企业文化其实是一种认同企业文化是指导企业的战略思维及形成凝聚力的粘合剂，不是接受，而是共同建设和发展的默契。
有人说三年企业看技术，五年企业看营销，十年八年看管理。企业走过十年左右，从企业发展的规律和经验看，就是看它有没有一个长期的发展战略，有没有自己主动的方向和战略重点。如果企业要追求可持续发展，最重要的就是看文化了，能不能有所突破、有所创新、成了关键。企业文化的重要性由此可见一斑，难怪中国企业这些年把企业文化建设搞得热热闹闹、如火如荼。
理论界和企业界对企业文化的讨论已经涉及到各个层面，重要的是如何把形而上的理念和愿景落地，企业的价值观如何为企业的竞争力和发展服务。按照著名经济学家熊彼特的经济发展理论，企业文化是从事创新的企业家为实现价值增值所做的资源重组的努力，以及在这一努力所规定的企业目的之下，参与企业活动的人及其文化传统的相互作用与融合的过程。美国知名管理行为和领导科学权威约翰·科特教授与其研究小组，用了11年的时间调查“企业文化对企业经营业绩的影响”，结果表明：重视企业文化的公司与不重视企业文化的公司11年的总收入增长率，前者为682%，后者为166%。公司净收入前者增长756%，后者只增长1%。
可见企业文化不是为文化而文化，而是也有其投入产出比，并且一定是企业创造竞争力的最重要的管理平台。企业文化渗透于企业一切活动之中，而又流溢于一切企业活动之上。但它必须落地，必须有用。
此次沙龙我们围绕企业文化相关的三条主线展开。首先是企业文化自身的主线。从形象、行为、制度和价值观这四个层面看，如何防止企业文化和企业的战略、业务成为两张皮？为了使员工认同企业价值观并转化成自觉行为，在企业文化的深层结构和企业文化的表层结构之间如何建立一座桥梁，或者说如何打通层与层之间的通道？另外一条主线是企业内部。对于企业的领袖、CEO、高层管理团队、知识员工或者是普通技术工人，企业文化的生成和落地如何实现？在这个过程中，不同的企业性质、不同的发展方向、不同决策者的理念、不同的员工属性自然带来不同的价值观和实现方式。第三条主线是企业外部。企业文化如何同企业战略以及相关业务，包括客户的认同很好地结合在一起，以完成企业文化的使命，达到企业文化建设的终极目标。
企业文化到底是什么？
主持人：我们都知道，现代企业制度源于西方，而现代西方的文化体系很大一部分源于基督教，于是就产生了这样一个现象，现代西方从基督教内在的文化理念到外化企业制度的形成是一条线。而中国企业目前所接受的“现代企业制度”来源于西方，但中国文化的源头却与基督教大相径庭。几千年下来，中国人的价值观越来越分散，很难统一在一起，包括信仰。
有人说过这样的话：管理者有什么样的价值观，企业就有什么样的制度选择。这就给中国企业的文化建设带来了相当的困难，特别是对于知识员工而言，企业文化不是接受的问题，是一个认同的问题。不知这些问题几位嘉宾怎么看？
在回答这个问题之前，我还想问几位嘉宾几个最基本的问题——企业文化到底是什么？为什么有的企业喊出的价值观都很雷同，但企业文化却千差万别，体系也各不相同？
王颖：从全球化的需要到国家战略的转型，包括国家治理、企业治理，企业传统文化和现代文明的冲突，很多综合的问题导致现在企业对文化的思考越来越多，需求也越来越多。引起了大家在这方面更多的关注。
企业文化是什么？在我看来：
企业文化是一种组织习惯。在某些方面有共同的习惯，比如守时等，这是看得到的行为方面的表现。
企业文化是一种心理契约。是责权利，个人利益和集体利益、短期利益和长期利益等的冲突，对于这种冲突，大家有不需要语言表述的默契。比如客户的利益和个人的利益发生冲突，为了客户和公司的利益，自愿放弃个人的损失等，这就是企业文化在现实中的自然释放。联邦快递租用飞机冒着暴风雪，在24小时之内把客户的邮包送到山上，收的邮资可能只有10美元，但租飞机的费用可能需要5000美元，看似是亏本的买卖，但其
实它获得的利益毫无疑问比那点邮资价值要大多了。这样的事情往往是冲突的，但越是冲突，就越能体现一个组织的文化。
企业文化是一种潜规则。显规则通常是写在纸面上、挂在墙上的明面上的东西。但任何一个企业、社会、组织都有潜规则，是约定俗成的、大家都认为存在的规则。比如在某些场合着正装等。
企业文化是企业的创业者，或者是最具影响力的领导人个人的作派在企业的辐射。辐射的过程是企业文化形成的过程，当然，真正优秀的企业文化一定是企业特征而不是个人的特质。因为企业真正的领导者是要抓战略、抓文化的。所以我们经常说，变革最难的是文化的变革。
最后，企业文化是一种识别。这不是通俗意义的标识系统，而是传递一些东西的载体，比如通过产品或者行为等传递出简约、明快或者高深等等企业的特有信息。从竞争角度讲这种识别可以建立竞争优势，让客户在越来越同质化的时代比较容易地鉴别你的企业，这是一个非常可贵的价值。什么样的企业文化对企业是有效的？肯定不同的企业、不同行业、不同发展阶段都是不一样的。但一定有一个最基本的东西：符合基本商业伦理道德和商业逻辑的文化，是健康的企业文化。符合这些企业的基本底线，是企业健康发展的基础。
主持人：企业文化是怎么形成的？这是个本源的问题，比如说潜规则、心理契约是怎么形成的？比如我去诺基亚，我的到来可能就是个异类，就可能被别人排斥。因为它固有的文化已经形成了。
蔡芸：诺基亚人力资源部的招聘流程一定是有道理的，因为我发现被招到的人都有点像，马上就有一种认同感。我想这其实是对气质文化外化的一种认同，不符合诺基亚文化的人可能在招聘的过程中就被排除掉了。我1994年进入诺基亚，12年多的时间里，发现诺基亚的文化也是不断变化的，它保持一些基本的价值观，但在操作层面和运营模式、领导模式方面还是有一些变化的。诺基亚的价值观中间曾经改过一次。诺基亚日常管理有一句话：“基于事实的管理”，在管理员工的时候有规章制度、业绩评核，都是事实的、要考核的。但在领导的时候，共同奔向诺基亚的下一个目标，领导员工往前走，一定靠价值观。所以还有一句话是“基于价值的领导”。领导一个人、一个团队不能完全靠事实的数据，但一定要有相同的价值观，才可能有认同、有凝聚力。
林海青：企业文化我把它看成是一条河的“河床”，水进入河床，必然会受到河床的影响。那么这个河床到底是什么？高的是价值观、理念。有企业才有企业文化，企业的形成有其基本原理,就是生存原理、竞争原理，包括其投资原理。企业最基础的东西，比如像我们这样的企业，员工进入企业的最大困惑是老板和员工的关系。通常会出现两种情况，一种是只要“上级领导对我好”，比如后80年代的小伙子们，只要老板对我好，就士为知己者死。这个主动工作是坚持不了多久的。还有一种情况是老板的强压政策，老板盯着干，不干肯定不行。企业文化是基础的价值标准，我们要考虑企业的底线是什么？我们总是希望企业文化能解决所有的问题，其实我们不能赋予企业文化过多的东西。
我研究了GE，它的企业文化现在是越缩越基础了。GE的企业文化大篇幅讲的其实就是：诚信。GE是个企业，告诉员工的就是GE作为企业的最基础的东西。GE虽然庞大，但不是政府，不是政党，不是民族的什么，就是一个企业。
企业文化到底是什么？
不同阶段、不同性质的企业有不同的文化，其定义一定不一样。
所有企业的企业文化，其实都是它最基础的运营原理和最基础的价值观(当然，不同阶段说不同阶段的事，如果目前我的员工首先想到的是公益事业而不是利润，那就坏了)。企业文化是所有员工都要遵循、都要按照规则运行的，而且是能指导其行为的东西。所以我同意企业文化是企业最基础的商业伦理和基础的商业逻辑。
什么是健康文化呢？一定是员工听得懂的规则、氛围、习惯、契约。健康的文化，就是这个阶段它的员工都能够听懂，不是被训练出来的，是真能够有感触的、被认同的、对日常行为有指导意义的文化。
企业内部如何实现文化的生成和落地
主持人：企业文化的基础既然几乎是一致的，为什么不同行业、不同阶段、不同企业还是会导致企业文化的千差万别？
林海青：基础的都一样，但企业发展阶段不一样，企业文化的作用也不一样。不同企业要强调不同重心和点，举例说，企业在创业初期的时候，对利润的追求是相当紧迫的。要求它的员工要有狼性，首先要活下去。不同时期强调的“重度”肯定是不一样的。如果没有这种重度，那就可以直接把GE、诺基亚的文化搬来，企业就OK了。企业发展的每一个阶段一定都有一个最强调的“度”。
王颖:理念是有体系的。为什么不同的阶段会有不同的文化呢？首先是共同价值观念，第二是企业的宗旨，然后是使命、远景、风尚(实际是一种作风)或者是一种精神。再往下面是经营理念、管理理念，是总纲、是指导思想。再往下理念体系是在不同价值链条上，在不同的功能表现上，比如客户理念、服务理念、安全理念等。其实从经营管理这个层面开始就不一样了。不同的企业理念、不同的发展阶段、不同的价值链条以及不同的价值定位，其诉求点是不同的。我们做过世界500强的研究，得出结论：所有500强企业都有共同价值观念；它们的东西并不相同，差别在哪里？GE最基本的三条是：坚持诚信，渴望变革，追求业绩。再看还有很多不同的东西：一种是以客户为导向，第二是以技术为导向，第三是以产品为导向，第四是以安全为导向。如果说大的价值观相同，但往下走，比如像辉瑞制药这样的企业，强调的就是安全导向、客户导向、产品导向和质量导向。就比如GE的核心表述是不一样的，但有一条相同，就是诚信原则。有虚无缥缈的价值观不能说明问题，企业文化落地有几个腿，一个是理念、一个是制度体系，能不能和你的理念相吻合，是不是真的能按照这个
来选干部、用干部，选人、用人？一定不是停留在口头上说的，而是要用制度执行才能实实在在地落地。
蔡芸：我也有一个问题，企业的价值观往往可以被几个关键词概括出来，可企业文化又如何被清晰地描绘出来呢？
主持人：举我们公司的例子。前一段我们在招新员工，在给新员工开会的时候，我们的副总要求新员工每一个人用一句话来表述对公司的印象和感觉。这位副总把每个人的话记录了下来，会议结束时宣布这就是我们的企业文化。据说这是HP的一个方法，如果不能定义企业文化，那就找新员工把感性的东西表述出来，其实某种意义上企业文化就是可感知的部分。
王颖：松下幸之助曾说过“五分钟了解一个企业“，不需要看它的规章制度，不需要看它的报表，不需要看章法，你只需要感受你看到的人的一言一行、一举一动，你能感受企业背后有一股什么样的“精气神”在支撑着这个企业发展，这就是企业文化。
主持人：企业文化遵循的基础是商业道德伦理和商业逻辑，这是道。当你要考虑企业文化的作用的时候，就要考虑企业的不同发展阶段、行业特性，要考虑体系的运用，然后才可能“道生一，一生二，二生三，三生万物”。然后考虑在企业内部，企业文化如何被贯彻、被认知，甚至是转变，使企业有一个良性的发展。
另外，知识员工对企业文化的建设和实行有什么不同的作用和影响呢？我们知道管理知识员工并非易事，如果不能达成共识，知识员工的反作用力也是非常大的。一个认同的价值观一定有一个相应的制度体系的出现。蔡芸:诺基亚的这些价值观都是我们自己总结出来的。从诺基亚来说，我们对价值观有定义，对文化并没有定义。在诺基亚工作一段时间就会发现，诺基亚这个企业很人性化，包括产品和管理理念，所有的一切是自然发生的。文化是相互影响的，以身作则，为人师表，强调的是人和人之间的影响力，新员工进来，我们也会介绍价值观、企业理念，我们运作是什么样的，我们也有定期的内部资讯信息的传递，这些渠道也是企业文化和理念的传播方式。就企业文化方面，诺基亚在上课和培训方面做的工作非常少。
诺基亚的工作氛围给我的感觉是舒服，更多的是人文环境、人文文化的传递。每个诺基亚人身上其实都具有诺基亚的烙印，是一个自然接受的过程。诺基亚作为国际大公司，考虑到了每个国家都有不同的文化，我们的价值观也从“尊重个人”到相互“尊重”，比如尊重当地多元化的文化，尊重当地文化和市场环境。总结一下就是比较人性化的潜移默化的熏陶和融化。就如我为什么不去别的跨国企业，除去更好的待遇因素，重要的是要认可那个公司的文化和理念、管理风格和领导模式等。
主持人：企业文化要有用，在企业内部要能降低成本，提高知识员工的劳动生产率。在诺基亚这个企业的氛围下，一个好的管理者给企业带来的价值会更大。
现在，知识员工对企业的作用力在加大，比如在组织与个人的关系中知识员工对企业文化大多是认同而不是简单的接受。
林海青：建设企业文化就是为了企业有凝聚力、竞争力强、工作效率高。企业一定是要有投资回报的，一定要适应变革，必须要适应全球发展的速度，这些是建设企业文化的目的。建立企业文化是在企业战略这个层面的，除了经营战略，产品战略，实际上还有文化战略。至少在MI这个系统上，是有专门的研究或者是“战略”的，比如诺基亚其实就是营造了一种文化氛围，不管是通过高级管理人员还是中层管理者还是各个体系行为的整合，最后形成了自然、人文、尊重的那个状态，那种状态是公司的最好状态。小企业也是一样，也想达成这样的效果，我们可能需要高管甚至是总裁、董事长，去实施建设那样一种文化、一种氛围，比如会议、宣传、上墙、身体力行等多种形式。
知识员工接受企业文化很快，但要求工人、市场人员甚至初中没有毕业的人不能都一样，需要以不同方式和方法去对待。
王颖:什么是员工，员工首先是人，人本身相同的东西很多。有人类就有文化，黄河不是文化，但运河是文化，雨水不是文化，但矿泉水是文化，因为人类的劳动和参与在里面。建设企业文化其实是梳理、总结、归纳，在新的环境下形成一个符合发展的新的文化。文化形成有一个规律：固化(时间长的员工和企业就固化了一些东西)、破冰(打破，然后放进新的东
西)——然后再固化。在这个过程中，并购的企业在打破、固化的环节上，是所有文化整合中最难的。
根据马斯洛的需求分析，知识员工更重视是否能创造一些东西，渴望受到尊重，更在乎面子、荣誉，关注自身的成长。所以只是在这方面有所侧重就可以了，并不用把他们和普通工人明确区分。
企业文化如何对外释放
主持人：员工为何在前面加上“知识”两个字，是因为确实有其特殊性。带有原来的知识背景，判断性很强。作为人来说，需求相同，但不同层面的员工其满足需求的路径应该是不同的。知识员工的效率似乎真的要更关注个人、方法。制造业运用它自己的方式会很好地传递文化、凝聚方式等。有朋友提出建立宗教型的企业，当形成宗教型企业后，其文化的磨合等就更为顺畅，劳动生产率也大幅的提高。我的问题是，企业文化对外怎么释放，怎么让大家感知你的企业文化，比如对客户、合作伙伴等等？
蔡芸：通过产品可以很好地表达企业文化，比如“人性化科技”、“简单易用”的概念等等。比如你不用去看说明书，5分钟就知道诺基亚手机怎样用了，这些是随时可以通过产品显现出来的。另外，平等的沟通关系、处事为人也是释放的重要途径，日常的沟通形成了潜移默化的影响。和客户的关系，就是重沟通、理解双方需求、达成共识、承诺就兑现。
主持人：突破和诺基亚都有产品，但咨询没有产品，怎么办？
林海青：没有没产品的企业，比如一些智能型的企业其产品是人、是形象。保洁服务也是有产品的，做完卫生的环境就是它的产品，服务也是产品。
王颖：企业文化是内化的，对外去说的就不是企业文化。什么样的途径能让大家体会到你的企业文化？企业要做品牌，要做传媒，得做营销，得打广告，得提供产品和服务，所有的一切行动都透着你的企业文化，产品、服务、你的形象都是文化的一部分，其实不用去想要去传播你的企业文化。企业文化其实就是做品牌，就是你的一举一动在经营过程中的自然释放和传递。企业文化眼睛一定是对内的，要做好基本功。要选好人，做好产品、服务，要持续经营发展，要持续不断地为产品做服务，支撑你发展的管理系统。
林海青：是客户群的问题。建设企业文化，是和战略同一个层面的构建，与架构有关。我倾向去“建设”企业文化。诺基亚的高管也在建设，只是你没有看见。固化-破冰-固化其实就是建设，在建构。比如向诺基亚这样的企业就不是靠董事长在挖运河了，他是在制定如何挖运河和挖运河的标准。只是不同企业阶段显现的内容不同。
对外部怎么宣传企业文化？不需要刻意，但要让外部了解企业什么？了解企业有形的东西之外，一定要了解其无形的东西。
主持人：我提些不同观点，我认为企业文化的对外释放还是有必要的，但是要有目的和方法。可能是因为我们是传媒，所以考虑知识员工的特性、供求关系的变化，当他选择的东西很多的时候，除了价格、技术之外，还有一种认同。这种认同有可能体现在产品的形态上、功能上，我是在介绍诺基亚按键技术呢，还是介绍为什么去这么设计的理念？毫无疑问，其设计理念更能让大众去接受。所以我认为刻意的释放是有必要的。
王颖：这个话题没有分歧。我们不是为了传播企业文化而去传播企业文化，我要搞经营我就要去做品牌，我要去做营销就要去卖产品，你在做这些事情的时候，文化其实就是你后面的一个支撑。透过你的产品你不说也能透露出一些文化的理念，你在干具体事情的时候就把文化带出去了。林海青：所有企业都不愿意说为了文化而去文化，别忘了它就是企业。企业的使命是为了健康发展，为了盈利、为了股东利益，为了它的使命。宣传它的品牌，是为了产品，为了宣传的效果是不要为了文化而文化的，而是为了当阶段的企业使命、战略而展开整体的宣传，其中包括对于企业文化的宣传。
联想在其发展的某一个阶段，就充分利用了其文化的美和扩张性。当时《联想为什么》也是在讲联想的基本运行的价值观，包括它总负责人的价值观和它的企业运行逻辑。那时恰逢联想的高速扩张期，特别是它要在中国家喻户晓的那个阶段。靠什么，不能天天说联想的产品好，广告已经打足了，这时候它要把它能引起共鸣的东西释放出来。这个时候它一定是成
功的。内部已经做得很好了，内外一致，这个释放和它的行为准则是一致的。海尔的服务人员一定是穿着鞋套为大家服务的，这也是有企业的目的性的，就是为了企业的使命。
主持人：企业文化离不开企业目标，为利润也好、相关利益人也好，为公众、为社会责任也好，我们从三方面都做了解读。我们探讨这个话题的目的就是希望企业能够健康发展，企业文化不是阳春白雪似的单纯的文化，最终还是要结合到企业自身的企业终极目标上。
浅谈如何让员工认同企业文化 电务公司工会主席陈谦 企业竞争已经不再是单纯人、财、物的竞争，而更重要的是文化的竞争，最先进的管理思想是用文化进行管理，因此，企业经越来越注重企业文化的建设和价值观的塑造，企业文化正成为企业核心竞争力的有力保障。 大道无形。企业文化是个看不见、摸不着的东西，我们不少人都感觉“虚”，不知道文化建设从哪入手，重点在哪，所以也导致了很多企业把企业文化建设与单纯的宣传混为一谈，口号标语满天飞，根本无法提高员工的凝聚力和归属感，无法提升管理水平。我认为，企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程，要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为。 一、广泛征求意见 任何企业都有文化，尤其对于我们国营企业，在经历了这么多年的风风雨雨后，员工对文化总有许多自己的看法，很多企业在引入组织变革或再造时，往往忽略了对本企业文化的考虑，结果往往造成了
“手术很成功，但病人死了”的尴尬，结果是一败涂地。很多人把企业文化认为是老板文化、高层文化，这是片面的，企业文化并非只是高层的一己之见，而是整个企业的价值观和行为方式，只有得到大家认同的企业文化，才是有价值的企业文化。 要得到大家的认同，首先要广泛征求大家的意见。企业应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨公司的文化。不妨先由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机，然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。 二、与员工的日常工作结合起来 企业确定了新的企业文化理念后，就要进行导入，其实也就是把理念转化为行动的过程。要让大家先结合每个员工自己的具体工作进行讨论，首先必须明确公司为什么要树立这样的理念，接下来是我们每个人应如何改变观念，使自己的工作与文化相结合。先让基层员工自己讨论工作中的问题，然后结合企业文化，提出如何进行改善和提高，包括工作的流程和方法，最后是自己应该怎么做，让每个员工都清楚地知道公司的企业文化是什么，为什么要树立这样的文化，为什么自己要这么做。 作为企业文化的建筑师，管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。一些层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者，他们
企业文化其实是一种认同 企业文化是指导企业的战略思维及形成凝聚力的粘合剂，不是接受，而是共同建设和发展的默契。 有人说三年企业看技术，五年企业看营销，十年八年看管理。企业走过十年左右，从企业发展的规律和经验看，就是看它有没有一个长期的发展战略，有没有自己主动的方向和战略重点。如果企业要追求可持续发展，最重要的就是看文化了，能不能有所突破、有所创新、成了关键。企业文化的重要性由此可见一斑，难怪中国企业这些年把企业文化建设搞得热热闹闹、如火如荼。 理论界和企业界对企业文化的讨论已经涉及到各个层面，重要的是如何把形而上的理念和愿景落地，企业的价值观如何为企业的竞争力和发展服务。按照著名经济学家熊彼特的经济发展理论，企业文化是从事创新的企业家为实现价值增值所做的资源重组的努力，以及在这一努力所规定的企业目的之下，参与企业活动的人及其文化传统的相互作用与融合的过程。 美国知名管理行为和领导科学权威约翰·科特教授与其研究小组，用了11年的时间调查“企业文化对企业经营业绩的影响”，结果表明：重视企业文化的公司与不重视企业文化的公司11年
的总收入增长率，前者为682%，后者为166%。公司净收入前者增长756%，后者只增长1%。 可见企业文化不是为文化而文化，而是也有其投入产出比，并且一定是企业创造竞争力的最重要的管理平台。企业文化渗透于企业一切活动之中，而又流溢于一切企业活动之上。但它必须落地，必须有用。 此次沙龙我们围绕企业文化相关的三条主线展开。首先是企业文化自身的主线。从形象、行为、制度和价值观这四个层面看，如何防止企业文化和企业的战略、业务成为两张皮？为了使员工认同企业价值观并转化成自觉行为，在企业文化的深层结构和企业文化的表层结构之间如何建立一座桥梁，或者说如何打通层与层之间的通道？另外一条主线是企业内部。对于企业的领袖、CEO、高层管理团队、知识员工或者是普通技术工人，企业文化的生成和落地如何实现？在这个过程中，不同的企业性质、不同的发展方向、不同决策者的理念、不同的员工属性自然带来不同的价值观和实现方式。第三条主线是企业外部。企业文化如何同企业战略以及相关业务，包括客户的认同很好地结合在一起，以完成企业文化的使命，达到企业文化建设的终极目标。 企业文化到底是什么？
企业文化的内外认同而形成的品牌信仰 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
有管理者认为：客户不只是简单地购买产品和服务，同时也在选择一种观念和态度。当面临不断增加和日益多样化的选择时，客户的购买倾向就变得更加受制于对钟情品牌的信仰。同心动力在广泛调研中发现，中国企业的文化建设更多的关注的是企业内部的资源整合，以统一思想、统一行为，提高企业凝聚力。尽管也提及对外塑造形象的品牌建设，但很少有企业把企业内部的文化建设与“客户参与”有机结合起来。有的企业在建设企业文化时，不考虑客户对企业的实际评价和文化需求，也不考虑利益相关方的认知和期望，眼睛只盯着企业内部，致使文化只能解决企业文化的内部整合性问题，不能解决企业文化的外部适应性问题。另一些品牌建设服务机构，更多的从产品和服务的营销或者传播角度看待品牌，看重“轰动效应”和短期业绩，很少关注企业深层的文化基因和文化个性的科学解读和定位，致使中国很多品牌缺乏强有力的内部持续动力的有效支撑，反而伤害了自身品牌的持续价值。这对于一个追求永续发展的企业来说，无异于竭泽而渔，最近中国一些乳制品企业就是最典型的例子。 一个品牌就是一个承诺，反映了该品牌拥有企业所信奉的核心价值。这个核心价值不仅是“诉求”给客户（消费者）的，更重要的是诉求给企业成员的。诉求给客户的，就需要客户去信，而承担兑现组织承诺、促使客户信赖的行为主体，原来是产品，现在更多的是人——企业组织中的员工。企业员工要坚信品牌承诺，在“信”的前提下用心加深与客户交往的信任度，以确保企业行为与客户期待相互印证，达到客户的“信”。因此，“信”成为品牌信仰中非常重要的核心要素 “品牌信仰建设”是通过理念、形象、组织和外部沟通等方法步骤，让客户通过参与企业文化过程而产生的对品牌的忠诚，进而形成一种消费信仰。 信息社会让消费者淹没在繁杂的信息洪流中。消费者如何在众多同质的产品或服务中，选择满足其需求的产品或服务由信息经济衍生的新价值经济认为，品牌的研究不仅要关注消费者能够接受什么样的产品或服务，更应该关注他们的接受方式。因为消费者观念转变了，除了关注产品或服务的具体性能外，更希望与自身价值观相一致的品牌产品打交道。 同样，新价值经济意味着企业不再根据市场需求表面制定品牌策略，而是依据消费者价值需求调整自己的品牌。品牌价值是企业价值观念的外在集中体现。换言之，品牌蕴含的价值观是企业文化的一部分，它必须与企业的价值观保持一致。这样企业文化藉由品牌的力量，传达给消费者；而消费
浅谈员工对企业的认同感 一、认同感及其在高速公路企业文化建设中的性质和地位 认同感是指个体将自己和某一对象视为同质，在理解、同化、接受、内化的过程中产生密不可分的主体性感觉。笔者认为：就高速公路企业文化建设而言，这种认同感的培育，应该是企业管理的内在要求，是高速公路企业文化建设的本质属性。高速公路经营管理企业由于自身具有的社会性、服务性、分散性、窗口性等特点，对员工的参与性、自觉性以及对企业的忠诚性有着很高的要求，员工对公司的要求、目标、理念甚至制度是否理解、认同，是否努力去实践，在很大程度上影响着企业的社会形象，这就要求高速公路的员工要将自己与企业结成利益共同体、事业共同体和命运共同体，在主人翁意识的支配下，对企业的价值取向、经营目标、企业精神、规章制度、标志标识等，予以认知认可、理解赞同、接受并笃行，从而使员工与企业共同成长、和谐发展，而这一切，正是高速公路企业文化建设所要达到的效果。因此，努力培育员工对企业的认同感，应该是建设高速公路企业文化的本质要求。 二、培育认同感在高速公路企业文化建设中的重要作用 笔者认为：培育高速公路企业员工对企业的认同感，对推进高速公路企业文化建设具有十分重要的作用，具体主要是：
（一）有利于员工的自觉自律。高速公路企业企业文化体现了现代企业管理的精髓，特别是它的制度文化以及对员工行为准则，对企业的形象和标识有着重要的作用，路公司对生产和管理有着严格的程序、严密的内部分工、严明的组织纪律性，以我公司为例，三个国际认证标准的贯彻，构成了公司管理的重要体系框架。然而，制度权威的树立必须以认同为前提，认同度的高低决定着制度贯彻的有效性的大小。往往有这种情况：一个必须的制度，由于缺少宣传和沟通，没有被员工认同即强令执行，员工会表现出不满和无奈，领导在场和不在场完全不一样，尽管预防在先，但防不胜防；违规当管，但管不胜管；违纪该罚，但罚不胜罚，“按倒葫芦翘起瓢”。相反，如果得到了员工的认同，这些规章的精髓会渗透到员工的心灵深处，内化为员工的自控自律意识，就会克服被动性，增强主动性；克服强迫性，增强自觉性；克服消极性，增强积极性，“变要我”做为“我要做”，效果就会截然不同。如笔者所在单位的各个收费站都提出的“8个一样”、“四声服务”等，就是在 对公司的行业性质和对收费服务充分理解认同基础上提出的，大家都能自觉地按照企业的要求去履行自己的职责，践言笃行。 （二）有利于建立融洽的人际关系。在高速公路企业中，由于分工的需要，员工从事的工作各有不同，由此决定了经济收入乃至地位有明显的差异，员工如果对此没有认同，就容易心理失衡，产生嫉妒、隔阂、矛盾，甚至互相拆台，恶化企业
提升员工对企业文化的认同度(2) 通过制度的强制，使员工发生符合企业理念与价值观的行为，在执行制度的过程中，企业理念与价值观不断得到内化。最终变成员工自己的理念与价值观。除此之外，还应该向员工发放企业文化手册，让员工了解公司的企业文化核心理念、经营管理理念及员工岗位规范等；制定与企业文化相关的规章制度，并严格执行，或者将一些与企业文化建设相关的活动书面化、制度化；建立畅通有效的企业文化宣传渠道，进行大规模的企业文化培训和宣讲，并对宣传效果进行考核；举行企业文化知识竞赛，让员工学习并牢记企业文化的内涵等。 第二阶段：认同。 所谓认同是指由于员工在情感上与群体或他人的密切联系，从而接受某种观点或做出某种行为反应。在认同阶段，员工对企业文化的接纳是自愿的，而不是迫于外在的压力。他们表现出的与企业文化相一致的行为，不是权宜之策，而是来自内心情感的变化。从认知到认同，上下级之间良好的沟通环境是实现这一转变的物质载体。我们说，企业文化最初往往是由企业的最高领导者所倡导，并且通过身体力行而逐步营造的，其个人的性格、价值观、思想、行为方式等在企业文化中留下深刻的烙印。可以说企业文化是领导者自身的意识选择和行为塑造，如何将这种理念和意识有效地传递给下属的员工，使其理解真正的含义并身体
力行?是领导与员工之间的充分沟通。如果沟通不充分，认识上不知道、不理解上级的意图，行动中也难以准确得力地执行，不仅不利于企业的盈利，也不利于团结凝聚人心，增强团队意识。通过沟通，可以在企业中建立良好的工作氛围，从而增强企业的凝聚力和树立共同价值观，使员工的观念和行动统一于企业的价值观中。通过沟通，可以不断地优化员工的文化心理结构。文化心理结构，是指人在社会实践中，由长期所处的家庭环境、社会环境和所受的文化教育熏陶相互作用而形成的心理素质、价值取向以及思维方式的总和。文化心理结构是人的精神形体的骨架，它必然会对人的整个认识活动、行为活动起到全方位的导向作用。通过研究员工文化心理结构的差异性与共同点，尊重员工个性化、合理化的需求，有利于员工提高对企业文化的认同度。与此同时，部门领导要以人为本管理员工，及时激励和表扬，激发员工的热情，建设好本部门的小团队，并围绕企业文化建设的目标，举行各种集体活动，如举办企业文化节、业务拓展训练、庆：况典礼、主题晚会、经验交流会等，培养员工的团队识。 第三阶段：信念。 在企业管理理论中，价值规律被称为看不见的手，意思是价值规律对企业的经营活动起着导向的作用。实际上，还有一只看不见的手也在引导着企业的发展，这就是企业文化。企业文化对企业发展的导向性和影响力的作用虽然说是间接的，但其效果却是持久、深远、潜移默化和根深蒂固的。优秀的企业文
企业文化建设考试试题 部门：岗位：姓名： 一、填空/选择：（注：企业文化理念部分题型是填空或是选择不定） 1、企业的企业愿景是：区域大企中国强企。 2、公司始建于1991年的赤峰晶新钢丸厂。 3、四种意识是：责任意识竞争意识创新意识危机意识。 4、锡林矿业的矿山服务年限为30年。 5、融冠矿业2006年1月建成投产，经后期改扩建，目前该矿生产能力已达到4500吨/日。 6、企业的核心价值观是：从我做起荣辱与共。 7、企业的学习理念是：知识多少都可用，不学无知无可用。 8、企业精神是：踏实本份务实创新。 9、富生矿业目前是巴林右旗最大的有色金属矿山企业。2002年被当地政 府评为“重点保护企业”，2000年对富生矿进行改扩建，达到选矿日处理矿石能力300吨，年采矿石10万吨的规模。 10、企业的核心竞争力是：包容成长资源共享。 二、单项选择题： 1、办事公道是指职业人员在进行职业活动时要做到（C） A、原则至上，不徇私情，举贤任能，不避亲疏 B、奉献社会，襟怀坦荡，待人热情，勤俭持家 C、支持真理，公私分明，公平公正，光明磊落 D、牺牲自我，助人为乐，邻里和睦，正大光明 2、公司目前拥有矿权（C）个，面积（）平方公里。 A、23 772.3 B、26 786.2 C、27 778.2 D、29 773.6 可编辑
3、锡林矿业是目前国内外罕见的大型多金属矿山，因此被国际矿物协会命名为（D） A、锡林多金属矿 B、锡林矿 C、锡林郭勒盟矿 D、锡林郭勒矿 4、董事会下设四个专业委员会，分别是战略与投资委员会、提名与治理委员会、（C）、审计与法律委员会。 A、职称晋升评定委员会 B、技术研发与技术评定委员会 C、薪酬与考核委员会 D、考核与薪资委员会 5、（B），经过3年运作，兴业矿业买壳上市成功，登陆A股市场，获得新的融资平台，以及新的发展机遇。 A、2012年1月 B、2011年12月 C、2011年11月 D、2012年12月30日 6、2005年—2010年，通过奥地利银行、农行等渠道获得融资1200 万美元、1亿元人民币，以及4亿以上授信额度；建设8万吨铅冶炼；扩建了部分采选厂、产能规模迅速扩大；在建企业荣邦、银漫、莹安成立，（C）正式运营。 A、双源冶炼厂 B、融冠矿业1500T选厂 C、玉龙国宾馆 D、融冠矿 业3000T选厂 7、下列关于爱岗敬业的说法中，你认为正确的是（B） A、市场经济鼓励人才流动，再提倡爱岗敬业已不合时宜 B、即便在市场经济时代，也要提倡“干一行、爱一行、专一行” C、要做到爱岗敬业就应一辈子在岗位上无私奉献 D、在现实中，我们不得不承认，“爱岗敬业”的观念阻碍了人们的择业 自由 8、兴业矿业总部按照职能划分为（A）部门。 可编辑
江中集团、江西赛维LDK与海信、海尔集团企业文化分析企业文化，是企业在创业与发展过程中形成的为企业全体员工认同、共享并且富有企业个性特征、价值体系、群体意识、精神风貌、管理思想与管理方式、行为模式与行为的总和。因此，企业文化是企业在长期发展中形成的，不仅仅 江中集团的精神：江中行舟，不进则退 江中，即为江的中心，也即是风大浪高之地，能到达江中者为英杰，因此江中集团提出“江中行舟，不进则退”告诫自己不断拼搏，不断向前发展。所代表的企业价值观就是江中人应有行舟至江中时的果敢，只能进不能逃避、后退。
将自己逼上无后退之路，眼光才会直向前看。 江中集团的企业使命：让人类充分享受健康的快乐 江中集团明白自己企业的定位，是作为制药企业，那么考虑的当然是将健康带给所有人。因此江中明确自己的定位，提出企业使命，这句让人类分享健康的快乐也正是消费 让企业文化语气过硬，缺乏人性化。这对培养员工的认同度以及凝聚度来说都不是件好事。 案例二——江西赛维LDK 江西赛维LDK是2005年才成立的新兴企业，专注于太阳能多晶硅铸锭及多晶硅片研发、生产、销售为一体的高新
技术光伏企业。它的发展速度却似相当快，在06年10月份产能达到200兆瓦，被国际专业人士称为“LDK速度奇迹”。在07年更是成功在美国纽约证交所上市，成为中国企业历史上在美国单一发行最大的一次IPO；赛维LDK是江西省企业有史以来第一次在美国上市的企业，是中国新能源领域最 企业价值的最终衡量标准。无论是技术、管理、销售，LDK的每个环节都要追求最高质量的最低成本。既然是太阳能产业都具备的理念，那么它就不能代表赛维。 宏大远景：任何一个企业的存在都是有着目标、有着愿景的，不然企业怎么发展、往哪发展！
企业文化对企业发展的影响
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摘要:成功的企业文化可以成就一个企业,失败的企业文化也可以毁灭一个企业,企业文化绝不是装点门面的摆设 ,而是每个成功企业必须具有的理念,它在市场大潮中发挥着无可替代的作用,是企业管理的重要部分,更是企业的核心竞争力,对企业的发展有重大的影响。 一个企业本身特定的管理文化 ,即企业文化,是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因。并且在近十年内 ,企业文化将成为决定企业兴衰的关键因素。企业文化对经济的发展和企业的行为产生了深远的影响。纵观世界成功企业的经营实践 ,人们往往可以看到 ,一个企业之所以能在激烈的市场竞争中脱颖而出 ,常胜不败 ,归根到底是因为在其经营实践中形成和应用了优秀的、独具特色的企业文化。 一、企业文化与企业发展的关系 1.企业文化概述 企业文化一词，源于美国英文“Corporate Culture”,Corporate有团体的，法人的，共同的等意思，所以企业文化又称公司文化，组织文化和管理文化。关于企业文化的定义国内外大约有400多种。人们使用的词语组合不同，但含义基本是一致的，即企业在一定价值体系指导下所选择的那些普遍的，稳定的，一贯的行为方式的总和。 “企业文化有广义和狭义之分，广义的企业文化是指企业的物质文化，行为文化，制度文化，精神文化的总和，狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态”。1从这一定义看，企业文化是狭义文化的概念，是精神文化。但是，企业文化常常要通过企业制度和物质形态表现出来，不同的企业文化有不同的企业管理制度，表现出不同的物质形态，相应地也创造出不同的物质财富。如图中所示，这就是企业文化的三层次结构：深层企业文化、中层企业文化和表层企业文化。
论文摘要：企业文化，作为一种先进的管理理论，自20世纪70年代问世以来，逐渐被越来越多的企业所认同和关注，体现出当前国内企业管理创新的一个新的趋势。企业管理从最初的经验管理、制度管理到现在普遍关注的文化管理，其发展经历了一个不断认识人性、解放人性、弘扬人性的过程，同时也是一个不断协调企业利益相关者的利益关系的过程。在这一过程中，现代企业管理超越了以物为中心，转向以人为中心，从以资为本转向以人为本，从完全的刚性制度管理转向尊重人性与个性的柔性管理。尤其在当代社会，市场竞争日趋激烈，企业文化在企业的经营管理中日益彰显其重要性。企业经营者越来越注重企业文化的建设和价值观的塑造，企业文化正成为企业核心竞争力的有力保障。 论文关键词：企业文化建设企业员工认同度价值观以人为本企业领导者企业核心竞争力企业管理企业发展形象设计 目前，国际、国内的许多大型企业都将企业文化作为本企业发展的重要法宝和强大的动力，并借助优秀的企业文化发展成为国内或世界知名的跨国公司。如海尔、联想、华为、TCL等等。但在企业文化建设的过程中相当多的企业领导者由于对先进的管理思想学习不足，没有真正弄懂现代企业文化的真正内涵和发展趋势，并存在急功近利、急于求成的心理，导致在建设企业文化工作中出现了一些误区，致使企业文化流于形式，得不到有效的落实。总的来说表现在以下几个方面： 误区之一：企业文化就是领导者所倡导的文化。 提起企业文化建设，员工往往认为就是领导者或老板所倡导的文化。这是一种严重的误解。从定义上分析，企业文化是企业在长期的运作中形成的以员工为中心的独特的管理观念、管理风格、价值观念和行为规范的总和。是公司全体成员所共有的信念和行为模式。领导者所倡导的文化在没有得到组织成员认同和接受之前，只能是一种个人文化的体现。在自己所倡导的观念、信念、价值观、行为风格等文化因素真正转变为企业文化的过程中，需要领导和员工之间的不断沟通和磨合，有时甚至是尖锐的冲突。真正有效的企业文化建设决不会仅仅通过几次演讲、几次会议或贴几张标语、口号就能完成。 关键是需要得到企业绝大多数甚至全体员工的认同。因为，不仅文化是一套隐含的价值体系，标准化的操作程序，潜移默化的行为方式，而且作为员工本身，是具有主观能动性的人，对文化具有自主喜好的选择性。所以在企业文化的建设过程中，员工应该成为企业文化建设的主动参与者和积极的创造者，企业文化作为员工共享的信念和期望的模式，它的培育过程要让全体员工积极主动地参与，并将代表多数人观点的人作为典范和执行者，加强交流沟通，积极鼓励员工参与并反馈情况。 误区之二：企业文化建设等同于企业的形象设计。 一般来讲，企业文化是企业组织在长期的生产经营中形成的管理思想、管理方式、集体意识和行为规范。对这样的企业文化内涵，有些企业经营者认识不清或理解片面，甚至认为企业文化建设就是企业的形象设计，于是在视觉形象上大做文章，创造优美的企业办公环境，注重企业外观色彩的统一协调，强调员工服饰的整洁大方，要求商标与包装的图案优美。此外，自己设计或请人设计一些标语口号，贴在走廊、办公室和各车间的墙上，内容形形色色，措词铿锵有力，诸如“以人为本”、“人本管理”、“团结”、“求实”、“创新”、“拼搏”、“奉献”
有关企业文化的心得体会 都说企业文化对企业发展很重要，所以近日笔者在工作之余也读一些关于企业文化方面著作，从中受益匪浅，就想把自己的一些学习心得和体会写出来和大家分享。 企业文化之所以在近年越来越受到更多企业重视，主要是因为优秀的企业文化的确对企业的发展起到举足轻重的作用，因此企业文化建设也成了企业经营中重要环节。那么企业文化是什么，我们怎么来认识和理解企业文化呢? 关于企业文化的定义有很多种，可谓仁者见仁，智者见智。但笔者比较认同这一观点：企业文化是指在一定的条件下，通过工作实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。 很多企业老板认为企业文化很有用，能提高企业执行力、竞争力什么的，于是就请个策划人或老板自己整一些所谓企业文化，其实就是几个标语和口号，就告诉员工这就是我们的企业文化。企业文化不是企业领导者和策划者设定和策划的出来的，企业文化是企业在自身发展过程中形成的以价值观为核心的独特的文化，它是一种凝聚人心来实现员工自我价值、提升企业竞争力的无形力量。企业文化的主要内容包括企业的价值观、企业精神、经营宗旨、道德风尚以及企业员工共同遵守的道德行为规范等，是一个系统管理工程，绝不是一个标语，或一个口号，也不是谁想导入谁就就能导入的，她一定要有一个实践和认同过程。成功的企业文化对外具有一定的引力作用，对内要具有一定凝聚力，总体而言，优秀的企业文化应具备以下六大特点： 一、能得到员工的广泛认同的价值观。 员工认同企业文化才是真正的文化。在实际企业管理工作中，很多企业老板或负责人在自己都不认同的东西，还要员工去执行，例如笔者曾服务河北的一家食品企业，这家老板口口声声讲民主决策，事实求实，要员工讲实话，可事实上老板在民主决策之前自己早已专断，民主只是走走形式，所以后来导致老板不发话就是民主决策了事情，哪怕屁大的事要他作决定，否则大小事都干不成。你说老板的这种主张能得到认同吗?答案是肯定的，最后得到认同是在老板面前员都学会了说一套作一套的工作行为。 二、能在价值观指导下成功的实践与验证。 有一家企业价值观是这样的：实实在在做人，认认真真做事。但在这个企业和员工做的时候就完全变啦。企业经常是不按时发工资，对员工的承诺不兑现，于是老板忽悠员工，员工骗老板，骗客户，他们做法与他们的“实实在在做人，认认真真做事”却大相径庭。 三、使企业员工产生使命感，使企业产生积极的因素。
企业文化建设要增强全体员工的认同感 企业文化有物质、制度和精神三个层次。 物质：指的是企业面貌、产品外观、纪念物和标志等； 制度：有工作制度、责任制度和行为规范等； 精神：是指组织最高目标、经营理念、核心价值观、精神、风气和道德等。 我行新一届党委非常重视企业文化建设。在当前进行的企业文化建设推进月活动中，下大力气整治工作环境、规范工作秩序和完善工作制度，这是改善企业外部面貌和提振企业精神面貌的重要环节。这些只是突出了企业文化的物质层面和制度层面，企业文化重要的还应是它的精神层面。 现在有很多人认为，企业文化精神层面主要是搞好宣传，组织好活动，唱唱歌，跳跳舞。其实，这些只是企业精神文化的一些外在表现，企业精神文化最重要的是一个企业的经营理念、员工的核心价值观、精神风貌和道德等。企业的经营理念需要不断
的摸索和完善；员工的核心价值观和精神风貌的建立和形成不是 一朝一夕的事，他需要潜移默化，不断的积累，更需要正确的导向和榜样。 企业文化的理念可以研究制定出来，但企业文化的形成，却 是需要全体员工的共同认同。没有共同的认同感，强制执行的形 式是形不成优良的企业文化的。我们通常要求员工要爱行如家， 要有集体荣誉感，要有主人翁精神，要忘我拼搏。有这样的要求， 每个员工也都可以表面这样做，因为就象俗话说的：端人碗，受 人管。但他的内心呢？是真心愿意这样做吗？任何人只有对自己 有利的事才会积极努力地去做。现代社会，抛开个人利益去讲集 体利益是空洞和苍白无力的。我们天天都在说，要“以人为本”，这 不应该只是一名空洞的口号。因此，要激发员工的内在动力，就必须要做到企业利益和个人利益相结合，使员工的内心和企业的要求相一致，企业认同的，就应是员工认同的，这样的企业才会心想事成，无往不胜。 我们来看下世界著名企业的企业文化： 英特尔公司企业文化的六项准则：客户服务、员工满意、遵守纪律、 质虽至上、尝试风险和结果导向。 沃尔玛公司创始人萨姆?沃尔顿，为公司制定了三条座右铭：
——认同企业的文化。企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。企业文化是企业在长期经营实践中所凝聚、积淀起来的一种文化氛围、精神力量、经营境界，使企业员工彼此之间能够达成共识，对内体现为优秀传统，对外表现为良好形象。员工认同企业文化，可以增强企业的凝聚力和导向力，反之，将会产生离心力和破坏力，一般而言，能力越大，破坏的力量越大。 ——认同企业的发展。每个企业都会有成长、发展和壮大的过程，在此过程中不可避免的会存在诸多困难，甚至风险和挑战。员工是否认同企业的发展，是否积极与企业的发展休戚与共，将成为员工稳定性的重要标杆。那些不认可企业发展的员工，其从事的工作仅仅是为生计而做出的交换，并非实现人生价值和职业生涯的规划。企业于他而言只是一个饭碗，而非一个平台，索取大于给予。故此，员工不认同企业的发展，与企业患难与共就是不可能的，更遑论具备超前意识、进取意识、恒心意识和长远意识。
——认同企业的价值。企业价值是由员工个体价值有机组合的总和。企业价值实现的过程，即员工自我价值实现的过程。员工努力-企业发展-员工自我实现-企业价值实现，这是一个不断循环往复的过程。由此可见，企业价值需要员工的认同，否则就会出现1+1＜2的情况。博物学家赫胥黎通过研究发现，在同一蚂蚁群落里不同种蚂蚁之间尽管分工不同，地位有异，但存在高度相似的价值观，与整个蚁群的价值目标是一致的。所以我们会经常看到数量庞大的蚂蚁无畏无私、团结协作的场面。 ——认同企业的管理。常言道：人才好用不好管，庸才好管不好用。其实，服从管理是作为企业员工的最起码要求，优秀的人才也概莫能外。实际情况是，人才好用，不一定难管，难管的也不一定是人才。企业的管理模式、规章制度是企业文化、企业价值的外化形式，是企业未来发展规划的技术性约束。是否认同企业管理，可衡量，可组织，可协调，可控制，这也就成为衡量一名员工是否可用、能用、好用的标志。
企业文化的含义及解释 1、什么是企业文化? 企业文化是指企业在社会主义市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。企业文化是企业中形成的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德规范、行为准则等企业的意识形态，企业领导者把文化的变化人的功能应用于企业，以解决现代企业管理中的问题，就有了企业文化。企业管理理论和企业文化管理理论都追求效益。但前者为追求效益而把人当作客体，后者为追求效益把文化概念自觉应用于企业，把具有丰富创造性的人作为管理理论的中心。这种指导思想反映到企业管理中去，就有了人们称之为企业文化的种种观念。 2、什么是社会主义的企业文化? "企业文化"一词来自西方资本主义国家。作为社会主义国家，中国改革所要建立的市场经济体制。因此中国所要建设的企业文化只能是社会主义的企业文化。正是根据这种逻辑，我们出版的许多企业文化专著，都冠以"社会主义企业" 的名称。 3、应该怎样认识、理解企业文化? 首先，要有哲学的方法，从中国企业文化的现实出发，进行深入的调查研究，把握企业文化各种现象之间的本质联系。依据实践经验，从感认认识到理性认识，进行科学的概括、总结。其次，要通过实践把所认知的企业文化的本质及一般的特征去伪存真，从而确定企业文化的本质。第三，要认识到企业文化不是单一的因素构成的，找出企业文化最基本的决定性的因素及其与诸因素的关系。第四，要看到企业文化这个概念不是一成不变的，它是一个动态过程，在发展中形成，并在社会历史发展中丰富和变化。 4、对企业文化涵义的片面认识常有哪些? 企业文化这个名词，对于许多人来说并不陌生。而人们对企业文化的理解也是见仁见智，有人认为，企业文化就是在企业内搞的各种文体活动，如打球、唱歌、跳舞等;有人认为，企业文化就是企业形象设计，也就是CIS战略; 也有人认为，企业文化就是企业自己办厂刊厂报，为职工提供一个文化园地，还有人认为，企业文化就是搞思想教育……从现在的观点来看，这些说法都不够全面。上述种种只是企业文化的表现形式，或者说是企业文化的载体，并不能等同于企业文化。应该明确的是:企业文化不是企业加文化，也不是企业与文化嫁接，更不是企业家与文化人的联谊会。
企业文化认知报告 在经过了学院一系列的企业文化实践系列讲座后，我收获颇丰，不仅进一步了解了我们通信工程专业现在的发展情况，也对这些优秀企业的内在文化有了很深的了解。 众所周知，企业文化，是一个企业独特的价值标准，传统，观点，道德，规范：是企业里被员工普遍遵循的信念和习惯作风。企业文化不但是企业的灵魂，而且也是推动企业发展的不竭动力。在数次的讲座中，报告人都提及了自己企业的一直坚持的传统，在关于我们大学生当前很关心的就业待遇和未来发展的问题，他们都向我们详细耐心的介绍自己企业对应届毕业生的关怀与培养。关于企业的精神和价值观，这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事经营活动中所秉持的价值观念。这让我深刻认识到在以后的工作中一定要融入到本企业文化中，增加对企业未来的自信，弘扬企业精神。 企业文化对企业的绩效起着重要作用。第一，创造巨大的凝聚力。当人们致力于某种事业、任务或使命时，清晰明确的愿景可以使他们忘掉自己的私利，淡化人与人之间的个人利益冲突，从而形成一种巨大的凝聚力。这就好像劫富济贫、替天行道、有难同当、有福同享成为梁山好汉的共同愿景时，就会产生犹如兄弟般的凝聚力一样。在实际工作中，巨大的凝聚力可以使员工们心往一处想，劲往一处使，创造出巨大的效率和效益。第二，创造巨大的驱动力。清晰而明确的愿景可以产生强大的驱动力，驱动员工产生追求愿景、实现愿景的勇气和信心。并使员工有着老板一样的发展欲望、精神和激情，能更精干、更灵活，行动敏捷。第三，孕育无限创造力。组织愿景是组织内全体员工发自内心的愿望。作为一个中层管理者，要把公司决策的愿景转化为员工个人努力的方向。而愿景一旦被转化为个人努力的方向，就会对员工产生长久的激励，使其积极努力，迸发出无限的创造力。反之，员工的创造激情，就会随着时间的流逝逐渐淡化。第四，产生归属感和安全感,培养员工的奉献精神。 良好的企业文化能使全体员工在公司工作中，产生由衷的自豪感。同时，还可激发员工的积极性、创造性和主观能动性，并让员工和管理者成为并肩作战、荣辱与共的合作伙伴。如何确保企业文化成为员工持续高速发展的动力牵引力？创建企业绩效文化主要有以下几个步骤：第一，培养共同语言。共同语言对于组织愿景的形成非常重要。这包含着共同价值观、共同兴趣、共同使命等诸多方面。在一个组织中，每个人的个人愿望或意愿都不尽相同，管理者的愿景与员工的愿景常存在着质的差别。这种情况下，员工与员工、员工与管理者之间如果缺乏共同的语言，彼此就不知对方在说什么、在想什么以及为什么这样想。更不会站在别人的角度考虑问题。思想和认识的距离就会越来越大。这时，产生发自内心的愿景是根本不可能的事。培养共同语言的方式主要有两种：一种是由小到大，将组织中某些小团体的
企业文化六个有 企业文化是具体的，可以通过有追求、有标识、有活动、有故事、有典型、有品牌来展现。 企业文化是企业在实践中逐步形成的为全体员工所认同、遵守并带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。企业文化是具体的，可以通过六个有来展现。 有追求。有追求才能让人振奋。对企业而言，追求就是为办成什么样的企业、带出一支什么样的队伍而制定的目标，它反映了企业的价值理念、发展目标，体现了企业的责任感和使命感。确立符合企业实际的目标追求，可以为企业发展提供强大动力。在现实生活中，有的企业在起步阶段虽然规模不大，却能一步步发展壮大，最终成为企业巨头，是与企业追求符合自身实际的目标密不可分的。 有标识。有标识才能让人认得。企业标识是企业文化的外在集中体现，是一个企业区别于其他企业的一种形象符号。人们往往是首先通过标识来直观认识一个企业的文化的。因此，企业文化一定要有自己的标识。好的标识能为企业文化锦上添花。可以说，越简单、越具有文化内涵的符号越能打动人，越容易让人认识并记住。 有活动。有活动才能让人快乐。活动是企业文化的有效载体。一个企业只有经常组织丰富多彩的活动，如群众性的文艺活动、体育活动、读书活动、竞赛活动等，才能最大限度地调动员工的参与热情，才能在给员工带来快乐的同时增强企业的凝聚力、向心力。有的企业不仅有艺术团队、运动团队，还有广播电视、网络服务、企业小报、企业杂志等，并经常开展诸如十佳员工、十佳案例、十佳服务、十佳感动瞬间等评选活动。正是有了这些活动载体，企业文化才得以生动展现。 有故事。有故事才能让人感动。理念的东西只有通过通俗化的故事才能吸引人，高深的东西只有通过深入浅出的解说才能说服人。毛泽东同志所讲的愚公移山故事，让亿万人民记住了做事要坚韧不拔、排除万难，去争取胜利。因此，企业的核心价值观念要通过能够打动人的故事来展现。故事应与当地历史文化和企业实际结合起来，这样才会有历史厚重感
关于员工对企业文化认同度的思考 本文首先阐述了员工认同企业文化对企业文化发展的意义；其次，论述了企业文化对员工价值观的影响以及规范作用，提出了如何用企业文化促进企业认同的方法；最后，对于用企业文化促进企业认同时需注意的问题加以阐述，认为企业认同对企业持续发展有着决定性的作用。 标签： 企业文化；企业认同；企业管理 企业文化，是企业经营思想、价值体系、历史传统和工作作风的统称，它表现为作为企业主体成员—“人”的整体精神，共同的价值标准，合乎时代的道德规范，追求发展的文化素质。 一、员工认同是企业文化建立和延续的前提和基础 在推进企业文化建设过程中，要把当代先进文化、中国的民族特色与企业的性质、行业特点与地区特色等文化元素结合起来，才能为大家所接受、认可、践行、传播，才具有生命力和持续性。 员工的认同是企业文化建设成功的前提和基础，培育优秀的企业文化是一项复杂的系统工程，需要从心入手，以行立信，心行合一，持之以恒。 首先要对现代各种价值观和传统文化进行筛选提炼，吃透企业的特性，对企业发展中积淀下来的文化元素进行分析，提炼出最富有本企业特色、最适应本企业发展的最有价值文化，并将三者进行融合，精心提炼。使全体员工对提炼出的企业文化产生共鸣，具有强烈的认同感，从而自觉地践行企业文化。 企业文化确立后，就必须运用各种宣传工具、采取各种形式进行广泛宣传教育，构建文化氛围，把企业文化所提倡的理念、意识和准则，灌输到员工的大脑中去，使之深入人心，变成每个人的自觉行动。 其次主要领导和领导集体要身体力行，成为企业文化的表征。企业领导是企业形象的代表也是企业文化的象征，“群羊看头羊”，如果企业领导都不能做到那就说明要么企业文化的提炼不到位、不切实际，要么要求太高无法实现，要么领导者对企业对自己没有信心，要么自觉性不够。那就要重新审视和修正企业文化，或者清除不够资格的领导。否则企业文化就只能成为摆设。 第三是要建立激励合约束机制。价值观的形成是一种综合个性心理的累积过程，不仅需要很长的时间，而且需要不断重复和强化。这就要建立长期的制度和
2000字企业文化：认同度- 目前，国际、国内的许多大型企业都将企业文化作为本企业发展的重要法宝和强大的动力，并借助优秀的企业文化发展成为国内或世界知名的跨国公司。如海尔、联想、华为、TCL等等。但在企业文化建设的过程中相当多的企业领导者由于对先进的管理思想学习不足，没有真正弄懂现代企业文化的真正内涵和发展趋势，并存在急功近利、急于求成的心理，导致在建设企业文化工作中出现了一些误区，致使企业文化流于形式，得不到有效的落实。总的来说表现在以下几个方面： 误区之一：企业文化就是领导者所倡导的文化。 提起企业文化建设，员工往往认为就是领导者或老板所倡导的文化。这是一种严重的误解。从定义上分析，企业文化是企业在长期的运作中形成的以员工为中心的独特的管理观念、管理风格、价值观念和行为规范的总和。是公司全体成员所共有的信念和行为模式。领导者所倡导的文化在没有得到组织成员认同和接受之前，只能是一种个人文化的体现。在自己所倡导的观念、信念、价值观、行为风格等文化因素真正转变为企业文化的过程中，需要领导和员工之间的不断沟通和磨合，有时甚至是尖锐的冲突。真正有效的企业文化建设决不会仅仅通过几次演讲、几次会议或贴几张标语、口号就能完成。 关键是需要得到企业绝大多数甚至全体员工的认同。因为，不仅文化是一套隐含的价值体系，标准化的操作程序，潜移默化的行为方式，而且作为员工本身，是具有主观能动性的人，对文化具有自主喜好的选择性。所以在企业文化的建设过程中，员工应该成为企业文化建设的主动参与者和积极的创造者，企业文化
作为员工共享的信念和期望的模式，它的培育过程要让全体员工积极主动地参与，并将代表多数人观点的人作为典范和执行者，加强交流沟通，积极鼓励员工参与并反馈情况。 误区之二：企业文化建设等同于企业的形象设计。 一般来讲，企业文化是企业组织在长期的生产经营中形成的管理思想、管理方式、集体意识和行为规范。对这样的企业文化内涵，有些企业经营者认识不清或理解片面，甚至认为企业文化建设就是企业的形象设计，于是在视觉形象上大做文章，创造优美的企业办公环境，注重企业外观色彩的统一协调，强调员工服饰的整洁大方，要求商标与包装的图案优美。此外，自己设计或请人设计一些标语口号，贴在走廊、办公室和各车间的墙上，内容形形色色，措词铿锵有力，诸如以人为本、人本管理、团结、求实、创新、拼搏、奉献等。将文化建设言语化，口号化。结果是花钱不少、费力不小，但收效不大，企业文化建设几乎成了摆设的花瓶。造成这样情况的一个根本原因，就是忽视了企业文化建设的目的是将企业的经营理念和经营风格规范化、系统化、形象化，从而塑造富有个性的企业形象，使企业内外产生认同感，提高企业的知名度，扩大企业的市场占有率。应该看到，企业的形象设计只是企业文化建设的组成部分，而不是企业文化建设的全部。 误区之三：企业文化建设主要是开展好企业的文体活动。 在企业的管理过程中，企业文化对企业员工起着整合、导向、凝聚、规范和激励的作用，是企业团队赖以生存和发展的精神资源。企业文化一旦形成，就会成为员工行为的非正式控制规则，从而引导员工放弃一些不适宜的行为习惯和利益取向。在企业内受企业文化的熏陶，企业成员拥有共同的价值观、荣辱观和
三一文库（https://www.doczj.com/doc/f014635060.html,）/其他范文/企业文化 如何让员工认同企业文化如何让员工认同企业文化 企业最高层次的竞争已经不再是人、财、物的竞争，而是文化的竞争，最先进的管理思想是用文化进行管理，因此，企业经营者越来越注重企业文化的建设和价值观的塑造，企业文化正成为企业核心竞争力的有力保障。 大道无形，企业文化是个看不见、摸不着的东西，不少人都感觉“虚”，不知道文化建设从哪入手，重点在哪，所以也导致了很多企业把企业文化建设与CIS混为一谈，口号标语满天飞，但企业的文化建设却总是不入门，在门外徘徊，根本无法提高员工的凝聚力和归属感，无法提升管理水平。 通过大量的研究和咨询实践，我们认为，企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程，要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为。
海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时说：“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”可见，对于企业高层管理者来说，如何让员工认同公司的文化，并转化为自己的工作行为，是关系企业文化成败的关键。 让员工参与企业文化建设 一、广泛征求意见 任何企业都有文化，尤其对于许多大中型的国营企业，在经历了这么多年的风风雨雨后，员工对文化总有许多自己的看法，很多企业在引入组织变革或再造时，往往忽略了对本企业文化的考虑，结果往往造成了“手术很成功，但病人死了”的尴尬。麦肯锡兵败实达，就是最好的案例，虽然方案很科学，但实达的文化不能融合，结果是一败涂地。 很多人把企业文化认为是老板文化、高层文化，这是片面的，企业文化并非只是高层的一己之见，而是整个企业的价值观和行为方式，只有得到大家认同的企业文化，才是有价值的企业文化。 要得到大家的认同，首先要征求大家的意见。企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨公司的文化。不妨先由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动