建筑企业管理（案例）
(2006-12-12 19:37:31)
转载
明鑫集团调整组织结构案例(自学)
江西明鑫企业集团公司的前身是江西省农业厅下属的国营明鑫生物制药厂。原厂主要生产生物药品、兽药与抗生素原料，效益平平。1987年投资建厂生产猪用饲料一举成功，当年实现利润就突破百万元。以后逐年直线上升，1991年实现利润逾1000万元。1992年6月经省政府批准，建立江西明鑫企业集团公司。集团现有职工1200余人，产品涉及饲料、兽药、化肥、绿色食品等六个产业，在省内外共有生产经营企业和科研机构20余个，自有资产总额达2亿余元，年利润最高时超过4000万元，是一个集科、工、贸为一体的大型集团公司。
但是进入今年后，集团的经营却开始出现滑坡。集团所属六个产业共十几家企业，除了饲料厂盈利外，其他好几个厂的利润都几近为零。最令集团总裁江方头痛的是作为集团第二大厂的兽药厂还存在较严重的亏损。江总在两周前请江西财经大学专家组派人到兽药厂去看看。专家组的同志经过深入调查和研究，认为明鑫兽药产业的管理体制不能适应其发展，必须进行大的改革。
客观地说，明鑫集团所采取的管理组织结构确实仍是一种比较简单的组织形式。在这种组织结构下，集团实行的是两级管理。上面是集团总部，下面就是各个工厂、公司或科研所等。工厂、公司、科研所之间的关系是并列的，它们均直属集团总部领导。这个体制几乎就是从过去明鑫生物制药厂时期沿用过来的。不同的只是厂部变成了集团总部，车间经过注册后成了法人企业。
集团的所有下属企业只负责产品生产与销售，完成总部下达的生产销售任务和利润（或减亏）指标，而在财务、劳动人事、固定资产与技术等无形资产的管理方面，均无任何自主权。此外，它们还要分担总部的全部费用。不过外地的子公司与联营厂其经营自主权要大一些。
这种简单的管理组织结构有它的优点，其中最为突出的就是有利于集团对下属各个单位的有效控制，另外也有一定的适用性。因为在集团内部的各个工业企业中，只有发酵制品厂是完全为本集团内兽药厂、生物药厂、饲料厂（有时也为食品厂）生产相关发酵制品，它们之间在生产经营上存在着内在的紧密联系。而其他各厂在生产经营上都是独立的，彼此很少有生产经营联系与协作。让所有企业都直属集团总部领导，在一定情况下是可行的。但是它也存在许多不足，譬如不能适应产业差别和产品市场差别较大的企业集团内部实行专业化管理的要求等。
江总认为，明鑫集团的管理组织结构必须进行调整，且在反复斟酌后确定了这次调整的三条基本原则：
第一，管理组织结构的调整应该涉及整个集团公司，而不应仅仅包括兽药产业。第二，调整后的集团管理组织结构必须有利于提高管理效率和各种信息传递与反馈，有利于明确各部门、各单位的责任、权限与分工协作关系，能够充分调动集团、企业等各方面生产经营的积极性与创造性。第三，调整后的集团管理组织结构必须能够明显地改善集团管理目前存在的各种缺陷，使整个集团公司能有效地组织起自己的各项生产经营活动，各个企业单位以后的减亏增盈工作能够取得突出的成效。
思考题：
1.你认为明鑫企业集团的管理组织结构属于哪种类型？为什么？它具有哪些优点？又存在哪些不足？
2.你认为明鑫企业集团应采取什么样的管理组织结构形式？为什么？
上海隧道股份企业文化建设案例
上海隧道工程股份有限公司（以下简称“隧道股份”）在企业发展过程中，通过构筑企业精神、培育企业价值观、塑造企业形象、创建学习型企业，“用企业精神凝聚人”、“用企业价值引导人”、“用企业形象鼓舞人”，培育了特色浓厚的企业文化，使企业具备很强的向心力和团队精神，使隧道股份始终处于中国软土隧道施工领域领头羊的地位。尤其是近年来，隧道股份的施工技术不断提高、施工领域不断拓展、经营理念不断提升、产值利润屡创新高，都得益于企业文化的影响和支撑。
1.用企业精神凝聚员工
隧道股份长期以来在众多重大工程建设中形成了“拼搏奉献，争创一流”的企业精神，把员工的工作提升到奉献社会、造福社会的高度，从而凝聚员工。这一企业精神是隧道股份三十多年发展历史的积淀、提炼和升华。
20世纪60年代，在“备战备荒”的思想指导下，一批转业军人和大学生组成了隧道股份的前身——上海地铁筹建处。1965年，在周恩来总理的直接关心下，中国第一条越江公路隧道——上海打浦路隧道开始建设。在外国专家“上海建越江隧道是豆腐里打洞，不可能！”的断言下，第一代隧道人硬是依靠顽强的创业精神和无私的奉献精神，操纵简陋笨重的设备，用了近八年的时间建成了隧道，实现中国软土隧道零的突破。
在此以后的二十年时间里，隧道人在交通、能源等领域承建了众多的工程项目，企业的技术实力也不断加强，一种强烈的责任感和使命感深深地根植于隧道人的心底。在这样的基础上，公司提炼、确立了“拼搏奉献，争创一流”的企业精神。企业精神确立后，进一步激发了隧道人的奉献意识和创新意识。
20 世纪80 年代中期，上海延安东路隧道投入建设，隧道人在企业精神的激励和鼓舞下，采用自行设计的大型水力机械盾构，克服了江底超浅覆土层等重重困难，用了五年时间建成了隧道，工程还获得了鲁班奖，大大缩短了中国隧道施工技术与世界先进技术的距离。
20世纪90年代末，在广州地铁二期越珠江段隧道施工中，由于盾构在软硬交杂的土层中穿行，而珠江下丰富的裂隙水更加增添了盾构掘进的困难，盾构施工面的温度超过35 度，积水有一米多深。隧道施工人员每天在这样的环境中工作10 多个小时，很多人的手上和身上都溃烂了，他们的体力和意志都经受着严酷的考验。然而隧道员工没有退缩，他们用“拼搏奉献，争创一流”的企业精神激励着自己，把建设工程当作对社会的创造和奉献，把战胜困难看作是体现上海建设者风采的最好行动，从而战胜了恶劣的自然环境，驾驭盾构成功穿越珠江，为广州地铁二号线全线建成取得了关键的胜利。
2.用企业形象鼓舞员工
无论在繁华的都市还是在荒寂的郊外，无论是上海还是外地，凡是隧道股份的工地，都具有个性十足的形象：鲜艳的公司司旗、ISO系列认证旗、工程业主司旗高高飘扬，统一的大门、统一的围护、统一的临建、统一的服装，就连员工宿舍的布置和用具都格外的整齐划一。无论是在闹市还是在郊外，无论是在上海还是在外地，“隧道股份”工地的形象，总会令人啧啧称赞。
长期以来，隧道股份一直把倡导、实施着文明施工作为企业形象建设的一部分，随着企业的发展，随着文化理念和底蕴对施工管理的逐步注入，隧道股份的施工管理渐入佳境，使管理和文化融汇成一个整体，并初步形成了“施工文明”的文化，良好的企业形象有效地推动了企业经营发展，加强了工程质量、安全、成本控制，创造了显著的社会效益和经济效益。
隧道股份还把企业形象的塑造延伸到与社会的沟通、交融中去。1998 年，我们首先尝试在上海市头号重点工程——延安中路高架工程工地开设展示厅。在近百平方米的展示厅里，用展板介绍工程概况和工地员工的精神风貌。用工程模型展现即将建成的高架。墙上还挂满了施工队历年来获得的奖牌和红旗。大型投影电视滚动播放展示着市政建设成就的录像。结果，展示厅一开放就吸引了大量普通市民。在延中高架展示厅开放的三个月中，有近2 万人次前来参观。展示厅既成为展示企业形象的特殊工具，也在工程建设者与普通市民中间架起了理解沟通的桥梁。在了解工程建设意义后，市民对工程给予了更大的理解和支持。施工队在混凝土浇捣后一时找不到养护水，居民会拽着水管往自家龙头上接；中秋来临之际，沿线居民竟然自发排练节目到工地慰问建设者；春节前夕，居民又送来了书籍和慰问品。在取得显著的社会效益的同时，展示厅更对奋战在工地的员工产生了影响。普通建设者因为成了展示厅里的“明星”，增添了投身工程建设的自豪感和责任感，“隧道股份、为民造福”的企业价值观无形中灌输到员工的心里。工程展示厅，作为一个旨在“双赢”的企业文化新形式，既向社会宣传、展示了企业风采，又激励了员工不断尊重自我、超越自我，充分体现了实效性。
思考题：
1.上海隧道股份企业精神是如何形成的？
2.在企业形象建设方面，该公司做了那些工作？
品牌建设案例
【案例1】中国建筑工程总公司，1982年，开始进入阿尔及利亚市场，20多年来，发展成为阿尔及利亚著名的国际工程承包商。 2003年5月21日当地时间19点45分, 一场6.7级的大地震袭击了阿尔及利亚，中建总公司第八工程局承建的号称“总统民心工程”的20000套住宅项目离震中不足30公里，该项目合同总额将近一亿美元。但中建总公司所有承建的工程都经受了严酷的考验，一座房子都没有倒下，质量可靠成了中建总公司的代名词。震后，当地人纷纷抢购中建总公司承建的房子，新的订单也不断传来。“中国建筑”被誉为“中国建筑一震不垮的丰碑”。
企业文化案例
案例三：战略、文化、制度三足鼎立——国内某著名民营建筑企业文化纲领
【案例点睛】
《华为基本法》被许多业界人士奉为文化经典，在业内流传甚广。但是站在更专业的角度，华为基本法至少存在两大败笔：一是大部分内容是就文化谈文化，文化被拔高了，文化也被孤立了；二是体系混乱，作者也试图跳出文化谈一些战略、经营与管理问题，但是激情有余，体系性不足。所以，读《华为基本法》有虎头蛇尾，越到后面越有不知所云之感。
2002年捷盟咨询为国内某著名民营建筑企业制定了一部企业纲领，并未就文化谈文化，而是从企业定位、企业战略、企业经营、企业管理、人力资源等几个大的方面规划了企业宏图。
纲领中没有一处在就文化而谈文化，而处处都是企业文化；企业文化完全与企业的战略、经营与管理融合，真正具有现实的指导意义，现摘录如下：
【纲领摘录】
第一部分企业定位
一．基本性质
第一条企业是产权结构多元化的大型股份制企业集团，是具备投资主体
多元化，产权清晰，权责明确，自主经营的现代企业。
…………
三．基本目标
【企业目标】
第三条通过全体企业人长期艰苦而有卓有成效的工作，使企业成为国内领先的城市运营商，到2010年把企业建设成为具有相当国际竞争力的跨国大财团。
…………
第二部分企业战略
（一）产业
【产业选择】
第十一条从企业的比较优势和多年的经营实践出发，企业永远不进入制造业。市场风险大、技术含量高的行业暂不进入。
第十二条企业的信条：要么不干，要干就干出名堂。企业要么不进入某一产业，要进入就一定要成为领先者并做出自己的特色。
第十三条企业现在和未来都将选择多业性产业发展模式，在分散企业经营风险的同时，发挥企业的品牌优势和多业之间的协同作用，不断提高企业的竞争实力和抵抗风险的能力。
第十四条建筑业是企业的立业之本，企业决不放弃建筑业。同时，企业“跳出建筑做建筑”，树立大建筑的理念，不断提升建筑主业的竞争能力、市场份额、品牌影响力、社会影响力，走技术和管理型的发展道路，保持在行业中的领先地位。房地产也是企业的主业之一，企业房地产要走专业化的道路，成为多产业的带动者。
（三）品牌
【品牌塑造】
第二十六条我们认为，做企业在某种意义上就是做品牌。品牌塑造就是企业塑造。品牌塑造的过程是崇尚真实的过程，知名度不是品牌的唯一指标，品牌有更深的内涵。
第二十七条品牌的核心是产品，产品的生命是质量。如果社会各界只要一提到企业，就是质量、效用的同义词，那么企业的品牌塑造就是成功的，这
也是企业追求的目标。
…………
第三部分企业经营
一．经营重心
【经营模式】
第三十八条企业的经营模式是：以市场为导向，抓住稍纵即逝的市场机会，实现企业的高速发展；以主业为根本，通过提高管理水平和成本控制，以及坚持不懈的对质量的追求，保持在行业的领先地位；以多业为快速扩张的战场，通过高品质、差异化来建立竞争优势，将多业建成企业的利润增长点和新的支柱产业；以产品经营和资本经营相结合的经营模式，创建屹立于世界的大型企业集团。
【资源配置】
第三十九条资源配置要以经营战略为依据，统筹规划，分步实施。资源配置的前提是企业拥有足够可支配的资源，所以，我们认为，要实现企业的经营目标，企业应首先要解决资源获取、资源培育、资源开发的问题。我们同时认为，在所有的资源中，人力资源永远是企业的第一资源，是企业要关注的头等大事。
…………
【市场定位】
第四十一条企业的建筑主业市场定位是：“大建筑”理念，主攻大项目，逐渐培养在高、大、难项目上的竞争能力，回避在低端市场上的恶性竞争，积极拓展企业新的利润增长空间。对多业的定位是：从企业实力出发，结合国家的宏观经济政策和企业发展方向，寻找合适的市场切入点，不唯高，不唯大，不拘一格。
…………
第四部分企业管理
一．管理目标
第五十八条企业通过准确的企业定位和市场定位，通过制度创新和管理创新，不断提高管理水平，增强抵御风险和控制风险的能力，促进企业的可持续发展。
二．管理模式
第五十九条企业根据市场经济的要求，依靠思维创新，建立市场化的、全方位的目标责任制，解决企业发展的动力源问题，为企业的持续发展打开通道。“全面责任制，彻底市场化”，依据严格、科学、准确的计划管理，明确企业及其成员的责任与规范，一切按市场规律办事。全面责任制是手段，彻底市场化是目标，两者相辅相成，缺一不可。
【制度化管理】
第六十条企业以制度化管理为基础，通过全面契约化来规范企业和员工的行为，体现责任、权力和利益的统一。不断完善管理制度是企业的基础性工作，做到每一个工作、每一个岗位、每一件事情都有据可依，有章可循。
企业管理制度有其两面性。一方面，制度需要一贯、需要稳定、保持一定的连续性；另一方面，制度也不是一成不变的，要根据环境的变化、市场的变化和企业的客观情况适时调整。
第六十一条信任和情感不能代替科学的制度管理。生活中不能不讲感情，但感情绝对不能带到工作中去。企业在生活中最讲感情，在工作中制度至上。
【全面责任制】
第六十二条全面责任制的关键是设计一套完整、科学、规范化的经济指标体系，在企业发展战略的总体框架内，客观地、具体地反映经营者的经营能力和经营绩效，以满足企业各方面信息使用者评价和了解经营者能力和企业经济效益的要求。
第六十三条实行全面责任制就是要防止经营者的短期行为，避免追求短期利润和短、平、快的投资项目，而是要着重培育企业集团的整体竞争力和发展后劲。
【彻底市场化】
第六十四条市场化运作首要的一点就是，企业的任何经营活动必须遵守国家的法律法规和市场规则。
企业集团的经营遵循市场规律，按市场规律办事。市场的规则就是企业的规则，不管是集团与外部，还是集团内部之间，企业均严格按照市场规则的要求进行经济活动。
…………
【企业控股对子公司的监控】
第七十二条企业控股公司对子公司的监控主要以企业控股对其子公司始
终拥有知情权、审批权、调控权来实现，同时以不影响子公司的创新活动及正常经营活动，保证所有者权益为原则。
第七十三条企业控股公司通过行使以下权力对子公司实行监控：
（1）重大经营决策权。行使重大经营决策权的目的是保证投资方向合理、投资规模适当、投资结果有效。
需经企业控股公司审批的子公司经营决策为：兼并、分立、破产、歇业及其他产权变动；超过一定限额的投资、技改或基建项目、银行担保。同时对限额以上投资决策项目进行可行性审查，对限额以下的项目进行可批性审查。
（2）人事管理权。按照现代企业制度和法人治理结构的要求，企业控股公司作为出资者依法对全资子公司、控股子公司、参股子公司分别享有选择、委派、推荐和提名管理者或监督者的权利。
（3）投资收益权。投资收益权是指企业控股公司以投资者的身份，决定或参与投资企业的利润分配决策，并依据最终分配决策收缴利润。子公司须按企业控股公司的规范要求，如期如实地编报盈利预测书，执行利润收缴方案。
【案例分析】建筑企业内部控制问题的探析与应对—由湖南
株洲塌桥事故引发的思考
近年来，建筑企业在各行各业的发展中异军突起，在国民经济中的地位也越
来越重要，而建筑行业之间的恶性竞争、总体技能低下、质量安全管控缺失也是
不争的事实。2008年11月发生的杭州地铁坍塌案，被称为中国地铁建筑史上伤
亡最严重的事故，仅事隔半年，2009年5月17日湖南株洲又发生罕见的城市高
架桥大面积坍塌事故，造成9人死亡，16人受伤，24辆车被损毁的严重后果，
在建筑重大事故史上添加了重重一笔。塌桥事故后果非常严重，暴露出了建筑企业
在管理过程中隐藏的风险，也再一次警示管理者：要想企业长治久安，必须重视风险
管理，构建有效的内部控制管理体系。
一、塌桥事件的内部控制问题探析
（一）招投标过程中的非理性定价导致了施工项目价格过低，为后期管理埋下隐
患
事发的红旗路高架桥原管理单位表示，该桥的拆除耗资应在3 000万元左右，而《红
旗路改造工程(爆破拆除部分)招标公告》显示，某民爆工程有限公司以296.9421万元中标。在招投标过程中，可以看出投标单位没有合理核算工程所需承担的成本，为了中标，不惜在以远低于成本价的基础上恶性竞争，最后以不可思议的1/10成本价中标。
（二）缺少企业风险评估体系，对高难度高风险项目事先未采取防范措施
按《企业内部控制基本规范》要求，企业必须对自身运营中所面监的风险作全面评估，构建企业风险清单，制定应对风险控制的措施。对于建筑企业而言，至少要对环境风险、技术风险、市场信用风险、合同风险作评估。红旗路高架桥爆破作为全国最长的城市市区高架桥爆破工程，其爆破环境之复杂、作业难度之高不言而喻，但爆破公司并未意识到其中的严重性和高风险性，事先未采取防范措施，导致灾难的发生。
（三）非法转包，施工方缺乏资质，导致质量与安全失控
按照国家相关规定，建筑工程总承包方可以将部分工程分包给有资质的其他单位。但根据相关规定，禁止承包单位将其承包的全部建筑工程转包给他人，禁止
承包单位将其承包的全部建筑工程肢解以后以分包的名义分别转包给他人。然而，一些施工单位忽视法律法规或者钻法律漏洞，采用挂靠转包方式转包工程，仅向承包者收取极低的管理费。
红旗路高架桥爆破拆除的承包方是某民爆工程有限公司，而负责爆破拆除施工的是挂靠在民爆工程有限公司名下的一建筑公司。调查发现，该挂靠公司是一家不具备资质的建筑装饰公司。这一非法转包行为直接导致了爆破拆除过程中的塌桥事故。
（四）施工方违反安全施工原则与流程，违规施工
众所周知，安全生产需要健全的安监机制和得力的监管。但透过公共信息层面，安监漏洞比比皆是，譬如拆除工程一直没有采取封闭措施。在株洲“5.17”垮桥事故发生前的5天，该市安监局曾就施工工地存在的“安全隐患、手续不齐全”等问题，下发了停工整改通知书。然而，停工整改通知书发到施工方时，施工方却毫不重视，拒不执行。最终导致了灾难的发生。
二、对建筑企业加强内部控制的建议
（一）以管控架构为方向调整组织结构，明确划分责、权、利
目前我国建筑企业大多存在着管理层次多、组织结构不够合理等问题。而且由于
管理层次过多，造成了企业运行效率不高，在实际运作中多采取项目分包的形式，项目经理绕过公司层面的管理，使企业的财务、审计、质检部门形同虚设。这样做的后果一方面导致工程项目质量失控，另一方面还会导致公司失去控制力与核心竞争力。
建筑企业（尤其是集团型建筑企业）应把人、财、物权进行合理划分，将最终的控制权放到董事会层面，应强化总部的财务、审计及质量控制的功能，以明确的部门职责、管理制度约束项目经理或分支机构的权利，明确项目或分支机构中的关键岗位，建立有效的内部奖惩机制，实现对核心员工的有效监督与激励。
（二）建立风险评估体系，对企业风险进行全面评估
全面评估企业的风险是构建有效内控体系的前提。建筑企业应当成立专门的风险管理团队（或内控团队）系统识别企业的风险，分析风险发生的后果及发生的频率，建立风险数据库，区别重大风险、重要风险及一般风险，明确企业对不同风险的应对策略，实施全面风险管理（见表1）。
（三）以重大风险、关键流程为核心加强内部控制
构建有效的内控体系是一个循序渐进的过程，是企业中制度再梳理、权利再分配的过程，各种不同的思想、权利、制度会在这个过程中碰撞、博弈，所以管理层要想取得内控方面真正的进步，就要从关键循环、关键控制点入手，由浅入深，打一场“持久战”。
企业的内控问题分布在企业运营环节的方方面面，由此可以把整个内控的改进分为几个阶段，制定短期、中期、长期的目标：有重大缺陷的放在短期的目标中，非重大缺陷按其严重程度放到中期和长期目标中。内控工作应由管理层牵头，“重症猛药”进行整改，在取得一定成效后，再加以巩固，逐层推进。
就目前我国建筑行业来看，企业的内控缺陷往往集中存在于资金管理、采购循环管理、合同管理、工程管理这几个关键环节，因此构建内控体系，可以这几个循环为核心，针对关键风险点制定控制目标和措施，并规范相关的流程、制度和表单，实施操作。
以施工项目成本控制为例，工程管理部可以为施工项目组制定成本控制指标体系（见表2），在施工过程中定期对施工项目进行评审打分，项目完工后以评审成果来决定奖罚。
（四）强化培训与监督稽核，优化内控环境
企业内控的执行有效依赖于一个良好的内控环境，包括治理职能和管理职能，以及治理层和管理层对内部控制及其重要性的态度、认识和措施。要改进建筑类企业的内控状况，优化内控环境是关键，而要实现内控环境的改进，除了
企业管理学案例——大地建筑公司
浏览次数：901次悬赏分：10 |解决时间：2009-6-12 15:50 |提问者：mryictao
大地建筑公司原本是一家小企业，仅有10多名员工，主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。创业初，大家齐心协力，干劲十足，经过多年的艰苦创业和努力经营，目前已发展成为员工过百的中型建筑公司，有了比较稳定的顾客，生存已不存在问题，公司走上了比较稳定的发展道路。但仍存在许多问题让经理胡先生感到头痛。创业初期，人手少，胡经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一人顶几个人用，拉项目、与工程队谈判、监督工程进展，谁在谁干，大家不分昼夜，不计较报酬，有什么事情饭桌上就可以解决。胡经理为人随和，十分关心和体贴员工。由于胡经理的工作作风以及员工工作有很大自由度，大家工作热情高涨，公司因此得到快速发展。然而，随着公司业务的发展，特别是经营规模扩大之后，胡经理在工作中不时感到不如以前得心应手了。首先，让胡经理感到头痛的是那几位与自己一起创业的“‘元老”，他们自认为劳苦功高，对后来加入的员工，不管现在职位高低，一律不看在眼里。这些元老们工作散漫，不听从主管人员安排。这种散漫的工作作风很快在公司内部蔓延开来，对新来者产生了不良的示范作用。大地建筑公司再也看不到创业时的那种工作激情了。其次，胡经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅，大家谁也不愿意承担责任，一但遇到事情就来向他汇报，但也仅仅是遇事汇报，很少有解决问题的建议，结果导致很多环节只要胡经理不亲自去推动，似乎就要“ 停摆”。另外胡经理还感到，公司内部质量意识开始淡化，对公司项目的管理大不如以前，客户的抱怨逐渐增多。上述感觉令胡经理焦急万分，他认识到必须进行管理整顿。但如何整顿呢？胡经理想抓纪律，想把“ 元老”们请出公司，想改变公司激励系统……。他想了许多，觉得有许多事情要做，但一时又不知道从何处入手，因为胡经理本人和其他“元老”们一样，自公司创建以来一直一门心思地埋头苦干，并没有太多地琢磨如何让别人更好地去做事，加上他自己也没有系统地学习管理知识，实际管理经验也欠丰富。出于无奈，他请来了管理顾问，坦诚地向顾问说明了自己遇到的难题。【思考题】
假定你是这位管理顾问，请向胡经理提出医治该企业所存“病症”的“良方”。
目录 摘要 关键字 一、引言 二、建筑项目成本管理概述 （一）建筑工程项目成本管理的内涵 （二）建筑工程项目成本的构成 （三）建筑工程项目成本管理的作用 （四）当前我国建筑企业工程项目成本管理的现状三、建筑工程项目成本管理的过程 （一）建筑工程项目成本管理的具体流程 （二）建筑工程项目管理的阶段分析 四、企业建筑工程项目成本管理中存在的主要问题 （一）项目管理人员成本控制意识薄弱 （二）企业内部没有形成责权利相结合的成本管理体制（三）材料管理不严，浪费现象严重 （四）忽视工程项目"质量成本"的管理 （五）忽视工程项目"工期成本"的管理 （六）成本核算流于形式，指导意义不大 五、加强建筑项目成本管理的对策 （一）增强项目管理人员成本管理意识 （二）实行全程成本控制，建立成本核算管理体系 （三）加强项目实施过程中的成本管理 （四）加强质量成本管理 （五）完善工期成本管理 （六）加强工程项目成本核算监督力度 六、结束语 参考文献
摘要：近年来建筑市场的竞争日益激烈，建筑施工企业获利空间也越来越小，工程项目的成本控制越来越重要。但在许多企业中，成本管理工作在很多方面并没有到位，并且不同程度地出现了一些问题，这严重限制了企业在日益激烈的市场竞争中的发展。工程项目成本管理是一个整体的、全员的、全过程的动态管理过程，是实现企业经济效益最大化的必由之路，是工程项目管理的核心内容之一。本文介绍了建筑项目管理的概念、过程及作用，重点研究了项目管理的现状和其中存在的诸多亟待解决的问题，有针对性地提出了相应的对策建议。 关键词：建筑工程项目成本管理
建筑工程项目成本管理 一、引言 建筑业在我国国民经济发展中占有重要地位,与整个国家经济的发展、人民生活的改善有着密切的关系。随着市场经济的迅速发展，尤其是最近几年房地产市场的繁荣，建筑产业已发展成为国民经济支柱产业。但市场经济的激烈竞争和国际金融危机的影响，建筑工程企业获利越来越难。如何加强建筑工程项目的成本管理、控制资源耗费、降低成本为企业增加效益，一直是相关研究的热点。工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。 成本管理是建筑业经营管理的重要组成部分,对改善经营管理具有决定性的作用。工程项目成本管理是一个复杂的过程，施工企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。所以，项目成本管理对施工企业来说是一个极具挑战意义的课题。建筑施工企业只有对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。 二、建筑项目成本管理概述 （一）建筑工程项目成本管理的内涵 什么叫成本？其实学术界的概念并没有完全统一。美国会计学会认为：“成本是指为达到特定目的而发生的或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量。”我国认定的成本概念是：“企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出，包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出，直接计人生产经营成本。企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用，分配计人生
建筑企业管理学试卷及参考答案 一、填空题（每空1分，共25分） 1、在一个企业中，战略分为三个层次：__企业总体战略、竞争战略、职能战略。 2、建筑企业管理学是一门综合性的边缘学科，他的主要目的是指导企业管理实践活动__。 3、学习和研究建筑企业管理学必须采用唯物辩证法、系统法和理论联系实际的方法。 4、企业素质，就是组成企业人力、物力、技术和组织等各种因素有机结合所形成的企业生存和发展的能力。 5、建筑企业是从事建筑土木工程、线路管道设备安装工程、装修工程等新建、扩建、改建活动或提供建筑劳务的企业。 6、企业管理现代化包括管理思想、管理组织、管理方法、管理手段的现代化四个方面。 7、建筑市场调研常用方法有访问法、观察法、实验法、日记调查法。 8、工程承包合同按合同中工程取费分固定单价承包合同、固定总价承包合同和固定成本加酬金承包合同。 9、建筑企业的技术管理就是对企业中的各项技术活动和技术工作的各种要素进行科学管理的总称。 10、经理负责制是指经理对企业的经营和管理工作全面负责、统一指挥的一种企业领导体制。 11、工法是指以工程为对象，以工艺为核心，运用系统工程的原理，把先进技术和科学管理结合起来，经过工程实践形成的综合配套的施工方法。 12、材料消耗量定额的种类有概算定额、预算定额、施工定额等。 二、选择题（每小题2分，共40分） 1、采用邀请招标的，应当邀请（ B ）以上投标单位参加投标。 A、二个 B、三个 C、四个 D、五个 2、（B）是一种临时性的组织，是针对一个具体工程项目而成立的。工程竣工交付使用后，此组织进行部清算而解体。 A、施工合作体 B、施工联合体 C、BOT模式 D、平行承发包模式 3、一个管理者有效管理下属的人数称为（C ）。 A、管理高度 B、管理能级 C、管理幅 度 D、管理层次 4、直方图出现双峰型的原因可能是 (D ) A．分组组距太小、测量方法不当或读数有问题 B．剔除了不合格产品数据 C．操作习惯或对某一方向控制太严 D．由两种不同材料、工艺或设备施工数据混杂所造成 5、某筑项目准备发包，由于项目的容和设计指标不能十分确定，或是工程量可能出入较大时，则采用（ C ）为宜 A、总价合同 B、单价合同 C、成本加酬金合同 D、统包合同
最新建筑公司企业管理制度（最全版） 工程项目质量总承包负责制度 为贯彻执行“百年大计，质量第一”的建设方针特定本制度如下： 项目经理是建筑施工过程中的管理者，是工程项目的质量法人代表，对承建的项目质量负总责。为了精心组织，精心施工，严把质量关，应做到： 一、认真贯彻执行国家颁布的质量验收标准，不得随意降低质量评定标准。 二、合理搭配施工技术力量，各级技术管理人员应持证上岗。 三、发挥工程技术人员的特点，落实质量保证体系。 四、杜绝不符合国家建材标准的材料进入施工现场，对外物件要有相应资质的工厂加工，到场后经检验合格方能进行施工，对分包工程纳入标准质量管理体系监督管理。 五、督查工程技术人员、施工员、质检员进行工程技术难点、疑点的技术处理，实行各项技术交底工作，严格执行自检、互检.职能部门的质量监督管理工作。
六、组织落实各分部分项、单位工程的质量评定工作，使技术管理资料归档存查。 七、组织落实质监站对单住工程的总体质量评定工作。 八、组织落实竣工移交验收工作将质量好、工期短的建筑产品奉献社会。 项目经理责任制 一、对本单位劳动保护和对所辖范围内的安全生产工作负具体领导责任，具体贯彻执行上级有关安全生产的方针、政策、法规标准和规章制足。 二、计划、布置、检查、总结、评比生产的同时，计划、布置、检查、总结、评比安全工作。 三、编制施工组织设计，制定安全技术措施，经上级主管部门审核批准后，组织交底与实施。 四、实行单位工程经济承包责任制，承包责任要有安全指标(轻、重伤指标)要求和奖罚措施。
五、负责组织对本施工区内的主要监建设施、脚手架、龙门架、井字架、塔吊、施工用电施工机具及其它重要设施的安全技术检查、鉴定与验收工作。 六、负责组织对本辖区内施工人员的安全教育，及新工人入厂前的第—级培训工作，经常组织开展安全活动，并有记录资料入档。 七、负责组织每周一次安全检查，针对现场存在的隐患和不安全因素，及时采取有效整改措施，限期定人整改。 八、组织实施文明生产和安全达标，发生事故后及时上报，并认真分析事故原困，实施改进措施。 九、严格按规定提留(取)工程安全技术措施经费，并主要用于保证和提高劳动安全生产，总结与推广安全生产经验。 项目经理安全生产责任 一、认真执行党和国家安全生产方针、政策、规程、规定和上级指示、决议结合项目实际情况，制定贯彻措施并经常检查执行情况。 二、对本项目工程的安全生产负第一责任，必须把安全生产列为重要议事日程，在计划、布置检查、总结、评比生产的同时，计划、布置、检查、总结、评
企业管理是项非常复杂与繁琐的动态管控过程，它没有一成不变的管理模式，但是有一定遵循的管理规律。违背了这些规律，就很有可能致使某些方面的管理失控和蒙受一定程度的经济损失、甚至于企业崩塌。企业管理的基本规律，我个人认为应该是系统性的、严紧而权威性的、不断创新而符合企业实际发展运行的管理体系，它必须具有明确的战略目标和严密的组织结构，实而可行的激励机制以及有效的融资策略。企业管理符合了这一规律，企业才有可能立足于市场而基业长青。 企业发展一般会经历四个阶段：创业期、成长期、成熟期和持续发展期（或衰落期）。创业期间，企业最重要的就是赚钱，面对的主要问题是市场的开拓和产品的创新，创业的核心人物能够不依靠系统管理进行企业管理；待企业进入成长期时，就需要全方位地构建管理体系，它的形成和运行是否符合企业管理规律，直接影响企业后续的成熟期和持续发展期（或衰落期）的生命周期。 如今，我们的企业也非常重视企业管理，投入了大量的人力和财力，希望建立完整的管理体系，提高管理水平，维持和推进企业发展。但由于许多国内企业没有明确可行的战略目标，建立起来的管理体系缺乏系统性和目标导向，东拼西搬地凑合了一大堆制度和流程，结果反而事与愿违，劳民伤财。因此，如何建立健全管理体系，遵循管理规律，对企业来说至关重要。 建立健全管理体系，符合企业管理规律，必须建立健全以下十个模块，以及模块与模块之间的关系。 第一个模块：发展战略规划 企业第一件重大事情就是规划企业的发展战略，它可以是一年的或是几年的，企业锁定和抢占什么市场，达到多少产值，获利多少与员工怎么分享，企业要做到多大的规模等等，都要有明确的目标，这样企业才有可能朝目标努力进取。否则是摸着石头过河，走哪儿到哪儿。 第二个模块：融资体系建立 资本是实现企业战略目标的首要条件和资源保障。所以企业必须根据发展战略的规划预算各项费用开支，构建多元化投融资体系，筹备充足的资金，并做好发生资本困境时的应对预案措施，以保证企业顺利发展。 第三个模块：核心流程设计 企业确定了战略目标，就要科学合理地分析达成这一目标需要哪几个关键的工作步骤，以这几个步骤中的几个重要动作和工作重点，精心设计出企业的核心业务流程，以最大限度地达到企业发展战略规划的实现。
建筑业企业人员信息管理系统 使用说明（企业版） 1.系统概述 1.1系统简介 本系统是通过对企业基本信息、资质信息以及从业人员信息的录入，以实现唐山市住建局对市内建筑业企业进行科学管理的软件系统。 1.2系统功能 企业用户： ●企业基本信息、资质信息、人员信息录入； ●企业基本信息、资质信息、人员信息录入的修改编辑； ●通知消息的接收和查看； ●月报表、项目资料的提交； 管理用户： ●企业信息、资质信息、从业人员信息的审核； ●企业信息、资质信息、从业人员信息浏览查看； ●发送消息通知；
●报表接收、项目资料审核； ●企业信用数据查看； ●用户账号管理、数据导入、专业设置等系统功能； 2登陆 插入加密狗，登陆网址https://https://www.doczj.com/doc/ee922700.html,:8443/userCompany/CoLogin.aspx。点击“继续浏览此网站（不推荐）” 图2-1 弹出选择证书对话框，点“确定”。 图2-2 弹出验证PIN码对话框，输入“888888”后点“登陆”。 图2-4 进入登陆页面，输入用户名和密码，点击登陆。 图2-5 3.企业信息初始化 登陆成功后进入软件界面。
图3-1 页面左边是功能菜单，第一次登陆，一定要先完成信息初始化，才可以进行其他操作。 信息初始化，包括填写企业信息、资质信息和人员信息。 图3-2 3.1 填写企业信息 在“企业基本信息填报”栏中，按要求如实填写后，点下方的“保存”键保存信息。 图3-3 3.2 填写资质信息 在“企业资质信息填报”栏中，按资质证书上的内容分主/增项填写，点“资质提交”后进入等待审核阶段。根据企业情况可添加一条主项资质和多条增项资质。 图3-4
建筑企业全套管理规定 LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】
*****建筑有限公司企业管理制度 企业管理制度 一目的 建立完整全面的劳动人事管理制度，规范人事管理。 二适用范围 本规定适用于公司所有员工。 三职责 本规定由行政人力资源部负责管理、执行。 四正文 1 总则 本规定包括劳动用工、员工管理两个部分，其中劳动用工包括招聘、试用、转正、劳动合同签订、待岗、解职部分。员工管理包括职务任免、工作守则、交卸手续、给假、奖惩、终止、解除劳动合同部分。 本规定依据公司管理制度和国家有关法律条款制定。
本公司员工的招聘、报到、试用、职务任免、解职、交卸、给假、奖惩等事项，除公司章程和国家有关法令另有规定外，均依本规定办理。 公司除董事、监事外，自总经理至以下工作人员，均称为公司员工，并依工作性质分管理岗位、生产岗位、技术岗位等序列。 管理岗位分为： --- 经理、副经理 --- 主管(一级主管、二级主管、三级主管) --- 科员 生产岗位分为： --- 车间主任 --- 主管 --- 班组长 --- 员工 技术岗位分为： --- 主任工程师 --- 工程师 --- 助理工程师 --- 技术员 公司除正式员工外，因发展或工作需要，可聘请顾问或特约人员，雇用季节性临时工或包工。其管理办法以聘约或合同为准。 本公司各级员工，均应遵守本制度中的各项规定及本公司制定的各项规章及通告、办法。
2劳动用工 本公司聘用各级员工，均以思想、学识、品德、能力、经验、体格等适合于所任职务或岗位工作为原则，招聘、试用、转正、劳动合同签订、待岗的具体操作方法遵照公司《员工招聘制度》。 解职 公司员工的解职分为自然解职、退休、辞职、停职、资遣、免职、终止和解除劳动关系八种。 本公司员工死亡的为自然解职。 本公司员工退休给予退休金，依照国家相关规定由社会统筹保险处发放。 本公司员工自请辞职者，应于请辞日30日前以书面形式申请核准。在未核准前不得离职，擅自离职者以旷工论处。 本公司员工停职分为“自请停职”及“命令停职”二种。 员工因患病需长时间治疗或其他特殊原因需要较长时间离岗，超出病假、事假规定范围的，经总经理同意，可自请停职(停职时间最长不超过6个月)，停职期间不发放任何薪资和福利费用，各类保险中单位应交部分、个人应交部分全由员工个人负责。 员工有下列情况之一者可命令停职： --- 因病延长的假期超过三个月者。 --- 触犯法律嫌疑重大而被羁押或提起公诉者。 自请停职和命令停职，如遇下列情况，酌情予以处理：
企业管理流程体系怎么建立 企业管理流程体系怎么建立?关于体系，往大里说，总宇宙是一个体系，各个星系是一个体系。企业管理体系，是企业组织制度和企业管理制度的总称，主流商业管理课程均对如何建立企业管理体系有详细指导。 企业管理流程体系怎么建立 1.理清业务现状，为标准体系构建奠定基础 流程体系建设是标准体系建设的基础。根据企业战略构建企业完整流程架构，引入流程管理平台，梳理岗位、角色、表单等要素，确保各流程要素既可动态引用又可动态修改。通过统一的、规范的建模方式，规范表述流程环节、工作内容、职责划分、管理要求等内容，实现业务流程可描述、可操作、可分析、可衡量。 通过实施流程要素分析，可辅助企业开展制度优化、岗位优化、流程改进、信息系统功能提升等工作。例如，通过制度与流程关联的方式，可直观体现流程是否有制度支撑以及不同制度对同一流程、不同制度条款对同一业务环节的要求。通过定量、定性分析，可辅助业务人员发现制度冲突、缺失、重复等问题。 2.理清岗位与流程关系，为工作标准自动生成奠定基础 为实现组织、岗位、业务之间协调、动态、便捷调整，形成相对稳定的岗位工作标准，可采用流程角色体系设计方案。通过角色设计实现流程和组织的松耦合管理，确保同一套流程在全公司范围内适用。通过流程角色与岗位职责匹配，建立起岗位、权限、角色、流程之间的连接关系，消除组织、岗位变
动对流程的影响，有效地支持企业组织变革。 当组织结构、岗位发生变动时，仅调整角色与岗位的对应关系，管理要求便可以通过岗位手册落实至新的岗位，为员工提供业务执行依据，有效地解决员工手中“几张纸”问题。 3.实施端到端流程优化，提升企业核心业务竞争力 局部最优未必全局最优。在对流程进行梳理和优化的基础上，需要针对企业核心业务，跨部门梳理端到端流程。将末级流程通过接口衔接，通过分析接口关系、岗位配置、单据流向等，发现和解决流程断点问题。在此基础上，确定业务关键控制点、制定管控措施，优化流程及管理要求，消除专业、层级壁垒，提升企业核心业务竞争力。 4.以流程体系为基础，构建企业标准体系 标准与业务高度融合是标准落地的基础。通过实施管理制度、标准、流程一体化解决方案，可以将非结构化的制度以及标准文件转化为结构化数据，在企业实施标准化的平台中实现对制度、标准内容的管理。将制度、标准与流程进行匹配，可实现“三大”标准基于流程的协同。 流程手册包含了执行标准化流程所需的全部要求，以流程手册为基础编写管理标准，可保证管理标准与业务的融合，实现制度向管理标准的转化和提升。岗位手册包含了岗位工作相关的全部要求，通过流程管理平台可自动将岗位手册转化为工作标准，保证岗位标准是岗位业务执行和考核的依据，并能够随岗位、业务的变化实现工作标准的便捷、动态调整。 5.通过多管理体系融合确保标准落地执行 以流程梳理为基础，可建立风险体系和控制体系。在业务流程体系“理清楚”基础上，对企业风险进行识别，将风险点、控制措施与流程进行匹配，将风险控制意识贯彻到业务执行中，
企业管理体系建立方案 一、建立体系管理所要解决的问题 1、管理大杂烩现象 管理一个企业，就像管理一支军队，必须成系统、成建制，必须有清晰的战略目标，有严密的组织结构，有明确的奖惩机制，一个接一个战役地打，一个接一个山头地攻，来不得半点虚假和花俏，这样企业才能够令行禁止、攻无不克、战无不胜。 随着市场经济的发展，很多企业领导越来越重视企业管理，为了加强企业管理，不惜投资大量的费用进行CI形象策划、广告宣传、产品促销、IS9000认证、5S、绩效考核、甚至建立ERP系统，东一榔头，西一棒子，投入越来越多，花费越来越高，拼凑了一盘“管理大杂烩”，结果企业的管理仍然是危机重重，这里的关键问题是，企业管理缺乏“目标”，企业管理不成“体系”，虽然搞了那么多的办法、制度，但由于没有考虑整个企业各条块之间管理上的互相支持、互相依赖和互相关联！其“事与愿违、成效甚微”，自然也就是情理之中，毫不奇怪了。缺乏系统的管理体系，企业依然缺乏发展后劲。 2、老总文化就是企业文化? 据管理学家统计，中国企业平均寿命只有4.5年，民营企业则更短，只有2.5年。创业者辛苦成立一个企业，历经千难万险，企业却突然之间轰然倒塌，在给公司造成巨大经济损失的同时，对社会也产生极大的负面影响。所以中国企业普遍面临的严峻问题就是如何做强、做大、做长？ 企业只靠一两个人的聪明或勤奋是远远不够的，没有一个不断完善的管理体系，企业依然不能持续发展。因此，建立健全管理体系，对企业来说是至关重要的。 3、制度难以执行问题 好的制度总是无法实施。原因在什么地方呢？就在于我们许多公司总是在“人治人”、“人斗人”
的怪圈里运转，靠个人的行为去维系企业的生存，并没有真正建立一套法制的系统来管理我们的企业。 讲到规范化管理，人们会想到：管理规范化就是制度管理，于是就开始定规章制度，公司的制度越定越多，就能说明公司的管理越规范。许多企业导入一个IS9000就认为自己公司的管理已经规范了，但实际情况绝不仅仅只是制定规章制度这么简单。规范化管理就是给企业的管理打好地基。企业规范化管理系统应该包含七个子系统，这是企业管理的六根地基桩：（1）企业发展战略规划系统；（2）企业流程设计系统；（3）组织结构系统；（4）部门及岗位描述系统；（5）规章制度设计系统；（6）企业管理控制系统；（7）企业文化系统；（8）考核系统。要把八根桩深深打入企业地基，在八根桩的基础上经营管理企业，企业大厦就稳了。企业要想做大做强，战略与执行力缺一不可。企业虽有好的战略，会因缺乏执行力而最终失败，因此，很多企业已经认识到执行的重要性。而规范、健全的管理体系正是企业高效执行的关键。相反，管理基础薄弱、管理系统不规范只能造成执行力缺失，使企业腾飞的“翅膀”脆弱不堪。 这就要求企业在重视制度规范的同时，通过建立、健全企业管理体系，不断提升管理系统的水平来完善、发展自己，惟有这样，企业才有能力持续发展、长久生存。 4、没有明确的目标，“摸着石头过河” 无明确工作目标，无明确工作计划，无明确工作程序，无明确工作标准。许多企业的每一个层级的管理人员和基层员工并不明白，也不会制定自己的工作计划，因为总是习惯于等待由上级来下达任务，制定计划。更为严重的是，一些企业的中层管理人员工作几年甚至十几年，却从来不会写自己的工作计划和工作总结。 企业的管理必须要明确的目标，必须配合公司整体战略目标去逐步实施。如果没有互相的支持与联系，企业的管理系统最终还是会瘫痪的。无论是管理人员，还是操作人员，必须在事
建筑业企业资质管理信息系统3.0 ——企业版使用流程说明 目录 1.身份认证锁的安装和使用 使用身份认证锁，首先需要安装身份认证锁驱动程序，获取身份认证锁驱序有二个途径： 1、通过网上下载安装最新身份认证锁驱动程序 2、最新身份认证锁驱动程序 身份认证锁驱动程序下载到本地硬盘后，需进行驱动程序的安装； 双击身份认证锁驱动程序，进行安装 点击“开始安装”按钮 注：安装或者卸载加密锁驱动程序的时候，需要把加密锁从您的计算机上取下。 2.进入系统 进入“专业软件”页面后，点击“建筑业企业资质信息管理系统3.0 ” 链接 进入“选择登录服务器”页面后，点击您企业所在的地区链接，进入身份验证程序 进入“身份验证第一步”页面后，点击“身份验证第一步”按钮，进入身份验证程序
通过身份验证第一步后，进入“身份验证第二步”，单击“身份验证第二步”按钮 进入选择页面，点击选择，最后“确定” 3.企业版功能 3.1选择资质管理业务 如企业未在网上就位过资质信息，将只能选择“新资质申请”和“资质年检”资质管理业务，其它的资质管理业务将为灰色的不可选择状态。 选择“新资质申请”资质管理业务，之后点击确定进入如下的界面 企业第一次使用资质管理信息系统未填写过任何数据，进行网上业务申报时，页面如上，左边菜单栏只显示《资质信息》，菜单栏上方显示企业名称以及资质业务类别的横条为空白。 点击资质信息前面的“+”号，将会弹出二级菜单项《资质信息》，点击《资质信息》进入如下页面 点击名称左边的“+”号，便会列出详细的功能名称，这样，开始对所选择的功能进行操作： 申请主项资质，点击基本情况，填写企业上级管理部门以及主项资质信息，保存。 申请增项资质，选择资质序列、增项资质类别、增项资质等级，保存。注：填写的增项资质等级不能高于主项资质等级，同样填写的主项资
建筑企业管理制度全集 企业管理制度 一目的 建立完整全面的劳动人事管理制度，规范人事管理。 二适用范围 本规定适用于公司所有员工。 三职责 本规定由行政人力资源部负责管理、执行。 四正文 1 总则 本规定包括劳动用工、员工管理两个部分，其中劳动用工包括招聘、试用、转正、劳动合同签订、待岗、解职部分。员工管理包括职务任免、工作守则、交卸手续、给假、奖惩、终止、解除劳动合同部分。 本规定依据公司管理制度和国家有关法律条款制定。 本公司员工的招聘、报到、试用、职务任免、解职、交卸、给假、奖惩等事项，除公司章程和国家有关法令另有规定外，均依本规定办理。
公司除董事、监事外，自总经理至以下工作人员，均称为公司员工，并依工作性质分管理岗位、生产岗位、技术岗位等序列。 管理岗位分为： --- 经理、副经理 --- 主管(一级主管、二级主管、三级主管) --- 科员 生产岗位分为： --- 车间主任 --- 主管 --- 班组长 --- 员工 技术岗位分为： --- 主任工程师 --- 工程师 --- 助理工程师 --- 技术员 公司除正式员工外，因发展或工作需要，可聘请顾问或特约人员，雇用季节性临时工或包工。其管理办法以聘约或合同为准。 本公司各级员工，均应遵守本制度中的各项规定及本公司制定的各项规章及通告、办法。 2劳动用工 本公司聘用各级员工，均以思想、学识、品德、能力、经验、体格等适合于所任职务或岗位工作为原则，招聘、试用、转正、劳动合同签订、待岗的具体操作方法遵照公司《员工招聘制度》。
解职 2.2.1 公司员工的解职分为自然解职、退休、辞职、停职、资遣、免职、终止和解除劳动关系八种。 2.2.2 本公司员工死亡的为自然解职。 2.2.3 本公司员工退休给予退休金，依照国家相关规定由社会统筹保险处发放。 2.2.4 本公司员工自请辞职者，应于请辞日30日前以书面形式申请核准。在未核准前不得离职，擅自离职者以旷工论处。 2.2.5 本公司员工停职分为“自请停职”及“命令停职”二种。 2.2.5.1 员工因患病需长时间治疗或其他特殊原因需要较长时间离岗，超出病假、事假规定范围的，经总经理同意，可自请停职(停职时间最长不超过6个月)，停职期间不发放任何薪资和福利费用，各类保险中单位应交部分、个人应交部分全由员工个人负责。 2.2.5.2 员工有下列情况之一者可命令停职： --- 因病延长的假期超过三个月者。 --- 触犯法律嫌疑重大而被羁押或提起公诉者。 2.2.6 自请停职和命令停职，如遇下列情况，酌情予以处理： --- 自请停职者，停职日期结束15个工作日内未申请复职者，予以解除劳动关系。 --- 因病停职者，自停职日起六个月内未能病愈申请复职者，予以解除劳动关系。 --- 触犯法律嫌疑重大而被羁押或提起公诉者，经判决为有期徒刑以上者免职或解除劳动关系，但侦查处分不起诉或判决无罪者，可予复职。 2.2.7 违犯公司规章，经查证属实，由公司做出处理规定，经公司工会委员会（组）讨论通过免职或解除劳动合同者，予以免职或解除劳动合同。
企业管理体系建立方案 一、概述 中国企业在日趋激烈的国内与国际市场竞争中，开始明显关注到企业内部管理的重要性。许多企业也投入了大量的精力、财力，希望建立完整的管理体系，提升公司的管理水平，来支持企业的发展。从目前看，代表现代管理技术最高成就的就是ERP技术，但事实是，相当多的国内企业在运用ERP技术上都没有成功，究其原因，就是因为企业的管理基础非常薄弱。而在薄弱的基础之上建立的管理体系，只能是支离破碎，缺乏完整的、系统的管理体系。 中国企业要与国际企业同场竞技，必须要过两道“关”：一是管理规范化；二是员工职业化。完美的管理体系如同企业的“地基”，一个企业惟有脚踏实地建立、完善规范化管理体系，才有可能全面提升企业管理水平，实现快速发展，使基业长青！因此，规范化管理是中国企业绕不过去的发展阶段，是企业走向辉煌的必由之路！ 二、建立体系管理所要解决的问题 1、管理大杂烩现象 管理一个企业，就像管理一支军队，必须成系统、成建制，必须有清晰的战略目标，有严密的组织结构，有明确的奖惩机制，一
个接一个战役地打，一个接一个山头地攻，来不得半点虚假和花俏，这样企业才能够令行禁止、攻无不克、战无不胜。 随着市场经济的发展，很多企业领导越来越重视企业管理，为了加强企业管理，不惜投资大量的费用进行CI形象策划、广告宣传、产品促销、IS9000认证、5S、绩效考核、甚至建立ERP系统，东一榔头，西一棒子，投入越来越多，花费越来越高，拼凑了一盘“管理大杂烩”，结果企业的管理仍然是危机重重，这里的关键问题是，企业管理缺乏“目标”，企业管理不成“体系”，虽然搞了那么多的办法、制度，但由于没有考虑整个企业各条块之间管理上的互相支持、互相依赖和互相关联！其“事与愿违、成效甚微”，自然也就是情理之中，毫不奇怪了。缺乏系统的管理体系，企业依然缺乏发展后劲。 2、老总文化就是企业文化? 据管理学家统计，中国企业平均寿命只有4.5年，民营企业则更短，只有2.5年。创业者辛苦成立一个企业，历经千难万险，企业却突然之间轰然倒塌，在给公司造成巨大经济损失的同时，对社会也产生极大的负面影响。所以中国企业普遍面临的严峻问题就是如何做强、做大、做长？
建筑企业的管理模式 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020
建筑市场施工队伍急剧膨胀，竞争日益激烈，建筑企业如何在激烈的市场竞争中立于不败之地，必需通过管理模式的创新，树立新型管理理念，采取切实措施来增强企业的 竞争力。 经营管理是企业永恒的主题。企业核心竞争力的提高有待于经营管理机制的创新，企业通过经营管理创新，形成新的动力源，以激发全员的积极性和创造性，为建筑企业 的持续、健康、快速发展提供有力的保障。 一、树立成本管理战略观，实现成本优势 传统的成本管理仅是一种站在企业自身的角度，注重于短期内部生产过程的成本管理。为使企业产品在价格上能与国外大公司抗衡，企业成本管理必须适应战略管理的需要，实现由传统成本管理向战略成本管理的转变。在成本管理上必须能做到：第一全局性。成本管理要以企业全局为对象，从企业所处的竞争环境出发，综合分析包括企业内部、竞争对手及行业在内的整个价值链，以期知彼知己，洞察全局。第二长期性。成本管理应注重于长远的降低成本，取得长期持久的竞争优势，从而有利于长期的生存、发展以至获利，因此对于近期投资较大但以后获利更大的项目，应舍得投资，不要追求短期效益。第三竞争性。要将成本管理的重点放在发展企业可持续竞争优势上，帮助企业 主动适应市场，实现低成本领先战略。 二、实行机制创新，激发企业活力 建筑业属高度竞争的服务行业，根据十六大和中央经济工作会议精神，积极推行以“国退民进”优化产权为核心的国企第二轮改革，将公有资产逐步从建筑企业中退出，引入民营资产或其他优良资产，实行投资主体多元化，盘活存量资本，扩大增量资本， 是进一步焕发企业活力的有效途径。 （一）改革股权结构，调整企业内部股金比例，提高经营者和经营层的持股比重和责任意识，实行管理要素和技术要素入股，鼓励经营、管理、技术骨干持大股，把其利
实用标准 成立新公司运营方案（草案）
第一章：概要 第二章：公司介绍 一、创办新公司的思路和情况 二、公司预计成立时间、形式 三、公司股东背景资料、股权结构 四、公司业务范围 五、公司的目标和发展战略 第三章：市场机会分析 一、环境分析 二、行业竞争者分析 三、入市机会评估 第四章：营销计划 一、营销形式 二、营销策略与技巧 第五章：财务计划 一、成本、费用与收益分析 二、财务管理 第六章：团队管理 一、核心团队介绍及职责 二、激励与约束机制 三、人力资源需求 四、外部合作关系
第七章：计划实施 附录
一、概要 本方案将从行业市场定位、营销策略及管理与盈利模式等展开构想，以期达到为决策者提供参考依据，文中省略了关于企业战略规划的细述，对部分标题内容仅做提纲性描述。 二、公司介绍 1、创办新公司的思路和情况 成为一家优秀的装饰企业是我们的梦想，并在此基础上努力做到最好，我们知道装饰行业是一个市场容量大，入市门槛低，同质化程度高，竞争激烈又极度不规范的行业。目前，多数企业采用公司设计师接单，项目经理分包等形式作为公司主要运营模式。 关于盈利，装饰公司的利润主要有以下几点： （1）工程分包费 为了减少公司管理成本，通常装饰公司会将所签合同与实际支出的差价作为 公司的毛利润（一般在 30-40% ），其余部分（ 60-70% ）会转包给与自己有 固定承包合同的项目经理，这样利润公司利润虽然比直接施工要小，但利润 相对固定，各公司报价、材料、施工等值不同决定了转包比例也不同。注： 一般情况下项目经理要拿出3% 的工程价作为质量风险金压在公司，待工程保 质期结束返还。 （2）公司正常的管理取费 一份家装合同主要分为直接费和间接费，直接费主要指的是工程中施工
企业建立规范化管理体系步骤 我们最近听的多、说得也多的就是XX 要走规范化管理之路，要建立规范的管理体系，但是，这个管理体系究竟是什麽样子的呢我们公司应该用怎样的步骤和策略去建立这个体系 呢 我觉得，一家企业对管理体系的构建，应该借鉴一下金字塔的建筑模式：即在先打下稳固基 础的前提下，再去追求高度上的提升。如果舍弃了对基础环节的重视，那麽整个体系的高度 定得越高，就越危险。 这个道理，只要对比一下至今仍然坚如磐石的埃及金字塔和早已灰飞烟灭的巴比伦空中花园，我们就会明白。 那麽，我们可以把构建企业管理体系的结构或者说过程，分为四个不同的层次：最下面的是 基础层，包括公司各种规章制度、作业流程等，它是公司赖以正常运营的基础；第二层是保障层，是为了确保这些制度、流程得以有效执行的控制手段与方法，包括责任制约机制、激励机制如问责制、绩效管理、薪酬杠杆等几大常规模组；第三层是文化层，是为凝聚力服务的，它将员工个人价值和企业价值绑在一起，在这个层面上进行企业管理，则真正致力 於对人力资源效率的开发，如教育训练、职业生涯规划、利益共同体等，从而帮助企业取得生产力的提升；而处於这座“金字塔”最顶端的，则是战略层——战略管理，要求关闭管理者能够真正从战略的角度出发，构建公司的战略框架，成为公司发展的指挥棒！ 由此，有了坚实的制度基础，有执行的保障，有文化的促进，有战略的指引，则可以构成完 全意义上的企业管理体系！ 先说基础层，也即制度建设方面。 企业在由小到大、由弱到强的发展历程中，其管理模式是有所不同的。小企业可以用人情化 管理、拍脑袋决策，当企业成长到一定阶段，需要通过完善的制度来管理企业，我想，这个 道理是大家都认同的企业发展的一般规律。 我们XX 公司现在的制度体系很不完善，流程还不健全，我们急需要建立起一套务实的、合理的、可操作性强的制度和流程，规定什麽人在什麽时间内做什麽事情，其上下工序关系是怎样的，责任和权利如何分配，养成更加强调制度化管理的职能氛围，强化职能与专业 分工，淡出行政干预，以确保在公司规模不断扩大、管理工作日渐复杂的情况下，各项责任都能够得以落实、员工在工作岗位上发挥作用、各部门能够在一定制约下相互配合和协调，实现企业目标。 但是，正如ISO 虽然规定得很好很周到，却没有解决如何保证执行的问题一样，光有制度就行了吗那麽多的公司都通过了ISO，但为什麽还是有那麽多问题、还是执行不了、让档 成为摆设呢 构建管理体系的第二个层面：保障层-责任制约与激励机制 一个公司能够自上而下养成一种责任的文化是非常难能可贵的，特别是象XX 这样习惯了慢悠悠作风的、带有些机关味道的企业，大家都习惯了无为而治，做不做、做的怎麽样没有一 个监督与控制的概念；
山东省 建筑安全三类人员考核管理信息系统 （企业版） 操 作 指 南 淄博利方软件科技有限公司
目录 第一章系统介绍 (3) 1.1 系统介绍 (3) 1.2 客户端环境 (3) 1.3 版权信息 (3) 第二章操作指南 (5) 2.1 用户登录 (5) 2.2 常用菜单 (7) 2.3 信息填报 (8) 2.4 报名考试 (15) 2.5 证书管理 (18) 2.6 信息变更 (23) 2.7 信息查询 (35)
第一章系统介绍 1.1 系统介绍 山东省建筑安全三类人员考核管理系统（WEB版）（简称：三类人员）是由山东省建筑安全监督站和淄博利方软件科技有限公司共同开发的建筑安全监督管理软件。该软件功能实用、界面美观，涵盖了建筑安全监督管理的各个方面。 1.2 客户端环境 【客户端硬件环境】 CPU：Intel Pentium (奔腾)Ⅲ1G 或更高 RAM：256M以上(推荐512M) 【客户端软件环境】 浏览器：IE8.0以上 操作系统：WINDOWS2000、Windows XP、Windows 2003、Windows7 显示器分辨率：1024×768 1.3 版权信息 本文档中的信息（包括URL 和其他Internet Web 站点引用）如有更改，恕不另行通知。除非另有声明，否则此处描述的范例公司、组织、产品、域名、电子邮件地址、徽标、人物、地点和事件都是虚构的，无意与任何真实的公司、组织、产品、域名、电子邮件地址、徽标、人物、地点和事件联系，也不应作此种联系的推测。遵守所有适用的版权法律是用户的责任。 【企业数据上报流程】
第二章操作指南 2.1 用户登录 用户首先进入山东省建筑工程管理局网站如下图。 点击单击上图所示部分进入如下界面。
建筑工程公司全套管理制度4 XXX建筑工程有限公司 管 理 规 章 制 度 二0一八年三月一日 第一章建筑施工企业规章制度汇编 第一节概述 一、企业规章制度的概念 规章制度是企业职工参于生产经营活动应遵守的行为准则，主要包括企业各项工作的要求、规则、规程、程序、方法、标准等。 建筑施工企业规章制度是在大量实践经验基础上总结出来的一种规范化的管理方法，具有以下特征： （1）规范性。用规章制度管理企业，要求按统一的标准、
方法、程序工作，不允许按个人的想法随意变动。规章制度具有规范性这一特点决定了它不可能用于一切管理活动，只能用于经常发生的例行工作。 （2）稳定性。规章制度一出台，就不能随意改动。经常变化的规章制度，谈不上规范职工的行为。当然，稳定也是相对的，并非一成不变。规章制度执行一段时间后，应根据企业工作内容和环境的变化进行修订。 （3）强制性。如果一项制度可这样理解，也可那样理解，甚至可执行也可不执行，那么企业管理工作就无规范可言，而这也违背了规章制度管理企业的根本宗旨。所以，规章制度具有强制性的特点。 二、企业规章制度的作用 （1）使企业工作规范化。随着管理科学的发展，人们发现，单凭个人经验无法管理好企业，只有总结管理工作的规律，制定出工作规范，人人都按章程办事，减少工作中的随意性，才能使经营管理走向现代化。 （2）协调企业各部门的工作。通过规章制度，可以使企业各部门的关系固定化，达到协调一致的目的。各部门都按规章制度办事，相当于在一个统一标准约束下工作，进而避免各行其是的现象发生。 （3）维持正常工作秩序。有了规章制度，职工就有了行动准则，从而可 以避免各种混乱，建立正常的工作秩序。
这里的“有效”指的是企业质量管理体系实施的有效性。按照iso9000：20xx《质量管理体系基础和术语》中对质量的定义，质量即“一组固有特性、满足要求的程度”，质量的主体包括产品、过程和体系。显然，一个有效的质量管理体系，起码是能够满足顾客和相关方的需要及期望的体系。这里包含着对有效性的最基本的也是最终的判断标准，即对顾客和相关方需求满足的程度，程度越高，有效性则越强。 iso9000质量管理体系标准是一套系统、科学、严密的质量管理的方法，它由国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会80个成员国和19个国际或地方组织的专家，吸纳了当今世界上最先进的质量管理理念，为各类组织提供了一套标准的质量管理模式。在我国，各类企业组织都竞相采用这一标准进行质量管理体系的认证，但实施结果却大相径庭。有的企业取得了非常好的管理效果，而更多的企业实施的最终结果只是“一纸文书”，整个企业的质量管理水平和绩效并没有得到改善。换句话讲，这类企业实施质量管理体系的有效性不足。那么是什么原因导致企业实施iso9000质量管理体系的有效性不足，怎样才能提高企业实施iso9000质量管理体系活动的有效性呢？简单归纳以下几个方面:缺乏质量理念支持；缺乏监督考核制度支持；企业的执行力度低。现分别对以上三点进行如下分析和探讨： 1. 质量理念树立顾客对于企业的重要作用相信企业管理者都有非常的认知度。关键是，有的企业只是把这句话作为一个口号，并没有将这句话的思想贯彻到实际管理和经营过程中，自然也就不会真正实现顾客满意的要求，体系的有效性也就无从谈起。以顾客为中心，首先企业应当想办法识别顾客的需求，并且通过策划要把顾客的需求转化为企业具体的经营管理、生产过程控制的标准，并保证在转化过程没有将顾客的需求错误理解；顾客对产品和服务的反馈，企业应当及时跟踪，并做出反馈，满足顾客的期望，甚至超越顾客的期望。这些工作显然不是一两句口号就能完成的，它需要企业的所有的人员对企业与顾客的关系、自己与企业、自己与顾客的关系形成一种共识，并且把这种共识指导具体工作并达到工作目标。影响质量理念的树立有几个关键问题，这些将直接影响和保证体系实施的有效性：一是企业领导对质量管理体系的认识水平和态度是决定体系运行有效性的关键性因素。企业的发展取决于领导，如领导层有远见卓识，志在谋求长远发展必然要引入先进的管理模式，这就是引入iso9001标准前提所在。领导有这样的理念必然要在企业营造以顾客为关注焦点、强化员工质量意识的氛围，就会用心动脑去进行资源配置优化，就会去策划企业运作过程的细节管理。所以企业领导的观念、意识、作用是体系运行有效性的重要保证，当然可以通过制定企业文件、质量方针，并不断地给员工培训的方式来提高员工的质量理念。二是全员参与。质量管理体系要求企业的每一名员工，在做任何工作时，都要清楚自己的客户是谁，树立工作就是为客户服务的质量理念。这里的客户是一个广义的概念，不仅包括企业外部产品（或服务）的消费者、代理商、销售商等；在企业内部，根据工作流程的划分，上下道工序间、前后流程间、部门间也应是客户关系。但要树立这种质量理念，不是朝夕之间的事，需要我们长期的不懈努力。企业质量经营成败的关键在于企业整个员工素质的提高。企业应充分重视人力资源战略的构建，提高各层次人员的质量意识、业务素质、职业道德以及适应本职工作的能力。在竞争激烈的环境下，对员工的要求也发生了变化，主要表现在：员工从单纯过程完成提高到过程质量的完成；员工在企业文化指导下，从职业人转化为企业人；员工要树立和坚守公司的质量方针。 2. 建立一个完善的监督考核体制一个完善的监督考核体制能促进质量管理体系良好的运行。目前诸多成功的企业普遍采用“目标管理”手段，并将目标管理与监督考核体制有机地结合起来管理，将企业的方针目标逐层分解（从部门、科室、车间和班组到个人）并建立监督考核体制。部门的质量目标应依据公司的质量方针和质量目标，结合本部门业务的特点来确定部门质量目标项目，目标值应依据历史业绩、公司质量目标值，结合目前经营、技术、生产等现状综合确定。考核体制要充分体现出部门、科室、车间、班组、个人在工作方面的效率以及能力而建立激励机制，这样可以激起员工的积极性，发挥出员工日常工作的潜力，以促进个人与公司的共同发展。建立基于