居用品”的经营宗旨。 (一)宜家创始人及成功之道 英瓦尔·坎普拉德(IngvarKamprad),瑞典人,17岁利用父亲给的学习奖学金创建了IKEA(宜家)公司,出生于1926年3月30日。2008年81岁高龄的她,以310亿美元排名福布斯全球第七。 长期性展览加销售将邮购业与家具商场合二为一的家具经营方式、独特的设计理念、独特的设计战略。宜家一贯坚持低成本、高质量的设计战略以及兼顾创新。同时,宜家的物流体系全球化、高效化、自动化、信息共享化的。 (二)宜家在中国的供应链问题 1、销售预测不准确 2、库存总成本过高 3、信息一体化、集成化的程度低
(三)供应链问题的应对战略 1、合理定价 2、销售预测 3、加大采购力度,就是中国成为宜家最重要成品供应国以最大限度降低成本 4、、物流将多数配送中心与中央仓库集中在海陆空的交通要道 5、高流量、低流量策略 (四)宜家发展中出现的最新问题 1、出现问题家具 2、问题家具处理被疑双重标准 (五)宜家的竞争企业对比 宜家与红星美凯龙的对比 (六)未来趋势预测 二、宜家在中国供应链存在的问题分析 (一)宜家供应链的运作 从产品设计开始,“宜家”坚持自己设计,并拥有产品专利。具体做法就是从100多名设计师所设计的新产品中,进行挑选,选择同样价格的产品中其设计的成本最低的。 当产品设计确定之后设计研发机构将与分布在全球的33个国家设立的40家宜家贸易代表处,共同确定哪些供应商可以在成本最低而又保证质量的情况下,生产这些产品。在激烈竞争中得分高的供应商将得到大订单。同时,“宜家”为其所有
宜家家居企业文化分析 宜家物质文化： 1、企业产品方面 （1）宜家的家居设计非常简约，甚至简单，产品风格独特且具有统一性，无论是从单件产品到家居整体展示，无不是简约、自然、匠心独具、既设计精良而又美观实用，确实能够打动大多数消费者的心，激起人们的购买欲望。并且宜家产品的包装材料环保易拆装，以绿色、细致吸引着每一个消费者。 （2）在宜家卖场很少会看到零零散散的商品展示，宜家认为家具应该是一个整体，分散摆设会影响产品的视觉效果，不利于消费。所以宜家的商品都是以展示厅形式陈设的．在这里，你看到的是由各种各样家具组成的一个又一个温馨、舒适的场景，像一个个真正的“家”，吸引着你，让你无法不驻足停留，静静欣赏。这种商品交叉展示的经营风格，在同行企业中堪称创新。 （3）宜家家居的产品非常注重细节的人性化设计。在样板间的陈设中, 绝不放弃每一个不经意的小件设计及其装饰摆设, 例如, 一个衣服的挂钩, 要有配合室内整体风格的色彩, 要充分对比造型是弯曲还是直线才能更好地融入整个设计风格, 同时还要考虑到房间主人的年龄、职业以及众多现实因素。 2、企业标志 “宜家”在利用品牌标识、塑造品牌个性方面堪称典范：深蓝的矩形框内接着鲜黄的椭圆，椭圆内镶嵌着深蓝色黑体英文单词“IKEA”。几何图形的妙用塑造了“宜家”独特而蕴含深意的品牌标识。矩形、圆形都是家具较常采用的图形，深蓝与鲜黄也是现代家具中常用的色调。由这些旧元素新组合成的品牌标识让人自然地联想到“宜家”的行业特点，同时也给人以稳重、朴实之感。同时，品牌标识简洁、敦厚，象征了家具用品的可信任性、耐用性、简洁性。 （二）宜家行为文化 1、管理体制 宜家主张平等，反对等级观念和官僚制度。英格瓦·坎普拉德痛恨任何形式的等级制度，在巡视商店时，他鼓励大家直呼其名，以示他和大家都是平等的。在宜家，经理对员工不称“员工”而称“同事”，以体现“人人都是重要的”平等理念。宜家公司的总部是一座平房，在这里，所有的同事都穿着T恤和牛仔裤，办公室都是敞开的，在这种氛围中，分不出谁是经理，谁是普通员工。 宜家不鼓励员工加班，因为他们认为员工工作与生活的平衡对公司很重要。并且公司鼓励员工在工作上提出挑战，即便偶然失误也不会受到处罚。在这样一个文化氛围里，员工们快乐地工作，并享受着工作的快乐。 2、特殊制度 （1）测试器的设置 宜家要求在每一种新上市的商品旁边都要摆放一个对该商品进行检测的测试器。如在厨房用品区，每一个橱柜从进入卖场的第一天就开始接受测试器的测试，橱柜的柜门和抽屉每开关一次，数码计数器显示的数字就改变一次，这既是对宜家产品质量的实时监测，也无形之中为宜家做了一个极其有说服力的广告，
目录 一、跨国公司在中国的采购现状 1 二、宜家采购战略的竞争核心分析 2 1、宜家采购办事处在中国的逐渐成熟 2 2、宜家的采购战略逐步纳入了质量体系的控制 3 3、重视供应商的社会和环保责任 3 4、满足顾客的及时需求 3 5、宜家的最佳采购战略 4 ⑵、竟争性竞价 5 ⑶.创造最优条件以节省成本 6 三、宜家的采购质量控制 8 1、准备程序 8 2、进料检验 8 3、最终检验 9 4、文件及样品控制 9 5、供应商的不定期审核 10 四、宜家中国采购战略面临的挑战 10 1、宜家奉行总成本领先战略 10 2、宜家在中国的采购战略面临的挑战 11 五、对宜家在中国的采购战略面临挑战的几点建 议 11 1.和供应商制定长期的发展战略 11 和供应商制定长期的发展战略 11 2.加大原材料的采购比例 11 3.辅导供应商提高生产效率 11 4.物流的努力 11 5.加快在亚太地区特别是中国和日本的开店速度 12 一、跨国公司在中国的采购现状 目前，全球500强企业中已有400多家在华投资，项目总数超过3000个，其在华投资呈现以下主要特点:一是项目规模较大，二是投资地域集中，三是技术含量较高，四是研发投入增多，五是投资方式灵活。外
资的大规模进入，使中国逐渐成为亚洲乃至全球的制造业中心，也使跨国公司在中国大量采购。许多跨国公司将中国作为重要的采购基地，甚至把全球采购中心迁至中国，如沃尔玛、家乐福、麦德龙等。 在初始阶段，企业较为注重如何实施中国采购并着力于建立相关的流程和组织。此时的主要挑战在于文化以及商业习惯上的差异，以及中国供给市场缺乏透明度。虽然如此，大多数的企业己经成功超越这个阶段并能够有效地解决上述问题。 当企业跨越了初始阶段，新的问题开始显现，扩大在中国的采购往往比预想中更加困难。多数参与中国采购的部门领导认为，限制其扩大采购规模的罪魁祸首先在于无法解决内部抵制。尽管许多人都表明他们的中国采购得到最高层的参与和支持，但是这种支持并没有在下层的工作团队中体现出来，而这些团队的合作与否对于中国采购计划的执行至关重要。 职业采购人员也发现，尽管市场中有足够的合格供应商，但是如何找到长期配合发展的供应商并不如想象中那么简单。为了缓解这样的不足，外资公司将更多的注意力放在发展供应商上，以求建立合格的中国供应基地。这经常是跨部门行动，由中国的新前哨组织来处理这样的跨地区和跨职能部门的动议，可能因为过于复杂而难以完成。此外，随着中国采购数量的增大，如何完成订单和管理扩大的供应链也尤为关键。采购数量的增加同时也带来了更大的风险。因此，多方面的危机管理，例如侵犯知识产权、汇率风险等也变得更加富有挑战性。 有一些企业在中国走得更远，他们把公司采购的部分职能机构安置在中国。2006年IBM将其全球首席采购部署到了中国，这是为了能够拉近采购负责人与IBM最大的供应基地之间的距离。其它公司则把主要采购人员转移到中国，从而使中国能够成为建立并驱动全球统一商品战略中的一部分。而随着公司在不同阶段的演进，新的挑战将不断出现。有这样一个关键事实不可忽视:跨国采购商正在从对中国低成本的供应商的采购中获利。全球不同行业的己经在中国采购的公司在从中国购买日用品和商品中获得了较大的到岸成本节省。以2006年宜家为例，平均的到岸成本(欧洲和北美市场)节省约为10%，直接采购成本则高达30%的节省。这样的结果驱动跨国公司将更多的购买支出和生产投入到中国，以求更好利用中国这个低成本供应基地。许多公司相继宣布了在其投资地的激进的采购目标。尽管得到了高层管理者的支持，许多公司中国采购的数量所占全球购买支出的比重仍然很低。虽然人们认为随着公司在中国采购经验越来越丰富，它们会增加中国采购的数量，而结果表明许多公司并没有从他们在中国积累的采购经验中获利。他们与其竞争对手相比增加采购数量的速度过于缓慢。
目录 宜家家居简介 (2) 一般环境分 析 . (2) 市场环境分析 (7) 行业竞争结构分析 (8) 宜家的SWOT分析 (10) 价值链分析（VRIO框架分析） (11) 宜家商业模式................................................. .. (14) 战略概述................................................. (15) 竞争战略分析 (16) 宜家的差异化战略.................................................
(17) 职能战略制定 (18) 宜家家居简介 宜家家居于1943年创建于瑞典,“为大多数人创造更加美好的日常生活”是宜家公司自创立以来一直努力的方向。宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。 在提供种类繁多,美观实用,老百姓买得起的家居用品的同时,宜家努力创造以客户和社会利益为中心的经营方式,致力于环保及社会责任问题。 目前宜家家居在全球38个国家和地区拥有310个商场,其中有8家在中国大陆,分别在北京、上海、广州、成都、深圳、南京、沈阳和大连。宜家的采购模式是全球化的采购模式,它在全球设立了16个采购贸易区域,其中有3个在中国大陆,分别为:华南区,华中区和华北区。目前宜家在中国的采购量已占到总量的18％,在宜家采购国家中排名第一。根据规划，至2011年，宜家在中国内地的零售商场将达到10家，所需仓储容量将由现在的10万立方米扩大到30万立方米以上。中国已成为宜家最大的采购市场和业务增长最重要的空间之一,在宜家的全球战略中具有举足轻重的地位。宜家进军中国家具市场已成为一种必然的趋势，下面我们将就宜家进军中国家具市场
宜家营销诊断报告
1宜家家居市场营销现状和环境分析 (1) 1.1宜家家居概况 (1) 1.2宜家家居的经营特点和营销策略 (1) 1.2.1宜家家居的经营特点 (1) 1.2.2宜家家居的营销策略 (2) 1.3宜家家居的竞争分析 (3) 1.4 宜家家居的PEST分析和SWOT分析 (4) 1.4.1宜家家居PEST分析 (4) 1.4.2宜家家居的SWOT分析 (5) 1.6宜家同类竞争产品组合价格分析 (7) 2宜家家居市场营销策略面临的问题及原因 (7) 2.1不了解市场照成的失败 (7) 2.1.1针对的消费层不明确。 (8) 2.2.3售后服务方式不合适中国消费习惯 (8) 2.2降低采购成本而导致产品品质下降的问题及原因 (9) 2.2.1降低采购成本而导致产品品质下降的问题 (9) 2.2.2降低采购成本而导致产品品质下降的原因 (10) 2.3消费者忠诚度降低的问题及原因 (10) 2.3.1消费者忠诚度降低的问题 (10) 2.3.2消费者忠诚度降低的原因 (11) 3完善宜家家居市场营销策略的建议 (11) 3.1降低价格、聘请本土设计师 (11) 3.2完善宜家家居高品质低价位营销策略 (12) 3.3提高宜家家居消费者忠诚度的建议 (13)
宜家营销诊断报告 1宜家家居市场营销现状和环境分析 1.1宜家家居概况 宜家家居于1943年创建于瑞典,“为大多数人创造更加美好的日常生活”是宜家公司自创立以来一直努力的方向。宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。 1999 年宜家从北欧来到中国的北京和上海，开设两家“示范店”。它抢占中国市场主要采取以下五种模式：设办事处、商务代表处、开商店、建立采购中心和投资建厂。经过五年经营，2003 年4 月16 日，宜家再次投资6000 万美元，在上海兴建亚洲规模最大的家具商场---面积3.6 万平方米的宜家新店。2004 年4 月8 日，宜家又在上海投资1.8 亿美元，在松江建立工业园区，创建宜家在中国的生产基地。六年内，宜家在上海、北京、深圳、广州、成都、南京、青岛等7 个城市建立起10家家具商场。 宜家的采购模式是全球化的采购模式。宜家的产品是从各贸易区域采购后运抵全球26个分销中心再送货至宜家在全球的商场。宜家的采购理念及对供应商的评估主要包括4个方面:持续的价格改进;严格的供货表现/服务水平;质量好且健康的产品;环保及社会责任。 目前宜家在中国的采购量已占到总量的18%,在宜家采购国家中排名第一。根据规划，至2010年，宜家在中国内地的零售商场将达到10家，所需仓储容量将由现在的10万立方米扩大到30万立方米以上。中国已成为宜家最大的采购市场和业务增长最重要的空间之一。2010年，宜家集团销售额增长了7.7%，达231亿欧元，宜家中国销售额则超过了37亿元。 1.2宜家家居的经营特点和营销策略 1.2.1宜家家居的经营特点 (1)独立自主的品牌经营。宜家并不满足于仅控制已是全球最大的家居产品渠道, 它更希望自己的品牌及专利产品最终能覆盖全球。基于此种理念, 宜家一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利, 宜家的设计师辛勤工作以保证
宜家的企业文化 企业文化是企业立于不败之地的“内力”所在。宜家(IKEA)成功的秘笈在于有着强有力且非常独特的企业文化。宜家公司的经营管理策略、成本意识、人本文化和注重回报社会的价值取向是其“健康长寿”的遗传基因。”宜家文化”不仅是一般家族企业.而且是超级跨国公司应该借鉴的成功经验。 简单、方便、自给自足 宜家宽松的购物环境被世人所熟知，也折射出宜家的企业文化——人性化、简单、方便、自给自足。 重庆大多数的家具卖场，商品都是按品种摆放的.如沙发区、茶几区、桌子区。即便偶尔有些商家愿意花钱布置店面，也缺少一种连贯性和统一性。而宜家的展示厅就是一个完整的让人怦然心动的“家”，各种商品商品在这里组合成一个又一个温馨、舒适的场景。 宜家的样品从全球的1500家家具供应商提供的款式中精选出来的。每种商品都用瑞典语命名，并被翻译成多种语言文字。而重庆的某些卖场，不仅对于进口产品缺乏全面理解，甚至连说明书都是原版的，叫消费者看得一头雾水。 到了宜家，你只要随着地板上画的箭头，就可以从头到尾走完整个商店。如果你不需要服务员，没有任何店员会来打扰你。如果你带了孩子，
可以把孩子”寄存”在有专人照看且有很多玩具的”大箱子”里。如果你逛累了、逛饿了，这里专门开设的餐馆为你准备了香浓的咖啡和各国的风味食品。 这里，你会感到这不是一个商店，而是一座现代家居生活的展览馆. 买不买东西并不重要，关键是你看到的家的无数种可能性。 坚持核心价值观 宜家创始人英格瓦?坎普拉德的愿景很奇特，他不仅要改善大多数人 的生活水平，而且通过独特的购物体验来改变这些人的本身。今天的宜家的确改变了无数家居消费者，然而宜家仍旧是宜家。最令人惊奇的是：尽管宜家已经如此强大，但不管是它的创始人还是它的继承人：都已宣布“宜家永远不会成为一家上市公司”。他们认为，如果一旦上市，股东们必然要求获得更快、更多的回报，这将改变宜家的长远目标和运作方式。这不仅是对”宜家方式”的坚持，更重要的是对其核心价值观的坚持。 我想，这对于在快速成长中逐渐膨胀的重庆家居企业是极具启发性的。 回报社会 宜家在取得了巨大的成功和财富时，不忘回报社会。2000年，宜家赞助2500万美元给全球资源组织。宜家是木材的主要消费者，保护林木资 源是宜家面临的重要课题。宜家承诺将永不从保存完好的自然资源中获取木材，以保护地球环境。作为最大的木材使用巨头，宜家承诺将永不从保
宜家在中国 2004 年4月5日，瑞典媒体报道了一条惊人的财经新闻——雄霸世界富豪榜榜首10年的比尔·盖茨已经被一个瑞典人超过了，这个瑞典人就是家具制造商宜家公司创始人英瓦尔·坎普拉德。 美元下跌瑞典人初尝首富感觉 这个统计结果是由瑞典最新一期《商业周刊》最早公布出来的。据他们统计，现年77岁的坎普拉德个人资产达4000亿瑞典克朗（约合530亿美元），已经成为了世界最富有的人。 瑞典媒体分析说，霸占首富位置10年的美国软件大亨比尔·盖茨目前的个人资产下滑迅猛，已经从高峰时的接近1000亿美元滑落至现在的470亿美元。究其原因，瑞典媒体认为，主要是因为美元持续贬值、欧元持续升值。 另外，微软在最近一连串的官司中开销巨大，导致公司的股票不断下跌，而股票恰恰是比尔·盖茨个人财富中最主要的组成部分。在瑞典《商业周刊》中排名第三位的世界富豪也是美国人，他就是号称股神的巴菲特。巴菲特的个人资产仅次于盖茨，为429亿美元。因此，一旦微软股票再继续下跌10％，盖茨就会连“榜眼”的位置都保不住，而沦为“探花”了。 不过，对于瑞典《商业周刊》的个人资产核算方法，有一些经济学家提出了质疑。因为，在美国权威财经杂志数月前公布的一份财富人物排名中，坎普拉德的个人资产仅排到世界第13位。专家表示，即便考虑到欧元升值的因素，坎普拉德也很难在数月时间内突然跃居第一，因此，坎普拉德是否能够当上全球首富，还需要再参考《财富》等杂志2004年的最新排名。 抠门老板半世纪创造千亿财富 宜家（IKEA）的创始人英瓦尔?坎普拉德（Ingvar Kamprad）总是乘飞机时坐经济舱，总是搭地铁上班，驾驶一辆开了十年的沃尔沃，还尽量不穿西装。很久以来，在瑞典一直流传这样的说法：要是坎普拉德失去了自律，在酒店客房的小酒吧里喝了一罐高价的可乐，那么他就会到杂货店去另买一罐代偿这罐可乐。很显然，他是个节俭的人。 这位“瑞典的比尔?盖茨”的传奇始于1943 年。此前，他骑着自行车向邻居销售火柴。那一年，仅仅17 岁的坎普拉德创建了宜家。那时宜家是一家卖钢笔、画框、钱夹等廉价商品的邮购公司。公司名字IKEA 来自坎普拉德的姓名及其家乡（Agunnaryd 村外的Elmtaryd 农场）名称的首个字母。刚创业时，这个来自小镇的年轻人用自己村里拉牛奶的车送货。1951 年，宜家开始卖当地木匠做的家具，坎普拉德将宜家定位为纯粹的大规模家具生产商；六年后，坎普拉德在瑞典开了第一家宜家店。1985 年，第一家美国宜家店在费城郊外的普利茅斯米廷开张，有三个美式足球场那么长。现在，宜家已经是世界上最大的家具店，销售额达122 亿美元。为了遵守荷兰有关最高职位任职者退休年龄的限制，1999 年坎普拉德不再担任首席执行官，但公司称他仍积极参与公司运营，并经常提出有关家具的创意。两年后的一天，当坎普拉德与同事一起拍摄桌子照片时，一位同事嘀咕说：“天哪，这样摆放家具太占地方了，不如把桌子腿卸下来放到桌面上。”没想到，这一句话竟然掀起了一场革命。坎普拉德借用这个灵感，开始设计第一件自助组装家具——麦克斯台桌。此后，宜家不断推出组装家具，并将这种模式一直延续到了今天。截至2000年，宜家已经在世界上四大洲29个国家开设150家商场，拥有员工5．3万名。 现在的宜家公司，市值已经超过了1000亿美元，但坎普拉德仍然保持着俭朴的生活作风。
宜家家居案例分析报告集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
旅游文化学院 案例分析报告题目：宜家家居案例分析报告 系别：经济管理系 2016 年 12 月 25 日
摘要 宜家家居（IKEA）是一家具有独特风格和品牌形象的跨国性私有居家用品的零售企业，宜家家居也是开创以平实价格销售的先锋。遍布全球38个国家和地区，拥有328家门店。宜家家居在全球多个国家拥有分店，贩售平整式包装的、配件、浴室和厨房用品等商品。宜家家居是开创以平实价格销售的先锋。本小组就宜家成功之道、发展现状、发展中存在的问题、存在问题的解决策略以及未来发展的趋势几个方面进行综合的分析。关键字：宜家家居低价发展 一、案例概述 宜家家居（IKEA）是一家具有独特风格和品牌形象的跨国性私有居家用品的零售企业，宜家家居也是开创以平实价格销售的先锋。宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起，秉承着“为尽可能多的顾客提供设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。 （一）宜家创始人及成功之道 英瓦尔·坎普拉德（IngvarKamprad)，瑞典人，17岁利用父亲给的学习奖学金创建了IKEA（宜家）公司，出生于1926年3月30日。2008年81岁高龄的他，以310亿美元排名福布斯全球第七。 长期性展览加销售将邮购业与家具商场合二为一的家具经营方式、独特的设计理念、独特的设计战略。宜家一贯坚持低成本、高质量的设计战略以及兼顾创新。同时，宜家的物流体系全球化、高效化、自动化、信息共享化的。 （二）宜家在中国的供应链问题
1、销售预测不准确 2、库存总成本过高 3、信息一体化、集成化的程度低 （三）供应链问题的应对战略 1.合理定价 2.销售预测 3.加大采购力度，是中国成为宜家最重要成品供应国以最大限度降低 成本 4..物流将多数配送中心和中央仓库集中在海陆空的交通要道 5.高流量、低流量策略 （四）宜家发展中出现的最新问题 1.出现问题家具 2.问题家具处理被疑双重标准 （五）宜家的竞争企业对比 宜家与红星美凯龙的对比 （六）未来趋势预测 二、宜家在中国供应链存在的问题分析 （一）宜家供应链的运作
宜家企业文化 宜家家居企业文化 宜家的企业文化概述 现代家居生活的展览馆 购物环境折射出宜家的企业文化——人性化、简单、方便、自给自足。逛宜家能宽松的 给人一种方便、赏心悦目的购物体验。在一般的家具商店里。所有的商品都是按品种摆放的(如沙发区(茶几区。桌子区。而宜家的商品都是以展示厅形式陈设的(在这里，你看到的是由各种各样家具组成的一个又一个温馨、舒适的场景。不管在儿童房，在餐厅，还是在卧室的展示厅里，你都可以看到多种不同的家具组合，还可以看到各种家具的说明书和组合图。这些样品和图片是从宜家分布在全球的1500家家具供应商提供的款式中精选出来的。宜家的每种商品都用瑞典语命名，并被翻译成多种语言文字。在这里，你会感到这不是一个商店，而是一座现代家居生活的展览馆(买不买东西仿佛成了次要的，关键是你可以充分感受到这里与众不同的氛围。 到了宜家，你只要随着地板上画的箭头，就可以从头到尾走完整个商店。你会忘记自己是”顾客”，而是一个”参观者”。如果你不需要服务员，没有任何店员会来打扰你。如果你选购的家具比较大，在商场的入口处就有许多方便灵活的手推车。如果你带了孩子，可以把孩 ”在有专人照看且有很多玩具的”大箱子” 里，孩子们可以开心地玩，你就可以放心子”寄存 地观赏商品了。如果你逛累了、逛饿了，这里专门开设的餐馆为你准备了香浓的咖啡和各国的风味食品。
宜家创始人英格瓦?坎普拉德的愿景很奇特，他不仅要改善大多数人的生活水平，而且要改善这些人的本身。宜家公司提倡顾客”自给自足”:自己在店里选购商品，自己把选好的商品带到结账处，自己把商品运回家，然后自己把它们组装起来。宜家公司说，这样做的目的不只因为宜家要降低成本，还因为这样做对顾客好一一顾客会因此而变成一个更好的人。吝啬总比浪费好 宜家的长期战略是:坚守低廉的价格。这正是它总有那么多老客户的主要原因。坎普拉德是一直守护这一战略的人(虽然公司有人希望通过抬高价格来扩大利润空间，但他依然坚持以薄利多销的方式赚钱。宜家在市场定位、价值链、物流管理等方面，都充分体现了强烈的成本意识。 宜家在生产、采购、运输和销售的过程中通过自己的价值链减低成本，增加价值。其主要表现是:宜家把顾客和供应商在价值链中结合起来。一方面，宜家通过”自给自足”的购货方式(把顾客融合在价值链中;另一方面，宜家把供应商也视为顾客(为供应商提供技术帮助(还把设备租借给供应商。并从新产品设计阶段就开始为供应商降低成本着想。 宜家把市场目标聚焦在年轻的、中低档收入的人群，包括单身独居的年轻人。刚结婚尚无孩子的夫妇，以及孩子在6岁以下的夫妇。宜家专门为这个消费群提供所需要并买得起的商品，这个消费群也乐意通过付出一部分自己的劳动来获得物美价廉的家具，使自己的生活变得更美好。为实在、坦率的人提供成长机会。宜家的人力资源观念是:“给那些实在、坦率的人提供个人和职业角色上成长的机会，团结起来，为我们自己和我们的顾客创造一个更好的日常生活而努力”。 员工招聘 宜家招聘员工时，很看重沟通能力强的人。他们应该直率、勤奋，应该乐于与周围的人打交道。宜家也很重视应聘者是否具有领导才能、网络技能、谈判技能
２００１．８．３０李 飞 世界上的品牌不计其数，而只有强势品牌才能挤进世界１００大品牌排行榜。纵观这个排行榜，很难发现单纯的零售品牌或曰店铺品牌。但是，却有几家产品品牌和店铺品牌统一的品牌名列其中，他们是用零售的方法提升品牌力，宜家品牌就是其中之一。１９９９年它位居全球最有价值品牌第４３位，２０００年上升至第４０位，品牌价值达到６０亿美元。经过半个多世纪的发展，宜家成为全球最大的家居用品零售商之一，在１９９９年世界零售１００强排行榜中位居第７４位，销售额达６８．９亿美元。到２００１年初，宜家已在２９个国家开有１５８个店铺，拥有２３００家供应商及５万余名员工。每年有近２亿顾客光顾其遍布世界的店铺。 宜家于１９９８年进入中国，第一家店铺在上海开业，营业面积为８０００平方米。１９９９年１月１３日第二家店铺在北京正式开业，营业面积为１５０００平方米。宜家很快在中国成为知名品牌。宜家的品牌价值很大一部分是“零售”出来的。 一、宜家：卖优质的产品 宜家不直接生产产品，而是向厂家提供品牌和设计，由厂家加工生产。其８５％的产品直接来自瑞典的中央仓库。宜家从１９７３年开始在中国采购，采购总量位于全球第二位，为４亿美元。现在部分沙发类商品在中国生产，而灯具有１／３是在中国生产。大批的全球订货使宜家可以在更大范围选择物美价廉的商品。 １、 宜家卖家居 一个企业提供给目标市场的不是单一的产品，而是诸多产品的组合，即由多条产品线组成，每条产品线包含若干产品项目，而每一项产品又包含若干品种、规格、款式、价格等等。宜家重点经营家居用品，商品品种约有１５０００个，总部每年要向店铺推介２０％的新品种。各连锁店铺的商品结构３５％是相同的，另外６５％根据各国各地的市场环境、消费特征进行适当调整。消费者走进任何一家宜家商店，都可以实现家居用品的一次购足。 ２、宜家卖特色 一是只卖自己的品牌。一般的百货商场和家居商场都经营厂家品牌的商品，虽然这样可以汇集各类品牌的商品，但是不容易形成特色，雷同商品较多。宜家只卖自己品牌的产品，这些商品大多以设计师的名字命名，独家所有，使商品注入了人性化和个性化的因素，顾客感到新鲜和亲切。 二是张扬北欧的自然风格。宜家的家具采用原木、本色的居多，大多数家具可以组装，有些甚至可以折叠。产品设计全部出自于瑞典总部秉赋极高的设计师之手，风格简约、功能实用、颜色自然，且易于组合。这种凝结着公司文化和北欧风情的商品，深深地吸引着顾客。 二、宜家：卖购买的便利 消费者选择购物场所的影响因素，除了优质的产品之外，还有购买的便利性。这些因素包括是否容易到达和是否便于挑选等方面。 １、 宜家卖时间 每一个商家都知晓店铺选址的重要性。但是，如何选址并非家家知晓。过去商场开在市中心，交通便利，人流旺盛；今天并不一定如此，城市中心区地价昂贵，塞车严重。因此宜家的店铺，一般位于非城市中心区的环线路旁，或是城乡结合部，配有一定规模的停车场。无论你是搭车而来，还是自己开车而来，都会很容易到达，既不会因塞车而浪费时间，也不会为无处停车而发愁。 ２、 宜家卖效率 近些年商场面积越开越大，顾客的挑选余地增大的同时，购买效率却大大降低了。例如，顾客找不到商品，找到商品后又不知道适合不适合自己，想买一些连带商品又要去其他的楼层等等。到宜家购物，你会有不同的感受。宜家的产品线和产品品种是根据用途进行组合和陈列的。例如客厅的藤器系列商品，就配有藤篮、卷帘、 名牌秘笈 “宜家”代表一种生活方式 ＣｈｉｎａＴｒａｄｅｍａｒｋ