第五章领导服务力与领导用权艺术
领导的本质就是服务，领导干部的角色就是人民群众的公仆，把领导和管理融入服务之中就是最管用的领导艺术。2012年12月7－11日，习近平在广东考察工作时深刻指出："领导干部是人民的公仆，必须始终牢记宗旨、牢记责任，自觉把权力行使的过程作为为人民服务的过程，自觉接受人民监督，做到为民用权、公正用权、依法用权、廉洁用权。"因此，领导干部行使权力旨在为人民服务，领导服务力的提升重在为干部群众营造合适的领导情境，创造有利的工作条件，重在掌握正确的领导用权艺术。
第一节 "领导替代"与领导服务
社会发展到一定阶段就会不可避免地出现"领导替代"现象，这既是对传统领导方式的挑战，又是创新领导理念和领导方式的机遇。在某种程度上，"领导替代"会"倒逼"领导服务的理念落到实处，并实实在在地推动各级领导干部领导服务力的提升。
一、正视"领导替代"现象
20世纪后期，美国领导力学者克尔和杰米尔首次提出了"领导替代"这一概念，当时只是被当作领导情境的一个特殊因素来考虑的。在中国当下的领导情境中，"领导替代"则是领导活动的重要特征和明显趋势。
因此，领导干部只有正视和应对"领导替代"的普遍现象和大趋势，方能真正更新领导观念，转变领导方式，实实在在地提升领导服务力。
"领导替代"理论认为，在传统的领导活动中，领导者居于中心地位，决策用人、沟通协调、激励凝聚，都离不开他们的身影，领导干部就应该在组织活动中发挥不可替代的重要作用。但现在有一些情境因素正在逐渐替代领导者的传统作用，领导干部在领导活动中的某些领域、某些环节发挥作用的范围已在缩小，发挥作用的强度已在减弱，发挥作用的效果有时也不是那么有效。归纳起来，这些替代领导者和领导力的因素主要有以下六个方面。
一是下属对领导者的替代，这也是最重要的替代。随着下属素质和能力的普遍提高，他们对领导者的依赖程度正逐步降低，并可能在许多方面替代传统的领导者，替代领导者的作用。过去，领导者是决策者，决策专属于领导者，下属只能是被动的执行者。而现在下属不仅能够参与重大的领导决策，部分替代领导者的决策职责，而且他们也有机会替代领导者直接去做许多具体的微观决策。
二是工作自身对领导者的替代。当下属接受的任务具体而明确时，领导者的作用就可能是多余的，因为下属知道自己应该干什么，也知道如何把工作干好。同样，当下属从事的工作是自己所喜欢的而且是所擅长的，他完全能通过积极主动完成工作来满足自己的精神需求，实现自我领导，这时他也不需要领导者过多的干预和指导。
三是组织文化对领导者的替代。一个组织如果有明确的愿景和目标、健全的规章制度、强大的凝聚力以及有效的文化氛围，那么，这些因素
都会带来对领导者和领导作用的替代。组织文化对领导者的替代是润物细无声的，主要表现在它无形的影响力和凝聚力。过去是领导者来激励、控制、影响和凝聚普通员工，而现在更常见的是依靠组织文化来激励、控制、影响和凝聚普通员工。
四是市场经济对领导者的替代。让市场在资源配置中发挥决定性作用意味着在很多方面市场作用对政府作用的替代。推进国家治理体系和治理能力现代化背景下，越来越多的事情应该交给社会和企业，让他们自主决定去做什么、如何去做，政府应该在市场失灵的地方更好发挥作用。我们还应该进一步看到市场对领导者作用的替代，忙忙碌碌的领导者有时候不只是劳而无功，更可能是劳而有过。过多的领导活动反而会限制干部群众发挥创造性的空间。
五是民主法治对领导者的替代。市场经济与民主法治是不可分割的制度安排，前者是一种经济制度，后者则是政治制度。既然市场经济能够替代领导者的作用，那么，民主法治更能替代领导者的作用。用领导科学的观点来看，民主法治就是在很多方面减少和限制政府的权力和作用，扩大和强化干部群众的权利和作用。用法治代替人治，用民主取代强制，这其实就是对传统意义上领导作用的约束和替代，这种领导的大趋势是谁也阻挡不了的。
六是网络技术对领导者的替代。网络技术的迅猛发展使得越来越多的干部群众在互联网上便捷地获取和交流信息，并且能够在网上随时发表自己的观点，正所谓"个个都有麦克风，人人都有发言权"。过去，干部群众主要从领导者那里获取信息，领导者是信息中心，因此也是权力
中心。现在，人们并不完全需要从领导那里获得信息，所以，领导者的重要性下降了，网络技术使得"领导替代"的现象更普遍了、更加速了。
二、"领导替代"倒逼领导服务
不论是什么替代因素发挥作用，最后都会归结为追随者对领导者的替代。用发展的眼光看，在21世纪，追随者自主意识很强，他们在领导活动中扮演着更积极、更主动的角色，发挥的作用和影响也越来越大、越来越重要。传统意义上的领导者不再独领风骚，很难独揽大权，换言之，职权的威力在减弱。随着追随者的能力和自主意识越来越强，他们的地位和作用就会越来越重要。那么，随之而来的结果是领导者与追随者的界限会变得越来越模糊。换句话说，被领导者成了更加主动的追随者，成了真正意义上的自我领导者。今天，领导者必须正视"领导替代"现象，积极顺应这种大趋势，及时更新领导观念，转变领导方式，改进领导方法，运用领导艺术。
追随者替代了领导者的部分职能和部分作用，并不意味着领导者就无事可干了。事实上，追随者替代的作用本来就是应该由他们自己发挥的作用。领导者的职能和作用被部分地替代以后，一方面要聚精会神地行使好剩余的领导职能；另一方面还要努力适应变化了的情境，去履行新的领导职能，发挥新的领导作用。比如说，一些具体的业务型、事务型的决策职能过去是领导者承担的，在它们被替代以后，领导者一方面应该集中精力去做那些重大的、战略性的决策；另一方面则应更加积极主动地为追随者的具体决策活动提供愿景、提供服务、提供支持，帮助
他们提高做好具体的事务决策和业务决策的能力。显然，"领导替代"催生了服务型领导这种新的领导观念和领导方式。
根据领导者与追随者在领导活动中重心的变化，可以把领导力分为四个阶段：第一阶段，追随者是完全被动的，他们不需要进行独立思考，对领导者只能唯命是从；第二阶段是使用硬权力阶段，被领导者只在很小的范围内有发言权，追随者只是按部就班地完成自己的工作；第三阶段是使用软权力阶段，领导者激励影响着追随者去完成任务，追随者在较大范围内有发言权；第四阶段是服务型领导，是以追随者为中心的崭新阶段，在这一阶段，领导者让渡很多具体的决策权，选择服务和支持追随者，领导力的重心由领导者自身转向追随者。总之，服务型领导既是客观形势发展的必然要求，又是领导力发展的全新阶段，因此，领导者要加快转变领导观念和领导方式，把主要精力和能力放到提供服务上来。
?三、领导服务的方式创新
有些领导干部对"领导就是服务"的理解还是比较肤浅的。他们认为关心群众生活、提供职工福利就是服务的全部内容，这是不全面、不准确的。我们今天所说的服务并非仅仅是后勤意义上的服务，而是由领导干部向干部群众提供的具有特殊意义的领导服务。领导干部为干部群众搭建舞台，提供灯光布景，让他们去演威武雄壮的活剧；领导干部为干部群众提供宽松的环境和必要的条件，让他们去心情舒畅地做好本职工作，这才是真正领导方式上的服务创新。
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邓小平提出"领导就是服务"
1985年5月19日，邓小平在中共中央、国务院召开的全国教育工作会议
上的讲话中，对热衷于发指示、说空话而不为群众干实事的领导作风进行了
严肃的批评，强调指出："什么叫领导，领导就是服务。"
具体来说，领导服务的主要方式包括以下四个方面：
一是为干部群众提供环境和条件，重点是要为干部群众营造工作需要的大环境和小环境，提供工作所需的软条件和硬条件。
二是为干部群众提供平台和舞台，重点是要为干部群众提供合适的岗位和职位，提供可供他们施展才华的平台。
三是为干部群众提供规则和规范，重点是为干部群众提供工作的目标和标准，提供激励和约束的规则，规范他们的行为。
四是为干部群众提供辅导和指导。有了规则和规范之后，还要为干部群众提供辅导和指导，帮助他们提高能力和素质，帮助他们不断地进步和成长。
与直接的领导决策和用人相比，领导服务的最大特点是间接性和柔隐性。领导干部通过设计和营造各种领导情境来影响干部群众，从而间接地、巧妙地达到目的，实现领导活动的价值。因此，领导服务的作用往往是潜移默化的，是春风化雨的，是不易被观察和被感知的，它体现为人的内心的一种体验和感受，体现为一种微妙的心理和认同。而且，领导服务的方式是多样的、叠加的，而不是单一的。既可以通过工作氛围、营造环境去影响干部群众，也可以通过领导制度、组织文化等情境去影响干部群众，多种情境因素的叠加作用会使得领导力的效果更加明显。
服务型领导理论认为，领导干部的主要工作不仅仅是事事出主意、处处用干部群众，更不是事无巨细地包办代替他们去干事情。毛泽东和邓小平最卓越的领导艺术可以说是"举重若轻"。很显然，"举重若轻"就是超脱的、简约的，就是重在做好服务工作，营造良好的领导情境，激励干部群众去挑大梁、当主角。"领导就是服务"的观点不仅指明了领导工作的本质所在，而且指明了做好领导工作的有效方式。
向干部群众提供服务，向干部群众提供他们无法"替代"的服务，这是新时期领导干部的主要职责，也是他们富有成效的主要领导方式。因此，各级党政机关要转变职能，尽量由直接管理转向间接管理，以形成政府营造环境、企业创造就业、社会充满活力、人民创造财富的良好格局。服务型领导更有利于社会的进步和充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，更有利于激发干部群众的积极性和创造力。政府应减少行政审批，减少行政控制，尽可能多地为社会和企业的发展提供宽松的环境和优质的服务。
第二节领导服务力的提升
提升领导服务力必须准确把握干部群众的需要，从而更有针对性地提供有效服务，及时回应他们的关切，最终提高领导绩效，实现决策目标。
一、积极回应群众关切
现代领导活动实质是一个互享和互动的过程，领导干部为人民群众提供服务，人民群众就会向领导干部提供认同和服从。领导干部提供的
服务越到位，人民群众对领导干部的认同越主动，服从也就越自觉。因此，领导干部要找准服务与服从的结合点。领导干部的服务要有主动性和针对性，要通过服务来影响、激励、引导人民群众，促进他们与领导干部同心同德，去实现共同的奋斗目标。对于实现人民群众的根本利益和有效实现领导服务的目的而言，抽象地讲"领导就是服务"毫无意义，孤立地提供服务也徒劳无益。问题的关键，就是要把领导服务同领导意图和决策目标结合起来、一致起来。
这里需要注意的是，服务与服从是真诚的互享与互动，而不是斤斤计较的市场交易，赢得人民群众的服从和认同是现代领导活动中领导干部真诚服务、主动服务的必然结果，是领导干部积极回应人民群众关切的必然结果。党的根本宗旨是全心全意为人民服务，人民群众满意就是衡量各级领导干部服务力的主要标准。因此，领导干部要积极主动地为人民群众提供服务，想人民群众之所想，急人民群众之所急，做人民群众之所盼。这就要求领导干部回应群众关切时要更积极、更到位，充分发挥提供服务的主动性和创造性，主动去发现人民群众需要解决的问题，主动增加和拓宽服务的范围和内容，主动创新提供服务的载体和形式，提升服务的及时性和可获得性，切实提高人民群众对领导服务的满意度。
二、领导服务的"白金法则"
既然领导就是服务，领导干部就应该积极主动地向人民群众提供到位的、优质的服务。但问题也往往出在这里，如果领导干部的服务太"积极"、太"主动"，就可能会导致领导干部违背领导服务力的本质和要
求，以自我为中心，往往以居高临下的恩赐形式提供所谓的服务，这不是真正的领导服务，更不可能是人民群众满意的服务。
领导服务一定要以人民群众为中心，而不是以领导干部为中心。领导服务的根本目的是让人民群众自觉行动去实现领导决策的目标。因此，人民群众需要什么服务，领导干部就应提供什么服务，减少发号施令、指挥控制，改变命令型的领导方式。在现代领导活动中，领导干部是公仆，那就应该而且必须"退"到边缘去，真正为处在中心的广大人民群众提供辅导、提供帮助、提供条件、提供环境、提供规则，提供广大人民群众所真正需要的服务。
从领导活动的发展历程来看，从领导者与被领导者在领导活动中重心的演变脉络来看，可以发现领导活动在不同的发展时期遵循着不同的法则。
第一阶段领导活动遵循"黑铁法则"。在以专制领导为特征的第一阶段，领导活动普遍遵循着黑铁法则。黑铁法则是指"领导者让被领导者干什么，被领导者就必须去干什么"。这里只有领导者"铁"的意志，却没有被领导者的些许权利。
第二阶段领导活动遵循"黄金法则"。在以科学领导为特征的第二阶段，领导活动普遍遵循黄金法则。所谓黄金法则是指"领导者希望被领导者怎样对待自己，自己就怎样去对待被领导者"。黄金法则显然比黑铁法则柔软多了，领导者在领导活动中更多地考虑到被领导者的愿望和要求。但是，我们必须注意，黄金法则和黑铁法则一样都是以领导者为
中心来开展领导活动的，都是主要从领导者的角度来考虑问题的，让被领导者围着领导者转。
第三阶段领导活动遵循"白金法则"。在以服务领导为特征的第三阶段，领导活动普遍遵循着白金法则。白金法则是指"被领导者想让领导者干什么，领导者就应该去干什么"，"被领导者想让领导者怎样去干，领导者就应该怎样去干"。由此看出，白金法则是以被领导者为中心的，它使领导工作发生了质的飞跃。黑铁法则是完全由领导者说了算，黄金法则是部分考虑被领导者的意愿，而白金法则却是被领导者的意见占了主导地位，是让领导者围着被领导者转。领导者是服务者，领导者的职责是为被领导者提供服务。
从黑铁法则到黄金法则，从黄金法则到白金法则，就可以发现，真正高明的领导者正在把权力金字塔颠倒过来，不是自己干而是去激励干部群众干，不是强制性地让他们干，而是通过营造环境提供服务让他们既有能力干也有意愿干。总而言之，白金法则就是领导服务的法则，领导干部只有遵循白金法则才能真正提升自己的领导服务力。
三、领导服务的制度化
领导服务强调的是领导干部在领导活动中要扮演服务提供者的角色，通过为人民群众提供服务获得人民群众对领导工作的认同和服从，从而提升领导活动的绩效。可以看出，"领导就是服务"突出的是领导干部个人对人民群众提供的服务，在实践中有可能出现提供服务不均衡的情况，有的地方提供的服务少，有的地方提供的服务多；有的地方提供的服务群众认可，有的地方提供的服务群众不认可。这种服务提供不均
衡的情况，直接导致领导工作效果的优劣，有的地方群众认可领导服务，领导工作开展的就很顺利；有的地方群众不认可领导服务，领导工作开展的效果就不是很好。
党的十八大以后，我们党和政府着力推进领导服务的制度化，党的全部组织、政府及其各个部门都要践行领导服务的理念，并提出服务型政府建设和服务型党组织建设的理念。服务型政府和服务型党组织的建设实质就是领导服务的制度化。
领导服务的制度化实际有两层意思：第一，领导服务的内容要规范化、制度化，即领导服务的主体、对象、内容、标准、时间、地点、条件、时限、结果等相关要素要制度化，要有详尽而明确的规定，而且要说到做到。第二，领导服务的方式也要规范化、制度化。结合"领导就是服务"的论断来思考，就能明白即使领导干部确立了服务的理念，但如果没有一个好的制度，没给领导干部能充分施展为人民服务的本领的制度空间，在很大程度上也是无法为人民群众提供他们所需要的服务的。
领导服务的制度化凸显了党和政府的价值取向和功能定位的调整，通过提供人民群众需要的服务并加以制度化，激发并推动各级领导干部服务人民群众的热情和积极性，使领导干部和人民群众的联系更加紧密，更有利于赢得人民群众的信任和认同，最大限度提升党的执政能力，夯实党的执政基础。实践证明，服务型政党和服务型政府的建设能够通过强化党和政府的服务职能，以群众需求为服务导向，以群众满意为评判标准，切实增强社会和市场的活力和动力，激发广大人民群众的活力和动力，从而充分形成合力，为中国梦的实现提供持久的力量源泉。
通过建立和完善服务制度发挥领导作用，领导者也就实现了由单纯是领头人向主要是服务者的角色转变。领导者从领导环境的中心"退"到了边缘，与此同时，被领导者从领导活动的边缘进入了中心，实现了自我领导和自我发展。于是，领导服务力提升的同时，干部群众的战斗力、创造力和凝聚力也随之明显增强。
第三节领导用权艺术
习近平参加党的十二届全国人大二次会议安徽代表团的审议时强调："严以用权，就是要坚持用权为民，按规则、按制度行使权力，把权力关进制度的笼子里，任何时候都不搞特权、不以权谋私。"因此，领导干部要树立正确的权力观，坚持权为民所赋、权为民所用，领导干部不论在什么岗位，都只有为人民服务的义务，都要把人民群众利益放在行使权力的最高位置，把人民群众满意作为行使权力的根本标准，做到公道用人、公正处事。领导干部既要严以用权，按制度规定来行使权力，把权力关进制度的笼子里；又要提升用权艺术，切切实实运用好权力为人民服务。
一、善用软权力的艺术
领导力即广义的影响力，包括强制性影响力和非强制性影响力两个方面。硬权力所产生的影响力是强制性影响力，这种影响力与职位相联系，有职则有权，无职则无权，它包括惩罚权、奖赏权、合法权；软权力产生的影响力是非强制性影响力，这种影响力与职位无关，主要取决于个人的个性风格、道德作风、能力专长、资历阅历、魅力魄力等因素，
包括人格（高尚的品德和良好的作风）、专长（丰富的学识、卓越的技术、超凡的能力）等。强制性影响力是职位对职位的影响力，是上级对下属的影响力，是法定权力的影响力；非强制性影响力是人对人的影响力，是上下左右之间都可以产生的影响力，是职位和权力以外领导者个人的因素产生的影响力。
影响力的使用最终可以导致三种不同的结果：产生承诺、产生服从和导致抵抗。毫无疑问，这三种结果中第一种结果最佳，人们心甘情愿地接受一项任务，并愿为高效完成任务全力以赴。就这两种影响力而言，强制性影响力更可能带来服从或抵抗，而非强制性影响力更容易带来认同和承诺。传统的领导干部主要依赖硬权力，没有硬权力就没有领导力；现代的领导干部要尽量少用或者不用硬权力，而是主要借助软权力来实现领导目的。因此，领导干部重在运用软权力这种非强制性影响力。领导干部在综合运用包含硬权力和软权力在内的领导艺术时，必须注意把握以下用权原则：
一是先用软权力，后用硬权力。领导干部自身有各种各样的影响力，如果想增强整体影响力，就必须把权力影响力与非权力影响力结合起来而形成领导力的合力。领导干部应该注意两种权力的搭配使用，如果领导干部处处靠职权、时时靠命令，仅仅依靠硬权力的运用是无法真正提高领导活动绩效的，因为干部群众可以"用脚投票"，他不高兴可以辞职，可以跳槽到其他单位和组织。我们必须正视这一现实，应该把硬权力和软权力搭配使用。特别是随着干部群众自我领导能力的增强，领导干部
用权应该先用软权力，后用硬权力，开展工作时先沟通、先协商，软权力无效再用硬权力。"先礼后兵"讲的就是这个道理。
二是多用软权力，少用硬权力。在现代领导活动中，硬权力的作用在逐步减弱，软权力的作用在逐步增强。因此，领导干部要尽量少用硬权力，多用软权力。当一件事既可以用硬权力解决，又能用软权力解决时，领导干部就应当多用软权力来解决。这样一来，领导干部的软权力就会越来越大，即使硬权力不变，总的影响力也会越来越大。
三是软硬权力都要用，但必须重用软权力。过去，人们常常讲刚柔相济，以"刚"为主，"刚"是和硬权力连在一起的；现在,强调以"柔"为主，则是跟软权力连在一起的。刚柔相济不是对等的，而是以柔为主，以软权力为主，以影响力为主。领导用权的原则，应该因人而异、因事而异、因境而异。领导干部需要根据不同的情况选择不同的用权策略，应该考虑特定的权力基础和组织文化背景，只有这样，用权效果才会更加理想。
四是积累软权力，慎用硬权力。一个普通组织成员可以有意识地在品德修养和能力业绩等方面积累软权力，当软权力足够大的时候，就会引起上级领导和干部群众的关注。这时候，可能推举你，上级领导也会选拔你为基层领导干部。一旦普通成员有了领导职务，其积累的软权力就变成了现实的硬权力。不过，各级领导干部都要尽量少用慎用硬权力。
二、领导授权的艺术
经济社会快速发展的今天，掌握运用授权艺术对领导干部来说极为重要。一个成功的领导干部，并不需要事事亲力亲为，而要通过适当授权，让干部群众充分发挥积极性、主动性和创造性，从而实现决策目标
和组织目标。所谓授权就是领导干部将一定权力授给自己的直接下属，使被授权的组织或个人充分发挥各自的积极性、主动性和创造性，从而更有效地实现既定的领导目标。
领导授权主要有四大好处：一是有利于领导干部解脱自己。授权使领导干部得以从繁重的具体事务中超脱出来，集中精力做好更加重要的事情，从而提高领导绩效。二是有利于领导干部提高自己的管理协调能力。领导干部把一些专业性、事务性较强的具体工作授权下属去做，随后对之进行必要的检查和督导，从而有利于领导干部自己熟悉工作、考虑长远、提高管理协调能力。三是有利于激励、锻炼和培养下属。授权是上级对下属的一种信任，也是对下属的激励、锻炼和培养，有利于调动他们的积极性、主动性和创造性。四是有利于用人所长、发挥团队优势和提高整体绩效。领导干部一定要根据管理幅度来决定是否授权以及授权的大小，管理幅度太宽了，自己管不过来，就必须多授权给下属；管理幅度有限，就可多将专业性、事务性较强的具体工作授权给下属。
一般来说，领导授权有以下四个原则。第一，把权力授给愿做事的人；第二，把权力授给有能力的人；第三，把权力授给担责任的人；第四，把权力授给有道德的人。
相应地，领导授权有以下四个步骤。一是因事而授权，一事一授权，把权力授给做事情的人。领导干部要把权力授给那些愿意做事的人、有能力做事的人。尤其强调授权给那些工作在第一线的人，因为他们富有实践经验，他们又身处各种问题的现场，能够第一时间及时应对各种突发事件。因事而授权，可以使领导干部分身有术、解脱自己。
四是视德而授权，把权力授给有道德的人，把权力授给你信任的人。领导干部授予下属权力的大小，取决于他对特定对象的信任程度，信任程度高可以多授权。当然，信任是领导干部与下属之间互动的过程，而且，信任程度也是不断变化的，领导干部要注意在领导活动中不断赢得下属的信任，下属也要以自己的品德和业绩持续赢得上级领导的信任。
需要注意的是，领导授权主要授的是做事之权，授权并没有减少领导干部自己的职权，更没有减少自己的责任。一般来说，以上授权的四个步骤，其先后顺序不能轻易颠倒。因为有道德的人或领导干部信任的人不一定勇于承担责任，勇于承担责任的人不一定有能力，领导授权的步骤必须要确保在最大范围内选人、用人，四个授权步骤的运用实际上是一个授权对象不断聚焦的过程。相反，如果颠倒次序，领导授权时就难以打开选择的空间。如果只授权给身边少数几个所信任的人，但这些人有的可能没能力，有的可能不愿担责任。那么，授权不仅无法达到授权的目的，反而会助长选人、用人的不正之风。
三、领导权变的艺术
领导权变绝非领导权术，绝非玩弄权力的"厚黑学"。领导权变的实质是一切从实际出发，在分析影响领导活动绩效的诸环节、诸要素的基础上决定哪个因素应该变就变哪个、哪个因素变化最有效就变哪个。领导活动的根本目的是实现领导价值。要实现领导价值，领导干部就必须一切从实际出发来领导变革，既可以变自己，也可以变干部群众，更可以变领导情境、变领导任务。领导权变主要包括以下四个方面的基本内容：
一是因事而变。领导干部根据领导任务的变化而变化领导行为和领导风格。制定决策的时候可以多协商，领导干部与专家和干部群众一起出主意；执行决策的时候就要多命令，一切按既定规则办，切实提高执行力。工作任务复杂时可以多协商、多授权，充分发挥专家和干部群众的积极性、主动性，创造性地完成工作任务；工作任务简易明确时则要少协商、少授权，按程序和常规办事，该怎么办就怎么办。
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菲德勒的权变理论
美国华盛顿大学领导学教授弗雷德?菲德勒在领导情境理论基础上，进一
步提出了以"因境而变"为核心的"领导权变理论"。他认为，影响领导有效性
的因素主要包括：第一，上下级关系，也就是领导者与被领导者之间的关系；
第二，任务难易程度，领导者给被领导者交代的工作任务的难易程度，结构
化程度如何，有无常规可循；第三，领导者权力大小，领导者影响力的大小。
权变理论的重点在于"双向匹配"，领导活动的有效性既不是单纯靠领导
者的能力和素质，也不是靠被领导者的能力和素质，而是在于一方面领导者
与被领导者之间的适应和匹配，另一方面领导者与所处环境以及目标任务之
间的适应和匹配。因此，领导要"因境而变"，根据领导情境的变化而变化；要"因人而变"，根据被领导者的准备就绪程度而变；要"因需而变"，根据被
领导者的能力和意愿而变。至于领导者如何权变，遵循的原则是哪个应该变
就变哪个，哪个变的效果最好就变哪个。
二是因人而变。领导干部根据被领导者特征和需求的变化以及自身特征的变化而改变领导行为和领导风格。领导干部和被领导者是领导活动中的主体，二者之间的关系直接影响到领导活动的绩效。在二者的关系中，相对来说，领导干部处于主导地位。因此，领导干部要根据被领导者特征的变化和自身特征的变化及时调整自己的角色和行为。比如，被领导者工作能力强又有积极性，就可以多授权；被领导者工作能力差一些，应该少授权，多指导、多辅导。
三是因时而变。领导干部要根据组织发展阶段的变化而调整自己的领导方式和领导风格。社会组织发展阶段一般都会经历初创期、发展期和成熟期等阶段，领导干部要能够准确把握组织发展的阶段性变化，及时调整自己的领导方式和领导风格。比如，在社会组织初创期，面临着各种各样的难题和考验，如何生存下去是最大的挑战。在这一时期，领导干部的领导风格应该以更大的魄力和勇气去开创局面，而不是过度强调管理的规范化和制度化。随着社会组织进入发展期，领导风格也要及时向制度化、规范化转变。在社会组织进入成熟期后，领导就应该更重视文化建设，更重视人才培养。再比如，领导用人在平时可以亲柔一些，可以多沟通、多协商，但在危急时刻就要多一些权威、多一些命令，做到果断决策、当机立断。
四是因境而变。领导干部根据领导活动所处客观环境的变化而变化领导方式和领导风格。就环境来说，对不同的国家而言，文化环境、生态环境、社会环境、经济环境、政治环境、制度环境、法治环境和民众素质等都是影响领导行为和领导风格的要素。总之，这都要求领导干部要根据所处领导环境的不同相应地釆取不同的领导方式。
领导权变要处理好"变"和"不变"的关系。权变的目的性和原则性十分明确，一方面，不管如何权变，领导原则不能变，领导方向不能变，领导目的不能变，决策目标不能变；另一方面，不管如何权变，领导权变的最终目的都只能是为了提高领导工作的绩效，实现领导活动的价值。
本章小结
服务既是领导活动的本质，也是领导活动的方式。领导服务旨在应对"领导替代"现象。与直接的决策和用人活动相比，领导服务具有间接性和柔隐性的特点，领导者通过营造合适的领导情境，并提供合适的工作条件来赢得干部群众的认同和服从。领导提供服务的主要方式是为干部群众提供开展工作的环境和条件，提供施展身手的平台和舞台，提供日常行为的规则和规范，提供必要的辅导和指导。提升领导服务力重在转变服务理念，从以领导者为中心转变到以干部群众为中心，积极回应他们的关切。而且，领导服务应该制度化。此外，领导服务离不开领导的用权艺术。领导用权艺术的重点在于一要善用软权力，二要善于授权，三要善于权变。权变并非权术，权变的是方法和策略，不变的是价值和方向。
重要术语解释
领导服务：领导服务不仅仅是后勤意义上的服务，而是领导干部通过为干部群众提供开展工作的平台和舞台，提供所需的环境和条件，提供日常工作的规则和制度，提供必要的辅导和指导，间接地推动和影响他们有意愿、有能力自觉实现领导意图和决策目标。
领导权变：领导权变并非权术，其实质是一切从实际出发，根据领导活动的具体情境灵活采用合适的领导方式方法去实现领导价值。在领导活动中权变的是方法和策略，不变的是价值和方向。
摘要 经商致富，从一贫如洗可以到富可敌国，黄光裕是一个代表，因为他从2004年起，连续5年被英国小伙子胡润选入中国富豪榜，其中三次都名列第一，所以首富的称号就落在他的头上了，他很典型。 黄光裕——这个在中国商界无人不知、无人不晓的狂人。黄光裕从一小店主起家，三度登上中国富豪排行榜首，无疑具备商业奇才。黄光裕是一个江湖豪侠式的草根创业者，从乡村到内蒙，再到北京，没有任何背景，正面地讲叫顽强拼搏，出了状况就“被称为”胆大妄为。他的一生可谓跌宕起伏，他从出身贫寒，曾拾过破烂、捡过垃圾到成为中国首富，再到被捕入狱成为阶下囚。“今天你一无所有，但明天你什么都有了，而后天你又回到了起点。”黄光裕曾如此感慨命运的无常。 作为国美的创始人，是什么使得国美逐步成展成中国最大的家电零售企业，黄光裕个人的领导力对国美有什么影响？黄光裕的个性及人生经历对国美的发展又有何影响？ 本文将对此进行研究，并从以下几方面进行系统的研究：第一部分详细的对国美的发展进行介绍。第二和第三部分分别对黄光裕的领导力特征和人格特征进行了进一步的阐述。第四部分总结了黄光裕的经典管理。在第五部分介绍了黄光裕的个人成功秘诀和失败的启示，在最后一个部分里列举了黄光裕的经典管理思想和人生语录。 关键词：黄光裕国美领导力管理启示
黄光裕领导力案例分析 一、国美公司的发展简介 （一）国美发展历程 1987年1月1日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。尽管是有货不愁卖，但黄氏兄弟仍然决定走“坚持零售，薄利多销”的经营策略，而当时那个卖方市场背景下，很多商家正在采用“抬高售价、以图厚利”的经营方式。 1991年，黄光裕第一个想到利用《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的价格。当时国营商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需要广告”的层面，即使后来也有人想学习国美的广告策略，但黄光裕已经以每次800元的低价包下了报纸中缝。很少的广告投入为国美吸引来了大量顾客，电器店生意“火得不行”，“所有存货一卖而光”。 1999年国美进军天津，此后开始大规模向全国扩张。同年，创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司，进行资本运作。 2001年12月，国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店，总资产达到5亿元。 2003年11月国美电器在香港设立分部，目前已成功发展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。 2004年6月鹏润集团以83亿港元的价格，收购其22个城市94家国美门店资产的65%股权。国美实现以借壳方式在香港上市。在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。 2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。 2004年12月，国美电器直营门店达200家，并准备向海外进军 在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名； 在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三。 2007年国美先后收购永乐电器、大中电器。 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2007年度中国企业500强排名中名列第
新领导力——管理创新与领导艺术试卷答案（最新） [考试时限]：60分钟 [及格分数]：60分 [考试说明]： 1、软权力，硬权力要搭配使用。尽量少用硬权力，多用软权力；在时间先后上，要先用软权力，后用硬权力。软权力用得多了，慢慢地也能够转化成硬权力。（） 正确 错误 2、激励一致，实质就是激励与决策要一致。激励是提供决策执行的依据；而反过来，决策是提供激励的动力、动机。（） 正确 错误 3、没有评价、没有反馈，就没有激励，所以必须及时对员工过去的行为给出评价。而且激励要及时，越及时效果越好。（） 正确 错误 4、身为领导者，做出的决定往往是事关大局的。因此领导者在制定决策时必须四平八稳。（） 正确 错误 5、在注重结果导向的重要性排序中，过程没有结果重要，这意味着结果重要，过程并不重要。 正确 错误 6、领导是一门艺术、一门科学。领导的科学化和艺术化相辅相成，缺一不可。（） 正确 错误 7、领导的最主要的职责是提供服务，是为群众搭建平台的。（）
正确 错误 8、领导工作的大趋势，就是不断地减少领导工作的数量，提高领导工作的质量。 正确 错误 9、领导决策就是出主意的过程，而且所有的主意都由自己来出。（） 正确 错误 10、在毛泽东“出主意”的论述中，“主意”最初、最先从哪里产生，是无关紧要的。（） 正确 错误 11、对毛泽东哪个“用干部”的论述理解错误的是（） “用人”是用制度，通过制度、环境来发挥干部的作用 “用”是作用的概念 “用”是影响力、领导力的概念 “用”是使用人这个“工具”的意思。 12、在毛泽东“出主意”的论述中，最终、最后的主意，是从（）那里产生的。 人民群众 全社会 领导者 企业 13、领导干部要想做好领导工作，一方面是出主意，更重要的是（） 选主意 用干部 勇于变革
《领导力与领导艺术》考试答案 ? 1.领导力（F）与能力距离(S1)、心理距离S2)的关系是（B）。（单选题3分）得分：3分 o A.F= S1- S2 o B.F= S1/ S2 o C.F= S1+ S2 o D.F= S1* S2 ? 2.影响力包括两个环节，分别是指（B）。（单选题3分）得分：3分o A.“导”与“聚” o B.“激”与“聚” o C.“导”与“领” o D.“激”与“领” ? 3.毛泽东认为，领导工作千头万绪，只有两件大事，分别是指（B）。（单选题3分）得分：3分 o A.出方案做计划和用干部用人 o B.出主意做决策和用干部用人 o C.出方案做计划和建组织做协调 o D.出主意做决策和建组织做协调 ? 4.下列属于习近平总书记对于原则性与灵活性的认识的是（C）。（单选题3分）得分：3分 o A.原则性与灵活性是可有可无、可大可小的问题
o B.灵活具有绝对性,原则具有相对性 o C.既不能用原则性限制灵活性，也不能用灵活性破坏原则性 o D.原则性与灵活性是不能共存的 ? 5.领导力重在（D）。（单选题3分）得分：3分 o A.凝聚力和执行力 o B.决策力和执行力 o C.凝聚力和影响力 o D.决策力和影响力 ? 6.决策力的基础环节是（A）。（单选题3分）得分：3分 o A.策 o B.思 o C.聚 o D.决 ?7.“三严三实”的“三严”指的是（D）。（单选题3分）得分：3分o A.严以待人、严以用权、严以律己 o B.严以修身、严以用法、严以律己 o C.严以待人、严以用法、严以律己 o D.严以修身、严以用权、严以律己 ?8.（C）认为领导就是服务。（单选题3分）得分：3分 o A.毛泽东
人力资源管理经典案例研究分析：稻盛和夫的领导课 领导者如何管束追随者的梦想与欲求？一个优秀的领导者需要具备何种情怀与特质，才能使追随者“生死相随”？优秀领导者的思维方式到底是怎么样的？ 稻盛和夫至少是我们必须认真阅读的一个榜样。他在四十载岁月里铸造了两个世界500强—京瓷和KDDI.在稻盛初创京瓷的时候，其董事西枝一江先生除了向新公司投资，还以自己住宅做抵押为稻盛做担保，从京都银行贷款1000万日元。好男人西枝一江向其太太“请罪”：“如果公司经营失败，这所房子就有可能被收走。”西枝太太说：“如果一个男人欣赏另一个男人到了这种程度，那还有什么可犹豫的呢！” 后来者们或许愿意不吝抛金撒银，购买与韦尔奇抑或巴菲特的对话入场券或者是午餐券，但是这不意味着他们会谦恭得像个小学生—花钱但是不买账。这与当年稻盛聆听松下幸之助演讲时的情形如出一辙。彼时，松下幸之助“布道”“水库式经营”，遭来不满意一片，“说些什么呢？不正是因为没有储备，大家才每天挥汗如雨、恶战苦斗吗？如果有储备，那么，谁都不用这么辛苦。我们想听的是如何去建造这个水库，而你再三强调水库的重要性，又起什么作用呢？”“如果不能告诉我们怎么样才能进行水库式经营的办法，那还值得说吗？”但是稻盛和夫却“听明白了”。 授人以渔不如授人以“鱼” 松下幸之助的“水库式经营”是指“景气时候要为不景气的时候做准备”。松下面对这等“刁难”，沉默小许，解释道：“那种办法我也不知道，但是我们必须要有不建水库誓不罢休的决心。”全场哑然失笑。 坐在后排的稻盛和夫“受到像电流击身似的大冲击”。他后来解释说：“修建水库的方法因人而异，不能千篇一律地告诉他人如何做。” 松下不能授人以渔，但是却授稻盛和夫以“鱼”—“松下先生一定是想说信心是一切的开端”，“也就是说，若没有强烈的愿望，就‘看不到’办法，成功就不会向我们靠近”。“内心不渴望的东西，它就不可能靠近你。”稻盛的“经营12条”之一就是“心中怀有强烈的愿望—要具有能渗透到潜意识的强烈而持久的愿望”。此地所谓之“鱼”正是愿望和信心。心中有鱼，则鱼被渔也；心中无鱼，则鱼难至。钓者若是不坚信波浪宽阔之地肥鱼穿梭，则不前往之；不前往之，则钓具无论何等精良都只能束之高阁。舍恩定理曰：新想法只有在痴迷它的人手里才能开花结果。信念对于一个人的成功具有先决性的意义，只有信念坚定者才能乘风破浪，才能在事业与人生遭遇挫折的时候坚持到底；也只有这样的人，才能抵御各种泡沫般的诱惑，才能专注执著，最终攀登高峰。 领导者不仅仅自己心中有“鱼”，更要让追随者心中有“鱼”。领导者更要懂得授人以“鱼”，而不是“授人以渔”。得渔者，与樵夫把酒笑谈古往今来而已；得“鱼”者，任渔樵山夫把酒笑谈。稻盛和夫正是一个授人以“鱼”的企业领袖。当他还在自己的第一家雇主—也是惟一的雇主松风工业的时候，他“除了定期给家里寄钱外，便将所剩无几的工资的大半都花在了‘教育’部下和助理方面了。”他经常带领部下到公司附近的酒馆，给每人“叫上一碗素面，再要几壶烧酒”，一边喝酒，一边迂回曲折地回到工作上：“明天我们重新进行试验，争取做得更好。” 这符合某种对领导者的期待：“使追随者做本不会去做的事情的人。”一般的人正是急功近利之徒，他们无法撇清眼前的诱惑，也因此而耽于现实的牵引；他们对工具和实用的渴望是远远大于对信念理念
论领导艺术与权术的异同 艺术指方式、方法上表现出的创造性和有效性，具体到领导艺术，则多出了两个特性——真善美和绩效。权术则是指依仗权势而玩弄的计谋和手段。笔者认为，领导艺术显然是现代民主社会对领导者的行为要求，而权术则是古已有之，可以说领导艺术是对权术的一种修正。 第一次比较系统的论述权术思想的人物是活跃在战国末期的法家集大成者 韩非子，其“法、势、术”的思想深受当时秦王嬴政的赞赏，然而这种依托于强权统治的权术忽视宗法社会中对人文关怀的客观需要，从而加速了秦朝的灭亡。后继的汉朝比较清楚地认识到这一事实后，开始形成的“外儒内法”的统治方式。汉宣帝的名言——汉家自有制度，本以霸王道杂之。由此可知，这种“外儒内法”的统治方式实际上只是一种权术的变态形式。纵观中国文明史，形成了帝王之术、驭臣之术、为官之术等权术思想，这些思想的核心内容无一不在于使统治者自身利益损害的最小化，而现代社会对领导艺术的要求则是对这种权术思想的修正。 笔者经过分析，认为领导艺术与权术存在以下三点不同： 一.领导艺术与权术的性质不同 前文提到，领导艺术是对权术的修正，可知两者的性质存在根本性的差异。首先，领导艺术在实质上体现着一种真善美，而权术则体现着一种假恶丑。唐玄宗时期的宰相李林甫，人称“笑里藏刀”，十分精于权术，他排除异己、欺上瞒下，所作所为往往总是背后伤人。唐玄宗早期有才能卓著的边将入朝为相的成例，李林甫为保相位不失，主张启用不识笔墨的胡人为边将，以此绝边将入朝为相之路，从而埋下了胡将安禄山、史思明叛乱的伏笔；其次，领导艺术出自公心，而权术却出自私心。《三国演义》中，刘备白帝托孤于孔明，一句“若嗣子可辅，则辅之；如其不才，君可自为成都之主”，顿使孔明方寸大乱，叩首保证必尽心竭力忠心幼主。这种看似出自公心，实则出自私心的权术，便是权术使用的最高境界——实则虚之，让人摸不着头脑；最后，领导艺术视权力为手段，讲究权为民所用，而权术则视权力为目的，讲究权力的角逐。明太祖朱元璋在开国之初不顾谋臣刘基的劝阻，任用胡惟庸为左丞相，胡惟庸上任之后，看似排除异己、打压功臣、欺上瞒下，实际上不过是朱元璋为确保权力不失进而清除权力威胁者的一个工具，他利用胡惟庸打击了以刘基、宋濂为首的浙西派，又在胡惟庸被诛数
领导艺术特征举例 【篇一：领导艺术特征举例】 领导艺术: 特点及表现形式张传烈内容提要: 本文对领导艺术的内涵进行了界定, 据此提出领导艺术具有非模式化、直觉性、随机性、创造性、适度性、多变性、情感性和模糊性八个特点, 并结合目前领导活动的实践, 重点分析了领导艺术的规范性内容和领导艺术的表现形式, 认为熟悉这些内容和形式, 并在领导实践中融汇贯通, 方能提高领导艺术水平。 关键词: 领导艺术; 领导科学; 行政学领导工作是一门科学, 也是一门艺术。江泽民同志指出: / 现代领导工作要做到决策科学化, 不研究掌握科学的规律是不行的。 因此, 每一个领导干部都应该认真学习领导科学。 , , 希望各级领导干部结合工作实际, 借鉴古今中外一些好的领导实例, 深入地研究领导科学, 不断提高领导水平和领导艺术。0 一、领导艺 术的界定 ( 一) 领导艺术的含义关于领导艺术, 毛泽东指出: / 领导人依照每一具体地区的历史条件和环境条件, 统筹全局, 正确地决定每 一时期的工作重心和工作秩序, 并把这种决定坚持贯彻下去, 务必得 到一定的结果, 这是一种领导艺术。0 列宁说过: / 找到并且紧紧握住最不容易从手中被打掉、目前最重要而且最能保障掌握住它的人去 掌握整个链条的环节。0 这也是一种领导艺术。我国理论界对领导艺术的看法, 众说纷纭。/ 领导艺术是领导者在实施领导活动过程中所 表现出来的学识、胆识、技能和创造性思维的总和。0 / 领导艺术是 在一定的知识和经验的基础上的一种领导技能。0 / 领导艺术是领导 者在其工作岗位上凭借直觉思维而产生的富有创造性的领导方式和 方法。 0 另外有人认为领导艺术是一种只能意会不能言传的个人智慧和谋略, 它存在于高级领导人物的头脑里, 不是一般常人所掌握的。也有人把高层领导者的领导风格和才能看作领导艺术。以上对领导艺术的理解, 从不同的侧面揭示了领导艺术所包含的内容, 对我们理解领导艺 术的含义是有帮助的。综合以上的观点, 结合领导与决策的实践活动, 笔者认为领导艺术是指领导者为了达到某一领导目标, 在一定的科学知识、实践经验的基础上, 在领导过程中所表现出来的非模式化的富有创造性的才能或技巧, 它是由领导者的阅历、学识、智能、意志、气质熔铸而成的一种出色的才能, 是领导者领导科学素质和领导能力
领导力与领导艺术培训心得体会 题目：领导力与领导艺术培训心得体会 摘要：领导力在工作中的艺术魅力是很重要的，它可将下属的工作积极性调动起来，协助完成公司各项任务。 内容： 不久前有幸亲自上了一堂清华大学吴维库教授的课, 做了近十多年企业管理者的我，对管理应有的几个"力"颇有感触。其中作为成熟管理者必备的如"洞察力、魄力、理解力、精力"是不可缺少以外，我认为高层次一点的和后天成份颇浓的"领导力"尤为重要，更不可缺少。"领导力"听起来较难实质化，是一种内在的，令人信服的领导者对被领导者的影响力。若不具备此力，则被人通俗称为无大将风度尤其是女人更被称为小家子气。 作为一名在鸿翔工作的实际性管理者，特别是在零售药业，你追我赶，适者生存。在这样一个竟争的环境里，我也会经常在一种很重的危机感中想去潜心充电，不断提升自己上述的各种“力”。听完吴维库教授的课，在这儿我也想与大家分享交流下一种作为企业管理者能够左右布置工作，足以决定下属工作表现之优劣的一种力，我视之为"领导力"，所有人均想自己拥有一种强劲的领导力。所谓"鹤立鸡群"，无论立足于何处何群体之中均会自然的现身于领导的位置上，有一种自
然的领袖的无形的潜力，但并非所有人先天有此力，故很需要各人后天的提升及培养，此工作我想我们鸿翔药业（集团）各级在职管理者应该要刻不容缓的开展。 我个人认为领导力的引发无外是由下属所赋予和其上司所支使。下必所赋予的领导力如心理契约、长幼有序、依存心理、危机心理等是上司不可随意支配的，故没办法从这方面着手去增强；相反我认为更应该从由上司所支使的以下五种力上去做工夫，以求加强。 1、威吓力：领导者可以借此力（如调职、降级、惩戒、解雇等手腕）令下属顺从他的旨意。 2、法定力：可以借此组织架构上的法定地位的权力发挥其影响力。 3、报偿力：透过适当的报偿手段（加薪、升职等）来影响下属的行为。 4、专家力：上司籍其所拥有的丰富经验、灵通信息、技术或准确的分析判断力而令下属信服。下属接受其提议或工作指引是因为对上司的能力具有信心而接受它。 5、吸引力（向心力）：上司可以以他在部属心中的魅力以支配部属的行为，部属因尊重及崇拜上司而主动地向上司认同，并设法按上司旨意办事。 大多数企业、集体中，下属之所以听从上司的指挥均是基于上述的五种力量之综合运用，其中最常见的是法定力及报偿力，其次是专家力及向心力，最罕见则是威吓力，"领导力"的管理较少使用此力，
案例分析 沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首 沃尔玛的团队建设之道： 美国沃尔玛公司总裁萨姆?沃尔顿曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。” 沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。沃尔玛决心要做的，就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。 沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市，公司的行政管理人员每周花费大部分时间飞往各地的商店，通报公司所有业务情况，让所有员工共同掌握沃尔玛公司的业务指标。在任何一个沃尔玛商店里，都定时公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，也向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。管理界有许多关于团队建设的理念和方法，但都过于抽象或复杂，搞得“团队建设”神秘兮兮的，其实“团队建设”不过是管理工作中的一项而已，并没有多少与众不同的地方，都存在“务实”和“务虚”的成分，所谓“务实”就是物质层面的东西，即表明团队建设始终要从工作出发，以工作结尾；所谓“务虚”就是精神层面的事情，即团队建设工作要搞好团队内人际关系，要始终关注人在工作过程中的感受，想方设法提高他们的工作满意度。有一个不好的倾向是其一是许多人认为团队建设就是和稀泥，只要大伙高高兴兴就是了，这是大错特错，如果只会做人不会做事，团队必定乌烟瘴气。 沃尔玛特别重视管理者在团队建设中核心作用，一个好的领导能够将一支羸弱的队伍变成士气高昂、富有战斗精神的团队，而一个不好的领导足够摧毁一支威武之师。权变管理理论认为领导力由“领导、环境、下属”互动决定，领导给予什么样的领导方式取决于下属综合素质和具体工作环境。在沃尔玛我们有两种领导方式可供实施，即“指南针式”和“地图式”领导方式。针对那些新入门、技能较差、综合能力较低的员工，领导者要施以“地图式”领导方式，要手把手的教会他们技能、非常详细地告诉他们工作目标和要求、经常给予工作支持，否则他们永远到达不了“目的地”；而对于那些能力、经验、动力都较高的员工则只须施以“指南针式”领导方式，告诉他们你的期望，给予恰当的鼓励，他们就会象狮子一样冲向阵地。 沃尔玛特别擅长员工士气的塑造，只要我们的员工有较好的表现，那怕仅仅是一个天才的思想，管理者都会立刻作出积极的反馈，然后“公开的大声的”表扬我们的同事，并号召全体同仁效仿。管理层的这种“以小见大”的认可会极大的鼓舞我们的同事追求卓越，并成为他们长期的工作动力。相反有时我们的同事犯了错误，我们管理层则会小心的呵护员工“已经受伤”的心灵，尽量避免在公众场合批评他，而是把他叫到没人的角落，帮他分析失误的
领导方法与领导艺术 一、什么是领导方法和领导艺术 （一）领导方法的涵义 就是领导主体在领导活动的过程中，为实现一定的领导目标所运用的各种手段、方法和程序的总和。 领导方法的重要性： 能不能实现正确的有效的领导，取决于领导者是否有科学的领导方法，这对工作的好坏至关重要。 （二）领导艺术的涵义 就是领导者在一定知识、经验和辩证思维的基础上，在其履行领导职能或进行领导活动的过程中，富有创造性地运用领导原则、领导方法的才能和技巧，是领导者的智慧、学识、胆略、经验、作风、品格、方法、能力的综合体现。 （三）领导方法与领导艺术的关系 一方面，领导方法离不开领导艺术，领导方法只有通过领导艺术才能体现出来。 另一方面，领导艺术也离不开领导方法，领导艺术是以领导方法为前提的，是在熟练掌握领导方法之中不断创新，不断发展的。 二、领导方法论 马克思主义哲学作为无产阶级的世界观是迄今为止最为科学的方法论。 领导方法论主要有以下内容： （一）一切从实际出发、实事求是 （二）坚持唯物辩证法，反对形而上学 （三）尊重实践，尊重群众 三、基本的领导方法和领导艺术 （一）理论联系实际、注重调查研究的方法 （二）从群众中来，到群众中去的方法 （三）一般与个别相结合
（四）系统方法 （五）分析矛盾，求同存异 （六）抓住中心，推动全盘 （七）现代思维方法 四、具体的领导方法和领导艺术 （一）决策的方法与艺术 一是审时度势，考虑全局 二是避免走进“布里丹选择”的误区 三是避免掉入“祖孙抬驴”的陷阱 四是遵循科学的决策程序和方法 （二）用人的方法与艺术 1．用人之人 2．用人所长，知人善任 （三）激励的方法与艺术 领导激励的含义： 是指领导者通过科学的方法来激发人的动机，开发人的能力，充分调动人的积极性和创造性，使被领导者焕发出旺盛的工作热情来保证组织目标实现的活动和过程。 激励艺术的要点是做到“五个先后，五个结合”： (1)先自我激励，后激励他人 (2) 先“激”，后“励” (3)先激励“心”，后激励“智” (4)先“分”后“合” (5)先激励后凝聚 从方式上说，激励主要有以下几种： ①目标激励②奖罚激励③竞赛与评比激励④领导行为激励 ⑤赏识激励⑥关怀和支持激励⑦榜样或示范激励⑧思想政治工作激励 （四）协调的方法与艺术 领导协调的含义：
《领导力与领导艺术》读后感2000字 导读：读书笔记《领导力与领导艺术》读后感2000字，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。 《领导力与领导艺术》读后感2000字： 《领导力与领导艺术》既有全面系统的理论体系，又能突出当前工作的重点难点，既有新颖简约的理论观点，又有实用管用的操作方法，内容充实，发人深省，通过对其学习，我深刻体会到： 一、增长知识，视野得到了拓宽。这本教材内容有较强的针对性和时效性，并且大都是我管理上的薄弱环节，通过学习使我在领导能力、危机防范、创新力等方面有了全新的认识，这些认识像新大陆一样开拓了我的视野，启发了我的思维，许多一直困扰我的问题一下子从理论上找到了依据，对原来在工作实践中深感难以解决的棘手问题也找到了很好的切入点，学习收获颇丰。通过学习这本书我要努力在更高的层面上、用更全的视角去分析情况、解决问题、谋划思路，更好地完成本职工作，努力实现科研、生产的创新突破，努力做到思想更成熟、工作更积极、言行更稳健。卓越的领导力体现在站位够不够高，眼界够不够远，是否能够快速实现需要，解放思想，果断革新，敢于突破，求新求变。 二、总结经验，领导力得到了提升。领导力是一种影响力，最关键的执行力，它能使人们超出常规标准，常规质量的去完成任务，并且乐意这么做。领导力作为社会交互作用的一种要素。是一种复杂的
活动，是领导干部贯彻落实商机战略决策、方针政策和工作部署的操作能力和实践能力，它是一位行政管理人员最重要的能力之一。通过这本书的学习，我清楚地认识到再过去领导能力上的一些缺陷。作为一名科研工作者，个人能力急需进一步完善与提高，提高能力不仅是要对自己的前途负责，更是对党和国家、对人民负责。通过这次学习，我完全弄清了“一个好的领导者不应该等同于一个好的管理者”的理念。领导者应该是一个主动者、创造者和发明者，他必须善于预见前途，分析国家教育发展态势，准确提出物探工作的发展方向和战略目标，向确定好的目标努力奋斗。这就需要我不断地学习，学以立德、学以培智、学以陶情、学以修身，增强自己的理想信念核对岗位责任的认识。自律和担责是领导艺术的较高境界。领导者只有管好自己，才有底气和影响力去管人；结果面前，要能正确看待，并主动担责，尤其在下属工作失误时，要能首先反思自己的管理职责，然后与员工共同承担责任，并推动员工去解决问题。 三、学以致用，工作水平得到了提高。学习这本教材后，我认真研究总结了干好科研工作所应具备的六种能力：意识科学决策力，面对错综复杂的局面和千头万绪的工作要有善于及时做出正确抉择的能力；二是贯彻执行力，面对问题能及时拿出行之有效的方案与计划，贯彻下去病做到全面准确、得当有力；三是综合协调能力，在工作中能把握大局、思虑周全、权衡协调、统筹兼顾；四是组织管理能力，善于社会交往，有较高的管理水平，组织得当；五是开拓创新能力，以大无畏的精神，在旧有的经验基础上大胆尝试创新，做到与时俱进、
认识领导方式和领导艺术,提高管理水平
认识领导方式和领导艺术，提高管理水平 从2002年年初第二次机构改革到现在，我局面临着人员少、素质参差不齐、工作量大的困境，尤其是在各种改革和配套措施还没有完全到位的情况下，如何认识领导方式和领导艺术，做好环境保护工作，就显得特别重要。通过学习，自己感觉在理论上有了一定进步，本文就如何认识领导方式、领导艺术及提高管理水平等方面做一探讨，以利于开展今后的工作。 一、什么是领导、领导方式、领导艺术及其特点 1、领导的内含是权、责、服务三者的统一。权是领导的标志，它包括人权、财权、事权。责是职责和责任。服务是领导更深层次的本质，运用权力，帮助下属解决问题，推动工作。它的结构内容是领导、领导者、环境和领导手段的统一。要充分运用领导方法、手段、政策、法律很重要。 2、领导方式：①以领导者的权力范围和被领导者活动的自由度为标准，领导方式可分为：独裁、民主、放任三种。②以领导者和被领导者关系的侧重不同可分为：体谅式、任务体谅兼备式。③以领导者和被领导者沟通的方式可分为：命令式和协商式。 3、领导艺术：领导艺术的本质是：建立在科学知识和实践经验基础上，充分发挥主观能动性，所能达到的方法和技能。 ①领导艺术具有综合性，它是经验、知识的综合体现。领导艺术又具有非程序性，要因人、因地、因时的运用领导艺术，也就是具体
和客观相结合的运用领导艺术。领导艺术也具有创造性，要针对新情况，提出新办法。 ②掌握领导艺术的要点要从以下两个方面体现：a、掌握好领导活动的规律，处理好方方面面的关系。b、实现原则性和灵活性相结合。 ③努力实现领导艺术魅力，它包括风度、形象要美；运用的方式、方法要美；语言情感要美。 要实现领导艺术更要注意政绩和效益的关系。我们做一切事情，要杜绝光有政绩没有效益，或只有效益没有政绩。 二、领导者本身要具备较好的素质 现代管理中的领导工作，需要科学的理论和方法和领导艺术，而领导者具备的“德、才、识”，是开展好工作的前提条件。 1、把工作视为艺术，取得业绩 领导工作的特点，可以用一句话来概括：即简单，又复杂。对于善于领导别人的人来说，它是一件十分简单的事情；对于那些不善于领导别人的人来说，它又是一件十分复杂的事情。要善于发挥自己的优点和长处，同时发挥下属的优点和长处，进而把自己负责的科室的优点和长处也充分发挥出来。要向具备这种能力的人学习，争做“善于领导别人”的人。具体应从以下几方面去做。 ①身为领导者要具备较为长远的见识，永不满足于现状，不断向新的目标迈进。这既是对领导者自身的督促和激励，也是促使下属和自己一道共同奋发向上的有效手段。 ②应该善于挑选那些赞成、支持他们所确定的方向，又能发挥自己积极性的同事。即要善于团结下属，让下属更加努力、刻苦地工作。
《领导科学基础》学习辅导（4） 第十章领导艺术 本章要点 一、领导艺术与领导经验、领导科学的关系 1．领导艺术的含义 领导艺术是领导者在个人素质修养基础上，以丰富的领导经验，深厚的领导科学造诣，对各种领导条件、方式、方法，纯熟、巧妙、高潮并富有创造性的运用，以及通过这种运用表现出的领导风格和艺术形象。这个定义本身就揭示了领导艺术与领导经验、领导科学三者的关系。它指明领导经验直接来源于领导实践活动，可以说，领导经验既是领主科学、也是领导艺术的认识源泉和基础。领导科学是在马克思主义指导下，从领导经验概括出来的理论知识体系，有条理化、规范化、理性化的特征，能普遍地指导领导实践活动。领导艺术则是对领导经验，特别是对领导科学知识的运用技巧。从这个意义上说，领导经验、领导科学，都是领导艺术藉以发挥的基础条件。科学与艺术是不同的概念，二者难作高低上下之比。领导科学与领导艺术，是理论知识和运用技巧的关系，是辩证统一的关系。 2．领导艺术的经验性和非模式化特征 这是指建立在领导科学基础上的领导艺术，依然经常带有领导者创造性活动的新的实践内容，这就仍具有经验性特色。领导艺术在运用领导科学知识时，有时只能用定性分析，直觉判断，有时甚至出自领导者个人的天才想象，或者特殊的智慧、胆略，洞察力等，这些东西就难以甚至不能条理化、规范化，这就是它的非模式化特征。人们指出的许多领导艺术特点，如直观性、实践性、动态性、多样性、创造性等，可以一并归入经验性特征之中；把综合性、灵活性、非常规化、非定量化等，可以一并归入非模式化特征之中。 二、领导艺术的主要表现 领导艺术的主要表现包括用权、待人、理事三种艺术的内容。在用权艺术中，可区分为组织法定权和个人影响权，二者共同构成领导者的权威，权威又是以被领导者的服从为前提的。用权应注意的要点有：要谨慎用权，用权要讲求实效，要相宜授权。权力是实施领导的基本条件，共产党的执政地位，决定了我们的领导者拥有广泛的权力，但权力用得好与不好效果大不相同，为此领导者必须重视掌握用权的艺术。 在待人艺术中，待人的基本态度是待人以诚，对待上级、下级和同级应有正确的态度。要掌握谈判艺术、领导者与广大群众会见的艺术，要慎重对待许诺等。这里没有讲到的公共交往、个别会见等许多待人艺术，都可以上述精神作为参考。 理事艺术涉及面更广，关键在于掌握辩证方法，具体地分析具体的情况。要注意处理原则性和灵活性、抓住中心和统筹全局、领导积极性和群众积极性、明晰性和含糊性、创造开拓与和谐平衡、宽与严等六个方面的辩证统一关系。需要指出的是，待人与理事常常是分不开的，事都是由人做的，而用权不是对人，就是对事。所以，用权、待人、理事三者事实上难以分开。应分别领会其精神，在实践中互相结合起来综合运用。 三、提高领导艺术的途径 1．提高领导艺术水平的途径 提高领导艺术是时代向我们各级各类领导者提出的强烈呼唤。
案例1、三国演义中的领导权变思想 在《三国演义》中，有许多体现领导权变的思想和案例，既有正面的经验，也有反面的教训。其中，马谡失街亭、诸葛亮演空城计的故事就是一个经典的反面案例。 三国时代，魏文帝太和三年（22）年，蜀国丞相诸葛亮率领大军北伐，布阵于渭水沿岸的祁山，从西边进攻魏国。魏文帝曹丕为了抵御蜀国大军，把大本营迁到长安，同时起用名将司马懿作为统率，率兵迎战。司马懿足智多谋，是当时唯一能够与诸葛亮一比高低的将领。诸葛亮打听到由他来担任统率，就派手下大将马谡，率兵前往固守处于粮道关口的街亭。 马谡精通兵法，才华横溢，他所献的许多计策都被诸葛亮所采纳，深得诸葛亮的赞赏和信任。马谡到了街亭之后，不顾诸葛亮在出发前的一再叮嘱，必须在当道下寨，而是按照熟读的兵书，擅作主张，将营盘设置在山顶上。按照兵书上所讲的，“凭高视下，势如破竹”，“置之死地而后生”等，占领高处，可以从高处轻易地观察到敌人的行动，并且由上往下，可以一鼓作气，势如破竹地击败敌军。司马懿率领大军，向街亭进发。可听说蜀军已经严阵以待，不得不由衷地佩服诸葛亮的谋略。但当他看见蜀军在山顶上安营扎寨时，却大笑起来，立即派兵包围了蜀军下寨的小山，切断了蜀军的水源。马谡的军队由于被切断了水源，又看到被魏军重重包围，于是军心大乱，终于在三天时间内，土崩瓦解。蜀军痛失街亭，演出了一幕让世人不胜惋惜、发人深省的“孔明挥泪斩马谡”的悲剧。 由于马谡军事失误丧失街亭战略要地，面对司马懿大军压境，诸葛亮不得不调整战略，准备撤退。就在诸葛亮分拨已定，先引5000兵去西城三县搬运粮草，身边只留有2500人之际，忽然报说司马懿率15万大军往西城蜂拥而来，处在这个弹丸之地的2500人马，听到这个消息后尽皆失色，皆感死期将至。但是诸葛亮却号令四门大开，旌旗藏匿，只叫几个老人四处打扫卫生。自己鹤氅纶巾，引二童登上城楼，“焚香操琴”，神情自如，悠然自得。司马懿见状之后，以为城里埋伏着重兵，诸葛亮城上弹琴是诱兵之计。于是引军而退。诸葛亮得以转危为安，安全撤退。 （参见罗贯中：《三国演义》第九十五回“马谡拒谏失街亭，武侯弹琴退仲达”，岳麓书社，1986年版，第503页－509页。） 案例讨论与思考： 1．结合案例材料谈谈权变式领导的重要性。 2．结合案例材料分析进行权变式领导应该具备的素质修养。 3．结合案例进一步分析领导权变理论的局限性。
领导能力和领导艺术 领导的概念 领导就是引导人们并施加影响为达到一定目标而作出努力的过程。 领导力：关键不是让其他人简单地服从命令。而是在于引导、激励部下让他们跟你的思想、理念同步要懂得保持团队的价值，并通过团队的建设增值。 领导力体现在：1）方向决断，定方向，定规划。把握团队的灵魂。（决断力） 2）用人，影响人。（影响力：1）尊重人；2）信任人；3）赞赏人；4）理解人；5）支持人；6）关心人。） 执行力：意味着除非命令本身有问题，否则必须执行，没有任何借口，执行的程序和资源。 人格魅力：诚实、信用。。。。。。。。 只有管理好的公司，没有领导好的公司 领导和管理者的区别：领导主要是对人的领导，重点在激励 管理既有人，又有物重点在控制 计划和组织 重点：目标（标准/要求/规章制度）---- 计划（5W 决定必须完成的任务，如何完成的任务，从何处着手，何时着手。什么时间完成。。。。。）----- 任务（具体分解，清楚）-------理解（为什么、主动、参与和团队意识）-----确认------资源-（要训练员工，工作条件）--------执行-----检查（事中适当地纠正偏差，以免出现失误，不能和交警）------总结（评估工作效果，激励员工，建立权威）例子：新员工：卫生/服务态度 5S活动 五常是我们领导的日常工作，建立目标。制定标准和检查。分析问题和改善方案。总结。 整理------ 将产品分类，品种，多少，制作间原料，半成品。。。。。。。减少库存，增加场地，避免混放差错 整顿------ 所有产品，物品，原料等作到定位管理，定量控制，取用方便。。。。。。标识清楚，现场整齐，产品一目了然。 清扫------ 对工作场地，环境和器具，设备进行彻底的清扫，自己的用具，工作台自己清扫。设备清洁（裱花间）及时发现微小缺陷。 清洁----- 任何时候和地点都要保持清洁，员工情绪良好，消除发生灾害根源。 素养------ 时刻督促员工保持清洁的习惯，从小事做起，坚持形成好的素养，要有一个好的心态。 学会表扬，批评的艺术 1）不能只批评不表扬，不批评只表扬，不批评不表扬。2）批评要及时，批评要就事论事，功过分清。 3）表扬要诚心诚意，具体实在。表扬可以适当重复，批评尽量不重复。4）当众表扬，个别批评，该做的工作不表扬。 利用奖励和惩罚的手段 1）罚要分明，要敢奖敢罚。；2）罚要公平，标准要统一。3）规则要明确，防止随意性。 4）罚款要用于员工福利。5）以奖为主，罚为辅。（小红花）；6）重复要重罚。 开会的艺术 ●会议的作用： 会议是与会者身份的标志；会议可形成共同的见解和价值观； 通过会议可以对每一个与会者产生一种约束力；会议是显露才华和发现人才的场所 会议同一种仪式，有鼓励调节情绪的作用 ●布置任务的会议 责任一定分摊到具体人身上；要由限定完成任务的时间；要明确完成任务的标准 要形成“我会检查”的气氛 ●讨论会 如果议题复杂，要事先通知准备，以免讨论不深刻；明确宣布是讨论会，要畅所欲言； 主持者不要首先发表自己的见解，一面给会议定调子，可以介绍情况； 时刻注意会议的方向，避免会议走题；讨论会发言的真实性与到会者的人数成反比； 对于好的建议应当鼓励，对于高明的建议千万不能批评 ●开会常见的错误： 会而不决：开了会，却走了题；议而不决：讨论了，却没结论； 决而不行：虽有结论，但没有分摊任务；行而无果：虽分摊任务，却没有检查 人员管理 人员管理的重要性 员工管理是领导的管理的精髓，是现代管理中一个很重要的方面，领导需要忠实的顾客，需要销售的业绩，更需要忠实的，最佳的，真正属于自己的员工，没有好的员工所谓的品牌，质量，名店，销售等都无从谈起。我们领导应尽快接受现代管理的新理念，提高自己的
GE克劳顿领导力发展中心 作为世界上经营最成功的企业之一，GE集团公司一直将领导人培养与梯队建设作为其核心竞争力。位于纽约郊区的克劳顿领导力发展中心即是GE高级领导干部培养的“秘密武器”。GE克劳顿领导力发展中心创立于1956年，占地58英亩，被《财富》杂志誉为“美国企业界的哈佛”，出自GE公司跻身财富500强的CEO就多达170多位。 虽然GE是多元化的集团公司，但是在领导人的开发与培养上面却是高度统一性，体现在领导力要素的统一、价值观的统一、课程的 统一、培训方式的统一（行动学习）、领导力开发工具和流程的统一等多个方面。因此即使身处不同的业务领域，领导人员都有着同样的能力素质标准和领导力风格。 （一）GE领导力培养理念 GE克劳顿领导力发展中心致力于为员工成长与发展提供培训， 向GE各业务部门传播最佳实践、公司的举措以及学习的经验，传播 公司的文化与价值观，从而促进GE的发展，提高GE在全球的竞争力。
GE领导力培养具有清晰的发展标准，包括外部导向（external focus）、思路清晰（clear thinker）、想象力（imagination）、包容（inclusiveness）、专业（expertise）。同时，GE把人才管理作为企业业务经营的重要组成部分。经过多年的摸索，GE形成了一套完整的领导力开发机制，并且与企业的业务经营实现无缝连接。其中最主要的工具和流程是“Session C”（人才管理），Session C是对公司人力资源工作进行的评估，从人力资源的角度审视公司的一系列目标与计划，是识别人才的过程，也是识别公司发展对人才和组织的需求的过程。GE在一年内把公司的管理分为四个阶段：Session I和Session II 主要指公司的发展目标，其中Session I指公司3年的业务规划；Session II指公司第二年要完成的目标规划。Session D是对遵纪守法与诚信的评估。在Session C，GE会采取书面化、非常正式的方式对 每名员工进行评估，评估包括自我评估、360评估和上级评估。Session C属于业务范畴而不仅是人力资源的事情。在Session C，每个人都要与自己的直接经理讨论个人发展计划，并拟定下一年度需要参加的培训。 GE领导力培养成功得益于企业内外部众多因素，但是最为关键 的环节还在于GE标准化、完备的培训培养体系，结构化、针对性强 的课程体系，内部化、高水平的师资队伍，公司管理层的高度重视与 充分的资金投入等。
. . 领导艺术的含义与特征 （一）、领导艺术的含义 所谓领导艺术，是指领导者在一定的知识、经验、才能和气质等因素的基 础上逐步形成的、创造性地运用各种领导策略、资源、方法和原则以有效实现组织目标的技能技巧。其中，领导者的知识、经验、智慧、才能等因素是领导艺术得以发挥的前提；对领导原则、条件、资源、方法等纯熟巧妙的运用并富有创造性，是领导艺术的核心；而领导风格和领导者创造性的实践所塑造的“美”的形象，是二者结合的结果，是领导艺术的外在表现。因此，领导艺术是非规范化、非程序化、非模式化的领导行为，是领导者把握领导规律、履行领导职能的最高境界。 （二）、领导艺术的特征 1、经验性与科学性的统一 领导艺术具有很强的实践性，以一定的科学知识为基础，反过来又以自己的经验总结丰富和发展领导科学知识。因此，领导艺术具有科学性，更彰显其经验性。 2、原则性与灵活性的统一。 原则是行事的根本遵循，也是领导者处理各种问题的指导思想。当前我国领导工作的根本原则包括：坚持党的基本路线，以人为本，依法领导，严格遵循党的方针、政策，全心全意为人民服务等。领导在处理问题时并不是一成不变的，而是坚持具体问题具体分析，对领导原则加以灵活运用，将原则的普遍性应用于解决各种问题的特殊性。 3、共性与个性的统一。 领导者在实践活动中总是要运用一定的知识和经验，而这些知识和经验是无数人通过实践证明具有普遍指导价值的原则和方法，体现为领导艺术的共同基础、共性特征。但是由于个人的素质、阅历、知识结构等各不相同，领导者运用这些原则和方法便会表现出不同的风格、不同的技能技巧，体现为领导艺术的个性内容、个性特征。 4、规范性与创造性的统一。 领导工作既要求创新，又要求稳定。 领导艺术不是对已有方法的机械的、简单的运用，而是在坚持规范性原则的基础上体现一种层出不穷、丰富多彩、构思新颖、风格独特的技艺。正因为这种创造性，才使得领导方法不断更新、丰富和发展，领导效能才越来越显著。 5、明晰性与模糊性的统一。 模糊性是指对事物之间的关系难以用定量的方法描述或单纯用定型的方法分析，处于“模糊区间”。艺术的魅力就在与它的模糊性，领导艺术也不例外。但领导艺术的模糊性不是糊涂性，它仅仅是对于不需要清楚的不苛求清楚，不必须量化的不苛求定量而已，但模糊的背后仍然蕴含着客观规律的科学性和条理性，绝非无原则、无规矩地任意妄为。
领导艺术案例分析 1．刘备的失误 三国时期，诸葛亮在“隆中对”中所确定的战略方针的重要内容之一是“外结孙权，内修政理”，刘备忽视了这一点，派不执行这一原则的关羽去驻守荆州，孙权遣使提出要和关羽结亲，娶关羽的女儿为儿媳，被关羽骂回。关羽自认为兵多将勇可以抵抗孙吴，北伐曹操，致使两面作战，前后受敌，犯了兵家大忌，丢了荆州和自身性命，并且蜀国与孙吴结盟也随之瓦解。刘备见关羽被杀，荆州丢失，置赵云、诸葛亮等众臣的意见于不顾，执意起军东征，攻打东吴，最终兵败。 思考与讨论：请根据领导科学的有关原理，分析本案例 分析： （1）刘备的失误在于决策失误。 （2）决策贯穿领导活动的始终过程，决策的正确与否关系到领导事业的成败。 （3）科学的决策必须遵循7个原则：客观原则、信息原则、预测原则、程序原则、可行原则、选优原则和“外脑”原则。 （4）本案中刘备严重违背了信息原则、预测原则、选优原则及“外脑”原则，在作决策是未听从“外脑”诸葛亮的意见，也没有依照选优原则而委任并非最佳人选关羽驻守荆州，使得最终的失败。 2．古巴导弹危机 古巴导弹危机（英语：Cuban Missile Crisis），又称加勒比海导弹危机，是1962年冷战时期在美国、苏联与古巴之间爆发的一场极其严重的政治、军事危机。事件爆发的直接原因是苏联在古巴部署导弹。这个事件被看作是冷战的顶峰和转折点。在世界史中人类从未如此近地站在一场核战争的边缘。当时美国制定了六个可供选择的方案：（1）无所作为；（2）施加外交压力；（3）同卡斯特罗谈判；（4）全面入侵；（5）空袭损毁导弹基地；（6）封锁海面。最后，肯尼迪政府选择了第六方案迫使苏联将导弹基地撤出了古巴。 思考与讨论：请根据领导科学的有关原理，分析上述案例 分析： (1)本案例说明了科学决策的择优原则。 (2)决策就是行动目标和方案的设计和选择，没有选择，就没有决策，而只有一种方案就无法对比选择。所以科学决策要求遵循选优原则，要求在各种方案之中对比选择。