麦德龙股份公司（Metro AG）常称作“麦德龙超市”，是德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团，在麦德龙和万客隆（仅限欧洲）品牌旗下拥有多家麦德龙现购自运商场，是德国股票指数DAX的成分公司，世界500强之一，分店遍布32个国家。由奥托·拜斯海姆（Otto Beisheim）创建，目前总部位于杜塞尔多夫。1964 年，在商业领域中，一个崭新理念和管理方式在德国诞生了，这就是麦德龙。在全球32个国家中经营现购自运制（Cash and Carry，C&C）商场、大型百货商场、超大型超市折扣连锁店、专卖店等。
麦德龙集团结构清晰。最高层是麦德龙集团公司从战略上管理整个股份公司。麦德龙集团公司运作分成四部分，拥有六个独立销售区域及不同品牌。现购自运针对商业和专业顾客，其它部分则针对零售销售和最终顾客。所谓的跨区域服务公司即为集团内所有销售区域提供服务，例如采购, 物流、信息技术、广告、财务、保险、餐饮。麦德龙现购自运是麦德龙集团旗下最具销售能力和最国际化的分支机构。今天，集团已在全球30多个国家拥有超过670家门店。在10万名员工的共同努力下，公司2010年营业额达到了310亿欧元。
独特的经营理念
麦德龙是世界第一的现购自运制商业集团。1964，Otto Beisheim博士教授在德国成立了第一家针对专业顾客的麦德龙现购自运有限公司，1971年第一家海外商场开业。现购自运的麦德龙集团是全球批发市场的领头羊，拥有麦德龙和万客隆(仅限欧洲)品牌下的多家麦德龙现购自运商场。2002年麦德龙现购自运销售额达到240亿欧元，46.5%的集团销售额来自麦德龙现购自运，其中四分之三来自海外。麦德龙现购自运是麦德龙集团发展的重要推动力。目前，24个国家内437家商场，销售区域呈现出高度国际化。2002年麦德龙在全世界拥有超过72,000名员工。德国杜塞尔多夫麦德龙国际管理组织有限公司掌控全球销售。“现购自运”是指专业顾客在仓储式商场内自选商品，以现金支付并取走商品。与传统的送货批发相比，现购自运的优势在于较好的性价比，食品和非食品分类范围广，即时获得商品，更长的营业时间。商场提供17,000种以上食品，30,000种以上的非食品。特别是在生鲜食品的供应上，包括水果/蔬菜、活鱼、肉制品、奶制品。麦德龙现购自运的目标顾客包括餐饮业，酒店业，食品、非食品贸易服务商以及机构采购。他们可以找到大包装以满足特殊需求。
麦德龙的做事方式与我们平常见到的其他连锁业态的跨国企业比，显得特立独行：
拥有自有产权的店面40年来，它无论在全球什么地方都是强调拥有自有产权的店面。麦德龙是仓储式会员制，目前在中国的店铺一般都超过1万多平方米，加上建筑面积和与建筑面积基本等同的停车场面积，有的甚至达到3万～5万多平方米。与大型综合超市如家乐福与沃尔玛相比，麦德龙店对地点、面积的要求更严格，更难选到合适的店，所以，自建成为麦德龙的一贯选择。
禁止1.2米以下的儿童进入卖场麦德龙有条规定是，禁止1.2米以下的儿童进入卖场。麦德龙的理由很有趣：作为一家大型仓储式商场，需要进行叉车作业，补充货品，而1.2米以下的儿童恰恰是在叉车驾驶员的视觉盲区。
“透明”收银单尽管你不愿意，但你的名字将不得不重复出现在你的每一张收银单上。“透明”收银单上面详尽地排列着消费者所购商品名称、单价、数量、金额、日期和顾客姓名等。其详细程度甚至连每包卫生纸的卷数都有说明，
绝无丁点含糊。在欧洲，这种透明方式很受欢迎，可是在中国市场推行起来却有了问题。据说，截至2003年初，麦德龙为此事已经遭遇了金额高达上百万元的退货。
“会员制”麦德龙采用的是“会员制”，只有申请加入并拥有“会员证”的顾客才能进场消费，在中国，其余消费者可在柜台领取“当日会员卡”进行消费。
麦德龙的基本特点
麦德龙仓储式超市是将超市和仓储合而为一的零售业态。它省掉了传统零售企业独立的仓库和配送中心，经营中实现了快速补货，保证了超市低成本高效率的运作。仓储式超市与普通超市整体策划设计方面有明显不同。
（一）营业场所选址上麦德龙超市通常设在大城市城乡结合部的高速公路或主干道附近。这样既避免了市中心及市区的交通拥挤，又因土地价格相对便宜，减少了投资风险。同时，选址还适应了城乡一体化的发展趋势，提前占据区位优势。它商圈的辐射半径通常为50公里。
（二）超市建筑设计麦德龙仓储式超市从外观看就象一个现代化的大仓库，其营业面积一般为15，000～20，000平方米。外部设有与营业面积几乎相等的停车场，内部结构比较简单，通常采用高4.5米的工业用大型货架。货架下半部分用于商品的陈列展示，与普通超市无异：而其上半部分则用于相应商品的存放，起到了仓库的作用，从而使销售和仓储合为一体。货架间距较大，便于存取货物的叉车通过，完成迅速补货的工作。
（三）商品定位商品内容丰富，品种齐全，通常在20，000种以上，可满足客户“一站式购物”的需求。如麦德龙商品种类中食品占40%，非食品占60%。食品类商品以时令果蔬、鲜肉、鲜鱼、奶制品、冷冻品、罐头、粮食制品、饮料、甜点为主，品种相对稳定。非食品领域的商品则按季节和顾客需要定期调整，涉及范围较广不仅包括日常生活用品、办公用品，还包括小型机械工具类产品。仓储式超市摆设的绝大多数商品都是捆绑式或整箱销售，除家电类、机械类产品外很少有单件摆设展示的商品。
麦德龙仓储式超市的营销策略
仓储式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。超市既是服务中心又是配送批发中心。这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。（一）有限的目标顾客绝大多数普通超市的目标消费群是无差异性的，即服务对象是全体普通消费者，消费者短期内的重复购买率高，但每次的购买量不大，多为临时性随机性消费行为。而仓储式超市的目标消费群比较明确，麦德龙针对“有限”客户，即只对工商领域的经营者、群体消费层实行会员制，会员必须是具有法人资格的企事业单位。
（二）直邮广告促销麦德龙超市一般不通过大众媒体进行广告宣传，而是利用直邮广告进行促销。它们向所有会员每两周邮递一份“麦德龙邮报”。邮报是一份详尽全彩页的商品目录，介绍了半个月内商品的最新价格，新增商品以及近期开展促销的商品信息。邮报不仅使会员及时了解商品信息，而且帮助企业有效地降低采购成本，提高客户采购的透明性和公正性。
（三）特色化商品营销面对零售业内竞争压力逐渐增大，麦德龙不是单纯以价格低廉吸引顾客，而是从商品入手，以独家商品、特色商品及自有品牌商品吸引顾客。在每个麦德龙卖场都有一些诸如奶酪、吉士、黄油、咖啡、咖喱粉等
特有的进口商品和一些跨地域的特色商品，比如青岛麦德龙是全市最早销售泥螺、腊鸭、糯米藕等南味食品的超市。此外，麦德龙的自有品牌商品除了日常生活用品还有涉及到了五金工具等。
（四）企业套餐服务麦德龙公司利用“顾客节”表明企业对小型工商业户的重视，重申以顾客为合作伙伴、与顾客共同发展的服务理念，从而赢得了顾客的好感和信任。2000年4月上海麦德龙举行的“顾客节”活动，推出了10份为工商业户提供具有专业水准的“套餐”——帮助他们选择最适合的商品，让它们“用最少的钱，配最全的货”；这其中有为小型装修队选配所需电动工具和手动工具提供的商品建议清单；有为小型餐饮业准备的各种套餐餐具；有为企事业单位准备的福利套餐商品建议目录，等等。
（五）销售模式麦德龙集团旗下的零售业态有：现付自运制（cash & carry 简称C& C）商场Metro C&C、Mekro C&C；大型百货商场Galeria；超大型超市折扣连锁店Real.、Extra和专卖店Media/Saturn Praktiker。麦德龙集团在进入中国之前，对中国市场曾做过长达六年的市场调研，在对市场分析预测的基础上最终只选择了现付自运制。现付自运制是顾客在超市内自由挑选商品，结算时只能使用现金，不能赊账或使用信用卡等，超市不向顾客提供资金帐期，购物后顾客自己将商品运回。这种模式适应了快速高效的销售需要，大大降低了超市的营运成本。
麦德龙仓储式超市的销售管理
麦德龙C&C营销体制在中国的成功推行应归功于其完善的内部管理体系和高度的管理信息化。经过三十多年的经营发展麦德龙自创了一套适合C&C体制的商品信息管理系统和会员信息管理系统，使内部管理成功实现了信息化。（一）客户管理最初，麦德龙的服务人员将会员填写的《客户登记卡》的资料输入微机，创建顾客的初始资料。会员信息管理系统自动记录顾客每一次的购买情况，根据各类客户的购买频率和消费结构，准确分析出客户需求的动态发展趋势，使麦德龙能对顾客需求变化迅速做出反应，及时调整商品结构和经营策略，最大程度地满足顾客需求。麦德龙根据客户规模和购买量将客户分“ABC”三类，其专门成立的“客户顾问组”，对客户的消费结构进行分析，向客户（特别是中小企业）提供特色咨询服务。同时，与主要的客户进行沟通，向他们提出采购建议，帮助客户降低采购成本。通过提供全方位服务，麦德龙不仅拥有了大批的稳定客户，还及时掌握了市场需求动态，从而提高了商品管理的主动性和灵活性。
（二）商品管理麦德龙的商品采购管理实行中央采购制，即连锁总部统一采购，各地连锁店无独立的采购决策权。总部统一采购后根据各连锁店的销售情况分别确定配送计划，进行统一配送。统一大批量采购既加强了总部对采购的控制，又降低了进货成本。麦德龙通过商品信息系统掌握商品进销存的全部资料，从商品的选择，订货，再订货，收货到销售，收银，每一个环节都通过电脑完成。信息系统根据历史资料，自动地预测销售，制定采购计划，产生订单，将存货控制在最合理的范围。
（三）供货商管理作为一家跨国连锁零售集团，麦德龙对供货商提供产品的质量和供货能力的稳定性要求很高。因此它们在与供应商建立购销关系时一般不采用常规签订书面购销合同的方式，而是按照已确立完整的交易惯例，通过一套系统的操作程序来获得质量稳定的商品，保证可靠的供应。
麦德龙有一份专门为供应商制作的《麦德龙供货商手册》，内容包括凭据、资料填写、订货、供货、价格变动、账单管理、付款等过程的每一个环节以及双方当事人应予遵循的交易规则和操作程序。双方确认后,麦德龙和供货商之间形成长期合作关系,不再就单笔交易签订采购合同。通过这种规范化采购的运作，麦德龙把供应商纳入自己的管理体系，将供应商的运输系统组合成为自己的商品配送系统，从而大大降低了企业的投资，实现了低成本运营。
为了维护与供货商之间的伙伴关系，采购过程中麦德龙会协助供应商选择最经济的送货路线，帮助供应商利用互联网接受订单，以降低订单处理成本，并通过及时向供应商提供有关市场需求方面的信息。
（四）销售计划管理为了实现采销合一，麦德龙的销售计划是由采购部门来负责实施的。这与一般的零售企业不同，麦德龙的销售计划是按促销活动制定活动的节目，所以也被称作节目单销售计划。这种计划的制定要有相当的超前性，以便有充裕的时间进行统筹安排。计划成功的关键是销售计划与采购计划的一致和购销计划与供货商商品促销计划的有机结合。
（五）财务管理麦德龙利用由全球最大的企业管理软件供应商德国SAP公司提供的R/3系统对财务采取集中统一管理。在国内，各地连锁店每天发生的每一笔销售数据，均通过网络传送至上海总部，由上海总部统一进行会计核算。采购货款的支付也由上海总部统一控制，而各地连锁店的财务人员只负责每天的收银汇总及在上海总部核定的备用金使用范围内，报销日常的费用开支。这种管理模式使得企业财务管理高度透明化，财务成本维持在一个比较低的水平上。
麦德龙在中国
麦德龙于1995年来到中国，与上海锦江集团合作，建立了锦江麦德龙现购自运有限公司。锦江麦德龙现购自运有限公司是第一家获得中国政府批准在中国多个主要城市建立连锁商场的合资企业。1996年，麦德龙在上海普陀区开设了第一家商场，从一开始就取得了惊人的成功，给中国带来了全新的概念，填补了中国在仓储业态上的空白。中国麦德龙具有许多优势，例如：麦德龙商场的商品超过20,000种，大部分由国内名牌企业和合资企业提供；面向中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等专业客户，致力于成为专业客户的超级仓库；以其强大的采购能力、低成本的运作为客户提供高质低价的商品；严格遵守中国法律，向当地政府交纳大量税款，对员工进行专业培训促进就业及当地经济。同时麦德龙也吸引其它投资促进区域经济。先进的分销系统给予中小企业帮助；所有的生鲜食品均来自可靠的、有关机构认可的单位，2007年底更在中国成立麦咨达农业信息咨询有限公司，按照全球良好的农业操作规范，与中国农产品加工龙头企业开展咨询公司+企业+基地的合作，为它们提供生产、加工、包装、物流及市场运作等方面的专业培训和咨询，指导它们建立从田头到餐桌的质量安全可追溯体系[1]。
麦德龙通过其全国性分销系统将当地产品投入国内市场的同时吸引着各地顾客。同时麦德龙国际分销系统将中国商品推向国际市场。2002年麦德龙在中国北部、东部、南部和中部建立了四个销售区域。目标是尽可能接近顾客，供应商，员工并且在中国进一步发展。截至2011年01月，麦德龙在中国的37个城市共有46家分店，分别位于成都、重庆、昆明、武汉硚口、武汉洪山、长沙、广州、东莞、深圳罗湖、深圳南山、南昌、厦门、泉州、福州、杭州、嘉兴、宁波、上海闵行、上海普陀、上海浦东、青岛、南京、无锡锡山、南通、苏
州、合肥、江阴、常州、无锡惠山、沈阳、大连、哈尔滨、天津、北京万泉河、北京十里河、郑州、西安[2]、烟台、佛山、扬州、长春[3]。2008年，麦德龙在中国市场实现销售126.46亿元，名列2008中国连锁百强第26位[4]；单店销售达到3.3亿元，在外资连锁零售企业中仅次于大润发的3.33亿元，超过了沃尔玛和家乐福全球两大巨头，同时远远超过部分内资百强连锁百货企业的单店销售[5]。
麦德龙的特色服务：
采用工业大货架销售和存货，商品陈列一目了然，便于自取；
对于专业客户需要的商品，提供整箱包装销售；
极其丰富的鲜货；
每个商品的库存和再订货都有严格的管理；
齐全的商品品种，严格的质量控制；
麦德龙C&C配销体系正是为大型高效的购物设立的；
会员通过"麦德龙邮报"及时了解最新的商品及其他信息，得到最佳采购优势；
完善的售后服务，免除客户的后顾之忧；
依傍交通主干道，交通便利，足够的免费停车位；
麦德龙客户服务部提供退货、换货和维修服务。
麦德龙的供应链管理
麦德龙：限定目标群的供应链管理供应链管理的重要性众所周知，但有时候，企业即便已经在这方面投入巨大的资本和精力，仍然会在市场压力与供应商之间搞得焦头烂额。虽然低价策略是企业竞争中通用的杀手锏，但相同的策略在实际操作中的效果千差万别，有的企业成功扩张，而大多数企业却黯然出局。为什么会产生如此大的差异呢？已经成功进入中国，并极力拓展市场的麦德龙显然深有体会，他们认为，只有清楚地限定你的客户群，才能高效率地利用标准化供应链管理流程降低成本，赢得生存和发展空间。1995年，麦德龙公司携自己成功的管理模式和先进的信息管理系统落户上海，并迅速向外扩展。至2000年，麦德龙已相继在上海、无锡、宁波、南京、福州、东莞等地开设分店。在一连串的扩张行动中，麦德龙最引人注目的成功秘诀，恐怕就是坚持仓储店的路线，划定自己的目标顾客群了。
电脑结合人脑下单电子化商品管理系统是管理物流的关键，有哪些存货、进了多少、放在哪里、卖了多少，只有熟知这些信息，才能对整个经营进行操控，进而控制成本。这是供应链管理的目标之一。因此，有效的物流跟踪与库存控制，是整个供应链在最优化状态下运行的基本保证。据了解，在麦德龙，电脑控制系统掌握了商品进销存的全部动态，将存货控制在最合理的范围。当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，从而保证商品的持续供应和低成本经营。
早在20世纪70年代，麦德龙的最高领导人之一Conradi先生就将信息管理的概念带进麦德龙的物流管理。麦德龙有自己的软件开发公司（MGI），他们从一开始就建立了适合其管理体制的商品管理系统及信息管理系统。因而可以随时对进销存的动态有清晰了解，并及时发现问题，作出快速反应，避免损失的发生，从而能在降低库存的同时提高顾客满意度。
当然，采购预测是影响整个供应链的关键环节，预测的准确性将影响到其它各个环节效率，对成本高低产生直接影响。麦德龙有专门的监督人员检查整个系统，检查订货数量和交货数量是否相符。一般的订货程序电脑根据顾客的需求信息提出采购预测，管理者再根据电脑的预测并参考其它的因素（如季节的变化、促销计划、社会上的大型活动以及整个供应链各个环节的负荷能力等）结合经验做出最后订单决定。
建立标准化操作麦德龙的经营秘诀就是所有麦德龙的分店都一个样，这样可以将成功的运作模式复制到每个商场，包括商场的外观和内部布置及操作规则，所有商场实施标准化、规则化管理。这些规则包括购买、销售、组织等各个方面。就像工厂的机械化操作一样，每个人都知道自己要做什么，应该怎么做，规则非常明确。从与供应商议价开始，直到下单、接货、上架、销售、收银整个流程，都是由一系列很完善的规则来控制。而在中国，这种供应链管理的标准化掌控正是企业缺少的。
据悉，麦德龙的标准化原则以降低成本为最终目标，整个店铺的设计不豪华但很有效率。作为仓储式的配销中心，麦德龙采用的是门店和仓储合一的方式，不但节省了店面投入成本，而且在时间上能做到快速补货。另外，其工业大货架将销售和存货合为一体的设施，使空间上的垂直补货成为可能，适合麦德龙这种大量销售、物流速度快的商业模式，有助于实现低成本高效运作。
限定客户降低成本麦德龙整个供应链的运作，都是由顾客的需求来拉动的，因而，它总是站在客户的角度去思考，提供更加完善的商品和服务。比如针对中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等，其供应链管理的特色之一就是对顾客实行不收费的会员制管理，并建立了顾客信息管理系统。麦德龙认为，如果公司不限定客户，让所有人都来，运营成本就要增加，管理难度也将加大。例如，货架上的商品陈列可以一件一件放，也可以一箱一箱放。但如果在货架上摆一箱可口可乐，一件一件地放，要放24次。如果一箱一箱地放，一次就够了，而且还可从接货处直接用机器将货品摆上货架。麦德龙针对的是选择那些愿意一箱一箱购买的客户，而不是那些希望一件一件零买的客户。这样可以减少操作成本，进而减少人员成本。
其次，限定了客户群，就可以分析他们的需求，增加他们喜欢的商品，减少他们不需要的商品，从而优化商品的品种。比如，其他零售超市可能需要40万种商品去满足他们的顾客需求；麦德龙只需要15 万种，前者需要的品种是后者的双倍。麦德龙只关注目标客户，知道他们需要什么，因此可以做到有效控制品种数目。否则，公司就需要更多的投入、更多的供应商、更多的洽谈……这就是成本。从技术的角度讲，限制客户范围可以提高经营效率。
针对专业顾客
“现购自运”是指专业顾客在仓储式商场内自选商品，以现金支付并取走商品。与传统的送货批发相比，现购自运的优势在于较好的性价比，食品和非食品分类范围广，即时获得商品，更长的营业时间。商场提供17,000 种以上食品，30,000种以上的非食品。特别是在生鲜食品的供应上，包括水果/蔬菜、活鱼、肉制品、奶制品。麦德龙现购自运的目标顾客包括餐饮业，酒店业，食品、非食品贸易服务商以及机构采购。他们可以找到大包装以满足特殊需求。
核心价值
公认的首选批发商
不断注重客户的要求和满意程度
遵循道德价值观
公开交流、开诚布公
事无巨细，不断创新
致力于客户服务，物超所值
与供应商双赢合作
我们的雇员是我们的重要财富
形成符合本地市场需求的模式
股东价值持续增长
努力提高依赖度和透明度
高效率低成本的运作
使命宣言
麦德龙是为专业客户和商业客户服务的现购自运制商场。麦德龙以尽可能低的价格，为专业客户提供高质量的商品和商业方案。
编辑本段历史和国际化
1964年第一家麦德龙现购自运商场在德国开业，1971年第一家海外商场开业。从那时起麦德龙理念被不断证明是富有活力的和灵活的，可运用于各种市场环境。三种不同的商场形式，“Classic”(大型),“Junior”(中型) 和“Eco”(小型) 适应不同环境。商场形式根据商场规模和分类范围而定。最近，在东欧和亚洲扩展，主要运用“Junior”(中型)形式。该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第一百七十八。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第六十二。1964年，在商业领域中，一个崭新理念和管理方式在德国诞生了，这就是麦德龙。它以其独特的C&C(Cash & Carry,即现付自运制)方式在短时间内在德国及欧洲其他19个国家迅速成长并活跃于全世界。今天，麦德龙已是世界第二、欧洲第一的商业集团，是世界100强企业之一。
一．绪论 现代物流不仅单纯的考虑从生产者到消费者的货物配送问题，而且还考虑从供应商到生产者对原材料的采购，以及生产者本身在产品制造过程中的运输、保管和信息等各个方面，全面地、综合性地提高经济效益和效率的问题。因此，现代物流是以满足消费者的需求为目标，把制造、运输、销售等市场情况统一起来考虑的一种战略措施。 1.1选题的目的和意义 物流对于零售企业来说非常重要，甚至可以说是零售企业的生命线，从零售上游的物料、产品采到下游的售后服务，物流都与企业发展息息相关，只有良好的物流采购和配送网络系统才能保证零售商品的及时输入和输出，满足广大消费者的需求。本文主要探索麦德龙物流的优势及其劣势，以及应对的措施，从而为在华跨国零售企业物流模式的调整以及中国本土零售企业跨区域或国际化发展过程中如何提高物流绩效提供理论借鉴。1.公司简介 1.2.1麦德龙 麦德龙于1964年创立，以其独特的C＆C（Cash＆Carry即现购自运制）理念和管理方式，在德国及全球21个国家迅速成长。目前，麦德龙已成为世界上最大的现购自运制的商业连锁公司，在世界商业集团中名列第三位，在全球500强中居第32位，其2000年销售额为900多亿德国马克。 1.2.2麦德龙物流
麦德龙在德国的物流模式是以自营物流为主，在1995年进入中国．创店之初试复制这种模式，但是很快发现其效果不佳，于是将全部供货交与供应商或供应商委托的第三方物流公司进行监管，通过扶持第三方物流公司来解决问题，所以麦德龙在中用的主要是第三方物流企业配送模式[1]。 1.3 麦德龙物流配送系统的现状 1.3.1麦德龙的供应链管理 高效地把产品从供应商传送到顾客手中，需要商品订购、存储和配送过程的优化管理。在整个供应链上，不仅仅需要企业部各个环节能有效地完成各自的工作，更需要供应商与企业之间、企业与客户之间的无缝对接。 （一）客户管理 麦德龙整个供应链的运作，则是由顾客的需求来拉动的。它通过站在客户的角度去思考，从而提供更加完善的商品和服务。麦德龙主要针对专业客户，如中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等。其供应链管理的特色之一就是对顾客实行不收费的会员制管理，并建立了顾客信息管理系统。 麦德龙的信息系统不但能详尽反映销售情况，提供销售数量和品种信息，而且还记录了各类客户的采购频率和购物结构，准确反映了客户的需求动态和发展趋势，使麦德龙能及时调整商品结构和经营策略，对顾客需求变化迅速做出反应，从而最大程度地满足顾客需求。 在中国，麦德龙在每家店都有有15个客户咨询员。他们每天都跑出去拜访客户，了解客户需求。麦德龙按照客户离麦德龙商店的路程远近，将客户进行分类，对他们进行重点分析和研究。同时，麦德龙还对其客户（特别是中小型零售商）提供咨询服务。除定期发送资料外，他们还组织“客户顾问组”，对客户购物结构进行分析，同主要客
市场调研报告格式 在推广之前，第一步必须进行的是对目标市场的了解、分析和研究。市场调查报告，或称市场研究报告、市场建议书是广告文案写作的一个要件。阅读市场调研报告的人，一般都是繁忙的企业经营管理者或有关机构负责人，因此，撰写市场调查报告时，要力求条理清楚、言简意赅、易读好懂。 一、市场调查报告的格式一般由：标题、目录、概述、正文、结论与建议、附件等几部分组成。 标题和报告日期、委托方、调查方，一般应打印在扉页上。 关于标题，一般要在与标题同一页，把被调查单位、调查内容明确而具体地表示出来，如《关于哈尔滨市家电市场调查报告》。有的调查报告还采用正、副标题形式，一般正标题表达调查的主题，副标题则具体表明调查的单位和问题。如:《消费者眼中的棗读者群研究报告》。 如果调研报告的内容、页数较多，为了方便读者阅读，应当使用目录或索引形式列出报告所分的主要章节和附录，并注明标题、有关章节号码及页码，一般来说，目录的篇幅不宜超过一页。例如；
１、调查与组织实施 ２、调查对象构成情况简介 ３、调查的主要统计结果简介 ５、数据资料汇总表 （三）概述 概述主要阐述课题的基本情况，它是按照市场调查课题的顺序将问题展开，并阐述对调查的原始资料进行选择、评价、作出结论、提出建议的原则等。主要包括三方面内容：第一，简要说明调查目的。即简要地说明调查的由来和委托调查的原因。 第二，简要介绍调查对象和调查内容，包括调查时间、地点、对象、范围、调查要点及所要解答的问题。 第三，简要介绍调查研究的方法。介绍调查研究的方法，有助于使人确信调查结果的可靠性，因此对所用方法要进行简短叙述，并说明选用方法的原因。例如，是用抽样调查法还是用典型调查法，是用实地调查法还是文案调查法，这些一般是在调查过程中使用的方法。
麦德龙的六大销售部门及其营销战略 2003年11月3日，麦德龙集团主席兼首席执行官柯博涵博士（Dr. Hans-Joachim Korber）在上海接受媒体采访时表示，麦德龙集团在中国的近期目标是在今后的五年内开设40家商场。2002年麦德龙集团的总销售额达到515亿欧元，麦德龙集团在中国的销售额占1.2％，新店的开设将极大增加中国门店的销售额占总销售额的比重。这个扩张计划是令人震惊的。 麦德龙集团在中国的这个愿景目标反映了麦德龙集团的持续扩张战略。对扩张型大型零售集团的研究具有重要意义。笔者已研究了沃尔玛、家乐福、7-Eleven等大型零售企业的业态及其战略，本文将探讨以仓储商店为特色的麦德龙集团的六大销售部门及其各自的营销战略。 麦德龙是是全球第三，欧洲第二的大型商业集团。如同沃尔玛、家乐福、7-Eleven一样，麦德龙集团取得今日的成就是长期发展的结果；要保持零售巨头的地位，则需要不断的革新和扩张。麦德龙集团在长期的发展中积累了一套优秀的零售战略。“零售战略”是指导零售企业的总体规划。美国的Barry Berman和Joel R. Evans两位博士认为，零售战略有六个基本要素：形势分析、目标、消费者识别、整体战略、具体行动、控制（Barry Berman & Joel R. Evans，2002）。本文试图通过麦德龙集团的六大销售部门的运作，展示麦德龙集团的零售战略。 一、麦德龙的历史、组织和业态演变 今日的麦德龙集团是由多家公司融合而成的，因而其历史源头也较多，最远可追溯到十九世纪七十年代。但一般认为，麦德龙公司诞生于1964年，这一年Otto Beisheim在德国开设了全球第一家现付自运（Cash & Carry）商店，即仓储商店。麦德龙不仅创造了仓储商店这种业态，而且是该业态的领导者。 1996年中期，麦德龙集团的重要里程碑事件——麦德龙股份公司（METRO AG）诞生了。麦德龙股份公司由麦德龙 Cash & Carry、 Kaufhof Holding 股份公司和 Asko Deutsche Kaufhaus 股份公司三个大的独立零售公司合并而成，公司注册在德国的科隆。麦德龙股份公司的股票随即于1996年7月25日在德国DAX股市上市。麦德龙股份公司是麦德龙集团股份公司（METRO AG Group）的母公司，在战略上麦德龙集团公司管理整个股份公司。 2002年11月，麦德龙股份公司（整个销售部门和其他集团公司）统一使用“麦德龙集团”作为其形象识别，并强化这个品牌。将品牌定位在国际贸易和零售。同时，自2002年11月起，麦德龙集团启用品牌诉求“麦德龙集团—商业精神”，表达了集团公司经过几年发展的身份和反映了现代、成功定位、国际化的特征。这个广告词强调了贸易和零售，意味着将市场和人、商品、理念、概念结合起来（METRO AG，2002）。 1996年，麦德龙股份公司成立后，麦德龙的销售部门有十多个：麦德龙现购自运、百货商店、大型综合超市、食品商店和折扣店、消费电子中心、家庭装修装饰中心、家具中心、计算机中心、服装中心、鞋类中心、邮购、餐馆饭店、房地产以及其他（METRO AG，1996）。这些销售部门有些盈利有些亏损。在同一销售部门内，有些门店盈利，有些门店亏损。 为了使公司的投资组合达到最优化，麦德龙集团在实践的基础上从1996年末开始，陆续出售或关闭了一些不盈利项目、销售公司或边缘活动的不盈利部分，笔者将其概括为“简化投资组合战略”或“撤资战略”。在撤资战略实施的过程中，麦德龙集团出售了计算机中心、服装中心、鞋类中心、
麦德龙供应链管理战略分析： 麦德龙是欧洲第二、世界第三的商业集团，其供应链管理水平也较为先进。迈克尔·波特的竞争理论认为各种战略使企业获得竞争优势的三个基点是:成本领先、差异化和专一经营。波特将这些基点称为通用战略。麦德龙就是同时运用了三种通用竞争战略,使企业获得竞争优势。加里·哈默尔和C.K.普拉哈默德都认为，竞争的焦点应该是加强和重塑企业竞争里。下面分别从三个通用战略和企业核心竞争力两个方面来分析麦德龙供应链管理战略。 一、三个通用战略 1、成本领先战略 成本领先战略强调以低于竞争者的价格满足市场上价格敏感用户的需求,从而提高市场份额和销售额,将一些竞争者彻底逐出市场。 波特理论将一个企业的业务描述为一条价值链。价值链包括企业的所有增值活动,可作为成本分析的基本工具。麦德龙的价值链构成是物流(采购、运输、储藏)、生产作业(营业经营)、市场营销(广告、服务)和分销体系。 （1）物流： (2)生产作业 （3）市场营销 （4）分销体系 括机构设置、职能划分、管理体制、采购策略、商场陈列、经营理念、人才理念,以及视 觉识别系统都是统一的,并且已经达到完全的手册化,每开一个店,均可以通过公司手册 及公司培训后达到与本店同样的复制结果,从而实现一变十,十变百.百变千的扩张.
2.差异化战略 麦德龙为专业客户、商业客户提供独特的服务,差异化战略的实施首先基于麦德龙对客户需求的详细了解。麦德龙的差异化服务主要体现在几个方面: (I)提供品种齐全的商品。 (2)严格的质量控制体系,有效保证商品质量。 （3）工业大货架销售、存货和专业陈列,整箱包装销售,提供专业大型手推车、铲车, 内容详尽的发票,充足免费停车位以及长时间营业,便于专业客户购物; (4)麦德龙寄给客户的两周一期的邮报可以让客户及时了解麦德龙最新的商品和特价 信息: (5)为提高专业客户的竞争力,麦德龙致力成为专业客户的超级仓库以及为专业客户 设计商业方案。 3.专一经营战略 麦德龙是仓储式配销中心,致力于为商业客户和专业客户服务,客户包括中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等。麦德龙的服务对象在我国具有巨大的市场规模和增长潜力。实行专一经营战略,首先麦德龙自身应该是专业的,要有了解和有效满足客户需求的能力。专一经营与差异化服务是相配套的,差异化服务的开发要针对于所定位的客户。 二、核心竞争力 核心竞争力是企业在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量,它是企业独特的竞争能力,能给消费者带来独特的价值及效益。在供应链管理环境下,节点企业要长久在供应链中发展,就要培育独特的核心竟争力。 麦德龙销售商品和服务,其核心竞争力在于:尽可能以最低的价格,为专业客户提供 高质量的商品和商业方案。麦德龙的核心竞争力来源于三十几年来所积累的企业文化和服务经验以及先进的管理信息系统和发达的分销体系。 综上所述，麦德龙采用成本领先战略、差异化战略和专一经营战略不断巩固和提高企业的核心竞争力。 自己学到了什么？ 供应链管理（Supply Chain Management ,简称SCM)：就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。 小组研究的是《麦德龙的物流与供应链管理模式与其在华本土化的影响因素——基于麦德龙的案例对比式分析》，零售企业因其自身商品的特点，物流与供应链管理成为其制胜的关键和核心。因此选择麦德龙，在研究过程中不断加强供应链管理的学习。 了解了中国及跨国零售行业物流管理现状，并对三大跨国零售企业——麦德龙、家乐福、沃尔玛进行了对比分析学习，深刻明白信息化对于目前供应链管理的重要性和必要性。也广泛学习了供应链管理中的商业流程，主要包括客户关系管理、客户服务管理、需求管理、订单履约、制造过程管理、供应商关系管理、产品开发及商业化、退货管理。
麦德龙储配方案设计 一、企业简介 麦德龙于1964年在德国以万平方米的仓储式商店开始了企业的历程。麦德龙以"现购自运"（现金交易，自选自运）营销新理念在市场上引人注目。经过近40年的发展，现在麦德龙已经成为欧洲最大的商业连锁企业之一，并自1999年开始排名世界零售百强第三位。目前，麦德龙在全球20多个国家和地区建立了3000多家分店，拥有越20万员工，年销售额超过1000亿德国马克。麦德龙于1995年来到中国并与中国着名的锦江集团合作，建立了锦江麦德龙现购自运有限公司，是第一家获得中国中央政府批准在中国多个主要城市建立连锁商场的合资企业。麦德龙提出"我们是顾客的仓库"的概念，意味着每个商店不另设仓库，同时商店本身就是仓库。通常，麦德龙标准店的规格为140米长*（90米+28米）宽，其中90米为商店宽度，28米为商店自身仓储空间的宽度。麦德龙习惯于独立运营的商业空间，单层建筑，独立的停车场，很少将店开在大型购物中心里面。2002年，麦德龙在中国北部、东部、南部和中部建立了四个销售区域。麦德龙通过其全国性分销系统将当地产品投入国内市场的同时吸引着各地顾客。同时麦德龙国际分销系统将中国商品推向国际市场。 二、企业基本特点——超市与仓储合二为一 麦德龙仓储式超市是将超市和仓储合而为一的零售业态。它省掉了传统零售企业独立的仓库和配送中心，经营中实现了快速补货，保证了超市低成本高效率的运作。仓储式超市与普通超市整体策划设计方面有明显不同。 （一）营业场所选址上 麦德龙超市通常设在大城市城乡结合部的高速公路或主干道附近。这样既避免了市中心及市区的交通拥挤，又因土地价格相对便宜，减少了投资风险。同时，选址还适应了城乡一体化的发展趋势，提前占据区位优势。它商圈的辐射半径通常为50公里。 （二）超市建筑设计 麦德龙仓储式超市从外观看就象一个现代化的大仓库，其营业面积一般为15，000～20，000平方米。外部设有与营业面积几乎相等的停车场，内部结构比较简单，通常采用高米的工业用大型货架。货架下半部分用于商品的陈列展示，与普通超市无异：而其上半部分则用于相应商品的存放，起到了仓库的作用，从而使销售和仓储合为一体。货架间距较大，便于存取货物的叉车通过，完成迅速补货的工作。 （三）商品定位 商品内容丰富，品种齐全，通常在20，000种以上，可满足客户“一站式购物”的需求。如麦德龙商品种类中食品占40%，非食品占60%。食品类商品以时令果蔬、鲜肉、鲜鱼、奶制品、冷冻品、罐头、粮食制品、饮料、甜点为主，品种相对稳定。非食品领域的商品则按季节和顾客需要定期调整，涉及范围较
市场调研报告格式 篇一：市场调研报告格式和范例 市场营销调研报告的撰写 一、市场营销调研报告的写作要求 1、完整性 2、准确性 3、明确性 4、间接性 二、市场营销调研报告的基本结构 （一）前文 1、标题设计（参见教材标题页） 2、授权信和提交信 3、目录和图表目录 4、摘要 （二）正文 1、引言 2、调研方法 3、调研结果和局限性 4、结论和建议 （三）结尾
1、调查提纲 2、调查问卷和观察记录表 3、被访人员名单 4、较复杂的抽样技术的说明 5、一些关键数据的计算和较为复杂的统计表 6、参考文献 武汉葡萄酒市场调研报告 作者：徐嘉锴时间：2002-04-18 一.调研目的： 1、初步了解样本市场主要大型商场和超市甜型葡萄酒的市场现状，分析武汉市场甜型葡萄酒的整体情况。 2、收集样本市场主要大型商场和超市不同品牌葡萄酒的市场分布、销售价格、销售状况以及同一品牌葡萄酒的产品分类、销售价格、销售状况，并进行对比分析。寻找武汉市场最佳突破点。 3、了解样本市场消费者对葡萄酒的需求层次、品牌认知程度。 4、了解样本市场消费者的饮酒（葡萄酒）类型、习惯、场合、男女比例、年龄层次等因素，挖掘潜在市场消费者。 二.调研方法：
1、大型商场超市的走访和调研； 2、与部分商场超市促销员的个别访谈调研； 3、与部分商场超市消费者的个别访谈调研； 4、在互联网上查找资料进行补充。 三．调研概况： 2002年3月24日至2002年3月25日对样本主要大型商场和超市进行了市场走访和调研。此次调研的大型商场和超市包括：中南超市、亚贸超市、中百仓储超市（武昌珞狮路店）、徐东平价超市、麦德龙超市（徐东店）、好又多超市（民意广场）、家乐福超市（武胜路十升店）、武商千禧龙超市 、武汉广场、世贸广场、华联超市（汉阳店）等。这些商场超市为武汉市场知名度较高的商场超市，几乎垄断了武汉市场大部分百货零售和批发；另外，它们分布于武昌、汉口、汉阳，由点及面辐射整个武汉三镇因此，上述调研的样本可以比较真实地反映武汉市场葡萄酒销售现状。本次调研普遍感受到消费者在选择甜型葡萄酒时较为看重产品品牌、葡萄酒的包装、葡萄酒的价位和葡萄酒的容量。以上四点是促成消费者购买某一品牌甜型葡萄酒产品的主要因素。而在选择档
连锁案例5 麦德龙的发展之路 作为德国最大全球第三的零售巨头麦德龙目前已在 28 个国家开业，在全世界拥有超过83425名员工。早在1995年就与锦江集团合作并选择上海作为进军中国的第一战场。1996年10月，上海锦江麦德龙购物中心有限公司在上海普陀开业。开业两个月之后，商场的销售额就达令人咋舌的1.2亿元。可谓顺利掘到第一桶金。之后迅速地在上海、无锡、宁波、南京、福州、青岛、武汉、杭州、重庆、长沙、成都、东莞等城市开设了多家分店，基本上在华东、华中、
华南、西南布设成功一张漂亮的网。早在2001年在中国销售额达到了50亿元人民币。值得注意的是，麦德龙无锡店开张当日营业额就达900万元，创麦德龙全世界连锁店首日开业营业额最高记录。之后2002年12月麦德龙集团在华北地区的第一家门店——天津红桥商场正式开张营业，拉开了进军华北的序幕。最终完成了全国网络架构建设。 相比另外两个国际巨头及国内强势零售商们，麦德龙扩张速度并非最快。其某位高层人士轻松地笑语：相对于速度，我们更追求的是稳健。相对于知名度，我们更注重有效渗透
率。麦德龙每家分店盈利能力都有保障，不会象有些人为新店盈利而焦头烂额。相对于别人，这里的人流并不拥挤，但单张发票营业额要高出其它大卖场许多倍，每个商场只要运转一、两年后就可进入盈利状态，这是麦德龙坚持自我的收获。不难听出，其言下之意麦德龙在默默耕耘悄悄赚钱。 一、做足准备，选对伙伴。 麦德龙进入中国，并不是一朝一夕仓促行事。此前，他们做了足足6年市场调查和研究，对于中国零售市场的机会与风险甚至比当时大多数国内零售业者更为透彻。并且不敢单
2019年会员制大卖场麦德龙分析报告 2019年11月
目录 一、麦德龙：聚焦B端客户的德国批发巨头 (3) 二、会员制和仓储式现购自运模式，造就批发行业龙头 (6) 三、丰富的SKU叠加高自有品牌占比，满足客户一站式购齐需求 .. 9 四、历时半世纪，业务覆盖欧亚大陆 (11) 五、麦德龙中国：本土化下的突围尝试 (13) 1、麦德龙中国门店网络布局广，但密度低 (14) 2、业务模式多渠道发展 (16) （1）“合麦家”便利店 (16) （2）优品汇 (17) （3）O2O商场 (17) 3、麦德龙中国针对B端客户开展定制化服务 (17) （1）食品配送服务 (17) （2）开发企事业单位的福利礼品 (18) 六、取精用宏，内外资商超的兼收并蓄 (18) 1、搭建高品质可溯源的全球供应链体系 (19) （1）完备的电子库存管理系统 (19) （2）多方把控保证商品品质 (19) 2、龙头跨区域扩张背景下，需因地制宜发展 (20) 3、行业整合兼并的浪潮中，市场集中度将稳步提升 (21)
麦德龙集团于1964年在德国成立，并于2017年拆分为两家独立上市公司：CECONOMY和麦德龙，其中麦德龙专注于食品批发和服务领域。公司官网显示，麦德龙在全球共拥有1048家门店，经营面积715万平米，服务约2400万专业用户，FY2018实现营收365亿欧元，同比下降1.6%，其中批发及配套服务实现收入295亿欧元，占总收入的80.7%。 总结麦德龙崛起因素有三点：1）公司批发业务聚焦商业客户，采取现购自运模式，配合店仓一体的布局，增加商品展示功能，货架间距大进而提高选采效率，优化消费者体验。2）丰富的SKU叠加高自有品牌占比，满足多层次客户一站式购齐需求。3）以现购自运为主要模式将业务覆盖欧亚大陆，且西欧和东欧（除俄罗斯）的店效优于德国整体。 2019年10月，公司出售麦德龙中国的80%股权给物美集团，并继续持有余下的20%股权，此次麦德龙中国的股权转让并非经营不善下的仓惶出售，而是在中国市场新零售不断推进和线上线下融合加速背景下的寻求合作。国内商超行业正处于整合兼并的浪潮中，未来龙头公司凭借优秀的前后端运营能力，将持续提升市场份额。 一、麦德龙：聚焦B端客户的德国批发巨头 麦德龙集团（METRO GROUP）于1964年在德国成立，总部位于德国德塞尔多夫，主营消费电子及食品批发零售业务，集团在2017年拆分为2家独立上市公司：CECONOMY（欧洲消费电子龙头）和
市场调研报告格式 篇一：市场调查报告格式及写作技巧 市场调查报告格式及写作技巧 一、市场调查报告的特征 市场调查报告是经济调查报告的一个重要种类，它是以科学的方法对市场的供求关系、购销状况以及消费情况等进行深入细致地调查研究后所写成的书面报告。其作用在于帮助企业了解掌握市场的现状和趋势，增强企业在市场经济大潮中的应变能力和竞争能力，从而有效地促进经营管理水平的提高。 市场调查报告可以从不同角度进行分类。按其所涉及内容含量的多少，可以分为综合性市场调查报告和专题性市场调查报告；按调查对象的不同，有关于市场供求情况的市场调查报告、关于产品情况的市场调查报告、关于消费者情况的市场调查报告、关于销售情况的市场调查报告以及有关市场竞争情况的市场调查报告；按表述手法的不同，可分为陈述型市场调查报告和分析型市场调查报告。 与普通调查报告相比，市场调查报告无论从材料的形成还是结构布局方面都存在着明显的共性特征，但它比普通调查报告在内容上更为集中，也更具专门性。 二、市场调查报告的格式与写法 市场调查报告的内容结构一般由如下几部分组成： （一）市场调查报告的标题 标题是市场调查报告的题目，一般有两种构成形式： 市场调查报告标题——公文式标题，即由调查对象和内容、文种名称组成，例如《关于2021年全省农村服装销售情况的调查报告》。值得注意的是，实践中常将市场调查报告简化为“调查”，也是可以的；
市场调查报告标题——文章式标题，即用概括的语言形式直接交待调查的内容或主题，例如《全省城镇居民潜在购买力动向》。实践中，这种类型市场调查报告的标题多采用双题（正副题）的结构形式，更为引人注目，富有吸引力。例如《竞争在今天，希望在明天——全国洗衣机用户问卷调查分析报告》、《市场在哪里——天津地区三峰轻型客车用户调查》等。 （二）市场调查报告的引言 引言又称导语，是市场调查报告正文的前置部分，要写得简明扼要，精炼概括。一般应交待出调查的目的、时间、地点、对象与范围、方法等与调查者自身相关的情况，也可概括市场调查报告的基本观点或结论，以便使读者对全文内容、意义等获得初步了解。然后用一过渡句承上启下，引出主体部分。例如一篇题为《关于全市2021年电暖器市场的调查》的市场调查报告，其引言部分写为：“XX市北方调查策划事务所受XX委托，于2021年3月至4月在国内部分省市进行了一次电暖器市场调查。现将调查研究情况汇报如下：”用简要文字交待出了调查的主体身份，调查的时间、对象和范围等要素，并用一过渡句开启下文，写得合乎规范。这部分文字务求精要，切忌罗嗦芜杂；视具体情况，有时亦可省略这一部分，以使行文更趋简洁。 （三）市场调查报告的主体 这部分是市场调查报告的核心，也是写作的重点和难点所在。它要完整、准确、具体地说明调查的基本情况，进行科学合理地分析预测，在此基础上提出有针对性的对策和建议。具体包括以下三方面内容： 市场调查报告——情况介绍：市场调查报告的情况介绍，即对调查所获得的基本情况进行介绍，是全文的基础和主要内容，要用叙述和说明相结合的手法，
目录 第一章绪论 (1) 1.1研究的背景 (1) 1.2研究的目的与意义 (2) 1.3论文主要内容与结构 (3) 第二章基本理论与文献综述 (4) 2.1基本理论与分析工具 (4) 2.1.1迈克尔.波特的企业竞争战略 (4) 2.1.2 波特五力模型 (5) 2.1.3 SWOT分析法 (6) 2.1.4安索夫矩阵 (6) 2.2文献综述 (7) 2.2.1 国外文献 (7) 2.2.2 国内文献 (8) 2.2.3对麦德龙（中国）现购自运的研究 (9) 第三章麦德龙（中国）的企业使命与经营环境分析 (10) 3.1麦德龙的企业使命、愿景与目标 (10) 3.2宏观环境分析 (11) 3.2.1中国城市化进程加快零售业发展空间巨大 (11) 3.2.2 网络零售市场与移动用户增速迅猛 (11) 3.2.3安全事件迭出食品卫生更被重视 (12) 3.3麦德龙的行业竞争能力分析 (12) 3.3.1行业现有的竞争状况 (12) 3.3.2供应商的议价能力 (14) 3.3.3客户的议价能力 (15) 3.3.4替代产品或服务的威胁 (15) 3.3.5新进入者的威胁 (15) 3.3.6 五力模型分析与总结 (15)
3.4麦德龙的市场竞争优势 (16) 3.4.1良好的品质和信誉积累 (17) 3.4.2丰富的高品质特色商品 (18) 3.4.3完善的解决方案 (19) 3.4.4 大量自有物业 (19) 3.4.5透明发票在新政中突显优势 (20) 3.4.6大量的会员数据基础 (20) 3.5麦德龙的竞争劣势 (20) 3.5.1 门店数量少没有形成规模效应 (20) 3.5.2会员制B2B商业模式局限在华业务发展 (22) 3.5.3 门店业态单一不利于发挥协同效应 (23) 3.5.4电商业务开展力度较小，缺乏专业化管理 (23) 3.6SWOT分析总结 (25) 第四章麦德龙发展战略的分析与确定 (27) 4.1对麦德龙公司原有发展战略的评价 (27) 4.1.1集中差异化不利于扩大市场份额 (27) 4.1.2 集中化不利于风险防范 (27) 4.1.3 战略执行不到位缺乏专业管理 (28) 4.2麦德龙基本发展战略的途径分析 (28) 4.2.1市场渗透战略 (28) 4.2.2市场开发战略 (29) 4.2.3产品延伸战略 (30) 4.2.4多样化经营战略 (31) 4.3麦德龙基本发展战略的确定 (31) 4.3.1扩大市场 (31) 4.3.2延伸业态 (31) 4.3.3 进入相关行业 (32) 第五章新发展战略的实施 (33) 5.1加大开发线下个人消费者市场力度 (33)
案例13：麦德龙仓储式超市的客户管理 一、背景情况 二十世纪九十年代，仓储式超市经营模式的创始者，总部设在德国的麦德龙（METRO）将仓储式超市——这种影响世界商业发展的新型业态带入中国，其所特有的新战略、新思路和新理念，对国内零售业的发展有很好的借鉴作用。 麦德龙集团成立于1964年，位于当今世界500强的前50位，在国际商业企业中排名第三，也是世界上最大的现付自运制的商业连锁公司。1995年麦德龙集团旗下的荷兰公司与上海锦江集团合资成立上海锦江麦德龙集团，并于1996年在上海开设了第一家大型仓储式会员制连锁店，截至2001年上海锦江麦德龙集团已开设了15家连锁超市，其中仅上海地区就开设了4家，各卖场拥有的会员数均超过11万，营业额排名位于全国连锁业百强第九位，销售额达49.4亿元。 二、麦德龙仓储式超市的客户管理 仓储式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。超市既是服务中心又是配送批发中心。这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。 （一）有限的目标顾客户 绝大多数普通超市的目标消费群是无差异性的，即服务对象是全体普通消费者，消费者短期内的重复购买率高，但每次的购买量不大，多为临时性随机性消费行为。而仓储式超市的目标消费群比较明确，麦德龙针对“有限”客户，即只对工商领域的经营者、群体消费层实行会员制，会员必须是具有法人资格的企事业单位，且不收取会员管理费用。因此，麦德龙仓储式超市直接为企事业单位、中小零售商、宾馆、餐厅、部队、工厂、学校等法人团体服务。 经过三十多年的经营发展，麦德龙自创了一套适合C&C体制的商品信息管理系统和会员信息管理系统，使内部管理成功实现了信息化。最初，麦德龙的服务人员将会员填写的《客户登记卡》的资料输入微机，创建顾客的初始资料。会员信息管理系统自动记录顾客每一次的购买情况，根据各类客户的购买频率和消费结构，准确分析出客户需求的动态发展趋势，使麦德龙能对顾客需求变化迅速做出反应，及时调整商品结构和经营策略，最大程度地满足顾客需求。 麦德龙根据客户规模和购买量将客户分“ABC”三类，A类是他们的重点客户，经常能进行长达一二小时的经营分析和策略研究。由于他们不仅关心自己的经营状况，还能关心客户的经营状况，在服务上是全方位的，所以就能使大批的客户成为其稳定的市场。麦德龙还专门为其成立“客户顾问组”，对客户的消费结构进行分析，向客户（特别是中小企业）提供特色咨询服务。同时，与主要的客户进行沟通，向他们提出采购建议，帮助客户降低采购成本。通过提供全方位服务，麦德龙不仅拥有了大批的稳定客户，还及时掌握了市场需求动态，从而提高了商品管理的主动性和灵活性。 麦德龙主动接近客户。在中国，麦德龙每家店有15个客户咨询员，他们每天都跑出去拜访
麦德龙模式的中国困境及其对策分析 超市连锁 费德龙檬式的一孙洪杰张钒 中国目境对第 一、麦德龙自身模式的选择及其在中国的生存状况 二十世纪九十年代以来许多国际大型零售连锁企业相继进入中国拓展业务。仓储式超市经营模式的创始者，总部设在德国的麦德龙(METRO)将仓储式超市—一这种影响世界商业发展的新型业态带入中国。它给我国的流通业带来新冲击的同时，也为我国商业的发展引入了新视角和新理念。麦德龙无论在国内还是国外,始终坚持自己特有的经营模式。即把目标客户定位在单位，企业法人，小零售商等专业客户的仓储式超市，并坚定地坚持自己的原则:不服务终端消费者而专为专业客户服务，但由于中国的特殊国情，其模式凸现问题日益突出导致销售业绩未能有较大的提升，我们小组各位成员希望通过下面的分析来解决这样的问题。 二问题原因及优势分析 通过分析，我们总结出麦德龙经营状况停止不前的主要原因如下: 1有限的专业客户 2"透明发票"制度使麦德龙原有的目标客户群体日趋缩小
3传统的购物习惯使消费者不能理解和接受其仓储式超市模式 但是，作为一个优秀的跨国企业，麦德龙在中国市场上还是有下面一些优势: 1大批量购销,低成本运作的仓储式超市模式带来的产品价格优势 2定位于专业顾客的细化，个性化的产品种类和服务优势 3国际大型跨国公司的品牌优势 三、麦德龙应该采取的应对策略 1.充分挖掘目标群体专业客户，引导消费者购物习惯 (1)周期性顾客开发计划 麦德龙的目标客户群体的情况都是在不断变化的,麦德龙在应对目标群体变化这一点上做得不够细致。建议可以采取以年或者半年为周期。所有麦德龙商场查询各自可能覆盖的区域。对后起发展出来的,或者以往开发会员工作中漏掉的符合麦德龙入会条件的企业进行深入开发。说服其入会并发放一系列资料。讲解麦德龙的优@《商场现代化2005年1月(上)总第445期势和企业经营理念. (2)向所有目标群体大力宣传麦德龙 仓储式超市的优势麦德龙仓储式超市为众人所知,但是真正在麦德龙采购的优势并没有被所有的目标客户所理解。他们或者是在一两
园艺产品贮藏加工学 期中报告 学生姓名：刘海芹 学生班级：园艺蔬菜班 学生学号：1402044219 指导教师：刘玉冬 日期：2017.10
Ole'Ble Ole'（"音:哦类"）精品超市是华润万家零售集团旗下的高端超市品牌，由华润万家于2004年在深圳创立，属于华润万家旗下众多品牌业态当中的主力业态。而Blt（"Better Life Together"）精品超市成立于2009年，是华润万家Ole'旗下的满足时尚白领生活需求的高端超市。 Ole'倡导一种自然、健康的品质生活，引领一种时尚、高端的生活潮流，凭借与众不同的商品与专业贴心的服务，传递国际化的灿烂文化和风土人情，在探索和发现之间找出生活的灵感，在时尚、舒适的购物环境中感受每一个细节带来的喜悦，在新颖的模块概念和多元化的生活元素组合中体验充满惊喜的购物之旅。 Blt超市坚持"以客为心"的高品质服务追求。服务台为顾客提供多种便利服务，包括发票服务、送货服务、礼品包装、满额免费停车等等。超市区域内设有用餐休息区，供顾客即买即食或是休闲谈天。Blt服务团队年轻活力，服务态度亲切友好。他们以专业的产品知识和良好的素养为顾客提供个性化服务，协助顾客合理比较、选购称心的商品。
红香蕉，产自菲律宾。 价格：15.9/500g 贮藏食用：1、红香蕉 忌放于冰箱中冷藏。 2、忌空腹食用红香蕉 量过多。 ----- Ole' 大荔冬枣，产自渭南。 价格：34.9/500g 特点:弹性强、易漂浮、耐贮运。 贮藏：此品种在食用方面极为 出众，能满足消费的需求。他 分布地区广，各个地区都可以 种植。不用担心货源。冬枣果 肉厚，质地致密，汁液多可食 率高，品质上等也可以制干作 醉枣。随着冷冻贮藏的技术的 发展，鲜枣的保鲜期可以达到 了125天，有利于拓宽销路， 销往更远的地方。 ------ Ole' 澳洲蜜柑，产自澳大利 亚。 价格：29.9/500g 澳大利亚蜜柑最为显著 的特点是口感清爽，表皮 圆润，色泽鲜亮，果肉细 腻多汁，酸甜适口。所含 的矿物质以钙为最高，磷 的含量也超过大米。 成熟期：7月-9月 贮藏方式：柑橘类水果最 好放置在15度左右的室 温下储藏。 食用禁忌：饭前或空腹时 不宜吃柑橘，因为柑橘中 的有机酸会刺激胃壁的 粘膜，对胃不利；柑橘不 宜多食。 ------ Ole' 佳沛金奇异果，产自新西兰。 价格：198.0/8粒 特点：口味不错，入口香甜，不用剥皮，直接拿勺子就可 以挖着吃，其果实外型浑圆、果皮薄透，汁液丰沛，具有 多层次的清爽口感，水润香甜，滋味怡人。 贮藏食用：常温保存，即食。冷藏0-4℃，可保存30天。 ------- Ole' 品尝后：与大多国内 猕猴桃相比，此猕猴 桃入口十分香软。 同Ole'猕猴桃。 ------Blt
国际案例麦当劳：遍及全球的快餐服务 Q1：麦当劳公司曾经面临哪些机遇和威胁？它是如何处理的？还有什么别的选择吗？ A：麦当劳公司曾经面临的机遇： 1、至1995年，全世界99%的人口尚没有成为麦当劳的顾客，其市场扩张的空间很大。 2、在国外，对美食快餐的喜爱远比在美国本土流行的快。 麦当劳公司曾经面临的挑战： 1、针对50岁以上顾客推出的汉堡，其结果不明朗。 2、竞争对手汉堡王、温迪快餐、肯德基、必胜客和超市、熟食店、便利店、加油站出售重 复加热快餐的压力。 3、扩张太快，食品风味不如汉堡王和温迪快餐。 面对机遇，麦当劳精心准备，旨在成为全世界食品服务市场的领导者。面对 挑战，麦当劳不断采用新的战略和经营做法，以满足日益增长的市场需求，并保持其竞争优势。 Q2：麦当劳公司进入欧洲市场以前，很少有人相信在欧洲快餐会取得成功。你认为麦当劳公司为什么会成功？它采用了什么战略？这种战略与麦当劳在亚洲所采取的战略有何不同？ A：麦当劳公司的成功得益于其企业文化，特别是QSC&V。 其竞争战略： 1、富有弹性的价格策略 2、菜单是传统化菜单和当地化食品品种的结合 3、款待儿童，为其提供彩色蜡笔和纸，开设游艺场 4、快餐店由当地管理人员和工作人员经营 5、控制分销系统的每个环节，确保其产品的一致性 6、广告宣传以当地的生活主旋律为基础 7、推出麦当劳咖啡馆 Q3：麦当劳公司的基本理念是什么？麦当劳公司是如何强化这一理念并将其用于不同的环境之中的？ A：麦当劳公司的理念是QSC&V，其一直严格遵循这一四项标准。例如：在欧洲和亚洲建立了所谓的“质量保障中心”；在客户方面进行培训；培训员工，以确保更高的顾客满意度；曾取消了在法国开设的第一家店，尽管其有高额利润。
德国麦德龙CRM案例分析 CRM(Customer Relationship Management)，即客户关系管理,CRM的主要含义就是通过对客户详细资料的深入分析，来提高客户满意程度，从而提高企业的竞争力的一种手段。 麦德龙简介 德国麦德龙集团(METRO)是当今欧洲第三、世界第五的贸易和零售集团，拥有六大独立销售业态，其中，麦德龙现购自运制公司(METRO C&&C)最具竞争力和特色，其销售额约占集团销售的50%，居全球各大现购自运制商业集团之首，拥有绝对优势。麦德龙面对的消费群不是个人和家庭,而是通过会员制的形式,锁定具有批量购买能力的终端零售商和机关事业单位。麦德龙集团在中国投资建成的锦江麦德龙现购自运有限公司已经在中国开设了26家现购自运制商场，进入中国短短十年时间，吸纳会员300余万，并日益庞大。在竞争激烈的中国商品流通市场，麦德龙为什么会成功？ 麦德龙客户关系管理成功经验： GMS与C&C高度整合基于会员制的现购自运制成功的关键因素之一在于其强大的客户关系管理系统，扎实到位的数据分析技术大大领先于本土竞争对手。信息的收集、传递、分析与处理是决定现代商场的成败关键。信息管理系统发展的滞后，人与系统的不协调，往
往是本土商场信息管理的致命伤。“一切由数据说话”——德国人的严谨作风和务实态度使信息管理成为一种高级管理。GMS客户管理和商品查询系统与客户开发部门（CC），乃至整个商场的高度整合很大程度上促成了麦德龙的成功，值得我们研究和借鉴. GMS客户管理和商品查询系统 全球所有的麦德龙现购自运商场均采用向ORACALE公司订制开发的“GMS客户管理和商品查询系统”，由计算机对客户数据和商品销售情况及库存数据进行管理和控制，能根据历史资料自动预测销售、制订采购计划，产生订单，功能强大，在全球零售贸易集团中仅次于沃尔玛的决策支持系统，为开展全面的客户关系管理提供了强有力的信息支持。各个商场都设置了EDP电脑部门，负责对GMS系统进行日常维护。研究报表是各级管理阶层主要的日常工作内容之一。 由GMS系统生成的各种年度、季度、月度、周、日销售报表，包括库存报表、各时期销售总计报表、各时期分类销售统计报表、各年同期各类商品销售对比报表、各年同期分类客户数和账单数对比报表、各时区横向和纵向销售对比报表、修正报表、产品修改列表等等，从多角度将数据整合成为有用的信息，是商场及总部预测需求、适应变化、为客户提供及时应变商品和服务的重要依据。 GMS客户管理系统界面包括客户单位编号、名称、地址、电话号码、
个体经营户调查报告 篇一：个体经营户经营情况调查表doc 个体经营户经营情况调查表 个体经营户名称:业主姓名: 地址: 邮政编码:联系电话: 个体经营户名称：按新闻出版行政部门批准的名称填写。 业主姓名：填写领取工商执照的经营者姓名。 地址：填写经营场所所在地的市、县（市、区）、乡（镇）以及具体街（村）的名称和详细的门牌号码。 营业收入：指个体经营户全年通过销售出版物或销售印刷成品、自制半成品和对外印刷加工等生产经营活动取得的全部收入。 进货成本：指个体经营户全年因从事销售出版物或销售印刷成品、自制半成品和对外印刷加工等生产经营活动发生的各项生产经营成本支出，包括购进出版物、各种原辅材料、生产设备以及为经营而租用房屋、场地和为雇员提供工作服装等的费用。不包括支付给雇员的报酬、向政府机构或管理部门缴纳的各种税和各种管理费。 缴纳税费：指个体经营户向政府机构或管理部门缴纳的各种税和各种管理费用。 雇员报酬：指个体经营户业主向所雇佣人员支付的各种报酬，包括：工资、奖金，业主提供的伙食费用支出，业主
提供的雇员房租等，不包括个体经营户业主的报酬。如无雇员，不填写。 从业人员数：指参加经营活动的所有人员，包括经营者、参加经营活动的家庭成员、帮手和学徒的人数。 经营业务：按个体工商户批准从事的业务范围选择。 篇二：关于个体经营的百货超市的调查与报告 关于个体经营的百货超市的调查与报告 苏冬冬 （法政学院行政管理 082班） 【摘要】以公有制经济为主体、多种所有制经济共同发展，是我国必须长期坚持的方针。它是由我国社会主义制度和现阶段的生产力发展水平决定的。公有制经济居于主体地位固然重要，但是那些非公有制经济成分同样不可忽视。国家在积极促进国有经济和集体经济发展的同时，允许和鼓励个体、私营、外资等非公有制经济发展，并正确引导、加强监督、依法管理，使它们成为社会主义经济的必要补充。作为大学生，我们有义务也有责任去认识非公有制经济的发展状况以及其所遇到的困难与问题，尽量提供一些自己的想法和方案，促进非公有制经济的发展。为此，我利用暑假两周时间，到温州数十个个体经营的百货超市进行了一次小型的调查研究活动。希望这次调研能够对当前个体经济的发展提供一些指导性建议，促进社会主义经济的发展。
目录 一、麦德龙公司介绍 (2) 二、市场细分 (2) （一）宏观细分 (2) （二）微观细分 (2) 1、顾客细分 (2) 2、消费者心理细分 (4) 3、利益细分 (4) 4、行为细分 (5) 5、地理细分 (6) 三、麦德龙目标市场分析 (6) （一）市场细分的竞争对手分析 (6) （二）麦德龙的目标市场界定 (7) （三）麦德龙的差异化战略分析 (7) 1、定位的差异化 (7) 2、服务的差异化 (8) 四、麦德龙的市场定位分析 (8) （一）使用者定位 (8) 1、会员制——专业客户群 (9) 2、服务——差异化定制 (9) （二）价格/价值定位 (9) 1、价格——持续低价 (9) 2、质量——同类产品优质取胜 (10) 五、结论 (10)
麦德龙STP战略分析 一、麦德龙公司介绍 麦德龙集团成立于1964年，位于当今世界500强的前50位，在国际商业企业中排名第3，也是世界上最大的现付自运制的商业连锁公司。麦德龙集团结构清晰。最高层是麦德龙集团公司从战略上管理整个股份公司。麦德龙集团公司运作分成四部分，拥有六个独立销售区域及不同品牌。现购自运针对商业和专业顾客，其它部分则针对零售销售和最终顾客。所谓的跨区域服务公司即为集团内所有销售区域提供服务，例如采购, 物流、信息技术、广告、财务、保险、餐饮。麦德龙现购自运是麦德龙集团旗下最具销售能力和最国际化的分支机构。 二、市场细分 （一）宏观细分：国家——市场潜力变量 1、国内GDP水平和国民收入：收入水平高的发达国家； 收入水平低的发展中国家. 2、消费者购买力：发达国家； 发展中国家. 3、市场大小和潜力：市场规模大潜力大的市场. 市场规模小潜力小的市场. 4、国家营销支持基础设施：营销支持基础设施完备市场； 营销支持基础设施不完备市场. 基于国内GDP水平和国民收入、消费者的购买力、市场大小和潜力、国家营销支持基础设施等变量麦德龙把全球的市场划分为16个小的细分市场。像中国、巴西等属于市场潜力大的新兴市场国家。 （二）微观细分 1、顾客细分 （1）使用者身份 ①消费者的是否具备法人身份细分