一则关于餐饮管理弊端的案例分析
戴鸣:酒店餐饮咨询管理顾问！国家认证企业培训师
金师教育集团总经理
某集团四星级酒店培训主管
国家职业资格认证《企业培训师》、拓展培训导师
课程：酒店五心服务与五声服务
餐饮行业作为第三财富，高质量和品牌成了各人都认同的服务尺度。餐饮管理上也偏科严重，服务质量上和打造品牌上狠下工夫，但愿可以或许象麦当劳可能全聚德一样，品牌响当当，利润滔滔来。可是放眼当前满街的食肆，几多个可以或许算得上真正的品牌？百大哥店是不容易打造的几多中华老字号，最后也因为各种原因被市场合丢弃。一个餐饮企业的餐饮管理如果不合理那么想要成功打造品牌，必定是难上加难。透析餐饮经营管理中存在问题中，经营管理企业的经营者，假如眼睛只是狠狠地盯住“品牌”二字的问题居多，这个利润越来越薄的行业里，往往容易失去偏向，最后筋疲力尽。
曾经有这样一座南方的酒楼的餐饮管理给了我如下的印象。事出有因：由于工作上的接洽失误，学生被错误地安排到了这家NB酒楼进行实习。当我们两位老师和三十名学生看到该酒楼（签合约时说是酒店）时，我们一下子懵了。学生干了一个月后自行换到了一个五星级酒店实习完了规定的六个月。
我跟另外一位老师一起在那里呆了三天，综合学生向我汇报的情况，得出了该酒店在服务、管理、制度等等各个方面的如下餐饮管理弊端：
餐饮管理弊端1、管理漏洞
中餐厅刚开始就是带着学生去认识点心，如何下单，认识餐具，学习摆台，练习端盘子和倒茶。但许多时候在教学生如何备餐时，做到不留底单，让客人投诉时也无记录可查。还有老员工私下教服务员怎么样下单偷吃点心，让“偷吃”能够做到名正言顺一些。我就在纳闷，偷吃还可以名正言顺的吗？这里好像是菜市场，餐饮管理乱七八糟。例如：员工吃饭之前，被甲主管安排在A桌服务，到时间了就让去吃饭，有人接岗。吃完饭，却被另外一个主管，调到了B桌服务。这样被甲主管看到后却有把你调回来。
餐饮管理弊端2、排班问题
这座酒楼来喝早茶的基本上都是熟客，大厅里没有什么客人。早茶时间可以混到下午1点半，基本上就不用做中餐了。早茶摆到下午1点钟之后，需要重新摆台，准备晚市。而晚上大厅里面的客人就更少，所以基本上属于浪费人力来摆台。经常会有大量的人员在餐厅里面转悠，却无事可干。说明排班是有问题的。
餐饮管理弊端3、经理餐问题
在哪个酒店或餐厅里，吃经理餐是很正常的事情。这里，由总经理主持经理餐。总经理是一个跟我差不多胖的中老年女人，一口地道的广东腔，说话很有礼貌，但据说能力不怎么
地。经理们早茶在包房吃，桌子不用换，固定在几个包房，如果有客人想到他们的房间去吃，需要跟经理说。他们跟客人吃的一样，早茶时间不长。经理们都坐在大厅里面吃中午饭和晚饭。桌子很大。中餐，经理和后厨一起在大堂吃，一天两个服务员给他们服务。餐具要没有缺口的，汤匙不要用鸳鸯匙（颜色重的汤匙和颜色淡一点的汤匙），餐具要用开水消毒。他们喝的水是固定的普洱茶，需要用格子把茶叶沫隔出来。在签到本上员工的名字后面写有“服”的去给他们服务。再忙的时候，还是要有人去给经理餐进行服务，甚至于今天他们规定谁服务，如果这个服务员在服务客人，他们都要找人把你换去给他们服务。他们中午一般1点半至2点半，晚上10点半至11点半。经常有客人看到他们吃东西，而他们一点儿也不忌讳。
餐饮管理弊端4、休假制度
在这里的休假是半天半天休假。餐厅主管是个女的，要是看着谁顺眼，就给谁批假。主管很喜欢摆架子。有的休假很多次了，而有的员工却一次没有休假。很多女员工被该主管批评的经常哭。那年大年初一的时候，晚上5点半才告诉王某让她休假半天（当天下午的半天）。还有一次，王某早班，晚上五点上班，到了6点半通知她休假（晚上8点下班），算半天假期。这种餐饮管理的休假方式好像我在哪里都没有看到过，难道这是他们的创新？
餐饮管理弊端5、关于礼貌
所谓礼貌也是餐饮管理的一方面，我认为在酒店里应该是相互的。也就是说，要求一个服务员对经理礼貌，那么首先，作为经理的，应该对服务员客气。但这一点好像在这家酒店里有没有体现出来。经理要求服务员见面跟他们打招呼，因为在某一段时间里要见很多面，总是说“XX经理，您好”，所以刚开始时，服务员都觉得很别扭。其实，我认为在酒店里面，员工之间打招呼，除了用语言以外，还可以用肢体的（如，眼神交流，点头示意等，当然需要在培训时候进行规范）。但是，在这里，他们非得叫你用语言，一个小时遇见几次说几次，这让员工很难受。而且服务员跟经理们打招呼的时候他们总是爱理不理的，所以后来服务员基本都不跟他们打招呼了，这让他们又有了话说，批评员工没有礼貌。哎，这样不烦吗？这样的经理什么到底是什么意思？
餐饮管理弊端6、关于加班
何谓加班？我想每个人都明白，但是好像在这里他们就不明白？我们常常都会安慰自己说，加班会有补助，而事实上劳动法上也会有相关规定。但在这里，他们的经理们好像对这些都置若罔闻了。认为加班是因为你的事情没有干完，所以你必须要加班，所以是没有加班费的。这种认识是对的吗？在这里，服务员一般都会干超过10个小时，但是工资还是按照8小时来算的。想谈补助，想都不要想。
餐饮管理弊端7、关于人事经理
这里的人事经理，表面上给人的感觉还不错。据后来学生反映说这女的一肚子的坏水，着实让我觉得感叹。因为实习事宜是与她接洽的，所以有事情都找她了。正因为她的工作失职，导致一次婚宴的时候，员工集体罢工，然后她到外面找来一些替工的来看台，每个人给50元钱，估计是临时演员。好像这种事情只有《酒店风云》里面高峰搞过。后来肥总经理知道了此事，该人事经理被辞退了，此后经理餐也被取消了。
餐饮管理弊端8、对待合作方
在整个接洽的过程中，他们对待合作方是没有太多客气的。很多酒店对待合作学校还是比较客气的，至少在我接触到得N多酒店中。不管是人事主管，还是人事经理，还是副总经理。对待实习带队老师都是相当客气。或者是对所谓文人的一种尊重吧，也或者是对合作者的一种礼遇吧。不管如何都好，你在这家NB酒楼是感受不到这一点的。我们两个老师去之后，被安排在了一个小招待所，就是小巷子里20元的那种。其实，我们自己也可以付钱去住好一点的。当然，我们并不是对住宿要求苛刻的人。我们来自农村，什么地方都住过，其实没有什么讲究。但他们的做法视乎有点欺负人？
写在最后：
也不知道这家酒楼现在经营得如何？只希望它能够在另外一群优秀的职业经理人的带领下走上正确餐饮管理的道路。不过听到过一个危险的信号：他们集团新开了一家五星级酒店——NB大酒店，好像经理人都是从这家酒楼过去的。我在想，如果是这样的话，那家五星级酒店岂不是惨了？
爱心化雨慧心润物——班主任工作中问题学生案例分析作者汪林一、案例背景在近几年的班主任管理工作中，不时会遇到火药桶式学生，他们冲动任性，脾气暴躁，爱激动，会因一点小事大吼大叫，甚至攻击别人，把怒气发泄到同学身上，以达到维护自尊的目的。任其发展和爆发，会对学生的身心健康、人格发展、学业进步等方面产生极其消极的影响。一方面由于这种行为具有强烈侵犯性，易引起同学间的冲突，不利于互助、和睦的人际关系的形成，严重时甚至会演化为校园暴力，威胁到学生的人身安全，给班级和学校正常秩序带来严重影响；另一方面会影响到儿童自身的长远发展，因为儿童的这种行为如果不能得到及时矫正，就可能积累和发展到少年期、青年期，易形成暴躁、易怒、任性等不良品格，甚至走上犯罪道路。因此，矫正儿童的这种行为尤为重要，但是怎样矫正儿童的攻击性行为？讲大道理作用不大，采取强硬措施制止，更是收效甚微，这就要求我们既要关爱学生，又要使用科学的方法，要有足够的智慧引领他们成长。二、案例描述天天是四年级下学期转入我班的，他虽然皮肤黝黑，但戴着一副度数很深的眼镜，看上去还算斯文，再加上瘦长的身子，总体印象不错。刚进班，为了减少陌生感，我像待一位久别重逢的老朋友一样，高兴地和他握手，并和孩子们举行了简短而隆重的欢迎仪式，气氛非常融洽。第二天，按照班级惯例——关心、帮助新同学，孩子们都热心地同他交往，我想他会很快和大家熟悉起来，并交上几个好友。可出乎预料，当天上午第二节课下，男生夏夏就跑来说天天打了他。
我立即找到天天，询问情况，原来只是夏夏走路时过急，不小心胳膊肘触碰到了站在一边的天天，他以为夏夏打他，就直接挥拳了。此时的夏夏很委屈地说我还没来得及说对不起，就被他打了。天天用敌视的目光望着我，很不服气地说本来就是他先碰我的。我听完后沉思了一下，觉得这事不能草草处理。不巧的是，临时接到要马上开会的通知，只能让他俩先回教室，但天天那毫不知错的神情上，隐隐感觉到他有点特别。第四节美术课，让我吃惊的事发生了，正当全班同学整队准备去美术教室上课时，突然队伍中传来一声咆哮，带队老师回头一看，天天离开了队伍，满脸通红，怒气冲冲，喘着粗气，像一头愤怒的狮子样正追赶着负责整队的琪琪，琪琪惊慌失措、吓得四处逃窜。带队老师看那架势一声怒喝制止，或许由于年轻纤瘦的原因，根本无法制止他们的奔跑，眼看一场拳脚之战就要展开。孩子们连忙冲到我的办公室叫我，我飞奔出去，情急之下边追边喊住手！可没想到，他全然不顾班主任的制止，竟然对琪琪拳脚相加，琪琪虽是我班男体委，但明显不敌。我连忙冲过去，费了九牛二虎之力才拉开他俩。琪琪躲闪到了一边，可天天竟然把怒火转移到了我身上，对着我的膝盖就是狠狠一脚，一旁的孩子们吓呆了，我怒火中烧，也顾不得体面，紧抓着他的双臂，把他拽到墙边，让他紧贴着墙。不知是踢了我一脚解了气，还是他的力气都用尽了，他没有再动手，只是满脸涨红，圆目怒睁，敌视地看着我。短短一天，他冲动、暴躁，动手打人，就像个火药桶，一点就炸。放学后，我努力地平静心情，尝试着和他聊
采购管理如何增大利润和案例分析 众所周知，公司的根本目标是追求利润最大化。增加利润的方法之一就是增加销售额。假设某公司购进50000元的原材料，加工成本为50000元，若销售利润为10000元，需实现销售额110000元。如果将销售利润提高到15000元而利润率不变，那么销售额就需实现165000元。这意味着公司的销售能力必须提高50%，这是非常困难的。还有一种方法也可实现，假定加工成本不变，可以通过有效的采购管理使原材料只花费45000元，节余的5000元就直接转化为利润，从而在110000元的销售额上把利润提高到15000元。 上面的案例说明了良好的采购将直接增加公司利润和价值，有利于公司在市场竞争中赢得优势。采购管理涉及内容繁杂，本文主要从制定采购计划、采购过程管理、采购成本分析、采购安全和保密等方面对采购管理加以探讨。 制定采购计划 1、制造、采购分析 一般而言，在采购之前首先要做制造、采购分析，以决定是否要采购、怎样采购、采购什么、采购多少以及何时采购等。 在制造、采购分析中，主要对采购可能发生的直接成本、间接成本、自行制造能力、采购评标能力等进行分析比较，并决定是否从单一的供应商或从多个供应商采购所需的全部或部分货物和服务，或者不从外部采购而自行制造。 2、合同类型的选择
当决定需要采购时，合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配。买方的目标是把最大的实施风险放在卖方，同时维护对项目经济、高效执行的奖励；卖方的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。常见的合同可分为以下5种。不同合同类型适用于不同的情形，买方可根据具体情况进行选择。一般来说，其适用情况如下：成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于控制成本，目前很少采用。 成本加固定费用（CPFF）合同：适合于研发项目。 成本加奖励费（CPIF）合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同。 固定价格加奖励费用（FPI）合同：长期的高价值合同。 固定总价（FFP）合同：买方易于控制总成本，风险最小；卖方风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。 3、采购计划编制 根据制造、采购分析的结果和所选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理。具体包括：合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等。 根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的。 采购过程管理 1、询价（Solicitation）
案例1背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 案例2背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。 问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。
世界著名饭店经典管理案例研究 世界饭店经营管理成功者是现代饭店管理原理和方法的伟大实践者、创新者。从那些影响世界饭店业发展的巨人身上，我们可以感受到饭店管理者的真实形象和力量，他们的经验与格言将给我们极大的启示。 第一篇贵族饭店经营管理成功者里兹（Ritz）的经验与格言 现代饭店起源于欧洲的贵族饭店。欧洲贵族饭店经营管理的成功者是西泽·里兹(CesarRitz）。英国国王爱德华四世称赞里兹：“你不仅是国王们的旅馆主，你也是旅馆主们的国王。” 西泽·里兹1850年2月23日出生于瑞士南部一个叫尼德瓦尔德（Niederwald）的小村庄里。以后曾在当时巴黎最有名的沃尔辛餐厅（Voision）当侍者。在那里，他接待了许多王候、贵族、富豪和艺人，其中有法国国王和王储、比利时国王利奥彼得二世、俄国的沙皇和皇后、意大利国王和丹麦王子等，并了解了他们各自的嗜好、习惯、虚荣心等。此后，里兹作为一名侍者，先后在奥地利、瑞士、法国、德国、英国的几家餐厅和饭店工作，并崭露头角。27岁时，里兹被邀请担任当时瑞士最大最豪华的卢塞恩国家大旅（HotelGrandNational）的总经理。 里兹的经历使他立志去创造旨在为上层社会服务的贵族饭店。他的成功经验之一是：无需考虑成本、价格，尽可能使顾客满意。这是因为他的顾客是贵族，支付能力很高，对价格不在乎，只追求奢侈、豪华、新奇的享受（按现代经营管理理念，这似乎不合时宜，但在当时贵族化生活的立场，的确是成功的条件）。为了满足贵族的各种需要，里兹创造了各种活动，并不惜重金。例如，如果饭店周围没有公园景色（Park view），他就创造公园景色。在卢塞恩国家大旅馆当经理时，为了让客人从饭店窗口眺望远处山景，感受到一种特殊的欣赏效果，他在山顶上燃起烽火，并同时点燃了1万支蜡烛。还有，为了创造一种威尼斯水城的气氛，里兹在伦敦萨伏依旅馆（SavoyHotel）底层餐厅放满水，水面上飘荡着威尼斯凤尾船，客人可以在二楼一边聆听船上人唱歌，一边品尝美味佳肴。像这样的例子不胜枚举，由此可以看出里兹一个现代流派无法形容的商业创造天才。 里兹的成功经验之二是：引导住宿、饮食、娱乐消费的新潮流，教导整个世界如何享受高品质的生活。 1898年6月，里兹建成了一家自己的饭店：里兹旅馆，位于巴黎旺多姆广场15号院。这一旅馆遵循“卫生、高效而优雅”的原则，是当时巴黎最现代化的旅馆。这一旅馆在世界上第一次实现了“一个房间一个浴室”，比美国商业旅馆之王斯塔特勒先生提倡的“一间客房一浴室、一个美元零五十”的布法罗旅馆整整早10年。里兹旅馆的另一创新是用灯光创造气氛。里兹用雪花膏罩把灯光打到有颜色的天花板上，这种反射光使客人感到柔合舒适，餐桌上的灯光淡雅，制造
《软件项目管理与案例分析》复习题 一选择题 1. 核心计划过程有明确的依赖关系，在大多数项目中要以同样的顺序必须完成。下列哪一项符合核心计划过程的正确顺序：. A. 范围规划--范围定义--活动排序--活动工期估计 B. 范围定义--范围规划--活动定义--活动排序--活动工期估计 C. 范围规划--范围定义--活动排序--活动定义--活动工期估计 D. 活动工期估计--范围规划--范围定义--活动定义--活动排序 参考答案：A 2. PERT和CPM的主要区别在于PERT： A．在计算进度时使用分布的均值（预期值） B．使用最可能估算计算浮动时间 C．侧重计算浮动时间来确定那些活动的进度没有灵活性 D．在图中包括了回路或条件分支活动 参考答案：A 3.由于你的项目的范围发生变更，因此成本基线也发生变更。你的下一步将是： A.估计范围变更的程度 B.更新预算 C.记录获得的经验 D.执行得到批准的范围变更 参考答案：D
4. 以下哪项不属于合同管理的部分？ A．评估风险 B．确认已经送出建议书 C．确认已经进行了合同变更 D．回答潜在卖方的问题 参考答案：D 5. 你负责对项目进行成本估计工作。因为要求成本估计尽可能精确，所以你决定做出保守的估计。你的第一步工作是： A、确定一种计算机工具帮助进行估计成本 B、利用以前的项目成本估计 C、确定并估计项目的每项工作的成本 D、咨询各方面的专家，并在他们的建议的基础上进行成本估计 参考答案：C 6. 项目整体管理是指？ A.复杂系统的软件集成管理 B.将系统开发过程的管理和项目管理结合起来 C.将系统的主机平台.网络平台.应用软件开发和系统环境建设作为一个整体来进行项目管 理 D.包括在项目生命周期中协调所有其它项目管理知识领域所涉及的过程 参考答案：B 7. 涉及多领域工作的复杂项目最好由下列哪种组织形式管理： A.项目型 B.职能型
案例分析问答题： 1、一般心理问题 2、严重心理问题 3、神经症（分类） 4、精神病 一、该求助者的主要症状是什么？ 生理方面: 心理方面: 二、对该求助者作出诊断的程序是什么？ 1、根据并与非病的三原则，根据有无自知力，有无主动求医行为，是否存在逻辑思维方面的异常症状等，判断是否为精神病。 2、对照症状学标准：有何症状 从严重程度标准看：反映强度，有无泛化，是否影响逻辑思维，对社会功能的影响， 病程：多长时间 3、参考心理测验的结果。 4、最终作出诊断： 三、对该求助者的诊断及依据是什么？ 诊断依据： 1、根据并与非病的三原则，自知力，求医行为，有无精神症状，排除精神病。 2、对照症状学标准：有何症状 从严重程度标准看：反映强度，有无泛化，是否影响逻辑思维，对社会功能的影响， 病程：多长时间 3、根据心理测验的结果及相关资料等支持本诊断。 4、最终诊断：…… 三、对该求助者的诊断及依据是什么？ 诊断依据： 1、根据并与非病的三原则，自知力，求医行为，有无精神症状，排除精神病。 2、对照症状学标准：有何症状 从严重程度标准看：反映强度，有无泛化，是否影响逻辑思维，对社会功能的影响， 病程：多长时间 3、根据心理测验的结果及相关资料等支持本诊断。 4、最终诊断：… 四、对该求助者需做那些鉴别诊断 （一般心理问题） 1、与精神病相鉴别： 根据并与非病的三原则，精神病的特点是患者的知情意不统一，没有自知力，一般也不主动就医，常常便显出幻觉、妄想、逻辑思维紊乱及行为异常等。而该患者，因此可以排除精神病。 2、与严重心理问题相鉴别： 严重心理问题的反应强烈，反应已泛化，对社会功能造成严重影响，病程大于2个月。而该求助者的心理问题并不严重，没有对社会功能造成严重影响，持续时间也较短，因此可以排除严重的心理问题。 3、与某类性神经症相鉴别：……. 五、该求助者出现上述问题的原因是什么？1、生物原因：是否有躯体疾病、生理年龄、性别因素2、心理原因：认知方面，性格， 3、社会原因： （1）家庭教养模式， （2）生存环境（负性生活事件、正性生活事件）， （3）人际关系 （4）社会支持系统， （5）社会文化（道德、风俗、习惯等）等。 六、对该求助者可选用什么心理测验并说明理由？ 根据该求助者的心理问题，围绕已形成的初步诊断，对该求助者可选用的心理测验及其理由如下： 1、可选用MMPI测验，用来探寻病理人格特征以及作为精神病的鉴别诊断。 2、可选用SAS测验，以评估其在焦虑方面的状态及程度。
三个知名企业“采购管理案例”的对比分析 从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速发展的趋势，以及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购环节视为供应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的管理，同时对采购手段进行优化。在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注，但现代采购理念在中国的发展过程中，由于遭遇的“阻力来源”不同，企业解决问题的方法各异等原因，就被予以了不同的诠释。 一、胜利油田 在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。 胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。 胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。 在这样的压力下，胜利油田目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。
2009年11月中英合作采购与供应管理职业资格证书考试（高级） 采购项目管理（课程代码：3618） 一、案例题（每题25分，共计50分） 仔细阅读并分析案例中的信息，回答第1—2题。 祖马拉湾铜矿项目 祖马拉湾是东非沿海某国的一个不发达的小港口，距新发现的储量丰富的铜矿约10英里。美国内华达贵金属公司（简称NPMI公司）向该国政府支付了1000万美元取得了该矿的开采权。项目工作范围包括矿厂建设及加工厂的建设、能容纳深水船舶的港口改造，以及道路、房屋改建和通信系统改造。 在开采权谈判期间，预计可开采储量为： 表1：铜矿开采量（单位：吨） 最低开采量预计开采量最高开采量 70，000 80，000 100，000 铜矿厂和加工厂的预计使用寿命为4年，产量最低为每年2万吨。开采前的项目工期预计为12个月。根据当时的经济分析，国际铜价为每吨8000美元。 基础设施与税费 项目一开始，NPMI公司就和当地政府建立起融洽并富有建设性的合作关系。 该项目预计能给当地直接带来400个就业岗位，以及至少同等数量的间接支持性服务岗位。开采满4年之后，所有资产将移交给当地政府。 NPMI公司要求，销售收入按照美元收取，但当地员工工资、承包商合同款和税费以本地货币支付。 政府税费为毛收益（扣除资金成本和运营费用）的10%，以企业特别税款形式支付给当地政府。 项目开发与运营成本 除了支付开采权费用，矿厂、加工厂、港口以及道路、房屋改建和通信系统改造等共需投入1.8亿美元。另外，资金成本为2000万美元。该项目所有新设施一旦启用，铜矿厂运营4年期间每年的运营费用约为1500万美元。 公司董事会批准了该项目，并任命段刚哲为项目经理。段刚哲随即组建一个由项目专业人员组成的小型项目团队，首要任务是寻找合适的建筑商开展场地工作。当地一家信誉良好的专业公司麦肯锡建筑公司（简称MEC公司）入选。通过紧密合作，段刚哲和MEC公司主要负责人完成了如下项目计划： 表2：祖马拉湾铜矿项目计划 祖马拉湾1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月设计 铜厂 加工厂 港口改造 基础设施 道路网络 调试 NPMI公司对项目进行六个月阶段性评估 7月1日，NPMI公司高管团队抵达祖马拉湾，对此前运作六个月的项目情况进行评估。
餐饮个人工作总结（一） 忙忙碌碌中时间过的真快，转眼XX年的工作结束了，回顾着半年的工作。我在公司领导及各位同士的支持与帮助下，按照公司要求，较好地完成了自己的本职工作。通过学习与工作，工作模式有了新的突破，工作方法有了较大的改变，现将着边年的工作情况作工作总结 1、环境卫生 作为餐饮，卫生是个很重要的前提，针对环境卫生。我制定了分工明确，责任到人的管理方法，对面点，凉菜间，地下室，冷库，库房等作定期检查。对用具和设备作到每天清洗，严格要求个人卫生。 2、菜品质量 对菜品进行规范操作，原材料必须清洗挑选后加工，严格要求菜品形状以及造型，以火候不到不出，色泽不够不出，菜量不够不出，餐具不洁不出为准，严抓菜品质量。 3、资源管理 合理开闭水，电，气，发现浪费现象及时制止，增强员工工效意识，加强成本控制，节约费用开支，正确掌握毛利率，增加效益。 4、促销宣传 提高综合接待能力，定时进行前庭与后厨培训。全面抓好服务规范，出品质量，使接待能力提高。 5、成本规范 时常询问原料成本，掌握市场动态，降低成本，提高利润。 6、设备检查 时常对设备设施进行检查，对发现问题及时与工程部协商，抓好设备设施的维护保养，是处于完好状态，并得到合理使用，加强时常管理，防止事故发生。 在作好酒店餐饮的同时，切实履行职责，认真完成上级交办其他工作，努力作好本职工作，在接下来的工作中，我要勤奋工作，努力改正不足之处，发扬优点，力争取得更大的工作成绩，为酒店创造更高的价值。 餐饮个人工作总结（二） 岁月如梭，光阴似箭，转眼间入职大酒店餐饮部工作已满一年，根据餐饮部经理的工作安排，主要负责部门各餐厅、酒吧及管事部的日常运作和部门的培训工作，现将本年度工作开展情况作总结汇报，并就200年的工作打算作简要概述。 作为国际知名的品牌酒店，餐饮部的经营与管理已很成熟，市场知名度较高，经过十五年的管理经验沉积和提炼，已形成了自己的管理风格，要在服务管理和培训上取得突破困难较大。入职后，根据餐饮部实际状况，本人提出了"打造优秀服务团队"的管理目标和口号，旨在提高整体服务水平，树立良好的行业形象。入职一年以来，主要开展了以下几方面的工作： 一、以提升服务品质为核心，加强服务品质工程建设 餐饮服务品质的建设，是一个庞大的系统工程，是餐饮管理实力的综合体现，200年度，在对各运作部门的日常管理及服务品质建设方面开展了以下工作：
准确决策与盲目投资 案例分析课本156-157页 1.决策包括的基本活动过程： ①辨识决策问题②确定决策目标③设计备择方案 ④评价备择方案⑤确定方案⑥方案的实施检查与调整 关键步骤：辨识决策问题、确定方案 2.案例中两家企业形成鲜明对比的原因：双方决策者决策的鲜明差异。 禹州市建筑卫生陶瓷厂决策者面对厂房倒闭的危险果断做出决策，通过进行人事制度改革、优化主导产品管理等方案，对分厂进行股份制改造和租赁承包等手段使工厂免于倒闭；在稳步发展时，管理者能头脑冷静地分析和诊断行情并进行一系列具有针对性的市场考察和论证，保证了决策正确性，从而保证了禹州市建筑卫生陶瓷厂能成功运转下去。 相比之下，河南省洁达陶瓷公司过于盲目轻率，没有对问题和机会进行认真诊断和分析，一味追赶市场潮流，在还没对市场进行考察和分析论证的情况下就盲目扩大生产规模，在公司亏损产销无望时决策者并未从根本上进行补救，而是继续投入大量资金，扩大规模，最终造成了生产与市场脱离的恶性状况。 所以两家企业形成鲜明对比主要因为决策者的决策质量好坏对企业造成了直接影响。
闲可钓鱼与无暇吃鱼 案例分析题（课本284-286页） 1.王业震科学授权，“闲可钓鱼”；步鑫生高度集权，结果无暇吃鱼。两个厂长忙、闲如此悬殊。用管理学原理分析; 从管理措施来讲，王是分权式的管理，即民主式，与下属讨论，集思广益后才决策执行，调动下属积极性，一些事情适当交给下属去做；步采用的是集权式即专制式的管理，不听下属的意见，特立独行，以自己的规划为主导，事无巨细都要过问。 从领导方式来讲，王采用科学的授权式方法，一些不需要亲历亲为的事情，放权给下属去做，自己专心致力于企业发展战略的制定、领导决策、检查监督等工作，让自己有充分的时间。而步采用的是指导式，事必躬亲，许多不应由他亲自做的事也亲自做，浪费了大量的时间精力。 所以主要原因就是王科学授权，而步没有做到授权，既要面对各种挑战，又要把精力放在无关紧要的事情上，导致自己的时间很是紧迫。 2.领导者从早忙到晚，意味着领导很忙，总有很多干不完的事，也意味着他很勤奋刻苦，敬业，同时还意味着他协调能力不好，工作效率低。 其得是事事亲为，把工作当作自己的事情，可能对公司的所有事情都很熟悉，细致掌握公司所有情况，是下属眼中勤奋敬业的领导，起到带头作用。 其失是工作效率低，没有协调好工作，没有合理有效利用时间，大部
企业采购管理中关键的问题分析与解决 培训目标 目前企业面临能源、原材料价格大幅上涨，部分供应商要求涨价，技术更新快，产品市场竞争加剧、利润空间缩减，企业内部采购、质保、设计部门信息沟通不良，表现为供应不配套、供货周期长、交货不及时，质量不稳定，不是缺货就是积压，甚至影响生产，对部分强势供应商缺少应对措施等严峻现实。讲师根据近２０年的采购供应商管理与咨询的经验，通过对目前企业采购管理中大大关键问题的分析及介绍解决问题的成功经验，使学员理解为什么要重视企业略采购，为什么说降低采购成本是企业获取利润的主要途径，掌握如何应用战略采购思想，整合企业采购需求资源，创新采购方式，打破强势供应商垄断瓶颈；采购如何前期参与工程开发，推产品进标准化，降低采购成本从设计开始；掌握询价、比价、供应商成本构成及采购价格分析方法，争取因对涨价和要求降价的主动权；如何增加采购谈判筹码，提升与强势供应商谈判能力，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。 培训内容 问题一：如何搞好采购职责定位 ——搞好采购跨部门协作关键 一、目前生产企业管理面临的十大问题和十大机遇 二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应 案例分析：某公司采购成本降低二个百分点，利润增加十个百分点案例分析 三、必须从战略上对采购价格与采购成本的认识 1、传统采购管理的4大误区与4大创新 2、为什么降低采购成本必须要搞好跨部门协作， 3、采购与PMC、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析 案例分析：某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。 4、要搞好采购与PMC、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题。 5、Sourceing、SQE、设计部门合作降低采购成本 案例分析：美国西屋北京办事处项目采购运作的成功案例四、如何进行采购职责定位——如何解决采购充当救火队员的问题 1、采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题 2、跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析 3、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合高效的生产管理与物料控制运作体系。 案例分析：三一重工通过（Sourcing）与buyer分离，强化Sourcing供应商开发与管理的职能成功案例 问题二采购为何要前期参与产品开发 ————降低采购成本如何从源头做起 一、制造企业推行限额设计的必要性——降低采购成本必须从设计开始 １、采购、质量与设计部门对采购业务的不同关注点分析 ２、如何解决产品质量、功能与成本之间的关系 案例分析：上海轻工设计院为客户提供要是工程，推行限额设计，降低采购成本的成橄榄分析 二、采购前期参与产品开发的程序及业务涉及的活动 １、采购前期参与产品开发的程序 ２、采购前期参与产品开发的主要活动 案例分析：华为为移动公司提供移动通讯设备，采购参与前期投标业务，降低成本从设计标书开始案例分析。 三、采购如何参与产品价值分析与价值工程（VA/VE）分析的十八共识
项目管理专业： （） 201 年8月
项目管理全案例分析 作业 目录 A.1 项目决策 (3) A.2 项目作业分解结构 (4) A.3 网络图与横道图 (6) A.4 资源直方图与曲线 (8) A.5 工期优化 (12) A.6 前锋线与进度控制 (15) A.7 挣得值分析 (16) A.8 质量控制与管理 (20) A.9 项目风险评价 (26) A.10 项目总结 (27)
A.1 项目决策 项目背景：黄河机械公司是一家以自行车为主要产品的国有企业，多年来一直生产普通自行车产品，由于产品品种未能及时更新，企业经济效益急剧下滑。为了改变这一现状，企业领导决定进行新产品开发，经过市场调查和分析，发现市场对“电动自行车”需求旺盛，市场前景广阔，为此该企业领导决定在2002年初开始投入一笔资金开发“电动自行车”产品，以便改变企业目前的经营现状。 经过初步分析，电动自行车的研制与生产准备需要投资共计500万元，其中研制时间为半年，需要研制费用350万元；生产准备与生产线改造工作也需要半年时间，对原有自行车生产线经过改造需要投入150万元；新型电动自行车计划第二年初投产并投入市场，预计投产当年生产成本为500万元，企业可以实现销售收入550万元；此后，企业每年的生产成本为1000万元，可以实现年销售收入1250万元。 15% （1+15%）-1=0.8696 （1+15%）-2=0.7561 （1+15%）-3=0.6575 （1+15%）-4=0.5718 （1+15%）-5=0.4972 （1+15%）-6=0.4323 20% （1+20%）-1=0.8333 （1+20%）-2=0.6944 （1+20%）-3=0.5787 （1+20%）-4=0.4823 （1+20%）-5=0.4019 （1+20%）-6=0.3349 问题1：根据上述数据，分析黄河机械公司从2002年到2006年的现金流量情况，并将有关数据填入表A.1（基准折现率按15%计算） 表A.1 黄河机械公司现金流量表（万元）
1、拯救项目团队 徐家龙最近被公司任命为项目经理，负责一个重要但不紧急的项目实施。公司项目管理部为其配备了七位项目成员，这些项目成员来自不同部门，大家都不太熟悉。徐家龙召集大家开启动会议时，说了很多谦虚的话，也请大家一起为做好项目出主意。一起来承担责任，会议开得比较沉闷。 项目开始以后，项目成员一有问题就去找项目经理，请徐经理给出意见，徐经理为了树立自己的权威、表现自己的能力，总是身体力行；其实，有些问题项目成员之间就可以互相帮助，但是他们怕自己的弱点被别人发现，作为以后攻击的借口，所以他们一有问题就找项目经理，其实徐经理的做法也不全对，成员发现了也不吭声，因为他们认为我是按你说得作的，有问题你经理负责。 团队成员之间一团和气，“找徐经理去！我们听你的；成为了该项目团队的口头禅，但是随着时间的推移，这个貌似祥和团结的团队，在进度上很快就出了问题。该项目由重要但不紧急的项目变成了重要还紧急的项目！ 项目管理部意识到问题的严重性，派高级项目经理张一峰指导该项目的实施。 1.1问题 问题出在哪儿？ 张一峰怎么做？
2、C公司的变更管理 C 公司是一家主要为交通部门从事系统集成业务的公司。 2007 年 3 月底该公司承接了 L 市数字指挥系统的建设工作，公司任命王莽为项目经理。合同金额 300 万交付日期为 7 月 1 日。 王莽组建完团队后，召开了内部的项目启动会议，宣布 4 月 1 日正式开工；大家干劲很高；王莽带领项目团队绘制了项目的生命期模板，分解得到了项目的 WBS ，在此基础上得到了项目计划，然后团队严格按照项目计划执行。a 很遗憾的是：很快项目团队就发现所需的采购设备的项目资金，被公司挪作它用不能及时供给资金。另外这时交付给客户X 模块，虽然用户签收了，但是客户认为项目团队没有领会好他们最急需的需求，希望他们在 4 月底前尽快完成 Y 模块的工作。而项目团队的计划是在 5 月底完成 Y 模块，王莽认为这是客户的变更，需要填写客户变更申请书，客户不承认这是变更，于是引起争执也未填写变更申请书。b 项目团队努力按照计划继续执行，但发现计划越来越难执行；交通部门的意见越来越多，王莽底下的成员看见项目经理已经与客户闹矛盾了，为了缓和关系底下的几个成员；开始不情愿地接受客户的意见，认为能随手改的就改了。公司认为这样作是对的，有助于提高客户满意度，这样到 5 月初时项目计划已经形同虚设。c 随着项目的进行，王莽和项目成员变成了救火队，用交通部们的话说是很好指哪打哪；但是王莽和项目成员发现：自己已经疲于奔命，客户的需求追加了不少，随意的变动也很多。甚至交通部门有的用户上旬说这么改，中旬说那么改，到了下旬说还是上旬作的对，改回去吧！王莽认为这样做下去，自己累死不算，利润率肯定为负数，结局是不讨好的。于是王莽和几个骨干在 5 月底，宁愿不要当月薪水，先后辞职离开了公司。 2.1问题 怎么回事？王莽、管理者各有哪些错误？分步骤的应对措施是什么？ A、启动阶段 B、矛盾初起(争执未起) C、计划形同虚设。
[案例二]餐厅服务员编制与检验 华枫宾馆蜀湘餐厅有座位180个(含单间)。预测餐厅座位利用率淡季89.6%,旺季148.6%,平季105.4%。餐厅以接待散客为主,一日开两餐,餐厅桌面人员每人每天管28位客人,传菜员为50位客人传菜,餐厅另配领位、酒水员3人/班，平均1.2个班次,计划出勤率98%。 （1）请为餐厅编一份不同季节的人员需求表（座位利用率和上座率比较分析）。（2）上月餐厅实际座位利用率是98.6%。在编桌面人员用了14人，传菜员用了8人，问他们每人每班实际接待了多少客人？是否完成了劳动定额？ 案例分析： 1.作为利用率和上座率两种方法的比较 2.检验上月餐厅劳动效果
[案例三]炒菜厨房及其管事部人员编制 皇城莉苑是一家五星级高档酒楼，经营四川风味菜肴。炒菜厨房设有炉灶12台。经测定，每位上灶厨师负责1台炉灶。厨房每班同时需用加工厨师4人，水台、打荷2人。厨房管事部设主管1人，领班2人，其中1人兼财产记录员。每班另配勤杂洗碗工3人。每周工作5日，每天2个班次，计划出勤率98%，请核定厨房和管事部各需配备多少员工？如果将劳动班次由2个调整为1.5个，问可节省多少劳动力？ 1．计算厨房人员编制 2．计算管事部的人员编制 [案例四] 餐厅与厨房人员编制综合分析 某饭店越秀餐厅有座位180个（含单间），桌面人员劳动定额20客/人·天，传菜员50客/人·天。餐厅每班设领位、酒水员3人，计划出勤率98%，每周工作5天，2班制。请完成以下计算（保留小数点后两位，人数最后进整）。 （1）经预测，餐厅旺季上座率86.9%,淡季上座率62.4%,平季上座率78.3%.请为餐厅编制一份不同季节的人员需求表。 （2）餐厅上月实际上座率82.5%。在编桌面服务员用了20人,传菜员用了10人。问他们每人每天实际接待了多少客人?按劳动标准餐厅多用了多少服务员(不含酒水、领位员）？ （3）下月餐厅进入旺季，预测上座率90.8%,估计空位率4.6%.问按劳动标准,下月餐厅需用多少服务员? （4）厨房每30个餐位配一台炉灶，上灶厨师和勤杂加工人员的配备标准为1：1。餐厅实行2班制，计划出勤率97.8%。问厨房的劳动定额和定员人员各是多少? （5）饭店实行休假制。企业规定，店龄2年以上者，可休企业年假7天；店龄5年以上者，可休企业年假14天。休假人数分别占餐饮部门总人数的40%和45%。
管理学案例分析题 某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。 请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。 （1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。 （2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。 （1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。 （2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。 （3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。 随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。 如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。 （1）虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。（2）针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。 （3）总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级管理者要支持和参与培训
采购管理的案例分析 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】
一、沃尔玛独特的采购管理模式 1.“一站式”采购模式沃尔玛是世界上最大的商品零售企业，它销售的熟食，新鲜蔬果，肉类海鲜冷冻品，服装服饰图书文具等商品的采购是企业发展的基础，也是带来更大利润的根源。对于这些商品的采购，沃尔玛提供了“一站式”采购这种新型的采购模式。所谓“一站式”采购是指为客户提供一全方位、多渠道的采购平台，它集合了众多供应商，客户进入这个平台后无需为采购而费心，对方为客户提供一系列后续服务，满足代购、配送及节约管理等要求，解决客户所需。如果客户采购很多种类数量的话，对方还可提供一个采购整合方案，为客户节约成本，合理搭配资源。因此沃尔玛把将顾客最需要的商品采购回来，给顾客提供一个一次性购足商品的平台作为采购重点，为顾客提供“一站式购物”面包，熟食，新鲜果蔬，肉类海鲜，冷冻食品，烟酒礼品，服装等质优价廉的大众商品，使顾客的购物更加方便快捷。而且，沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，通过信息收集、市场调查等方式，根据顾客的期望，及时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，从而营造一个舒适的购物环境。 2.集中和及时制采购早在1962年，沃尔玛就在报纸上刊登的开业促销广告上说：将“每天对所有商品提供最低价”，其中，全国性品牌商品最多可打50%的折扣，即比一般商店的售价低50%。而且，广告还列举了沃尔玛的商品标价，并与制造商建议的零售价进行了比较：如：阳光牌自动咖啡壶，一般商店卖$，在沃尔玛只卖$，便宜32%；阳光牌熨斗，一般商店卖$，在沃尔玛卖$，便宜34%；一种通常卖$的剪草机，在沃尔玛只卖$，便宜37%；威尔森牌手套，在别处卖$，沃尔玛只要$。而且广告还向顾客保证，所有商品的质量都是一流的，并有制造商提供担保。那么，为什么沃尔玛能为顾客提供如此大的折扣呢一是靠大量采购，使中间商把价格压到最低；二是多数商品直接从制造商处进货，节省了中间费用，从源头上降低了成本，进而实现了其“天天平价”的承
背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 2、背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。