企业变革
——成都军力机加车间变革分析作者：丁方军（未经许可不得转载及商业用途）
随着经济环境的紧缩，整个制造行业的市场份额也在与日下
滑。小企业抱团，大企业开源节流，狠抓内部管理，夯实基础
各关键要素，寻找差异、突破现有机制瓶颈，提高企业整体竞
争力，促进企业内部变革亦显得愈来愈迫切。结合公司现有情
况，综合上次建议淡淡自己个人思路和看法，与领导共商。
一、企业现状分析：
外部环境的加剧变化，使得现阶段机加车间的利润空间逐步
压缩。其内部原本被增长速度所掩盖着的种种矛盾，现在也逐
步爆露出来，从而面临着内部变革的需求也就日趋迫切。纵观
机加工厂现状，仿佛进入了一个不好的循环。整个产值与企业
所得利润不成正比，当然这里也历史定价机制问题，亦有管理
机制的原因。前不久已对现场车间管理问题作了汇报分析，现
对整个机制个人主观地做一个大概的梳理：
1、产品品种繁锁，难成批量：
我们公司现有产品，品种比较多且互换性较差。在现阶段的
生产中，大部分零件按定单生产，而相对多的部件订单都只有
1-10件/批次。少数部件在10件以上，这就形成了产品数量分
布的8/2现象：即80%的零部件是属于单项小批量，甚至于不
成量，一年可能只做一件，而极少数产品（20%）有量，但也
较少，常在20件以内。这样的情况给生产组织带来了不可小视
的难度：首先，原材料采购方面：就会遇到钢材开零，产生开零费用，其次在商务谈判上也不占优势，增加原材料采购成本。再次车间安排生产上,员工准备时间长，来回更换装夹，相应技术难度系数也有所增加。这无形也就增加生产工时，增加生产成本。
2、产品附加值低：
在整个机械加工行业，利润相对透明的情况下，一些低附加值，不涉及到商业机密的零散部件完全可以发外包，我们公司相比外面的小加工厂各个环节的运营成本肯定没有竞争力。自己做和发外这无形中又存在不小的差异。反方向思维，而相对零件公司自己车间做，肯定在价格方面要有所照顾。而不能像发外加工厂那样同价同酬。当涉及到公司商业机密的产品以及难度系数高的产品，公司在价格方面应该有所体现。在生产非标单件零件过程中，相应的产品附加值也要得到提升。
3、产品定价偏低
在现有定价机制中，有许多产品定价未跟上市场变化，还是沿用以前老的价格体系。特别是贵金属，例如铜，铝，不锈钢这类产品原材料市场潜在波动较大。这也给产成品价格带来了不确定性。相对几年前，铜类金属上涨的幅度较大。再加之我司产品的批量小，单件性，采购成本相应较昂贵。这类零件公司在计划上应考虑前瞻性，而车间在原材料采购上可以考虑，市价订单合约机制（即：在当期签定采购合约，支付一定比例的佣金。而原材料不全部发回公司，需要时再根据需求大小正式采购回公司。而价格不随市场的波动而改变）。结合我司产品情况，我司产品大部分使用不锈钢，铝类原材料。所以定价机制应灵活，寻求差异而产生变动。
4、车间场地空旷，场地和设备使用率偏低
粗略估算，整个机加厂场地应该有将近4000平米，如按市场最保守价6元/平.月来计算，整个厂房租金也是一笔不菲的制造费用，还不计其它设备折旧成本。如果设备不能充分饱和运转，那分摊出来的制造费用就相当昂贵。按现有生产能力和人员来分析，场地使用面积人均占比1：66,而设备利用人均比重是：0.8:1不到。按照现代化工厂的合理配比来看显得非常不合理。应考虑租赁无关设备或者压缩生产作业空间。
5、人员稳定性差，无形增加用工成本
“铁打的营盘，流水的兵”这句话在一定程度上适合于企业的人员流动，但是它比较适应于流水化生产作业，劳动密集型企业。而对我们制造行业，这句话就显得有些苍白。我们属于技工类型，特别是CNC班组。这对人员的文化素质，技术水平要求较高。如果企业单纯的培养一个CNC人员，从操作工到程序编写，这期间要花不少的时间成本和培训费用。即使新招熟练员工，他对公司产品也有一个熟悉和上手过程。这类人员流失，对工厂以及产品质量是相当不利的。当前车间CNC班组，大部分是学徒（还包括些高中刚毕业人员，图纸识别都不是很熟练，还有一些关系户），是一个培训班，而这班里的学员是一期期的不稳固。这对整个生产效率的提高，产品质量的保证是很大的挑战。CNC设备利用率亦难有所提升。
二、实施对策：
针对上述现象和亟待解决的生产效率和利润率的矛盾，特从以下几个方面予以考虑和分析：
厂长负责制：即：现有绩效管理机制，车间厂长在企业中扮演着承上启下的角色，是公司政策的执行者，又是车间管理的主
导人。统管运筹整个机加生产的全局，在员工利益和企业利益间进行平衡、优化、层层落实和推进。但现阶段车间的管理状况，有待监督和改善。绩效激励机制还一些健全和修葺的空间。重点在响应的及时性和应变性，考核制度的合理性。应多促进和提倡奖励机制，充分调动员工的积极性。善于沟通和交流，深化员工企业归属感，扩展军力企业文化。
车间内部承包制：整体全承包与部分分组承包
承包制的有利之处主要体现在以下几个方面：
1、被管理到经营者的转变：车间厂长从一个被动的“执行者”转变为一个自主承包并部分“自负盈亏”的经营者。车间主管的主动性和经营潜能得到了极大的释放，责任意识也更加到位。
2、经营自主权得到体现：车间可以实行“业绩指标考核，分散分块层层分包体制”，把“为公司干”转化“为自己干”。
3、考核标准量化。车间实行业绩利润为指标考核方式，进一步增强了内部竞争的公平性与透明性，努力使员工的工作成绩得到具体的量化，细化，从而提高员工的直接收入。
车间内部承包也是一把双刃剑，也有很多弊端，也应注意车间承包责任制潜在的各种问题。需要用系统的手段加以抑制和解决。
1、短期行为与长期发展的矛盾。承包制在刺激员工积极性的同时，也在刺激着员工对于个人短期利益的过分追求。如果管理不能到位，员工容易形成贪“小利”而无视“大局”的心态，对构建稳定的员工队伍是极为不利。
2、管理团队建设会遇到阻碍。如果仅有“承包制”，但缺乏其他相辅相成的管理体系，容易对公司未来建设骨干团队造成破坏。实行承包制后，“车间厂长对公司负责、员工对车间厂长负
责”没有其他的监督机制，绩效考核在很大程度上会被个人化，而公司就失去了对基层员工的客观考评，不利于企业选拔优秀管理和技术人才。
3、军力企业文化可能会被利益吞没。“承包制”最大的威胁来自对企业理念贯彻的弱化。从长远来讲，如果车间员工都过分注重实利，普遍忽视职业素养的提高，对公司企业文化无心投入，最终会影响到公司的长远发展。所以对公司的管理者来说，要设计相关制度，深化企业文化建设，以利于公司长远发展和长期目标的实现。
4、公司利益与个人利益的矛盾。尽管“承包制”增强了公司利益与个人利益之间的纽带关系，但从根本上讲这种纽带关系必须建立在完善的管理体系之上。除了单纯的物质激励，还必须有强大的企业文化来统一员工行为，还必须用职业道德和制度约束来平衡对利益的一味追求。否则，看似公私兼顾的“承包制”反而会给企业的可持续发展埋下伏笔。
承包方式：
整体承包。将车间整体进行内部承包，承包人承担所有车间生产活动所产生的房租、水电费、设备折旧费等，并负责设备的维护保养和各种维修工作。此种方式的承包是相当于公司与车间只存在协作供应商的关系，公司从生产中彻底脱离出来，将生产部分转交与车间。公司可以实时了解订单生产情况和生产进度。我公司相关部门将接到的订单以一定的价格交给承包人生产，承包人于交货期内完成订单生产后将成品交接给我司成品库。此种承包方式，公司不可控风险较大。
2、部分分组承包。我司将车间部分进行承包，承包人只赚取不含房租水电费及设备折旧费的加工费。承包方承包车间生产的
同时负责厂房租金、水电费、设备折旧费等。公司通过对各种费用进行核算，计算出单件成品所要分摊的各项费用，将各项费用加到加工费用中，以支付加工费的方式支付车间承包人。公司对生产过程进行监管，对生产进度进行跟进，对产品质量进行检验。安排生产计划，对车间制定完善的管理制度，引进车间重要管理人员。
车间内部承包者只对车间人员进行管理权力，有权任用和解雇生产工人，并根据生产情况制定合理设备维修计划。
车间须对生产进度、质量、安全、7S、人员及管理负责，负担设备维修费用、车间人员工资、设备维修保养、场地房屋租金、水电费、设备折旧费和生产辅助工具租赁费。
鼓励车间人员以参股（即一些人员合伙承包）的形式对车间进行承包。车间可以与外界厂商、公司达成长期的合作协议，一旦公司内部订单不饱和时，车间承包人可以启动外界的合作协议对外接单以满足车间生产需要。
个人认为现阶段公司比较适合于第二种承包方式，以有效规避承包风险。
三、管理入手方略
无论公司采取何种经营管理方式，厂长责任制，车间内部承包等，应从以下几方面入手对车间生产管理实施全方位的控制和监督。
1、安全生产
目标：提高全员安全意识，确保实现无重伤、无重大生产设备事故，无重大事故隐患，把工伤事故发生率降至最低。倡导安全无小事，安全第一，预防为主的指导方针：
管理措施：
a、加强员工的培训教育，特别是新入司员工。实施公司，车
间，班组三级联动教育培训制度。
b、定期检查车间安全隐患并及时排除,最大限度的减少潜在的
危险因素。确保工作区域，设备，工具的安全性。
c、对焊接，剪切，冲压设备，做好设备日常点检记录，确保安
全运行。
d、加强7S现场管理，对机加设备严格遵守操作规程，精心操
作，正确的日常维护保养工作。
2、质量管理
目标：实现产品一次交检合格率97%，杜绝大批量产品（原材料）报废。产品零部件性可追溯性100%，下游客户投诉率控制在1‰内。
管理措施：
a、落实三检制度，加大抽检，巡检力度。质量检验员认真做
好首件检验，操作者自检，车间，质检，班长不定期进行巡检并作好相关记录。预防质量事故的发生，杜绝批量零件报废。
b、建立车间质量看板：对车间日常质量异常予以公布和统
计，对操作者起提示作用。员工多次质量异常应对其警示或相应制度处理。
c、建立员工质量档案，对季度零异常员工予以公示和物质奖
励，并对员工的晋升起参照作用。
d、引进ISO9000质量管理体系，推动全员质量管理，建立
质量日报机制。健全和完善相关质量制度，巩固和落实各项质量纠正预防措施。
e、加强工艺文件的制定，约束操作者按章作业。定期进行学
习和技术交流,提高机加工水平,改善加工工艺,优化加工程
序,使产品质量再上一个新台阶
f、建立和健全检、夹、量具的校验机制。做到生产现场无不
合格或不达标，带病工作的计量器具。
3、成本控制
目标：以“节约就是纯利润”的成本控制方针，切实推进和实施各种控制手段。力争降低现阶段生产运营成本，降低采购成本，人工成本，提高设备利用率以实现企业（车间）价值的最大化。
具体措施：
a、发掘潜力，提高生产力，缩短生产周期控制生产成本。生
产成本的控制它不仅仅是某一个环节，而是牵连到从订单处理，物资采购，生产定额等各个节点。它是一个长期的过程，贵在养成节约，控制的习惯。发掘潜力，物尽其
才，推进材料的二次利用。
b、协助相关部门大力推动零部件的标准化，序列化建设。提
高标准化，增加互换性减少车间重复生产。从而减少车间制造成本。
c、推行订单的经济效益性，合理的减少单件生产。这样可以
降低车间加工零件的边际成本，尽量形成批量效应。
d、提高设备利用率，合理的对外租赁设备及场地。在现有人
员基础上，推行倒班机制。特别是精密设备，更应做到人停机不停。如人员不允许，或产能过剩时，可以考虑对外租赁现有部分设备。
e、合理的物资采购策略，降低原材料采购成本。对于常用原
材料尽量少开零，充分做好合理的物资储备。减少隐性支出，减少订单的不确定性和计划的不准确性。
f、考虑增加常备售后零件的库存，增加标准化零件的储备。
g、严格控制刀具发放，核算刀具加工零件定额。督促员工提
高技能水平，以降低辅助易耗品的成本支出。
h、夯实7S管理，对现场做到人走灯灭，设备停电源断等。
杜绝点长明灯，设备长时间空转等现象。
i、优化工艺，强化时间定额。对于好的加工工艺及时采纳，
以节约原材料，提高生产效率。
j、定期进行车间资产清算：对原材料，零部件，刀具做到帐、卡、物相符。
k、进一步完善定额管理：合理修订定额工时，定额人工，定额耗损以形成单一零件的标准成本。
l、根据季节性处理，铁屑，铜屑等废旧物资以实现其价值的最大化。
4、设备管理
实施目标：设备利用率提高至100%，设备完好率控制在98%以上，对于重要精密设备设备利用率应实施全负荷运行。
具体措施：
a、制定设备操作规程，并予以张贴。严格按照设备操作规程
进行生产作业。
b、对设备实行三级保养制度：即日常保养，二级保养，三级
维修员保养。保养工作必须扎实，细致不能流于形式。
c、设备责任制实行”5定”管理：落实到具体责任人，责任班
组。延长设备使用寿命，保证设备正常运转。
d、对于某些设备也可以实行分组承包机制，实行经济化管
理，充分提高设备使用率。
e、按照ISO9000要求对设备实行日常点检制度。提高设备
的完好率。
f、提高人员素质，善于预见问题，发现问题，处理问题。充
分利用设备的一切先进功能，提高生产效率。
g、做好设备交班记录，摸索其性能、特点，为其大、中、修
提供良好的第一手资料。做到这点，也就为设备档案充实了内容，对设备管理工作的提高是很有意义。
5、生产周期
目标：合理安排生产，确交货周期的及时性，力争交货准时率控制在90%以上。
具体措施：
a、根据生产计划，充分安排好物料，毛坯。加强对刀具夹具
图纸量具的管理,为产品生产做好前期准备工作。
b、改善、改进加工方法,优化加工程序,最大限度地发挥机床
刀具的加工能力,实现高效率加工
c、前期做好人员生产任务的分工，难与易充分搭配。根据生
产任务，科学合理分工。分工计划应排出员工前三天的工作量，及时准备图纸、工艺，方便员工进行刀具，程序准备工作。
d、鼓励创新,培养团队协作精神。提高员的机床操作技能和产
品的装夹速度，充分发挥老师傅传，帮，带的作用。
6、人员优化与管理
目标：控制人工成本，消除冗余，稳定员工队伍，培养和提高员工技能，从而提高劳动生产率，间接提高员工既得利益。
实施措施：
a、现有人员优化：1）、班组长不再脱离生产线，实行岗位
津贴制。以身作则，做好员工培训和培养工作。2）、生
产计划从日常送货，交货，备料中解放出来。做好现场生产计划统筹安排工作，均衡各员工实际能力水平，根据计划的先后顺序详细制定生产计划。3）、生产计划科将前
期计划安排张贴于车间管理看板，员工根据自己的生产任务与交期自己合理安排。遇临时公司急需产品，无条件服从任务分配及按时，按质完成生产任务。4）、车间后勤
与库管承担产成品的入库报单工作，以及刀具物料发放工作。5）、车间采购工作划规公司相应物资采购部门，车
间不再单独骋用采购员。6）、班组长回归生产一线后，
肩负生产班组协调管理职责，并作好相应的日常员工生产进度日报表。计划科根据日报表与当月生产计划灵活及时调整生产安排。7）、现场工艺及时按照当期生产计划拟
定工艺作业指导书，核算生产工时。协同后勤作好一线员工工时统计，记录工作。8）、现场质检仍归口于质量管
理科，这样充分发挥监督作用，为公司把好最后质量关
口。9）、现场工艺根据质检部门反馈质量状况，有权对
生产员工当前产品工时进行调整并报车间厂长批准。
10）、CNC操作员，可考虑一人多机。保留至少两名会
程序编写的人员，相互进行程序优化。11）、CNC加工
中心员工允许出现高待遇，但必须少而精通。现有人员经考核，再重新骋用。如果按照一个人两台CNC计算，6
人便可以满足现有设备24小时运行。这样加工中心员工
工资也可以相对市场上有较大的竞争力和诱惑力。花同样
的人工成本，提高设备利用率。12）、加工中心以及线切割可以考虑分组承包：核定当期产值，多劳，节约即多
得。
b、充分了解现有员工诉求，谈化权利，强化权威，量才使
用。
c、严格的工艺管理制度:严格执行生产工艺规程，设备操作规
程，对合理建议及时采纳改正，对于批量生产零件应设计相应工装夹具，提高生产效率。
d、按照7S要求，合理的物品定置摆放管理:物品定置摆放,按
区域分类放置,并做好标识。勤检查、勤转移、勤清理。安全通道内不得摆放任何物品。器材定置摆放,不得随意挪作他用,保持现场条理清爽。
7、7S现场管理
目标: 实现车间所有产品摆放规范整齐,确保地面、桌面、办公区卫生的干净整洁,努力营造一种良好的工作环境。
实施措施:
a、持续强化卫生分区管理:工作责任落实到车间每个人，需对
车间范围内的卫生区进行定置划分，保证每个人都有固定的卫生区，实现是区就有人清扫、人人都有卫生区清扫。
对死角，分界区重点监控和管理
b、机器设备5S:设备工作环境的清洁，严格按照设备管理的
要求执行，谁用谁清洁，谁维护，谁保养的原则。
c、区域标识:严格按照车间划出固定的位置放置工件，产成
品，半成品，并明确予以标识。工具扳手必须放置在指定工具箱,工具箱必须放置在车间指定的区域。工具周转车上禁止乱扔乱放。闲置设备，待修设备标识清晰。
d、深化公司相应7S各管理措施，不定期进行监督和检查，
做到事事有人管，事事有人落实，事后有人监督和检查的目标。
四、结束语
现阶段的危机也是一种挑战和机遇，外部经济环境不太好也是对企业能否在风雨中磨砺生存的一种考验。在残酷的竞争下，决策得当、执行果断，正确的战略方针，反而会使军力在逆境中，变得更强大。用强健的企业体魄，结合军力的企业文化，同舟共济，驶向更高、更远的彼岸。
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●学会将无形风险变成有形风险； ●掌握个人和企业培养核心能力的方法； ●理解动态保持核心能力的重要性； ●学会突破固有思维。 企业变革的创新思维 一、将无知的未来风险变成已知 随着市场竞争的日益激烈，企业的盈利幅度急剧减小。想要获得高利润，就必须进行企业创新和变革，尽快转换到当代盈利模式中，努力从各个环节提高企业的核心能力和竞争力。 1.有形风险与无形风险 一般而言，企业面临的风险可分为有形风险和无形风险两种类型。有形风险是已知的未来风险，无形风险是未知的风险。在现代企业的经营过程中，由于未知风险的不可估量和不可预防，其风险程度要远大于有形风险。 【案例】 销售T恤的风险 某北京商人购到一批短袖T恤，准备销售到中东市场。通过分析，这位商人可能面临的最大风险主要有价格风险、款式风险、战争风险、收款风险、关税风险 等。 除了以上种种有形风险之外，还存在一种无形风险。由于中东地区信仰伊斯兰文化区，禁止裸露胳膊，当地居民从没有穿T恤的习惯。这种宗教信仰带来的风 险，往往难以改变，因此属于无形风险，也是这笔生意最大的风险。 从案例可见，无论是销售什么物品，都要考虑到环境以外的风险，只有将有形风险和无形风险全部克服，才能真正赢得销售。 风险因子与应急预案 将以往应对风险的经验加以总结，就会形成风险因子。风险因子越积越多，就可形成应急预案。应急预案规定了应对风险的相应措施，可以减少风险带来的损失。例如，通过总结以往应对台风的经验，制定应急预案，进而减少损失。
克服无形风险 如果没有风险因子，就不会产生应急预案，就属于未知的未来风险，即无形风险。例如2003年中国突发的“非典”，就属于无形风险事件。 想要把未知的未来风险变成已知，就需要不断学习与借鉴他人的经验，增加自身的预防能力。 2.成人的学习方式与态度 了解成人的学习方式，不仅有助于科学设计教材和有效传递教学信息，而且能帮助学习者了解自身学习方式的特点、优势及不足，从而采取适当措施，在学习中扬长避短，大幅度地提高学习水平。 成人的学习方式 与在校学生不同，成人的学习方式不仅具有急功近利的特点，还会对着急使用的知识进行优先学习。另外，注重生存质量也是成人学习时需注意的问题，如果学习对生存质量毫无裨益，就不适合作为成人学习的内容。 成人的学习态度 成人学习应秉持急功近利的态度，选择学习与职业生涯相关的内容，暂时放弃不相关的内容。 二、培养核心能力 除了将无知的未来风险变为已知，以及配套规划学习与职业生涯相关的内容之外，还需培养自身的核心能力。 1.什么是核心能力 个人的核心能力，是个人在本行业里长期经验的积累。企业的核心能力，也是长期积累的结果，体现在竞争对手难以模仿的差异性上。 【案例】 铜线故障 美国东部某厂商，购买了西部某厂商的成套设备。一天，此套设备中的关键设备关键设备出现故障，东部厂商赶忙联系西部供应商，要求尽快派工程师来进行修 理。 本以为对方会派来一位有经验的工程师，没想到却派来一个着装随便、打扮时髦的“毛头小伙”，这让东部厂商颇为不满。当打开关键设备的后盖，发现里面全是 集成电路板和纵横交错的线圈时，老板就更加担心了。
企业在改革发展过程中出现的一些问题，纯靠制度来约束、规范是远远不够的，这时思想政治工作就凸显了它强大的功效，而企业政工人员对于引导企业正确的文化导向发挥着重要作用。政工工作做好了，企业的思想政治工作才能有效地活跃起来，但由于工作不到位，导致思想政治工作存在以下几类问题：一是企业中仍有很多人认为思想政治工作是独立于企业管理之外的，不会对企业的经营、绩效有什么促进作用，所谓思想政治工作无非是费时费力可有可无的辅助工作；二是上级领导与下级员工的沟通少，上级习惯下达任务发号施令，下级员工则更加漠视思想政治工作；三是企业政工人员的工作方式单一没有吸引力，还是沿用开会、学习、教育、批评等老一套的工作方法，“以人为本”无从谈起；四是企业政工人员在对员工进行思想教育时，不区分员工素质、层次等个体差异，一味灌输，效果往往不尽如人意。 以上提到的这些问题是由于企业政工人员没有让员工甚至领导领会到思想政治工作关乎企业发展大局的重要性，没有新颖的方式方法将思想政治工作落到实处，没有充分研读员工的心理和企业的情况，没有协调好整体和局部利益并使二者很好的统一所造成的。 因此，对思想政治工作重要性的重视程度，对自身的高标准严要求，对党的路线、方针、政策的学习深度，对员工的了解程度，对思想教育工作方法的灵活运用，对规章制度的人性化执行就显得尤为重要。只有将这些方面综合执行，才更有助于培育出强有力的生产劳动者队伍，从而全面提升政工人员的综合素质。这要从以下几方面着手： 一、企业政工人员必须具备组织指导能力。不少政工人员普遍遇到的问题是学习材料好找，组织学习的人却很难找。政工人员不单是自身意识到政治思想工作的重要性，自己研读就可以了，而要将自己研究的内容推广出去，并被广大员工所接受，化为生产工作中的动力才算是起到了作用。这就要求政工人员具备组织指导能力，以大家关注的问题为切人点，探寻普遍接受的方法开展思想政治工作，这样才能收到良好的效果。 二、政工人员必须具备开拓创新的能力。企业内外部环境发生的变化，在很大程度上影响着员工的思想和行为，政工人员要不断加强学习、拓宽视野，顺应外界变化，努力创新自己的工作方法，在处理具体问题时要用发展的眼光看，把事物具体到实际的工作中。政工人员要及时发现身边的新线索，借鉴各种传媒的灵活形式，紧密结合岗位工作，制定一系列的思想政治宣传、企业动态宣传及员工关注事宜的报道等。形式多样的思想政治工作才会让员工为形式所触动，继而被内容所打动。
企业变革的创新思维试题答案测试成绩：86.67分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 关于企业的无形风险，下列表述错误的是：√ A是未知的风险 B风险程度低于有形风险 C具有不可预防性 D可转化为有形风险 正确答案： B 2. 下列选项中，不属于个人素质能力的是：√ A聪明程度 B应知应会的能力 C理解能力 D人际交往能力 正确答案： B 3. 企业核心能力培养的过程不包括：√ A理念识别 B行为识别 C能力识别 D视觉识别 正确答案： C 4. 企业实施理念识别的最终目的是：√ A对外展现统一面貌 B建立权威化的制度体系 C约束员工的行为
D把管理层的价值观变成员工的价值观 正确答案： D 5. 支撑企业管理平台的制度体系不包括：√ A营销制度 B客户管理制度 C人员管理制度 D财务制度 正确答案： B 6. 关于企业文化，下列表述错误的是：√ A具有有形性 B以价值观为核心 C需要长期的培育和建设 D在竞争中比较脆弱 正确答案： A 7. 关于企业文化建设的目标，下列表述错误的是：√ A符合企业所处的竞争环境 B与战略目标相一致 C体现领导的意志 D目标要具有阶段性 正确答案： C 8. 在波特的竞争力模型图中，企业所处的竞争不包括（）关系。√ A与供应商的博弈 B与客户的满意 C与职能环境的判断 D与潜在对手的竞争
9. 企业培养创新思维的过程不包括：√ A寻找风险因子 B提升企业的美誉度 C突破瓶颈 D准备应急预案 正确答案： B 判断题 10. 企业变革的风险因子越多，越不利于应急预案的制定。此种说法：× 正确 错误 正确答案：错误 11. 行为识别的最终目的，在于形成企业的核心能力。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 12. 企业管理主要依靠理念和思维，制度只是辅助手段。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 13. 个人核心能力的培养，是职业能力的应知应会和行业经验的提升。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 14. 在各种管理成本中，习惯的管理成本最低。此种说法：× 正确 错误
变革与创新 1
宇宙之中永恒的不变就是“恒变”。全球经济从二战以后的大量短缺，发展到目前已是过剩。就拿国内来说，曾几何时，大部分的商品还是处在从不应求的状况，现成已是演变成大部分的商品严重过剩，而且随着现有企业不断的扩张及新企业的竟相投入，未来中国的市场竞争，几乎可以确定，只会加剧不会变缓。 2
20世纪70年代之前，全球还处在短缺经济时代，企业之间的竞争少，尤其几个工业化国家除了美国之外均受到二战的严重破坏，因之美国企业在市场大量的需求下，形成了以生产为导向，赚取大量的利润，独霸全球市场。70年代日本制的产品开始以价廉物美的姿态逐步在全球市场侵蚀美国原有独霸的市场，但高傲的美国人还缺乏警觉。 80年代初期，美国纺织、钢铁、造船、汽车业的霸主地位相继易手，或面临严重威胁，美国企业才惊醒：再不变就来不及了！因之才有诸如80年代的TQM（total quality management）、购并（merge&acquisition）、目标管理（management by objectives）,90年代的BPR（business process reengineering）、顾客满意度（customer satisfactory index）等管理理论的相继出笼，且是一波接一波地，其中的即在于对抗日本企业咄咄逼人之势，采取管理变革，重新建立竞争优势。 3
随着二十一世纪的进一步发展加入WTO，以往的关税壁垒将逐步撤消，全球的经济将更加的一体化，别人的商品很容易进得来，我们的商品同样也容易出口到别的国家。问题是谁的商品或服务更具有竞争力，谁就能赢得市场要想赢得核心的竟争力，根本问题在于，人力资源的潜能及价值是否能得到充分的开发，经营思想及管理方法是否能不断地变革及改善。 近年来，我们到处可以看到“变革”这两个字，也不管是大企业还是小企业，几乎同时提出“创新”的经营战略。变革也好，创新也好，也就是我们所谓的求新求变，要变得更新更好。 4
从创建到变革：企业文 化全过程实操 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
从创建到变革：企业文化全过程实操（一） ? ? 坦率而言，企业文化是当今企业管理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的“幽灵”。一方面我们震慑和憧憬于葛鲁夫大喊“企业文化是INTEL的核心竞争力”和西南航空高唱“对手唯一不能模仿的就是我们的文化”，另一方面我们又迟疑和迷惘于企业文化到底能起到多大作用以及如何让它起到作用，总之企业文化似乎是一个只能看到结果却不知道过程、只可以意会不可以实实在在把握的“模糊”管理工具。 ? 然而我们的研究表明创建或者说企业文化的行动有两大普遍遭受忽视的关键：第一，企业文化是战略而不是战术，它是基于组织和人力资源的战略运营基础上的，企业文化能够产生可度量的竞争优势（这一点可以匹敌其它任何一种战略），尽管这种优势常常难以在短期完整地发挥出来，但企业文化缺乏战略性安排不能对企业重大问题进行表决却是当今的“文化疲软”通病；第二，企业文化必须有感知性的安排（必须强调执行），以前企业文化运作的误区在于执迷不悟于神秘的“价值观”（这是“口号派”的真谛）、津津乐道于无所不包的“文化手册”（这是“红宝书派”的资本），都是典型的“飞天式”，不重实施的结果必然是不能实施，企业文化也在惊天动地之后变得虚无缥缈最终归于沉寂。? 一、为什么需要企业文化？ ?
尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用而产生的。 ? 1、企业文化的6种功能 ? 企业文化能在组织中产生6种力量：凝聚力、激励力、约束力、导向力、互动力、辐射力。 ? 2、企业文化的3种价值创造 ? 上述功能是通过以下价值创造机理而来： ? ? 3、企业文化障碍的20种症状
约翰科特：有效变革的8个步骤约翰·科特( JohlP．Korter，1947～) 约翰·科特在变革与企业经营的关系方面有大量著述。在《领导变革》一书中，科特总结出了具有极强的可操作性的组织变革的8个步骤。 步骤一：制造强烈的紧迫感。让组织中有足够的人在工作中保持一定的紧迫感，是组织开始变革的基础。紧迫感会使人们意识到进行变革的必要性和重要性，并且开始为变革采取行动；可以消除组织中存在的不良情绪，减少不良情绪对变革活动的破坏。 步骤二：建立一支强有力的指导团队。这个团队需要由一些有责任感的、权威的、可信任的人员组成，负责变革过程中的领导工作，这样更有利于变革的进行。否则，如果由某一个人单枪匹马领导变革，当这个人在工作中缺乏必要的能力和权威的时候，变革就会受到阻碍。 步骤三：确立正确而鼓舞人心的变革愿景。变革愿景常与战略、规划和预算相联系，却不能与它们等同。详细的计划和预算仅仅是变革的必要条件，组织更需要符合实际情况的、能够得到组织认同的、清晰的变革愿景，它可以激发组织成员的干劲，让组织成员明确努力的方向。 步骤四：进行更大规模的沟通，以使人们认同变革。将确立的变革愿景有效地传递到组织中的相关人员那里，使得所有的相关人员都能对此达成共识。这个阶段中，实际的行动比言语更为有效，表率比指令更起作用，领导者需要有实际的行动来影响其他相关人员。 步骤五：更多的授权，以使更多成员能够采取行动。充分的授权，是在组织中进行成功变革的必要环节。具体执行变革措施的组织成员，如果缺乏必要的权力，
就会在工作中难以施展能力，并且不得不为自己进行必要的辩护。这样很容易造成挫折情绪的蔓延，从而阻碍变革。 步骤六：取得短期成效，以稳固变革的信心。变革通常是一个缓慢且逐步实现的过程，在具体某一阶段，其成效并不明显。这种情况持续太久，会给组织成员造成一定的心理压力，怀疑变革的结果。因此，变革领导者需要适时地创造短期成效，帮助肯定变革成果，以鼓舞人心。 步骤七：拒绝松懈，推动变革进一步向前。在取得短期成果之后，组织成员的信心被调动起来，变革行动获得支持，这个时候需要注意保持组织成员的情绪，并且继续推进组织的变革，否则一旦放松之后，变革士气就很难再次回升。 步骤八：将变革作为一种新的行为规范与企业文化固定下来。变革取得成功后，组织需要通过建立一定的企业文化来巩固变革成果，以企业文化来培养组织成员共同的价值观，推进变革活动的深入。
第十章企业变革与创新 1、变革的概念 变革是指组织根据组织内、外环境的变化，主动地、及时地对组织的原有状态进行改变，以适应未来组织发展要求的活动。这种变革包括组织的各个方面，如组织行为、组织结构、组织制度、组织成员和组织文化等。 2、变革的原因 （1）外部环境的变化 组织是整个社会系统的一个子系统，它和组织以外其他社会系统的子系统之间相互联系、相互影响、相互制约。 （2）内部条件的变化 ①组织战略的调整；②组织规模的扩大与业务的迅速发展；③组织内部运行机制的改变；④管理技术条件的改变；⑤管理人员的调整与管理水平的提高；⑥组织成员对工作的期望与个人价值观的变化等。 3、变革的目标 所有的变革都应与整个组织的发展目标紧密联系在一起。组织变革是由人进行的，并且是整个组织有计划的工作。实施变革应努力实现以下目标： (1)使组织更具环境适应性。(2)使管理者更具环境适应性。(3)使员工更具环境适应性 4、变革的内容 （1）人员变革（2）结构变革（3）技术与任务变革（4）对目标的变革 1、变革的过程 变革是一个复杂的过程。心理学家勒温从变革的一般特征出发，总结出组织变革的过程，该过程包括三个阶段：解冻、变革和再冻结。 (1)解冻阶段：它是改革前的心理准备阶段，这个阶段的中心任务是改变员工的观念与态度，动员其接受改革和参与其中。 1、变革的过程 (2)变革阶段：它是变革中的行为转变阶段，把员工的改革热情转化为改革的行为，关键是减少改革的阻力，调动员工的积极性，使改革成为全体员工的共同事业。 (3)再冻结阶段：它是变革后的行为强化阶段，目标是对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定与平衡。 2、变革的程序 (1)确定变革问题。一个组织是否需要进行变革以及所要变革的内容的确定，必须结合组织的实际情况予以考虑。 第一，组织决策效率低下或经常做出错误的决策。 第二，组织内部信息传递不灵或失真，沟通渠道不畅。 第三，组织的主要功能已无效率，或不能发挥真正的作用。 第四，组织缺乏创新。 一旦出现上述征兆，就表明组织的现状已不尽如人意，如不进行及时变革，组织的发展将会受到严重的影响。 2、变革的程序 (2)分析变革因素，制定变革方案。是对具体的需要变革的因素进行分析，制定多个可行的改革方案，以供决策者选择。 (3)选择变革方案，制定和实施变革计划。选择变革方案就是在提出的方案中选出一个
创建到变革：企业文化全过程实操（一） 坦率而言，企业文化是当今企业管理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的“幽灵”。一方面我们震慑和憧憬于葛鲁夫大喊“企业文化是INTEL 的核心竞争力”和西南航空高唱“对手唯一不能模仿的就是我们的文化”，另一方面我们又迟疑和迷惘于企业文化到底能起到多大作用以及如何让它起到作用，总之企业文化似乎是一个只能看到结果却不知道过程、只可以意会不可以实实在在把握的“模糊”管理工具。 然而我们的研究表明创建或者说企业文化的行动有两大普遍遭受忽视的关键：第一，企业文化是战略而不是战术，它是基于组织和人力资源的战略运营基础上的，企业文化能够产生可度量的竞争优势（这一点可以匹敌其它任何一种战略），尽管这种优势常常难以在短期完整地发挥出来，但企
业文化缺乏战略性安排不能对企业重大问题进行表决却是当今的“文化疲软”通病；第二，企业文化必须有感知性的安排（必须强调执行），以前企业文化运作的误区在于执迷不悟于神秘的“价值观”（这是“口号派”的真谛）、津津乐道于无所不包的“文化手册”（这是“红宝书派”的资本），都是典型的“飞天式”，不重实施的结果必然是不能实施，企业文化也在惊天动地之后变得虚无缥缈最终归于沉寂。 一、为什么需要企业文化？ 尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用而产生的。 1、企业文化的6种功能
企业文化能在组织中产生6种力量：凝聚力、激励力、约束力、导向力、互动力、辐射力。 2、企业文化的3种价值创造 上述功能是通过以下价值创造机理而来： 3、企业文化障碍的20种症状 缺少企业文化犹如“缺钙”，企业很难挺起自己的腰杆。
企业转型成功的关键变 革管理步骤 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】
实现企业愿景：领导变革 企业转型成功的关键： 变革管理8步骤 企业进行转型为何那麽难为何许多企业领导人花了许多时间与心力进行变革，到头来却落得以失败收场变革大师约翰科特（John Kotter）指出，企业转型成功的 关键在於「领导变革」而非「管理变革」，重管理而轻领导的企业文化，只会使企业目标停 留在狭隘的公司内部，而看不清未来的方向。 因此，企业领导人进行变革前，须明辨管理与领导的差别。「管理」是让一个由人和技术 组成的复杂体系，顺利运作的一套过程，最重要的是拟定计画、编列预算、形成组织、人员 编制和解决问题；而「领导」则是着重於组织规画，使组织适应变动环境的一套过程；领导企业 1自视太高：主事者高估自己推动组织变革的力量，低估驱使员工离开舒适安逸环境的因难 度，忘记在中阶主管和员工间建立起足够的危机意识，无法付诸行动。 2缺少有力的变革领导团队：缺乏企业领导人（董事长或总经理）的支持，以及强力领导团 队，只想单靠一己之力对抗传统制度与组织惯性，陷入孤军奋战的局面。 3低估组织愿景的重要性：无法提出一个可预见、适当的愿景，以指引、结合以及激发公司 内部大部分成员的行动，使变革沦为一连串令人迷惑矛盾又旷时费日的计画。 4变革愿景未做充分沟通：只花少数时间在沟通上，对同仁无法理解变革计画方向感到惊 讶；改革计画中的重要主管言行不一，并且与公司的愿景背道而驰。 5坐视问题丛生：组织结构的障碍逼使员工在新愿景和自身利益间做选择，少数高阶主管甚 至拒绝接受改变，造成行动过程中遭遇重大阻碍，充满无力感。 6欠缺近程战果：企业转型需要极长时间，而变革计画又缺少近期战果，无法庆功，很多员 工不是选择放弃，就是加入反对阵营，致使改革计画失去动力。 7太早宣布胜利：改革获得初步成效就贸然宣告全面胜利，让所有改革的动力停顿下来，以 致於传统势力重新取而代之，先前被引进公司的变革又逐渐消失。 8扎根不实：改革计画未能深植入企业的行事规范和共同价值中，在变革 压力解除後跟着退化，无法变成为「公司里的行为模式」而前功尽弃。
有效变革的8个步骤 在当今纷繁多变的社会里，变革以迅雷不及掩耳之势充斥着我们生活的各个方面，有人形容，最能代表21世纪的词就是“变革”。管理界也同样如此，变革显现在管理的各个方面，无论是学术界还是实业界，呼吁变革之声都不绝于耳，变革显然已经成为管理学中新的关注热点。 约翰·科特在变革与企业经营的关系方面有大量着述，他在变革研究这一前沿领域，至今还处在领跑地位。他的《领导变革》（LeadingChange）一书刚刚出版，就成为当年的畅销书，而后来出版的《变革之心》(TheHeartofChange)更是将这股变革热推向了高潮。可以说，《变革之心》是《领导变革》的延续，而在这两本着作中，科特将他的变革理论阐述得淋漓尽致。 在《领导变革》一书出版时，科特就总结出了组织常犯的八个错误：①自满程度太高；②变革领导团队不够强；③低估愿景的作用；④愿景沟通不足；⑤放任种种障碍阻挠新愿景；⑥没有创造阶段性成果；⑦太早宣布成功；⑧没有将改变深植于企业文化之中。这八个错误常常会阻碍组织变革的进行，成为变革过程中的绊脚石。根据这八个常犯错误，科特又总结出了组织变革的八个步骤。 步骤一：增强每个人的变革紧迫感。紧迫感是进行变革活动的必要前提，让组织中有足够的人数在工作中保持一定的紧迫感，是组织开始变革的基础。紧迫感可以消除组织中存在的不良情绪，减少不良情绪对于变革活动的破坏。紧迫感常常通过一些富有创意的方法获得，而一旦获得了紧迫感，会使人们意识到进行变革的必要性和重要性，并且开始为变革采取行动。
步骤二：建立一支有力量的指导团队，推动即将到来的大规模变革。组织一旦获得了紧迫感，变革就显得势在必行。这时，有成功变革经验或是有远见的领导者就会着手组建变革的领导团队，而不是将领导变革的任务和重心放在某一个人身上。这个团队需要由一些有责任感的、权威的、可信任的人员组成，负责变革过程中的领导工作。这样更有利于变革的进行，否则，如果由某一个人单枪匹马领导变革，当这个人在工作中缺乏必要的能力和权威的时候，变革就会受到阻碍。 步骤三：确立正确而鼓舞人心的变革愿景。明确、清晰的变革愿景将有助于激发组织成员的干劲，而确立合理、明确的愿景就显得十分重要。变革愿景常与战略、规划和预算相联系，却不能与它们等同。详细的计划和预算仅仅是变革的必要条件，但是仅有这些远远不够。组织更需要符合实际情况的、能够得到组织认同的变革愿景，树立清晰的愿景可以让组织成员明确努力的方向。 步骤四：进行更大规模的沟通，以使人们认同这种变革。也就是将确立的变革愿景有效地传递到组织中的相关人员那里，使得所有的相关人员都能明确这一愿景，并为此达成共识，取得一致。这个阶段中，实际的行动比言语更为有效，表率比指令更起作用，领导者需要有实际的行动来影响其他相关人员。 步骤五：更多的授权，以使更多成员能够采取行动。充分的授权，是在组织中进行成功变革的必要环节。在这里授权不是将权力给予或者转移，而是为了清除变革过程中的障碍。具体执行变革措施的组织成员，如果缺乏必要的权力，就会在工作中难以施展能力，并且不得不为自己进行必要的辩护。这样很容易造成挫折情绪的蔓延，从而阻碍变革。
从创建到变革：企业文化全过程实操 坦率而言，企业文化是当今企业管理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的“幽灵”。一方面我们震慑和憧憬于葛鲁夫大喊“企业文化是INTEL的核心竞争力”和西南航空高唱“对手唯一不能模仿的就是我们的文化”，另一方面我们又迟疑和迷惘于企业文化到底能起到多大作用以及如何让它起到作用，总之企业文化似乎是一个只能看到结果却不知道过程、只可以意会不可以实实在在把握的“模糊”管理工具。 然而我们的研究表明创建或者说企业文化的行动有两大普遍遭受忽视的关键：第一，企业文化是战略而不是战术，它是基于组织和人力资源的战略运营基础上的，企业文化能够产生可度量的竞争优势（这一点可以匹敌其它任何一种战略），尽管这种优势常常难以在短期完整地发挥出来，但企业文化缺乏战略性安排不能对企业重大问题进行表决却是当今的“文化疲软”通病；第二，企业文化必须有感知性的安排（必须强调执行），以前企业文化运作的误区在于执迷不悟于神秘的“价值观”（这是“口号派”的真谛）、津津乐道于无所不包的“文化手册”（这是“红宝书派”的资本），都是典型的“飞天式”，不重实施的结果必然是不能实施，企业文化也在惊天动地之后变得虚无缥缈最终归于沉寂。 一、为什么需要企业文化？ 尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用而产生的。 1、企业文化的6种功能 企业文化能在组织中产生6种力量：凝聚力、激励力、约束力、导向力、互动力、辐射力。
2、企业文化的3种价值创造 上述功能是通过以下价值创造机理而来： 3、企业文化障碍的20种症状 缺少企业文化犹如“缺钙”，企业很难挺起自己的腰杆。
从创建到变革企业文化 全过程实操 文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]
从创建到变革：企业文化全过程实操（一） 坦率而言，企业文化是当今企业管理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的“幽灵”。一方面我们震慑和憧憬于葛鲁夫大喊“企业文化是INTEL的核心竞争力”和西南航空高唱“对手唯一不能模仿的就是我们的文化”，另一方面我们又迟疑和迷惘于企业文化到底能起到多大作用以及如何让它起到作用，总之企业文化似乎是一个只能看到结果却不知道过程、只可以意会不可以实实在在把握的“模糊”管理工具。 然而我们的研究表明创建或者说企业文化的行动有两大普遍遭受忽视的关键：第一，企业文化是战略而不是战术，它是基于组织和人力资源的战略运营基础上的，企业文化能够产生可度量的竞争优势（这一点可以匹敌其它任何一种战略），尽管这种优势常常难以在短期完整地发挥出来，但企业文化缺乏战略性安排不能对企业重大问题进行表决却是当今的“文化疲软”通病；第二，企业文化必须有感知性的安排（必须强调执行），以前企业文化运作的误区在于执迷不悟于神秘的“价值观”（这是“口号派”的真谛）、津津乐道于无所不包的“文化手册”（这是“红宝书派”的资本），都是典型的“飞天式”，不重实施的结果必然是不能实施，企业文化也在惊天动地之后变得虚无缥缈最终归于沉寂。 一、为什么需要企业文化？ 尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用而产生的。 1、企业文化的6种功能
企业文化能在组织中产生6种力量：凝聚力、激励力、约束力、导向力、互动力、辐射力。 2、企业文化的3种价值创造 上述功能是通过以下价值创造机理而来： 3、企业文化障碍的20种症状 缺少企业文化犹如“缺钙”，企业很难挺起自己的腰杆。 4、企业文化的重要性实证 管理专家科特通过11年的文化考察得出结论：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。 二、什么是企业文化？ 尽管通常企业文化被说得悬忽其悬、奥之又奥，然而企业文化不过是企业在长期经营过程中逐步形成与发展的、带有企业独有特征的价值观念和思维方式以及其外化的企业行为规范的有机统一。 企业文化从结构上分为精神文化、制度文化、行为文化、物质文化和形象文化五大层次。 1、精神文化 精神文化是企业文化的核心，它是企业在经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。精神文化包括： 2、制度文化 制度文化是精神文化的制度性体现。制度文化包括： 3、行为文化 行为文化是精神文化在企业和员工行为上的透射。行为文化包括：
企业变革的创新思维试题答案测试成绩:86.67分。恭喜您顺利通过考试! 单选题 1.关于企业的无形风险，下列表述错误的是： A 3 是未知的风险 B嚼风险程度低于有形风险 C | 具有不可预防性 D可转化为有形风险 正确答案：B 2.下列选项中，不属于个人素质能力的是: A环聪明程度 B *应知应会的能力 C理解能力 D ] 人际交往能力 正确答案：B 3.企业核心能力培养的过程不包括：V A』 理念识别 B ]行为识别 能力识别 D视觉识别 正确答案：C 4. 企业实施理念识别的最终目 的是：V A对外展现统一面貌 B 1建立权威化的制度体系 C约束员工的行为
D?把管理层的价值观变成员工的价值观 正确答案：D 5. 支撑企业管理平台的制度体系不包括：V A营销制度 B *客户管理制度 C人员管理制度 D财务制度 正确答案：B 6. 关于企业文化，下列表述错误的是： V A *具有有形性 B ]以价值观为核心 C j需要长期的培育和建设 D在竞争中比较脆弱 正确答案：A 7. 关于企业文化建设的目标，下列表述错误的是：V A符合企业所处的竞争环境 B 11与战略目标相一致 C *[体现领导的意志 D 5目标要具有阶段性 V 正确答案：C 8. 在波特的竞争力模型图中，企业所处的竞争不包括（）关系A匕I与供应商的博弈 B已与客户的满意
C ” 与职能环境的判断 D 与潜在对手的竞争 V
正确答案：C 9. 企业培养创新思维的过程不包括：V A寻找风险因子 B *提升企业的美誉度 C [ 突破瓶颈 D i准备应急预案 正确答案：B 判断题 10. 企业变革的风险因子越多，越不利于应急预案的制定。此种说法：x *正确 □ 错误 正确答案：错误 11. 行为识别的最终目的，在于形成企业的核心能力。此种说法：V *正确 □错误 正确答案：正确 12. 企业管理主要依靠理念和思维，制度只是辅助手段。此种说法：V n正确 ?错误 正确答案：错误 13. 个人核心能力的培养，是职业能力的应知应会和行业经验的提升。此种说法: *正确 n错误 正确答案：正确 14. 在各种管理成本中，习惯的管理成本最低。此种说法：x *正确
《破·立-企业变革与管理创新》——潘诚 1：界定问题，结构思考；系统规划，分段实施。只有建立正确的思维方法论，才有可能找到解决企业问题的合理路径。 2：曾经辉煌的富士、柯达，如今已然风光不在，他们曾经是自己领域的绝对专家，然而是什么导致了他们的现状？我们是否也会变成“最后的专家”？ 3：过去30年，中国企业的成功本质上是机会的成功。变革的环境下，我们需要完成自身的三大转变。即：从经营机会向经营能力转变，从规模经营向健康经营转变，从稳态经营向转折经营转变。 4：卓越的企业应该是什么状态？卓越的企业为什么也会失败？企业生死无间道，生于忧患，死于安乐；生于敏捷，毁于迟钝；生于专注，废于多元。 5：很多企业所谓的“机制灵活”，其实就是一个“说不清的故事”。老板往往是规范化的最大破坏者。企业最易被忽视的关键瓶颈：职能管理和规范管理。 6：我们很多企业常常是优点和缺点同样突出。现在最应关注的是系统竞争能力，谨慎防止短板效应、乘零效应和磨擦效应。只有过程好，结果才会好。 7：张瑞敏说：把简单的事情做好就是不简单。有什么金钢钻，揽什么样的瓷器活。对于大多数企业，把简单的事做好，就是培养自身差异优势的最佳渠道。8：规模小时，师傅带徒弟实现“人管人”；规模大后，立规矩、建标准实现“制度管人”。对于中小企业，用好身边的人，比什么都重要。 9：执行力是企业的系统工程。靠什么提高执行力？就是制度的理解力+管理的操作力+方法的创新力。对于高层考验的是理念，中层考验的是能力，而对员工考验的最基本的习惯。 10：企业变革的阻力来自哪里？变革为什么会失败？领导心态的急躁、狂躁、烦躁、焦躁、暴躁，是企业变革过程中的大忌。成功变革需要过程管理。 11：企业持续成长的最大绊脚石，可能恰是老板自己。现代企业的领导者需要怎样的素质结构？身为领导者的你，是否已经准备好了？ 12：持续的学习，持续的创新，就一定会有持续的希望。韦尔奇说“你们只是知道了，而我之所以成功，是因为我做彻底了！”
第十二章我国国有企业改革与发展30年 第一节我国国有企业改革的历程 本章执笔周天勇夏徐迁 2008年09月17日08:33 来源：人民网-理论频道 【本章提要】本章对30年的中国国有企业改革进行了脉络梳理与经验总结。中国国有企业改革可划分为改革的初步探索、制度创新以及纵深推进三个阶段。国企改革是一个“摸着石头过河”的“试错”过程，是中央推动与地方实践上下结合的产物，本质上是生产力与生产关系的相互作用，符合建设社会主义市场经济的客观需要。但国有企改改革还存在许多问题有待通过进一步改革来解决。今后的国企改革将主要集中于调整战略布局、深化股份制改革、健全法人治理结构、完善国有资产管理体制及国企领导方式等几个方向。 从国有企业改革与发展的实践来看，改革的脉络呈现出由浅入深的阶段性推进特征。本章通过透视改革进程，揭示推动每一阶段改革的基本因素和根本动力，对我国国企改革的推动模式进行全面梳理与总结，以便我们能够在今后的改革中把握规律，掌握主动，尽快实现国企改革乃至经济体制改革的目标。 第一节我国国有企业改革的历程 一、1978~1992年：国企改革的初步探索 从1978年到1992年，是我国国企改革的初步探索阶段，取得了非常显著的成就，并积累了丰富的经验和教训。 1．国企改革起步于放权让利 十一届三中全会的会议公报中明确指出，我国的经济管理体制的一个严重缺陷就是权力过于集中，应该大胆下放，让地方和企业有更多的经营管理自主权。作为经济体制改革的核心环节，国企改革开始于对国有企业进行扩权让利的改革试点，主要集中在两个方面，一是以计划经济为主，同时充分重视市场调节的辅助作用，调整国家与企业的关系；二是扩大企业自主权，并且把企业经营好坏同职工的物质利益挂起钩来，着眼于调动企业和职工的积极性主动性。1979年7月，国务院先后颁布了《关于扩大国营工业企业经营自主权的若干规
卢因的三阶段变革过程模型 卢因的三阶段变革过程模型(Lewin’s Organization Change Theory) 什么是卢因的三阶段变革过程模型? 库尔特·卢因（Kurt Lewin）是计划变革理论的创始人。卢因的三步骤过程是将变革看作是对 组织平衡状态的一种打破，即解冻。解冻一旦完成，就可以推行本身的变革，但仅仅引入变革并 不能确保它的持久，新的状态需要加以再冻结。这样才能使之保持一段相当长的时间。因此再解 冻的目的是通过平衡驱动力和制约力两种力量，使新的状态稳定下来。 卢因的三阶段变革的具体内容 第一阶段：解冻（unfreezing）——创造变革的动力 组织必须清醒的认识到新的现实，与过去决裂，承认旧的做事方式不再可接受。组织在与那 些不再发挥作用并要设法打破的结构和管理行为分开之前，要接受一个新的未来愿景将十分困难。 机制1：必须确定地否定目前的行为或态度或者在一段时间内不再强化或肯定； 机制2：这种否定必须建立足够的、能产生变革的迫切感； 机制3：通过减少变革的障碍，或通过减少对失败恐惧感来创造心理上的安全感。 第二阶段：变革(changing)——指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为。 组织创造并拥有一种未来愿景，并综合考虑达成这一目标所需要的步骤。安排变革的一个首要步骤是将整个组织团结在一个凝聚人心的愿景之下。这个愿景不仅包括其使命、哲学和战略目标的某种陈述，而且它旨在非常清晰地勾画出组织理想地未来样子。它被比喻为“组织梦-发挥想象力，鼓励人们对可能地情况进行再思考”。
机制1：对角色模型的认同。即学习一种新的观点，或确立一种新的态度的最有效的方法，就是观看其他人是如何做的，并以这个人作为自己形成新态度或新行为的榜样； 机制2：从客观实际出发，对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息。 第三阶段：再冻结（refreezing）——稳定变革 当新的态度，实践与政策用于改变公司时，它们必须被“重新冻结”或固化。再冻结即把组织稳定在一个新的均衡状态，目的是保证新的工作方式不会轻易改变，这是对支撑这一变革的新行为的强化。 机制1：让成员有机会来检验新的态度和行为是否符合自己的具体情况。成员一开始对角色 模型的认同可能很小，应当用鼓励的办法使之保持持久； 机制2：让成员有机会检验与他有重要关系的其他人是否接受和肯定新的态度。群体成员彼 此强化新的态度和行为，个人的新态度和新行为可以保持更持久些。 变革中解冻的方法 库尔特·卢因的三步骤变革过程，描述成功的变革要求对现状予以解冻，然后变革到一种新 的状态，并对新的变革予以再冻结，使之保持长久。现状可以看作是一种平衡状态，要打破这一 平衡状态，解冻就是必要的， 可以通过如下三种方式： 增强驱动力，使行为脱离现有状态； 减弱制动力，即妨碍脱离现有平衡状态的力量； 混合使用以上两种方法，组织很快恢复到平衡状态。 因此，自这种组织中追求稳定性和效率性是管理的主流方向。
习导航 通过学习本课程,你将能够: ● 学会将无形风险变成有形风险; ● 掌握个人和企业培养核心能力的方法; ● 理解动态保持核心能力的重要性; ● 学会突破固有思维。 企业变革的创新思维 一、将无知的未来风险变成已知 随着市场竞争的日益激烈, 企业的盈利幅度急剧减小。想要获得高利润, 就必须进行企业创新和变革, 尽快转换到当代盈利模式中, 努力从各个环节提高企业的核心能力和竞争力。 1. 有形风险与无形风险 一般而言, 企业面临的风险可分为有形风险和无形风险两种类型。有形风险是已知的未来风险, 无形风险是未知的风险。在现代企业的经营过程中, 由于未知风险的不可估量和不可预防,其风险程度要远大于有形风险。 【案例】 销售 T 恤的风险 某北京商人购到一批短袖 T 恤, 准备销售到中东市场。通过分析, 这位商人可能面临的最大风险主要有价格风险、款式风险、战争风险、收款风险、关税风险等。除了以上种种有形风险之外, 还存在一种无形风险。由于中东地区信仰伊斯兰文化区, 禁止裸露胳膊, 当地居民从没有穿 T 恤的习惯。这种宗教信仰带来的风险, 往往难以改变,因此属于无形风险,也是这笔生意最大的风险。
从案例可见, 无论是销售什么物品, 都要考虑到环境以外的风险, 只有将有形风险和无形风险全部克服,才能真正赢得销售。 风险因子与应急预案 将以往应对风险的经验加以总结, 就会形成风险因子。风险因子越积越多, 就可形成应急预案。应急预案规定了应对风险的相应措施,可以减少风险带来的损失。例如, 通过总结以往应对台风的经验,制定应急预案,进而减少损失。 克服无形风险 如果没有风险因子, 就不会产生应急预案,就属于未知的未来风险,即无形风险。例如 2003年中国突发的“非典”,就属于无形风险事件。 想要把未知的未来风险变成已知, 就需要不断学习与借鉴他人的经验, 增加自身的预防能力。 2. 成人的学习方式与态度 了解成人的学习方式, 不仅有助于科学设计教材和有效传递教学信息, 而且能帮助学习者了解自身学习方式的特点、优势及不足,从而采取适当措施,在学习中扬长避短,大幅度地提高学习水平。 成人的学习方式 与在校学生不同, 成人的学习方式不仅具有急功近利的特点, 还会对着急使用的知识进行优先学习。另外, 注重生存质量也是成人学习时需注意的问题, 如果学习对生存质量毫无裨益,就不适合作为成人学习的内容。 成人的学习态度 成人学习应秉持急功近利的态度, 选择学习与职业生涯相关的内容, 暂时放弃不相关的内容。
第一讲流程变革的意义（上） 中国的企业在传统观念的影响下，有极强的组织意识和组织观念，但往往十分缺乏对流程的认知和足够的重视。于是，企业发展的规模越大，组织就日益庞大和趋于复杂，而企业的组织也就开始“割裂”流程。结果是扯皮、内耗、推诿、帮派等问题日益严重，最终不但大大增加了企业成本，还严重侵蚀了团队精神和人际关系。本课程阐述企业流程优化和再造的理论、方法及作用，从而达到协助企业中高层管理人员掌握流程优化和再造工作的目的。 一、企业的困惑 当前企业存在的主要困惑有： ?企业发展时间越长，规模越大，部门建设就会越来越健全； ?部门建设越健全，部门与部门之间的矛盾、内耗、摩擦就越大。 企业存在的问题中，非常突出的一点是“用流程拉通部门，流程的权威大于权力！” 二、什么是“流程” 在一般情况下，流程(PROCESS)的特点应包括： ?为达成某一结果所必须的一系列活动； ?活动集合了所需的人员、设备、物料； ?活动达成为顾客创造更多价值的结果。 从上面的特点可以看到，流程应是“一系列能为顾客创造价值的工作任务”。 形容流程的“关键词”就是：一系列能为顾客创造价值的工作任务。 什么是“流程”？对于流程的定义，在传统的理解中，流程就是工作的“程序”，也就是说，可以将流程等同于“经脉”来理解。 三、中国企业在管理上的三大“癌症” 1、缺乏战略的导向 2、组织和流程前后顺序颠倒 3、组织老化 四、流程的五大特征（上） 流程具有的5个特征： ?可以被准确衡量的投入； ?可以被准确衡量的产出；
?可以被准确衡量的品质； ?可以被准确衡量的成本； ?可以被准确重复的过程。 从这些特征可以看出，流程就是“高压线”，不可随意变动！ 第二讲流程变革的意义（中） 一、流程的五大特征（下） {案例} I BM公司的流程改造 若干年前有一家公司叫IBM，他们发现公司的营业额在下降，大客户有流失的趋势。中国的企业遇到这样的情况，会怎么办？中国企业开始降价，然后请客、吃饭、桑拿、红包吃喝嫖赌加降价五招。已经成为很多企业的营销的五大要素，也是核心竞争力。当IBM发现它的营业额有下降的趋势,并且成本在上升,大客户在流失。它的第一反应就是，我的流程出问题了，我的流程没有我的竞争对手优越了。那怎么办呢？于是在全中国区进行一次管理的变革，那么这次管理的变革的主题是什么呢？主题是大客户管理。这是定位的主题，具体的方法、手段和措施是流程的优化与再造，这就是一个优秀的世界企业的思维模式和行为模式。 当他们发生问题的时候，首先会去考量，它的战略有没有问题；第二就会考量，流程有没有问题；第三才会考量，组织有没有问题；第四才会考量，目标管理体系。绩效管理体系、考核体系、薪酬激励机制，一环扣一环，管理并不是那么复杂的事情。所以每一个企业都可以简单的按照这个标准去衡量你们公司的流程，是否已经具备了这样的特征：投入产出可以被计算，品质成本稳定，过程可以重复。 二、传统企业的流程体系 许多企业依据工作和技能组织职能部门，自上而下垂直管理，但横向跨部门工作缺乏动力。 图2-1 传统企业的流程体系 由此可以看出，传统企业的流程体系体系中，存在的主要问题可归结为：