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4S店管理模式

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4S店管理模式,不同的厂家有不同的要求,但作为一个行业本身总有一个共性的规律在里面

一、经销商实力分析

针对竞争对手,我们要分析自身的优劣、强弱,即竞争状态,这里从四点进行分析:第一、意识形第二、管理水平;第三、竞争状况;第四、效率分析。

(一)意识形态

这一点主要针对董事长与总经理。从投资方的角度讲,主要是针对集团总经理以及各4S店总经理,个体系的投资回报如何,4S店的投资回报期怎样界定,投资收益率如何,应有合理界定,并且为此定标准,做好达标与否的分析和考核。

(二)管理水平

目前管理水平的高低主要通过四个经理体现:市场经理、销售经理、财务经理、售后经理。

首先,四个经理之间要能有效融合。将4S店作为载体,这四个经理分别是四个支柱,他们四者要形合力共同面对市场,同时还要这四个经理的个人素质与这种管理模式保持一致,现在4S店中的短板市场经理,而市场经理在4S店的管理中是处于第一位的。

分析一下市场经理的重要性:

第一,目前对市场经理的要求被对销售经理的要求所涵盖,并且没有形成较为切实可行的量化核目标。全国工商联汽车经销商商会在集团开会时,经营日产的一个市场经理讲他们公司对市场经的考核模式。关于对市场部的定位,对市场部量化考核,比如,顾客来店量、来店率占到考核的5成交量占30%;媒体下面宣传占20%。主要考核指标:顾客来店量,把顾客吸引到店里来,是市场经做的工作。主要手段:广告宣传,在广宣前的调查工作细化:分析顾客年龄段、工作范畴、性别比然后必须合理定位,要选择合适的媒体、合适的时段、合适的频度来强化记忆,最后做好广宣效果估。第二,促销活动,试乘试驾会、大客户拜访,为这种活动设定合适的频次、场区、面积,以达

最好效果,并做好潜在用户的统计工作。

市场经理的作用是整个4S店营销的开端。包括店面的POP的摆放由市场经理负责,因为通过他摆放、更换和维护,就更能突出我们产品的卖点,所以成交量与市场经理也是有关系的,现在我们化了市场经理的作用。

将核算型财务向管理型财务过渡,这是财务经理的第一要点。现在财务经理仅仅能够做好账,让相报表反映盈利情况、资金情况和部分资产状况,还没有对经营决策起到应有的预警作用和对投资决起到建议作用,在事前事后的防范、杜绝与提示的作用也没起到,这都需要管理型财务正视与强化这一点与4S店长的诉求也有关。

(三)效率水平

有两个说法:一个是效率,另一个是效能。效率不是用成交率来衡量的,而是潜在顾客的争取比率实际上是衡量客户的数量,这是对效率的界定。效能是由潜在顾客转化为真实客户。提升效率是企管理的主要要素,在同样的资源之下,提升效率,资源的利用率也就提升了,单位所消耗的沉没成管理成本与变动成本所创造的价值就多了,一个企业的融资能力、关系能力、管理能力、决策能力信守承诺的能力这也是一个企业真实实力的核心所在。

二、经销商管理综述

从4S店管理来看,首先要对管理现状进行分析,类似于客户需求、市场需求的变化,(1)管理目就是提高利润;(2)管理手段,就是增收、节支;(3)管理的核心,提升客户满意度;(4)管理要素,包括人力资源管理、服务流程管理、客户关系管理。

(一)管理现状分析:

(1)从客户需求的变化

①女性在逐年增长。2003年女性开车比例,购车并自我使用占21%,到2006年占29%,这时市经理在选择媒体时应作适当倾斜,关注女性。

②从年龄上看,由2003年的24岁上升到2006年的28岁,因为年青人关注网络的比例比较高在选择营销平台上,网络已经成为一个主要要素。

③购买第一辆车的比例,由2003年的73%到2005年的84%,再到2006年的82%,出现回落,这个要素说明,车辆更新的速度在加快,2005年新购车的数量增加84%,说明新增客户的数量非常多而过去新增客户还没有达到车辆更换期,2002年是汽车进入家庭元年,也是井喷之年,到2006年已开始逐步出现车辆更换周期,对于二手车来说,是个黄金时代的到来,对此作出心理准备。

④现金购买的比例由2003年的74%到2006年达到93%,这反映出国家的金融政策的变化,面对费信贷本身,商家更加谨慎了,而消费者没有感受到这种消费模式所带来的好处,中国传统消费观没有被彻底颠覆,在中国传统文化积淀很深的社会里,出现消费信贷的比例逐渐下降,所以消费信模式将来不会和国外一样达到60-70%称为购车的主题模式,但是能达到30-40%的比例。

⑤从省油的角度考虑,从2003年的6%到2006年的10%,汽车时代的到来,省油、代步工具,成购车时首先考虑的因素,将来经济车一定能大行其道。

现在不缺少信息量而是缺对信息的有效分析,以及将分析结果变成我们的实践应用,“知行合一”关键,认知与行为之间保持合理的变化,不要只有“知”没有“行”,关键要落实于行动。

(2)市场环境的变化

第一,竞争趋于激烈。竞争是市场经济的常态,把它当作市场经济的惟一标志,现在竞争还没达白热化的程度,将来我们所要面临的竞争态势要比现在还激烈。

第二,功能的多元化带来利润的多元化,盈利比重由整车销售向售后转移,在向售后转移的过程同时延伸出新增利润点。

第三,中间商细分化趋势明显。每一个细分市场都有特征,并且会越来越明显,顾客群体对产品认知度在逐渐提高,加强之后会有需求独特的特征,这些具有独特特征的顾客群体放在一起形成市的细分,市场细分的趋势会越来越细,特征越来越明显,针对每一个细分市场所做的广告宣传的针

性会越来越强,这是细分的变化。

(二)管理目标:

提高利润有两种方式,第一增收,第二是节支。

(1)节支,即成本控制

①沉没成本,我们的建店费用,试乘试驾车、电脑, 4S店对这种要求越来越高,从2006年开办会,试乘试驾车是为了提高顾客满意度,各4S店上试乘试驾车的要求非常强烈,但要考虑沉没成本最明显的特征不是在一年里集中体现,对利润的影响是分年度表现出来的,它对你现金流的影响最将来的预算体系当中,如果对现金流单独考核的话,你就会感受到上一辆车对你的现金流的影响是么大,沉没成本会逐年增加,不管是否运营,每年所要背负的成本会越来越多。②变动成本,变化本是在市场经营过程中不断投入的成本,管理成本是团队建设所要投入的成本。

(2)增加收入

不光是卖的快、卖得多,还要卖得贵。为什么有的企业卖的快、卖得多,但是赔本。真正高质量、效率的营销,一定是在贵的前提下卖的快、卖得多。卖得贵,是品牌溢价、服务溢价带来的,考虑营的多元化带来利润的多元化,就要考虑通过品牌溢价、服务溢价来增加我们的收益。

(三)管理核心是客户满意度

不管是单品牌战略还是双品牌战略,真正到了品牌产生知名度的时候,一定是客户满意度在提升甚是客户感动而且忠诚,要达到这一点,才能谈到品牌,品牌溢价才能得到体现,这是管理的核心要如果作为汽车营销业在汽车整个价值链条中,我们只是分销的作用的话,我们安身立命的是能够为客提供创造价值的服务,这个服务顾客满意,更高的标准是顾客感动,最终的结果是顾客忠诚,从顾客买单。顾客的期望值是需要管理的,如果一味地用成本的增加来提升服务的话,我们会跟不上客要求服务的提升,我们会出现亏损,甚至倒闭。顾客满意度就是我们所获得实际提供服务与顾客期望值之间的差额,保持这个差额,不要在广告宣传中强调服务有多好,因为顾客满意是他在整个

受服务的过程中,有一种体验价值,而不是广告宣传的价值,不要做这种承诺,这种承诺只会提升们的期望值。

关于顾客满意度的影响因素做了一个划分:销车过程占32.8%,销售人员占15.85%,交车时间占12.交车文件占11.65%,可能我们都弱化了这一点。在提升顾客满意度上,我们要看哪些是可以改变的哪些是不能改变的,比如一个4S店这么大的投入,顾客却不见的买单,我们要在我们可以改变的方提升自己,提升服务。

(四)4S店管理要素:

(1)人力资源管理

①人力资源管理和公司的企业文化建设保持一致

文化,在《辞海》中有两个涵义:第一个是人类以来所有的物质文明与精神文明的总和;第二个是治教化。对于我们企业管理来讲,可能更多的是文治教化,是我们用员工广泛认知、认同的核心理来教化员工保持价值观念的一致性,需要与员工的价值体系趋于一致,保持企业愿景的一致性,在基础上来共同打造企业管理的基石,提升企业管理水平。企业所有的经营管理活动都要有企业文化要素在里面,也可以都叫文化,文化传播者的权力越大,传播能力越强,对所管辖的范围内产生影越大,它的标志有三点:“内化于心,固化于制,外化于形”,我们能否追随这些文化理念并付之经营管理活动中,类似于“诚信以至百年”,我们能否做到以后的经营过程中,不做任何欺瞒客户行为,这样可能会损伤短期小部分利益,但是以不损伤核心理念为准则,将来客户会为你的核心理的付诸实现买单,会认可我们企业。“内化于心,固化于制,外化于形”,这是企业高管所要做的情,把我们的文化理念固化于制度体系之中,来界定什么事,该怎么做,倡导什么反对什么。外化形,所有的销售人员,所有的创收单位,在与客户打交道的过程中,就是展示企业的核心理念的过企业文化不是口号上墙,一些活动就叫企业文化,我们的团队嗷嗷叫,我们的客户满意度很高,感到润华这个品牌不错,而且我们能感觉到能体现个人的价值,客户满意度高,说明“外化于形”的

用体现了,员工离职率低了,说明“内化于心”的作用体现了,所有的流程、规章制度、文化理念于一致,“固化于制”的作用体现了。企业文化就在我们日常和点点滴滴当中,在我们每一管理者日常行为当中,每个人的一句话,一件事,对我们员工的批评都是一种文化,大家一定不要虚化文也不要贬低文化,文化就在我们日常的一举一动当中,日常的经营管理中,可以说是一个经营目标任书,就是文化,别把文化虚化,我们恪守职责过程中就有一种文化的理念、文化的意识,文化的养在里面。我们的文化一定会被认同,这是人力资源管理的首选要素,文化管理一定要成为人力资管理的最高目标。

②完善有激励机制的绩效政策与激励机制一直想把人力资源管理与绩效考核职能放到事业部或者各4S店中,但是目前4S总经理还不具备应这种科学的管理手段的能力,希望大家尽快掌握并能根据自己的团队现状,根据自己的经营特点,据自己的盈利水平来,不断地创新,制定合理的激励机制和绩效管理。绩效管理是全过程的,针对每一个环节,我们的绩效概念都会予以体现,而绩效考核是实点的,类似于秋后算帐。绩效管理是能提升的过程,而绩效考核是针对某一个实点算总账的过程,所以我们强调绩效管理,希望大家去索、去创新,润华一定会为大家的创新买单。

③与公司发展相匹配的人力储备与培训机制现在想把人力的引进和人力的培训工作放下去,但是放下去的过程中,我们店长要肩负更多的职责培养这些人才全面掌握汽车服务相关功能以及各种管理手段的运用,让他们成为满足我们需求的复型人才。我们带着一帮人马,他们的职业上限就是你在群体当中教会他什么,提升他多少,对员工大的报偿不单纯是薪酬,在这个平台上他历练与提升了,这是最大的报偿。希望每一个4S总经理都成为为员工创造价值的人,你的一言一行能够引领大家怎么去走,不要让我们的瓶颈成为阻碍员工越的根源。

(2)销售流程的管理

核心理念是服务式管理,是我们讲到营销理念的变化由以产品为中心转化为以客户为中心,叫服务管理。对销售顾问的管理是整个营销管理最核心的部分,因为他是销售的具体实施者,再好的销售程也是由销售顾问从头到尾执行下来的,他对流程理解不到位,对核心理念的理解不到位,不能做以客户为中心,或者是销售顾问不能站在客户的角度追求客户利益最大化,就不能与顾客的关系由易关系变为伙伴关系,就不会与销售顾问的称谓相匹配,也就是没有做到服务式管理的核心理念。怎么在4S店、销售顾问、客户进行合理的利润分享?一个人的薪酬是一个人的价值的社会界定,我制定的政策要多劳多得,多创造价值、多获得回报,要保持一种原则性,在这种原则之下,多劳就多得。只要在原则之下,我们不要回避谈薪酬,甚至是为拿的高薪酬,我反而感到光荣。我希望有半的销售顾问一年能拿到10万,这会为公司创造多大的利润,有这一部分人我们活得多带劲,我的工队伍平均能拿10万元,我心里有多骄傲!站在老板的角度,做企业,在创造利润,在创造价值,理的利益驱动是一定要做好的。(3)客户关系管理①与客户满意度是一致的,客户关系管理的终极目标就是客户满意度的提升和忠诚客户群体的搭建,这里的关键点是建立公司文化的价值观,一个公司讲品牌,必须有自己的核心理念,要不然你司的品牌本身是空洞的。②管理好员工满意度,只有员工满意了客户才能满意。③把握并经营好客的期望值,这种期望值是动态变化的,是可以管控的。④维护并提升客户满意度,这也是关于客户系管理的中心要点。

三、经销商展厅管理的重点前面讲的客户关系管理叫“道”,现在讲“术”。(一)展厅管理第一是展厅的氛围,第二是展厅的布置,第三是展厅的清洁。(1)展厅氛围

目前为止,整个润华集团所有的4S店中,展厅布置、展厅氛围最好的是一汽丰田店。对于CI形象包括厂家形象,润华形象,该怎么合理地体现,既不给顾客压力,又能让顾客的第一触角点能触及到,这是学问。照明要保持舒适,人在强光之下是不舒适的,在阴暗的环境中也是不舒适的,舒适到底是多少,要根据不同的展厅去测量,空调要冬暖夏凉,展厅绿化,过分绿化与适当点缀要保持么样的关系,在车型周围要保持什么样的植物是和谐的,越野车旁边放个仙人掌就行,一定是有规的。别觉得背景音乐放什么都行,什么样的车型,类似于雪佛兰与别克相比,雪佛兰是年轻的、比有激越的音乐,别克应该是比较优雅的音乐,一汽丰田有几个区域,越野车就应该是动感的,皇冠应该是静感的,这叫人文素质。

(2)展厅布置

展厅的入口处是怎么布置的,有的时候,放个雨垫,整个展厅形象就全毁了,展厅的接待处,只要家一进门,就感觉到有人接待同时又不感觉到对整个事情有阻碍作用,这里面有学问。展车该怎么放,展厅上空怎么处理,洽谈区要保持一定的隐蔽性,消费者对于价格有时是羞于出口的,这里要一个隐蔽的空间,让人感觉在这个氛围内是比较舒适的。顾客休息区要让顾客有购买的欲望,要保环境舒适。

(3)展厅的清洁细节决定成败就是从这些细节体现的。

(二)人员管理

销售人员的着装、话术、礼节,这些方面我想告诉大家的要点是告诉销售顾问边界:不要做什么。个销售顾都有自己的性格特征,一个愿意与人打交道的,一个有表现欲的销售顾问,一个有亲和力销售顾问,一个是快乐因子的销售顾问,一定会赢得顾客;一个非常内向的,不愿与人打交道,想那种安静、独处生活的人非逼着他去,纯粹是赶鸭子上架。让一个合适的人到合适的岗位,这是领者应该做的事情,而且,对于一个销售顾问一定要有主观能动性,要给他空间进行发挥,要灵活,与人的交往有很大的主观能动性在里边,关于销售顾问的培训,一定先选择合适的人到岗,这是前

第二是告诉销售顾问不要干什么,第三,告诉销售顾问让顾客满意是第一要点。销售话术是一个经共享的过程,不要硬性地说必须怎么样,所有的服务流程服务规范都不能界定一个销售顾问做的有完美。

(三)流程管理

服务流程共有八个过程,准备,每天大家都准备的怎么样,每天的晨会大家准备的怎么样;接待;求分析;车辆介绍;试乘试驾;报价成交;热情交车;售后跟踪。

(1)准备:目的是体现销售顾问的专业素养,建立销售顾问的工作信心,争取与客户的良好关系销售人员的自我准备,调整情绪,由自然人调整为职业人,接待多少顾客,体现自我价值,销售工的准备,包括日报表,客户信息卡,展车准备,可售车源准备,制度准备。

(2)接待:顾客电话咨询,是否能保证电话响两声接起来,应该保持什么样的接待方式,顾客到先由保安人员引导,销售人员迎接客户,其他人员照顾客户,客户要求自己看车,就让客户自己看很多时候不要过分热情,给别人空间,如何延长与顾客的对话时间,如何在主顾客在对话过程中感是一种享受,如何让客户的信息量原原本本地告诉你,这就是技巧问题,

(3)需求分析:引导话题,注意倾听,分析推荐,站在顾客的角度,争取顾客的利益最大化为顾推荐,希望大家能脱离本部门的利益,在润华集团的品牌之下,有站在客户角度的意识,去为客户造价值,我们的客户满意度一定会提升。

(4)车辆介绍:车辆介绍的准备、展车旁的介绍、有关竞争车型的对比、洽谈桌旁的介绍、车辆绍结束时,这一个阶段和过程,一定保持一个高度的职业素养。

(5)试乘试驾:现在顾客真正有试乘试驾的,可能占到20%多的比重,并不是特别高。他可能并感觉通过试乘试驾,对这个车的感受会比不试乘试驾会提高很多,这是我们的顾客群体对产品总体知度不高的前提下,将来试乘试驾的比例一定会大幅提高。开车开多了,买第一辆车的人,他没开车,不知道这个车是什么样的,所以试乘试驾没有参照系,换过三辆车的,他不开开试试他不会买

所以试乘试驾将来会越来越重要。

(6)报价成交:现在报价时,我希望销售顾问回避价格谈判,把价格首先往厂家推:厂家的定价很高,厂家的进口件太多;这款车型刚上市,研发成本太高,产量没有形成规模的时候,成本将不来,价格必然这么高;用户再和你讲价的时候,这个事确实是我们公司我说了不算,得报领导审批往销售经理身上推,最终你给顾客的价格,顾客会觉得你是经过努力给他的。所以,店长们一定把格权限收上来,即便说要让价,也要经过销售经理和总经理的批准再让。顾客会为价格的让步感觉价值。一定要这样做!

(7)热情交车:一个交车仪式,照一张照片。要让顾客有一个体验:让顾客体验加入了润华这大家庭,让顾客产生一种归属感。可能这一过程,会让他对整个前面,包括报价谈判中带来的艰苦不满意,或者一些做的不满意的细节的有效补偿。这一环节都做好了、做到位了,可能会把他前面不满意都消除掉。这一过程一定要做好。交车过程中,还要给顾客说明车的性能是什么,按键的使等等。

(8)售后跟踪:“一对一”服务是售后跟踪的最好模式,当所有销售顾问对售后跟踪是完全跟踪时候,顾客对车的所有诉求都是找销售顾问来办理。为什么人与人熟悉后总愿意再找这个人,因为不需要进入一个完全陌生的境况再去重新探讨一些问题。当然现在销售环节中,顾客一般不会遭到落,但是还是习惯找同一个销售顾问。不过现在有几个前提,或者有几个障碍,第一个是如果这个售顾问再介绍这个顾客到其他服务节点去进行服务的时候,其他节点是否要给他报偿?这个报偿怎界定?有些可能我们会认为,即使销售顾问不带顾客过来,顾客自然而然还是会过来;有些是界定售顾问带顾客来后利润分配按什么比例,这个很难界定。再一个,当一个销售顾问所维系的基盘客大到一定数量的时候,就没有精力再干好展厅接待工作了,因为你不能再创造新的客户来源了。我如果我们界定一个边界,一个销售顾问,当他维系到的顾客达到一百五十个人的时候,这个人是否以进入俱乐部了?是否可以成为一个资深的销售顾问了?或者当一个资深的服务顾问了?也就是说

所服务的客户群体足以养活他了。我们一定要探讨,二部可以做这个实验。所以说售后跟踪,当我把一个顾客作为终生客户来培养的时候,这一辆车本身就能给你创造巨大价值,一个客户作为终生客维系好了,他一定会通过口碑传播效应给你提升终生顾客的整体数量。关于售后跟踪,我们应该好这种探索。

余律师谈民营房地产集团公司地管理模式 作者:余炳荣广东中大中律师事务所律师 一般来说,国内多数地民营房地产集团公司是由原来单一地房地产开发公司逐步发展成为集房地产开发、建筑施工、物业管理以及商业地产开发等为一体地综合性房地产集团公司.这时候,集团公司同时有数个楼盘在动工、多个二级公司在运营,其内部管理非常复杂,如果还按照公司发展阶段那种单项目运作地直线职能制管理模式,由集团公司直接指导二级公司乃至项目地现场工作,高层管理者成天应付公司日常性事务,无暇进行长期战略性问题地思考,最终将会削弱集团公司地长期竞争力.因此,如何建立适应新地市场环境、有利于公司发展地组织结构,是摆在房地产集团公司高层管理者面前非常重要和迫切地任务.本律师在长期地执业过程担任多家房地产公司地常年法律顾问,对房地产公司地管理模式进行了对比和研究,现就民营房地产集团公司地管理模式提出一些粗浅地见解,与各房地产集团公司作一些交流: 一、单一直线职能制管理模式存不适应民营房地产集团公司规模化发展 直线职能制管理模式是一种以权力集中与高层为特征地组织结构,它地基本运作规则是房地产公司地生产经营活动按照功能划 分为若干个职能部门,如市场调研、策划、开发、销售、物业管理等,每一个部门又是一个垂直管理系统,公司最高层地领导对各职能部门直接进行直线管理,各职能部门在进行业务主要决定时,必须有高层主管和职能部门地同时介入才能作出.这种直线职 能制管理模式地优点在于:企业老板同时拥有决策权和执行权.这样双权合一地结果便是各部门之间地紧密协调、工作效率高、对市场应变能力强、发展速度快. 房地产开发公司在初期发展阶段,因公司业务职能相对还比较简单,适合采用直线职能制管理模式,由公司按照项目开发、销售地需要设置财务部、行政人事部、合同预算部、地产部(或开发部)、销售部、工程部、物业管理部等职能部门,公司最高层领导通过对各职能部门进行垂直管理,调动各职能部门地协调配合,提高公司经营效率. 随着公司业务地进一步发展,公司逐步将自己发展成为集房地产开发、建筑施工、物业管理以及商业地产开发等为一体地综合性房地产集团公司.这个阶段,集团公司同时有多个楼盘开工、多个二级公司同时运作经营,集团公司已逐步成熟,并开始向规范化运作发展.这时候,集团公司因内部管理十分复杂,组织结构也作出一些调整,增设了总裁办公室、市场部、等部门,设立了若干二级公司,如房地产开发公司(包括技术部、开发部、营销部、项目部)、商业经营公司、物业管理公司、物资公司等.从表面看公司已经是集团管理模式,但实际上却仍旧是单一地项目运作模式.这种直线职能制管理模式越来越不适应集团公司地发展和市场竞争地需要,体现在: 第一、管理者错位.集团公司最高层领导者凡事事必躬亲,陷入了日常经营活动,过多地涉及原本应是中层管理者地业务工作,无暇进行集团公司长期战略性问题地思考,最终也将会削弱集团公司地长期竞争力.如一家上海著名开发企业地董事长说:“公司

集团管理模式有哪些 以下是关于集团管理模式有哪些介绍,欢迎大家的借鉴参考!集团管控模式,是指企业集团总部在管理下属企业中的定位,其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。 集团管理模式有哪些 第一种、财务管控型。 这是最典型的集团公司管理控制的模式,它主要是对财务决策、资金运作进行全程严格的监控,最终目标是评价企业运营是否能达到制订的财务指标。而对企业的具体的运营及操作过程关注较小。此类集团管控模式在中国私营企业里最常用,也是针对中国特有国情、人情、人性进行分析的最终择选结果。同行业中多数如此。 优点:集中、严格管理资金,掌握企业的经济命脉。 缺点:缺少对其他管理环节的监控,容易产生管理上的短板现象。 第二种、运营管控型。 运营管控型是集团公司对所有资料进行运营的全程关注,从产供销到人财物进行统一的安排与分配,以达到最优资源配置,发挥最大的经济效益。具体的模式分为:财务中心(部)、采购中心(部)、销售中心(部)、生产技术(部)、物流中心(部)等等,具体的决策权力全部上收,各分公司分部只有执行权,没有决策权。它的管理模型就像一幢垂直高楼。 优点:控制力强,掌握集团的各项业务,权力高度集中。

决策快速,执行快捷。 缺点:管理维度广,缺乏主动性,难于发挥创新精神及业务上的突破能力。 第三种、战略管控型 战略管控型是集团公司只对公司的战略进行决策,主要工作是主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作,如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。它的管理模型就是金字塔,上尖下大。在现有集团公司的成功案例中,有管理较好的A 公司,发展迅猛,增值极快,在短短十年间,做到行业第一,成功主要原因得益于其战略管控管理模式。他们主控产量,采用目标增效制,即是达到总部制定的目标就有奖,超过按大比例进行奖励。资金的处置由各分公司进行分配,总部不干涉,极大的发挥了各分公司的主动权。 简明扼要一句话就是:定目标、管主管。现今集团公司向这类管控模式发展。 优点:各级管理人员有极大的自主权,能充分发挥积极性。 缺点:各自为政,互不配合,容易引起部门的矛盾。 第四种、混合管控型 混和管控型是集团公司对各分公司的管理采用混和方式,主要方式为:主要集中管控财务、采购、销售,其他技术、人员、仓库、物流等权力其他分配相应的权限给相应的公司或人员。此方式能控制主要工作,又能给相关的公司或人员一定的主动权、决策权。在一定的程度上能达到集团管控的目的。此类管控模式来源于中国的“中庸”之道。 从道理上分析利用此模式管理公司应该可以取得很好的成

集团公司财务管控模式 集团公司财务管控 集团公司作为包括多种组织形式和多层次委托代理关系企业构成的公司,其股权关系和管控模式复杂的特点,使得财务管理上与单一企业有着显著的差别,呈现出财务管理多元化、立体化、分层化、复杂化的特性,其管理的关注点侧重于确保集团财务信息的真实可靠,为集团经营决策提供依据,从而保障集团战略决策的顺利实施。 集团的财务管控包括预算管理、资产管理、投资管理、资金管理、报表管理等内容,也涉及下属企业业绩管理、财务负责人的管理、权限管理、审计管理等方面,可以说集团财务管控的到位与否,对实现集团战略有着极为重要的意义。随着我国集团公司做大做强、快速扩张的发展,集团面临的财务管控问题正日益突出,突出表现在以下方面: , 集团经营决策者不能及时、准确的得到下属企业的财务管理信息, 集团的财务系统与业务系统无法协同,缺乏面向业务流程的财务信息收集、分析和控制手段 , 集团下属企业财务信息化建设程度不同,各公司提供的财务信息缺乏统一的标准, 使得集团对财务信息的再利用程度较低 , 集团预算缺乏有效贯彻的手段 , 集团资金管理分散,资金利润率低、风险大、成本高 上述集团财务管控问题的存在,影响着集团在稳健中高速的发展,使得集团经 营决策的风险加大。随着集团下属企业数量的不断壮大,各下属企业特性的差异及所处地域性的多样化更加加大了集团财务管控的难度,集团公司迫切需要在财务管理上实现高效率的集中化管 理,如资金的集中管理、建立集团统一的账套核算体系、集团统一的财务报表

等,有效降低集团与下属企业间信息不对称的程度,提高集团总部对下属企业经营透明度的了解和财务活动实时监控的能力,以实现集团财务、业务流程管理的一体化。 不同集团管控模式下的集团公司,其财务管控的需求重点和关键控制点不同,对财务管控型的集团公司而言,其财务管控关注于通过集团的财务报表对下属机构的经营绩效和风险进行监控; 对战略管控型的集团公司,其财务管控在关注财务报表和经营绩效分析的基础上,还要依据全面预算和集团经营绩效管理对下属机构的战略执行情况进行监督; 而对操作管控型的集团公司来讲,除了上述方面之外,需要对集团财务核算进行统一规范化的管理,对成本、价格、费用方面也需要实施管理。 为了满足上述集团财务管理的要求,需要集团公司在构建科学有效的财务治理结构的基础上,建立集团对下属公司的财务控制体系和财务监管体制,其中,非常关键的一环是通过建立集团财务信息一体化系统来实现集团财务的高效管控。 针对集团公司财务管控的需求,以致力于我国制造业信息化为己任的北京机械工业自动化研究所,积30年在制造业信息化管理咨询、ERP软件开发、实施服务的经验,独立自主研发的RS10集团管理信息化系统,在集团财务管理系统方面,针对制造业的特点开发出包括预算管理系统、资金计划系统、应收管理系统、应付管理系统、存货管理系统、成本管理系统、集团财务管理系统、财务总账系统、弹性报表系统等集团财务管理子模块系统,提供了一整套实现集团公司财务管控的信息化解决方案。框架图如下所示:

集团公司管控的几种模式 集团公司是一种以母子公司关系为基础的垂直型组织体制,是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司。集团公司的整体权益主要是通过明确的产权关系和集团内部的契约关系来维系,核心是实力雄厚的大企业。集团公司在市场经济地位竞争中具有一定垄断和规模优势,一般都经营着规模庞大的资产,管辖着众多的生产经营单位,并且在许多其他企业中拥有自己的权益。 集团公司的管控模式是指企业集团公司总部对下属企业实施的管理控制及资源的协调分配的方式,其具体体现在通过确定公司的治理结构、划分总部及下属公司的角色定位和职能、选择公司的组织框架、确定集团的重要资源分配方式及建立流程和绩效管理体系等来影响下属企业的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。当企业发展到集团规模的时候,需要集团总部对下属子公司进行有效的管控,其本质是界定集团公司与子公司间的权限。管控关系的合理与否直接影响到集团公司内部的稳定,建立合适的管控模式是当前集团公司进一步发展的首要前提。 一般来说,集团总部对下属企业的管控模式,按照总部不同的集权与分权程度可以划分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。 (1)操作管控型 操作管控型又称运营管控型。首先,采用这种管控模式的集团公司,其总部作为经营决策的中心和生产指标管理的中心,目标是对企业整体资源的集中控制和管理,追求企业经营活动的统一和最优化,直接管理集团的生产经营活动。为了保证战略的实施和目标的达成,集团的各种职能管理非常到位,总部从战略的规划、制定到实施几乎什么都管。其主要特征表现在频繁地对下属单位同类管理领域的部门协调和集中化处理,例如在财务、营销、研发、市场等方面。其次,在实行这种管控模式的集团公司中,为了保证集团总部能够正确做出有效的决策并能应付解决各种问题,总部对职能人员的人数要求较多,职能部门的规模会很庞大。如1984年以前的GE公司就是采用了这种管控模式,导致总部职能人员多达2000多人。再如IBM公司,为了保证其全球“随需应变式”战略的实施,各子公司事业部都由集体总部进行集权化管理,所有计划都由集团总部来制定、下属单位则只负责保障计划的有效实施。

集团公司管控的几种方 式 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】

集团公司管控的几种模式 集团公司是一种以母子公司关系为基础的垂直型组织体制,是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司。集团公司的整体权益主要是通过明确的产权关系和集团内部的契约关系来维系,核心是实力雄厚的大企业。集团公司在市场经济地位竞争中具有一定垄断和规模优势,一般都经营着规模庞大的资产,管辖着众多的生产经营单位,并且在许多其他企业中拥有自己的权益。 集团公司的管控模式是指企业集团公司总部对下属企业实施的管理控制及资源的协调分配的方式,其具体体现在通过确定公司的治理结构、划分总部及下属公司的角色定位和职能、选择公司的组织框架、确定集团的重要资源分配方式及建立流程和绩效管理体系等来影响下属企业的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。当企业发展到集团规模的时候,需要集团总部对下属子公司进行有效的管控,其本质是界定集团公司与子公司间的权限。管控关系的合理与否直接影响到集团公司内部的稳定,建立合适的管控模式是当前集团公司进一步发展的首要前提。 一般来说,集团总部对下属企业的管控模式,按照总部不同的集权与分权程度可以划分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。 (1)操作管控型 操作管控型又称运营管控型。首先,采用这种管控模式的集团公司,其总部作为经营决策的中心和生产指标管理的中心,目标是对企业整体资源的集中控制和管理,追求企业经营活动的统一和最优化,直接管理集团的生产经营活动。为了保证战略的实施和目标的达成,集团的各种职能管理非常到位,总部从战略的规划、制定到实施几乎什么都管。其主要特征表现在频繁地对下属单位同类管理领域的部门协调和集中化处理,例如在财务、营销、研发、市场等方面。其次,在实行这种管控模式的集团公司中,为了保证集团总部能够正确做出有效的决策并能应付解决各种问题,总部对职能人员的人数要求较多,职能部门的规模会很庞大。如1984年以前的GE公司就是采用了这种管控模式,导致总部职能人员多达2000多人。再如IBM公司,为了保证其全球“随需应变式”战略的实施,各子公司事业部都由集体总部进行集权化管理,所有计划都由集团总部来制定、下属单位则只负责保障计划的有效实施。 可见,操作管控型是集权化程度最高的模式。它不仅要求企业遵从集团统一发展战略,还从资金、采购、销售、生产等多个环节参与企业的运营管控。这种模式下,几乎所有事务的最终决策权均收在集团,下属企业仅是集团决策的被动执行者。 (2)战略管控型 战略管控型主要取决于集团公司的战略发展。首先,采用这种控制模式的集团公司,其总部作为战略决策和投资决策的中心,目标是追求集团企业总体战略控制和协同效应的培育,通过战略规划和业务计划体系进行管理。集体总部除了在资产上对下属单位进行控制外,还负责集团整体的财务、资产运营和

集团公司管理模式如何选择? 问题类别:企业经营提问者:李宁提问时间:2006-6-15 20:20:08 操作管控型、战略管控型、财务管控型各有千秋 集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系,它涉及到三个层面的问题: 首先是狭义的管理模式的确定,即总部对下属企业的管控模式;其次是广义的管控模式,它不仅包括狭义的具体的管控模式,而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立;第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑,涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。 总部对下属企业的管控模式,按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。 操作管控型:上是头脑,下是手脚 IBM公司是典型,力保其全球“随需应变式”战略的实施 总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成,集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定,而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题,总部的职能人员的人数会很多,规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式,导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式,大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑,下是手脚”。IBM公司可以说是这方面的典型,为了保证其全球“随需应变式”战略的实施,各事业部都由总部进行集权管理,计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。 战略管控型:上有头脑,下也有头脑 目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式 集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划,各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划,并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议,批准其预算,再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化,集团总部的规模并不大,但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”,

集团公司财务管理模式的总体目标及其子系统(一) 财务管理与公司的生产经营环境相适应,是公司经营管理中很重要的一部分。集团公司的现代企业管理机制为其财务管理模式的建立创造了良好的条件,并提出了目标要求,而财务管理模式也对现代企业管理机制的建立起到推动作用,实现资本的保值增值。因此,构建财务管理模式是集团公司的健康发展的保证。 一、财务管理模式的总体目标 要实施财务管理模式,必须首先明确财务管理模式的总体目标。集团公司财务管理模式的总体目标是:以《会计法》、《企业会计准则》以及国家其它相关的法律法规作为财务管理工作准则,加强会计控制系统建设作为财务管理的总体要求,把财政部关于印发《企业国有资本与财务管理暂行办法的通知》作为财务工作的总体思路和指导方针,建立及时、全面、规范、正确的经济信息披露体系,把加强财务计划和各项效绩考核指标的落实、监督、检查、考评作为实现经济指标的运行机制进一步完善与生产经营所要求的财务管理内容,加强对现金流的全面预算和结算为主线条的资金管理,加速资金的周转,降低资金成本,开源节流,增加收入,降低成本,实现国家利益最大化,争取最大的经济效益。

实现财务管理模式的总体目标,需要实施财务管理模式的子系统,即:机构管理模式、制度管理模式、会计核算管理模式、会计基础工作管理模式、预算管理模式、成本管理模式、信息披露体系模式、财务分析模式、会计档案管理模式、财务人员再教育模式。通过对这些模式的实施,可以最终达到极大地满足国有资产保值增值的目标。 二、财务管理模式的子系统 1、机构管理模式。 一定的机构管理模式是集团公司财务管理目标的实现形式。机构管理模式包括“统一管理,分级核算”的财务管理基本体制和“程序科学、岗位明确、责任清晰、上下对口”的责任机制。 集团公司应建立和执行财务管理基本体制,即:“统一管理,分级核算”。其中,“统一管理”是指集团公司财务部门应按照《会计法》、《企业会计准则》等法律法规以及省政府、财政厅等有关部门的规定,集中管理其所属子公司财务部门的人员、计划、分析、核算、收入、成本、利润、费用、资金、制度、报表、培训等内容。“分级核算”则是指集团公司和子公司分为两个层次的经济实体,在各自的时间和空间的范围内

浅谈集团公司管理模式 伴随中国改革开放30年所取得的巨大成就,中国企业也有了长足发展,其中企业集团尤其是上市企业集团,已经成为了中国经济强劲发展势头的重要支撑力量。但同时也必须清醒地看到,伴随经济全球化、企业集团跨国化和世界贸易自由化进程的急速变化,来自国内外全方位的竞争也在日益加剧。面对如此巨大挑战,犹如逆水行舟,不进则退。中国企业大都是新生力量,多数尚在成长之中。为有效应对挑战,自立于世界强手之林而不败,需要认真思考本企业集团的组织架构是否科学合理;企业管理能否适应发展需要,从而跟上市场变化步伐;管理体制是否现代,尤其是民营性企业集团是否已经摆脱了传统陈旧而且是落后的家族式人治管理模式:能否在全球化浪潮中乘风破浪地前进,确实是摆在中国企业面前一个非常严肃,同时也是非常现实的一个问题,值得大家认真学习、研究和探索。 现在大多数集团公司都有综合经营的特点,有的涉及多个企业,有的已经跨越多个行业,最为典型的是有的经营项目囊括三个产业,从农业到工业到流通服务业都有。从集团公司股权构成看,集团下属的企业有全资的,有共营的,有参股的。集团开发的项目也是种类繁多,包含多种要素。像这样的集团可能都面临同样的挑战: 一是如何及时灵活应对市场,同时兼顾企业持续健康的成长。既不能好高婺远,不务实际,一说发展战略就不切实际进行空想而忽视面对市场变化进行脚踏实地的工作,也不能一说应对市场而忘记甚至是背离发展目标。我们要的是两者的有机结合。 二是如何处理好集团的统一性与项目公司的自主性,把集权和分权处理好。在这里,也要有“统”有“分”,要“统”“分”结合,“统”“分”得当。不能一说集团的统一管理就剥夺被控股公司和项目公司的经营自主权,一强调被控股公司和项目公司的自主经营权就忘记集团利益的大局,搞分散主义,不服从统一管理。 三是专业化与多元化的关系处理。集团公司经营的全部项目,要有个合理、科学的“T”字型结构,专业化方向要深,要长,兼营性项目可以涉及面比较宽,但是在这里必须是以专为主,以兼为辅,专兼适当,形成专兼互补互促的良性循环状态。 四是处理好管理深度与管理跨度关系的问题。常见的管理模式有这样几种:一种是财务管理型,一种是战略控制型,一种是操作控制型。其实财务管理型和操作管理型是两个终端,战略管理型是一个中间的概念。 面对多种挑战,作为一个集团企业的负责人需要采取什么样的模式?有这样几点似应必须考虑:首先是企业的发展战略,第二是企业的发展阶段,第三是企业的风险管控能力,第四是企业规模的大小,第五是集团管控能力高低,第六是企业的信息化建设,第七是企业的管理文化因素。在决定用什么样的模式进行管理之前,一定要在这些因素上给予充分考虑。结合这些因素的考虑,你这个集团如何选择或者是如何创新?确实面临很多挑战。还有另外一个挑战是整合,既不失时机也是很理性地兼并收购同类企业,包括国有企业,用市场手段进行资源整合。从信息化管控的速度和效率方面,也必须有相应对策。集团发展规模越大,可能越会有“企业病”发生,比如说层次繁冗、机构重叠、发生内耗、指挥混乱、办事效率

集团化管理模式及优势(图) 集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工,通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。 一、集团管控模式的内涵 集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系,其确定过程需要涉及到三个层面的问题:: 首先是狭义的管理模式的确定,即总部对下属企业的管控模式;其次是广义的管控模式,它不仅包括狭义的具体的管控模式,而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立;第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑,涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。 二、三种具体管控模式 根据总部的集、分权程度不同,可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。这三种模式各具特点: 1.操作管理型: 总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成,集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定,而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题,总部的职能人员的人数会很多,规模会很庞大。 2.战略管理型:集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划,各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划,并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议,批准其预算,再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化,集团总部的规模并不大,但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”,高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑,下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 3.财务管理型: 集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控,以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标,它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务,雇员超过18万人,它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务,也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作,因此总部的职能人员并不

、抓大放小一一人力资源管控重点 集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工,通过对管理总部的功能 定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所 需要考虑的首要问题。目的:通过对公司基本经营管理、人力资源管理、财务管理和信息管 理方面的权限分配、流程界定、监控方式的设计,达到提高效率、保证集团公司价值再造、提高业务组合协同效果的目的。 人力资源管控的各项职能重点围绕“选、用、育、留”四个方面展开。 体系虽然庞杂,但人力资源管控主要着眼于五个方面:人力资源规划、人员招聘、培训 发展、绩效管理和薪资管理。 二、因地制宜一一影响人力资源管控职能定位的三大核心因素 集团化公司人力资源管控职能的定位及对下属公司的管理模式选择与集团化管控模式、 人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况密切相关,影响权变因素最大的

是集团管理模式的选择。 首先,人力资源的管控职能定位与集团实行何种管控模式密切相关。 按照集分权程度的 大小,集团公司的管控模式分为财务管控型、战略管控型和操作管控型 三种基本模式。 板罔、** 诒悄 韻4 嗓阳歆n 财务管控模式主要针对投资的科学性、 风险性和投资回报进行管理,对所投资企业的 具体业务一般不进行直接管理, 属于分权型安排,在人力资源管控上主要对外派高管、 财务 总监具有任免考核 >权;战略管控模式并不要求总部设立具体的业务管理部门,公司总部承 担战略规划、监控与服务职能,其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理, 属于集分权结合型安排;操作管控模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相 关业务进行对口管理,对控股下属公司的营销、技术、人力资源、 新业务开发等日常经营运 作归口总部相关业务部门进行直接管理, 强调公司经营行为的统一,集团总部制定统一的人 力资源政策与管理制度,并在下属企业贯彻实施。由此可以看出,与集团管控模式相对应, 越是集权 ■ 人*甥鼻 R&D 坯冏增谊 Qt 鼻巒髀 離田疑刨gpu 战$ 擦脑也怡RU 膀右 +直勰壇总也同养青隘 ? H ?K 酬泄声 -廉朗戊灼 ?枚朋、誤斥

企业在现代发展进程中,正从外延扩张型向内涵发展型转变,而集团化经营正成为各类企业选择的方向。集团公司战略管理模式,按总部的集、分权程度不同可划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种模式。这三种模式各具特点:操作管控型: 总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成,集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定,而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题,总部的职能人员的人数会很多,规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式,导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式,大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑,下是手脚”。IBM公司可以说是这方面的典型,为了保证其全球“随需应变式”战略的实施,各事业部都由总部进行集权管理,计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。 战略管控型: 集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划,各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划,并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议,批准其预算,再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化,集团总部的规模并不大,但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”,高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑,下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。

集团公司管理的几种模式及各自特点 集团公司总部对下属企业的管控模式,按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。这三种模式各具特点: 一、操作管控型:总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成,集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定,而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题,总部的职能人员的人数会很多,规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式,导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式,大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑,下是手脚”。IBM公司可以说是这方面的典型,为了保证其全球“随需应变式”战略的实施,各事业部都由总部进行集权管理,计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。 二、战略管控型:集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划,各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划,并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议,批准其预算,再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化,集团总部的规模并不大,但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”,高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑,下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。

集团公司对全资、控股子公司管控模式企业组织运营中,可能存在集团公司与下属企业的管控问题,集团公司与下属企业之间的关系处理决定了集团组织运营的目标能否实现,集团公司与下属企业关系的是企业组织运营的一个方面。根据集团与下属企业集分权程度地不同而形成的管控策略,一般而言,包括操作型(集权,过程控制)、战略型(集分结合,程序控制)、财务型(分权,结果控制)三种模式,各模式追求的核心思想就是授权与控制平衡。 在把握好集团组织授权与控制的核心思想后,选择适宜地管控模式,相应地必然形成一定的集团内部架构和业务流程。内部架构体系决定了集团总部与下属公司的权责,决定了各自的分工,同时也决定了集团组织的整体业务流程,最终推动集团整体的组织运作体系的形成,从而最终实现企业价值地最大化。 一、指导思想 1、保证集团公司总体战略规划的落实和执行; 2、及时地获取来自执行过程中的信息反馈,支持集团公司正确决策; 3、减少和防范投资、公司运营中资产资金风险发生; 二、集团公司的职能定位 1、领导:制定集团战略方向;管理集团业务组合;建设集团企业文化、共同愿景、价值观;确定并实施重大投资并购活动;创建集团共同运作政策、标准和流程,培育集团核心竞争力。 2、绩效获取:审核批准子公司战略目标;管理考核子公司绩效;监督管理子公司财务状况;审计集团运营风险。 3、资源调配与整合:制定和实施子公司资源共享机制;整合资金管理;核心人才的获取和培训;政府、股东等公共关系的管理。 4、提供服务与支持:提供政策咨询;人事财务处理;教育与培训。 三、集团公司管控模式的选择 1、操作管控型:不设有独立董事会,与集团主营业务关联度较高的全资和控股子公司,原则上选择“操作型管控”模式。 该管控模式的特点:

集团公司管理模式有哪 些 Document number:PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

集团公司管理模式有哪些 集团公司管理模式有哪些企业初创时期,事务相对简单、管理层次和管理幅度也还没有十分宽泛,因此可以采取直接管理的方法,比如一些家族企业在规模和领域还不大的时期,采用直接管理是十分有效的。要学会当上市公司的老板,那就是要学会按上市公司的治理的要求,通过上市公司的董事会来行使母公司对上市子公司享有的股东权力、展现自己的意愿。 集团公司管理模式有哪些 操作管控型:上是头脑,下是手脚 IBM公司是典型,力保其全球“随需应变式”战略的实施 总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成,集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定,而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题,总部的职能人员的人数会很多,规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式,导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式,大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑,下是手脚”。IBM公司可以说是这方面的典型,为了保证其全球“随需应变式”战略的实施,各事业部都由总部进行集权管理,计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。 战略管控型:上有头脑,下也有头脑 目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划,各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划,并

如何成功建立集团公司管控模式 伴随着中国经济的急速发展,中国集团型企业数量日渐增多,企业跨地区程度越来越高,投资控股关系也越来越复杂,这给企业的管理提出了很大的挑战。中国企业要想在世界领域内产生影响,比肩500强,不断扩大企业规模并且使之协调发展,首先必须理顺母子公司关系,扫清母子公司管控困境这个障碍。 集团化是通往企业帝国路上的一个咽喉要道,在我们看来,任何集团即要实现对子公司的管控,又要做好协同与服务。在管控层面:集团总部好比人的中枢神经,发挥战略管控功能,成为强有力的指挥部,必要时给它一些实战战术指导;站在全局的战略高度,围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能,审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标。在整合层面:当好所属公司的后勤部,发挥整合协同功能,要对各项资源进行优化配置,给予所属公司最适合的服务。解决带全局性的课题和基层中需要总部层面解决的难题,要充分利用总部的优势,整合集团的一切资源,统筹运用。 实施集团化管理模式,分权抑或集权就成为一个无法绕开的话题。在一个拥有多产业单元的集团化公司,在集团层面,财务、人力资源等要集中管理,而各个产业单元又要放手让他们干,如果再沿用传统管理模式,集权与分权的矛盾将无法调和。因为市场的发展和竞争环境的变化对企业集分权组织体制提出了新的要求。如何在不牺牲活力的前提下,通过有效分权增加规范化的管理,使未来更具有活力,是当前母子公司管控模式研究的主要任务。 在集分权的命题下,集团化公司管理体系的顺利推进,关键还要看管理内容的创新。要按照母子公司体制,对子公司行使重大经营决策、选择经营者和收益分配三项权力,实施战略、预算、运行监控和产权事务四项管理。并细化三项权力和四项管理内容,建立规章制度,增加可操作性,使管理部门、管理权力和管理责任到位。包括决策管理、财务管理、质量管理、环境管理和安全管理。建立重大决策责任追究制度,建立企业内部控制制度,加强统计业务再造等基础管理创新工作。在解决这些问题的过程中,建立起一套子公司中高层人员的考核体制,在中高层人员的当期收益满足的情况下,提高其预期收益,使得对中高层的价值评价和价值分配同公司的长期利益结合起来,这无疑也是一个重点和难点。 毋庸置疑,中国经济的强大离不开超大型跨国巨头企业的培育和打造,而母子公司管控

如何建立有效的管控模式 中国很多企业目前都处于快速成长阶段:具有股权关联的企业从两、三个往更大的数量级上发展,企业涉及的业务也越来越多,分布区域也越来越宽广,企业从单体公司向集团公司快速成长…… 对这些快速发展的企业来说,集团管控模式的建设十分重要,有时往往是致命的。这些集团公司原来并没有集团公司总部的概念,往往是最大或最早的那家子公司长兄为父,负责集团公司内部的一些沟通、协调工作。集团公司的管控模式就是集团公司董事长和其他高层管理者与分子公司高层领导者之间的点对点式的管理。所以,对于这些所谓的集团公司,更加需要建立建立适合企业发展速度的、动态的管控模式。 首先,需要建立起科学的战略管控、决策系统。对这些集团最首要的问题是,能够清晰自己的核心能力和资源,明确企业的发展方向,形成一套科学的决策系统,从过去的机会发展转向战略发展,从人治转变为制度治理。 其次,应该重新明确集团公司总部建立的必要性,设计和调整集团公司总部的职能定位,把重新梳理集团公司总部与分子公司的战略分工,把该控制的权力和业务控制起来,不该控制的坚决授权和下放。我们会常常看到一些企业的规模已经数倍的成长,而集团公司的“总部”仍然采用原有的单体公司的组织结构和管控模式,要么放任,要么管死。很多成长起来的集团公司在管控方面存在很多共性问题,也与这成长过程的相同有关。 第三,在企业发展初期,企业家(企业高层管理人员)由于企业规模较小而养成的事无巨细、事必躬亲的习惯很难改变,在企业成长之后,还依然会直接插手具体的业务和管理,也从一定程度上破坏了集团管控体系的建设。企业家必须充分认识到这个问题的严重性,学会授权,学习通过组织进行管理与控制。 另外,企业规模的不同,对各层级经营、管理和专业人员需要的能力也有所不同,而员工素质能力的发展和提升的一个系统的工程,需要时间和工作的锤炼。这种情况下,大多数的快速发展的集团公司,其人力资源都往往滞后于公司规模和业务的发展。这就需要集团公司必须对人力资源的发展保持足够的重视,并采取所

集团管控模式 集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工,通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。 一、集团管控模式的内涵 集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系,其确定过程需要涉及到三个层面的问题::首先是狭义的管理模式的确定,即总部对下属企业的管控模式;其次是广义的管控模式,它不仅包括狭义的具体的管控模式,而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立;第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑,涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。 二、三种具体管控模式 根据总部的集、分权程度不同,可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。这三种模式各具特点: 1.操作管理型: 总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成,集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定,而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题,总部的职能人员的人数会很多,规模会很庞大。 2.战略管理型: 集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划,各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划,并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议,批准其预算,再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化,集团总部的规模并不大,但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”,高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑,下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、

集团公司与下属企业的管控模式选择 企业组织运营中,可能存在集团公司与下属企业的管控问题,集团公司与下属企业之间的关系处理决定了集团组织运营的目标能否实现,集团公司与下属企业关系的是企业组织运营的一个方面。 根据集团与下属企业集分权程度地不同而形成的管控策略,一般而言,包括操作型(集权,过程控制)、战略型(集分结合,程序控制)、财务型(分权,结果控制)三种模式,各模式追求的核心思想就是授权与控制平衡。 在把握好集团组织授权与控制的核心思想后,选择适宜地管控模式,相应地必然形成一定的集团内部架构和业务流程。 内部架构体系决定了集团总部与下属公司的权责,决定了各自的分工,同时也决定了集团组织的整体业务流程,最终推动集团整体的组织运作体系的形成,从而最终实现企业价值地最大化。 一、指导思想 1、保证集团公司总体战略规划的落实和执行; 2、及时地获取来自执行过程中的信息反馈,支持集团公司正确决策; 3、减少和防范投资、公司运营中资产资金风险发生; 二、集团公司的职能定位 1、领导: 制定集团战略方向;管理集团业务组合;建设集团企业文化、共同愿景、价值观;确定并实施重大投资并购活动;创建集团共同运作政策、标准和流程,培育集团核心竞争力。 2、绩效获取: 审核批准子公司战略目标;管理考核子公司绩效;监督管理子公司财务状况;审计集团运营风险。

3、资源调配与整合: 制定和实施子公司资源共享机制;整合资金管理;核心人才的获取和培训;政府、股东等公共关系的管理。 4、提供服务与支持: 提供政策咨询;人事财务处理;教育与培训。 三、集团公司管控模式的选择 1、操作管控型: 不设有独立董事会,与集团主营业务关联度较高的全资和控股子公司,原则上选择“操作型管控”模式。 该管控模式的特点: (1)集团的各种职能管理介入较深,例如: 子公司和控股子公司人事、财务制度的制订要以集团总公司相关制度为蓝本,或直接由集团总公司负责人事、财务管理。 (2)业务上实行实时指导与监控,绩效的评估与调整。 2、战略管控型: 设立独立董事会,与集团公司主营业务关联度高的全资或控股子公司,可以选择该种类型管控模式。 该管控模式特点: (1)子公司在集团总体战略规划的框架内制定出相关的战略规划报集团审批并执行。 (2)子公司提出达成规划目标所需投入总体和节点资源预算,由总公司审批并统筹协调。 (3)集团公司负责监控子公司战略执行及审计财务运行状况。

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