Kirkpatrick四层次评估模型：简要介绍
作者：Donald L. Kirkpatrick博士Jim D. Kirkpatrick博士
什么是培训评估？
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注意到上面这段引自Don Kirkpatrick的文字的日期。他写这些的时间竟然是50年前。如果在那个年代这些评论是真实的，那么在今天它将更为真实。培训必须被评估。为什么呢？
培训评估的三个关键意图
1.知道什么时候撤出一个项目
2. 改进项目
3. 提升培训的有效性
4. 证明培训的价值
在如今的商业氛围中，上述第四条（证明培训的价值）不断被强调器重要性。商业就是评估所有支出，决定哪些能收益良好的结果。培训上的支出同样如此。如果培训项目的价值不能以财政数字形式体现，许多公司将终止项目，更不幸的是，甚至解雇培训师，“直到生意的状况好一些”。
简单地引进相关知识的培训人员和整个培训系统而保证这些能满足商业上的需求，向相关利益者证明这些培训的价值，这将十分有害。换个积极地角度看，同样这些培训者和部门如果他们能创造、衡量、展示出他们对于那些关键得商业利益相关者的价值，他们将有无数取得成功的机会。
绝大多数的经理们习惯了做一个商业案例来为项目争取资助，然后报告结果来证明公司对此投资的有效性。培训不再归于被保护的，不用被评估的类型的活动。因此，有必要用商业的方式来衡量培训的家只好让关键的利益相关者明白和尊重培训的重要性。
介绍Kirkpatrick四层次评估模型_________________________________________
Donald Kirkpatrick博士在二十世纪五十年代创造了Kirkpatrick模型作为他的博士论文。他唯一的目的是研究和展示一个培训项目如何能被衡量，证明他确有价值。他没有将其称作“Kirkpatrick 模型，”也没有命名文章中涉及的4个部分为“四层次”。
一天他收到《美国培训与发展杂志》的电话希望他写一篇关于他的“模型”的文章。他说他实际上愿意写4篇文章，分别关于反应、学习、行为和结果。自此以后，他开始听到他的研究被称为“Kirkpatrick模型。”1959年，我们今日了解的Kirkpatrick四层次评估模型诞生了。
Kirkpatrick四层次评估模型
接下来是对四层次的简介（《评估培训项目》第三版Donald L.和James D. Kirkpatrick著, ? 2006, Berrett-Koehler出版.
层次1: 反映
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反映: 参与者在多大程度上喜欢培训项目
正如“反映”这个词所暗示的，这个层次评估的是培训项目的参与者是给出什么样的反响。Don 称之为客户满意度。我在威斯康辛大学的管理研究中心做讲座、会议许多年。各组织出钱送他们的人员来参加这些公开活动。很显然参与者的反应是客户满意度的反映。同样的，如果我们想生存吸引新客户，确保现有客户会回来参加将来的项目，这个反映就必须是积极的。
内部培训也有客户满意度，但是不那么明显。许多内部项目是培训者必须参加的，不管他们愿不愿意。然而，即使他们不出钱，他们仍然是客户，他们的反映能使一个培训项目终止。培训者们对他们的上级的反映汇总到有权决定将来培训项目的高级经理们那里。所以对培训师来说内部培训项目的积极反响和公开项目是想同重要的。
重要的不是得到反映而是要得到积极的反应。正如刚才描述的，一个培训项目的将来是取决于积极的反应的。另外，如果培训者的反映如果不积极，他们很可能没有动力去学。积极的反应不能保证学习的有效性但是消极的反应是几乎肯定会学习的有效性的。
层次2: 学习
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学习被定义为培训的参与者在多大程度上改变了他们的态度、增加了他们的知识和（或）精进了他们的技术。
这三项是一个培训项目所能完成的。关于工作队伍的多样性主题的培训旨在改变态度。技术培训旨在精进技术。关于领导力、创新、和沟通主题的培训旨在所有三项。为了评估学习的有效性，具体的目标必须明晰。
一些培训是说除非行为发生变化要不然就不算有学习。在《评估培训项目》书中四层次模型里描
述，只要存在以下一种或几种，学习就算发生了：
1. 态度的改变
2. 知识的增容
3. 技术的精进
如果行为改变了，那就意味着这其中的一种或几种必须发生了。
层次3: 行为
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行为：培训者在培训过后的工作中多大程度上应用了他们在培训中学到的东西。
行为可以被定义为培训后那些目标行为在多大程度上出现在了工作中。换句话说，培训的参与者在多大程度上做了他们工作中层次4结果要求应该做的。在一些例子中，决定培训后的行为改变是十分重要的。
一些培训师想越过层次1反映和层次2学习直接评估行为的变化。这是一个严重的错误。举个例子，如果行为中没有变化，那结论就变成培训无效，应该被终止。这个结论可能是正确的，也可能不是。反映可能是积极的，学习的目的也可能达到了，但是层次3和层次4达成的条件可能暂时还没有。
行为变化需要的4个条件：
1. 个人必须渴望改变
2. 个人必须知道去做什么和怎么去做
3. 个人必须在一个合适的气氛中工作
4. 个人必须会因为改变而得到奖励。
通过创造一个旨在改变的积极态度和教授知识和技能，培训项目能达成前两项条件。第三项条件合适的氛围，和参与者的直接上司有关。这里描述5种不同的氛围：
1. 阻止: 老板禁止培训的参与者去做他或她在培训中学到的东西。老板可能是受上级管理层建
立的组织文化的影响。或者是老板的领导风格和培训相冲突。
2. 不鼓励: 老板没有明说“你不能做，”但是他或她很清楚的表明培训的参与者不应该改变他
们的行为因为这样会使他们的老板不高兴。或者老板自己没有按照培训的计划去做，这样消极的例子就是不鼓励下属去改变。
3. 中立: 老板无视参与者曾经参加培训的事实。这一切是中立的。如果下属想变，只要工作做
好了，老板就不会反对。如果改变的结果是消极的，那么老板就可能变得不鼓励甚至是阻止改变。
4. 鼓励: 老爸鼓励参与者学习和应用他或她在培训中学到的东西到工作中。理想的状态是, 老
板和下属事先讨论培训项目，声明双方会在培训一结束的时候就讨论如何应用。老板说，“我对你培训的内容，和我如何能帮你应用你在培训中所学的内容到工作中很感兴趣。”
5. 要求: 老板知道下属在培训中所学的而且保证这些培训内容会应用在工作中。在一些例子
中，事先准备好的一份学习合同清楚的写明了下属同意去做的内容。这份合同会在培训的最后阶段准备好。老板会得到一份备份。老板负责这份合同的实施。Malcolm Knowles的《应
用培训学习合同》(San Francisco: Jossey-Bass, 1986) 描述了这一过程。
第四个条件，奖励，可以是内源的，也可以使外源的，或者两者兼是：
如果气氛是阻止或者不鼓励的，很显然将培训转化为工作上的行为的可能性很小或者说几乎为零。如果气氛是中立的，那么行为的改变取决于其他三项条件。如果气氛是鼓励或者要求的，那么发生多少变化取决于第一和第二项条件。
正如先前说过的，以防行为没有变化，评估反映和学习也是很重要。然后才能决定没有变化是因为无效培训计划还是错误的氛围或者缺少奖励。
对于培训师来说了解培训的参与者在回到工作中将面临怎样的一种氛围是十分重要的。对培训师来说同样重要的是他们要尽力建立一种中立甚至更好的氛围。如果不是这样，培训项目不可能达成行为和结果的目标，因为培训的参与者甚至不会试着应用他们学到的。不仅不会有变化，他们还会对老板，对培训项目，或者对教给他们不能致用的两者都感到无比挫折无力。
一种创造积极的工作氛围的方法是让老板也参与到培训项目的开展中。《评估培训项目》的第一章建议到老板那里寻求帮助来了解下属的需求。这样的参与能保证培训项目提供实用的概念、方法和技术。另一个方法是在主管们接受培训前向他们的老板展示培训项目或至少是这个项目的概况。
若干年前，密尔沃基市A. O. Smith公司的人事经理Dave Harris 邀请我给240个主管做一个18小时的培训项目。我问他是否能为我安排一个6小时精简版本的展示给公司的高级管理层。他在密尔沃基市亚特兰大俱乐部安排了这场精简版的展示。6小时的说明结束后，我询问了18位高级经理的意见和建议。他们不仅喜欢这个项目而且告诉我们要先向领导240个主管的35个总领班和大主管展示完整的培训。我们按照他们要求的做了。我们向这些总领班和大主管提出要求希望他们承诺，鼓励他们向完成培训的主管们提供积极的氛围。我不确定这些在多大程度上增加了改变如果高级管理层没有参加或者甚至都不知道培训项目的内容，但是我很确信这里有很大的区别。我们告诉主管们他们的老板已经参加过这些培训项目用。这无疑增加了他们学习和应用培训中的做学的动力。
层次4: 结果
__________________________________________________________________________结果: 作为培训的结果多大程度上体现出了既定目标。
结果能被定义为，因为参加这个培训项目发生的最后结果。最后结果可以包括：
记住，有一些培训项目的原因正是这些结果。因此，培训的最后结果要在这些项目上体现。
一些培训项目是旨在长期服务这些项目的。例如，以劳动队伍的多样性为主题的一个较为流行的培训项目真是旨在改变主管和经理对自己部门的少数群体的态度。我们希望主管们能平等的对待所有的人等。这项的结果很难以钱的形式来评估，但是还是希望能有具体化的结果。相似的，即使不是不可能，也十分困难的是评估诸如领导力，沟通，动力，时间管理，赋权，决策或管理变化等主题的培训的最后结果。我们能陈述和评估这些目标行为，但是最后结果要以道德和其他非财政的形式评估出来。这些项目的结果希望以更高的道德和改进的劳动生活质量等具体的形式描述出来。
应用四层次
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这里是成功应用四层次模型，来设计、开展和评估，培训项目，且有具体的可衡量的培训结果的几个步骤。记住你实际上在转化这个模型，从四层次的结果开始，然后逆向展开整个模型。
同时记住，你需要在开始设计培训项目之前，设计好你的衡量标准和方法。不同于流行的ADDIE （分析、设计、展开、应用和评估）模型。评估不只是设计在结构的最后部分。
应用四层次模型、成功计划培训项目的几个步骤
1. 培训师计划的时候应该首先考虑希望的结果(层次四：结果).
a) 这些结果应该和各层级的经理们共同决定
b) 可以应用调研和（或）面对面访谈
c) 一个切实可行的方法是组建一个由各部门经理组成的顾问委员会。他们的参与会给他
们一种自主感，增加他们创造鼓励行为变化分为的可能性。
2. 第二步是决定回给出所希望结果的具体行为（层次三：行为）。
3. 培训是要指出什么知识、技能和态度能创造出所希望的结果（层次二：学习）
4. 最后的挑战是培训要以一种既能教会参与者他们所要学得又让他们喜闻乐见的形式展开。
(层次一：反映).
这些步骤指出了一个培训项目应该如何被计划。四层次评估是被逆向应用的。
一个项目的有效性被评估的时候，四层次是按顺序被达成的。我们首先评估反映。接着评估学习、行为和结果。四层次中的每一层次都是重要的，我们不应该为了进入层次三和四而跳过层次一、二。
层次一和二的评估是容易做且每个培训项目都应该做的。层次三和四需要主动去做更多重要的评
估。许多人说他们没有时间、资源，甚至是可用数据去评估层次三和四。我们会用以下问题反驳：如果你不去评估培训的行为变化，你就不能将培训和你组织中的关键商业结果紧密联系在一起，那你进行培训的意义何在？
你真的能在某种程度上不考虑评估层次三和四来进行培训？
建立你自己的评估链
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下面是Donald L. ，James D. Kirkpatrick 合著的《应用四层次》一书的第七章，建立价值链。
不久前，Jim在和来自明尼阿波利斯市大企业的专业培训师Linda聊天。当她说起和同事在一个销售会议上的事的时候，她看上去就很沮丧。首先，他们被挤到桌角（至少他们在桌上有一席之地。当高级销售经理们回顾上一个季度销售额的时候他们安静地坐着）销售经理对销售额十分自得，甚至对他自己都充满了肯定，他如何带领他的销售团队克服困难取得销售成功。Linda转向她的培训同事，小声说，“也有我们的功劳”。你可能在笑，正如你理解她所说的。她指出了(1)
培训对高销售额作出了重要贡献(2) 他们没有得到应有的肯定。
好，让我们来看一下，我们能否帮助Linda，以及同病相怜的你们。到这里为止以上我们所讲的是对培训项目的继续与否，是否需要提高是否感兴趣来说至关重要的。收集每一层次的评估数据和信息是用来回送上一层次以作出上述提到的决定。这一章的目的就是强调尽可能按顺序评估四层次的重要性。线形开展以建立完整的评估链来衡量培训的底线。这个价值必须是完全建立在相关利益者最大化利益的出发点上。“链”是关键，因为每一个层次因此而互相“连接”。只有此时为了所要达成的组织要求才要必须制定你所期望的培训预算增加和评估数据显示的源于此的必须的行为改变的承诺。
每一个层次都跟下个层次相关，没有一个层次能被忽略。我(Don) 最近接到一个以前微软时期的同事的电话，他问, “Don, 我们评估了培训项目的层次一和二。我们是不是可以跳过三直接到四？”
我的回答是, “不, 除非你不想呈现一个完整的评估链!”
我也经常被问到可不可以不经过四层次评估直接评估投资回报，我的回到还是“不”。
让我们来做一个比喻来帮助解释建立评估脸是如何说服执行官们和商业链上的领袖们培训是对他们的生意至关重要的。我们合作的许多公司在改进培训课程和项目上做得很好。其他一些在应用层次三改进工作中的行为上非常有效。但是，并不是很多公司善于说服高级执行官培训不仅仅是个花钱的事。
几年前，在美国有一个著名人士被指控在股票市场上内线交易。她因她的所作所为而致富，也因此进了监狱。提到到被判入狱的标题说, “一连串证据送Martha Stewart进了监狱”. 显然，并不是一个证据使陪审团判她有罪。控方律师们为了检控花了若干个月询问证人、查阅资料、研究相关法律，为了结合足够的不同类型的证据在一起，成功将Martha Stewart判刑定罪。我们需要做的是将“串”换成“链”而已。
现在，我们来将这个例子和评估结合起来讲。你是控方律师。你的工作是是去说服陪审托按，在这个地方，是商业上的利益相关者，培训是商业上至关重要的有竞争力的变量。这也是我(Don) 写作最初的目的之一，证明培训是存在的价值。同样，在我过去的写作中有一个重要的概念，我们要找的是证据，不是证明。不去管多少年来多少关于成本收益计算的文章，我们还是相信不可能去证明某一个具体的培训达成了某一个具体的商业上的成功。所以，我们关注能挣镇说明培训项目价值的证据，精心设计包括有目标数据和主题信息的培训商业合作模型，从层次一到层次四。. 这和过分单单依赖“证明”（由所谓的“纯”培训效果计算出的成本收益比）一项的概念形成鲜明对比。
你的作业
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请就你刚进行过的培训项目，或马上要进行的培训项目回答以下问题或将这些问题带到讨论会上：
1. 请概述这个培训项目。
2. 这个培训项目支持的是具体哪项商业表现? (比如: 增加销售额, 减少事故, 增加客服)
3. 你是否有评估培训有效性的的计划? 有的话, 你是计划如何评估?
4. 你怎么知道一个培训项目是否成功?
柯氏评估模型 又称柯氏四级培训评估模式(Kirkpatrick Model)，由唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。 柯氏培训评估模式，简称“4R”，主要内容： Level 1 反应评估(Reaction) ：评估被培训者的满意程度； Level 2.学习评估(Learning)：测定被培训者的学习获得程度； Level 3.行为评估(Behavior) ：考察被培训者的知识运用程度； Level 4.成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益。 也有人在这个基础上发展了第五级即Level 5.投资报酬率评估(ROI)。 柯氏培训评估模式的四个阶段 阶段一、学员反应：在培训结束时，向学员发放满意度调查表，征求学员对培训的反应和感受。问题主要包括： 对讲师培训技巧的反应 对课程内容的设计的反应 对教材挑选及内容，质量的反应 对课程组织的反应 是否在将来的工作中，能够用到所培训的知识和技能
学员最明了他们完成工作所需要的是什么。如果学员对课程的反应是消极的，就应该分析区分是课程开发设计的问题还是实施带来的问题。这一阶段的评估还未涉及培训的效果。学员是否能将学到的知识技能应用到工作中去还不能确定。但这一阶段的评估是必要的。培训参加者的兴趣，受到的激励，对培训的关注对任何培训项目都是重要的。同时，在对培训进行积极的回顾与评价时，学员能够更好地总结他们所学习的内容。 阶段二、学习的效果： 确定学员在培训结束时，是否在知识，技能，态度等反面得到了提高。实际上要回答一个问题：“参加者学到东西了吗？”这一阶段的评估要求通过对学员参加培训前和培训结束后知识技能测试的结果进行比较，以了解是否他们学习到新的东西。同时也是对培训设计中设定的培训目标进行核对。这一评估的结果也可体现出讲师的工作是否是有效的。但此时，我们仍无法确定参加培训的人员是否能将他们学到的知识与技能应用到工作中去。 阶段三、行为改变： 这一阶段的评估要确定培训参加者在多大程度上通过培训而发生的行为上的改进。可以通过对参加者进行正式的测评或非正式的方式如观察来进行。总之，要回答一个问题：“人们在工作中使用了他们所学到的知识，技能和态度了吗？”尽管，这一阶段的评估数据较难获得，但意义重大。只有培训参与者真正将所学的东西应用到工作中，才达到了培训的目的。只有这样，才能为开
培训评估是四层次模型 第一层次是最基础的评估，是对学员对课程的满意程度。这个过程相对简单，学员基本上只需根据自己的感觉来判断对课程内容、讲师的满意度。 接着第二层次的评估就进入实质性阶段：学员到底学到了什么。这就需要通过一定的方法测量学员的学习成果。是技能类的培训，就要考察学员有没有掌握这些技能；是知识类的培训，就要考察学员对讲授的知识理解、记忆得如何；如果是态度教育，就要设定恰当的方式来测量学员对讲授内容的接受程度。总的来说，第二个层次的评估是测量学员在走出培训地点时的收获。前两个层次的评估中，培训管理部门是主动的。 道理上来说，只要做到了培训效果评估的这两个层次，培训管理部门即可以理直气壮说自己已经达到了预定的绩效--之所以有这样的判断，是因为后两者的评估根本就不是培训管理部门的职责。 进入第三层次的评估，事情就会变得复杂起来。学员多大程度上能将所学用于改变自己的行为？在多长的时间内，行为实现了怎样的改变？这些结果应该由谁来管控？培训管理部门？仅凭有限的人力，能管控全公司大量员工的行为改变吗？人事部门？同样的，仅凭有限的人力，能管控得过来吗？如果真是这样认为，显然无异于让品质管理部门来管理各部门的质量水平做法。所以真正应该在此层次担任评估主体的是部门主管。他们要通过恰当的方法，管理学员应用培训所学的幅度、深度和进度，也只有依靠他们的管控，学员改变行为的能力才能转化为实实在在的行为改变，最终带来我们渴望的绩效改善。 好多培训评估最终的结果不甚了了，主要的问题就出在第三个层次：部门主管在这个阶段中没有履行自己的职责，导致员工尽管具备改变行为进而改善绩效的能力，却因为不能形成习惯带来长期、有意识的行为改变，最终期望的绩效改善就落了空。
如何评判培训目标的达成，分析培训是否给受训者带来知识的改变和能力的提升，最终给企业和社会带来效益，企业培训效果评估管理在现代企业中日益凸显其重要性。 多模式的企业培训效果评估 企业培训效果评估管理是指收集企业和受训者从培训当中获得的收益情况，以衡量培训是否有效的过程。培训效果评估通过不同的测量工具评价培训目标的达程度，并据此判断培训的有效性以作为未来举办类似培训活动时的参考。其目的是便于企业在选择、调整各种培训活动以及判断价值的时候做出更明智的抉择。培训效果评估产生于上世纪50年代，经过半个多世纪的发展，经历了从定性评估到定量评估、分层次评估到分阶段评估等阶段，在这里笔者介绍二种类型的评估模式。 分层次评估模式 分层次评估模式主要有柯克帕特里克（Kirkpatrick）的四层次企业培训评估模型、考夫曼（Kaufman）的五层次评估模型、菲力普斯（Phillips）的五级投资回报率（ROI）模型等。 柯克帕特里克模型是迄今为止国内外运用最广泛的模型。由威斯康星大学教授唐纳德?柯克帕特里克于1959年提出来的，他按照评估的深度和难度递进的顺序将培训效果分为4个层次：反应层、学习层、行为层和结果层。 反应层即受训人员对培训项目的反应和评价，是培训效果评估中的最低层次。它包括对培训师、培训管理过程、测试过程、课程材料、课程结构的满意等。 学习层该层次的评估反映受训者对培训内容的掌握程度，主要测定学员对培训的知识、态度与技能方面的了解与吸收程度等。 行为层行为层是测量在培训项目中所学习的技能和知识的转化程度，学员的工作行为有没有得到改善。这方面的评估可以通过学员的上级、下属、同事和学员本人对接受培训前后的行为变化进行评价。 结果层它用来评估上述（反应、学习、行为）变化对组织发展带来的可见的和积极的作用。此阶段的评估上升到组织的高度，但评估需要的费用、时间、难度都是最大的，是培训效果评估的难点。 考夫曼（Kaufman）扩展了柯克帕特里克的四层次模型，他认为培训能否成功，培训前的各种资源的获得至关重要，因而应该在模型中加上这一层次的评估。他认为，培训所产生的效果不仅仅对本组织有益，它最终会作用于组织所处的环境，从而给组织带来效益。因而他加上了第五个层次，即评估社会和客户的反应。
二、模型的假设 1、假设我们所统计和分析的数据，都是客观真实的； 2、在考虑影响毕业生就业的因素时，假设我们所选取的样本为简单随机抽样，具有典型性和普遍性，基本上能够集中反映毕业生就业实际情况； 3、在数据计算过程中，假设误差在合理范围之内，对数据结果的影响可以忽略. 三、符号说明
四、模型的分析与建立 1、问题背景的理解 随着我国改革开放的不断深入，经济转轨加速，社会转型加剧，受高校毕业生总量的增加，劳动用工管理与社会保障制度，劳动力市场的不尽完善，以及高校的毕业生部分择业期望过高等因素的影响，如今的毕业生就业形势较为严峻.为了更好地解决广大学生就业中的问题，就需要客观地、全面地分析和评价毕业生就业的若干主要因素，并将它们从主到次依秩排序. 针对不同专业的毕业生评价其就业情况，并给出某一专业的毕业生具体的就业策略. 2、方法模型的建立 （1）层次分析法 层次分析法介绍：层次分析法是一种定性与定量相结合的、系统化、层次化的分析方法，它用来帮助我们处理决策问题.特别是考虑的因素较多的决策问题，而且各个因素的重要性、影响力、或者优先程度难以量化的时候，层次分析法为我们提供了一种科学的决策方法. 通过相互比较确定各准则对于目标的权重，及各方案对于每一准则的权重.这些权重在人的思维过程中通常是定性的，而在层次分析法中则要给出得到权重的定量方法. 我们现在主要对各个因素分配合理的权重，而权重的计算一般用美国运筹学
家T.L.Saaty 教授提出的AHP 法. （2）具体计算权重的AHP 法 AHP 法是将各要素配对比较，根据各要素的相对重要程度进行判断，再根据计算成对比较矩阵的特征值获得权重向量k W . Step1. 构造成对比较矩阵 假设比较某一层k 个因素12,,,k C C C 对上一层因素ο的影响，每次两个因素i C 和j C ，用ij C 表示i C 和j C 对ο的影响之比，全部比较结果构成成对比较矩阵C ，也叫正互反矩阵. *()k k ij C C =， 0ij C >，1 ij ji C C =， 1ii C =. 若正互反矩阵C 元素成立等式：* ij jk ik C C C = ，则称C 一致性矩阵. 标度ij C 含义 1 i C 与j C 的影响相同 3 i C 比j C 的影响稍强 5 i C 比j C 的影响强 7 i C 比j C 的影响明显地强 9 i C 比j C 的影响绝对地强 2,4,6,8 i C 与j C 的影响之比在上述两个相邻等级之间 11 ,,29 i C 与j C 影响之比为上面ij a 的互反数 Step2. 计算该矩阵的权重 通过解正互反矩阵的特征值，可求得相应的特征向量，经归一化后即为权重向量 12 = [ , ,..., ]T k k k kk Q q q q ，其中的ik q 就是i C 对ο的相对权重.由特征方程 A-I=0λ，利用Mathematica 软件包可以求出最大的特征值 max λ 和相应的特征向 量. Step3. 一致性检验 1）为了度量判断的可靠程度，可计算此时的一致性度量指标CI ：
评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。针对评估结果，重要的是要采取相应的纠偏措施并不断跟踪。、 培训评估的方法及层次 在培训效果方面，当前对培训评估进行系统总结的模型占主导地位的仍然是“柯氏（Kirkpatrick）模式的”四层次模型，这种评估工具较为实用，它不仅要求观察学员的反应和检查学员的学习效果，而且强调衡量培训前后的表现和公司经营业绩的变化。柯氏将 评估活动分为四个级别，对培训效果进行评估 柯氏（kirkpatrick）培训四级评估模型 一级评估要注意学员的反应。因为无论教师怎样认真细致地备课，只要学员对某些课题不感兴趣，他们就不会认真地进行学习；反应层评估是指受训人员对培训项目的看法，包括对材料、老师、设施、方法和内容的等等的看法。反应层评估的主要方法是问卷。问卷调查是在培训项目结束时，收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应，受训人员的反应对于重新设计或继续培训项目至关重要。反应问卷调查易于实施，通常只需要几分钟时间。如果设计适当的话，反应问卷调查也很容易分析、制表和总结。问卷调查的缺点是数据是主观的，并且是建立在受训人员在测试时的意见和情感之上的。个人意见的偏差有可能夸大评定分数，而且，在培训课程结束前的最后一节课，受训人员对课程的判断很容易受到经验丰富的培训协调员或培训机构的领导者富有鼓动性的总结发言的影响，加
之有些受训人员为了照顾情面，所有这一切均可能在评估是减弱受训人员原先对该课程不好的印象，从而影响评估结果的有效性。 二级评估需要检查学员所学的东西。这种检查可能以考卷形式进行,也可能是实际操作；学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。学习层评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。培训组织者可以通过笔试、绩效考核等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。 三级评估试图衡量学员工作表现的变化。这是为了记录学员是否真正掌握了课程内容并运用到了工作中去，如果他们没有深究学以致用,那么就说明培训对每个参加的人而言都是一种浪费；行为层的评估往往发生在培训结束后的一段时间，由上级、同事或客户观察受训人员的行为在培训前后是否有差别，他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。这种评价方法要求人力资源部门建立与职能部门的良好关系，以便不断获得员工的行为信息。培训的目的，就是要改变员工工作中的不正确操作或提高他们的工作效果，因此，如果培训的结果是员工的行为并没有发生太大的变化，这也说明过去的培训是无效的。 四级评估要衡量培训是否有助公司业绩的提高。如果一门课程达到了让员工改变工作态度的目的,那么就需要考察这种改变是否对提高公司的经营业绩起到了应有的作用。结果层的评估上升到组织的高度，即组织是否因为培训而经营得更好了?这可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。通过对这样一些组织指标的分析，企业能够了解培训带来的收益。例如人力资源开发人员可以分析比较事故率，以及事故率的下降有多大程度归因于培训，从而确定培训对组织整体的贡献。 柯氏四级培训评估模式 柯氏四级培训评估模式(Kirkpatrick Model)由国际著名学者威斯康辛大学（Wisconsin University）教授唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick ）于1959年提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。 柯氏四级培训评估模式简介 柯氏四级培训评估模式(英文) 柯氏四级培训评估模式，简称“4R” ，主要内容： Level 1 反应评估(Reaction)：评估被培训者的满意程度；反应评估是指受训人员对培训项目的印象如何，包括对讲师和培训科目、设施、方法、内容、自己收获的大小等方面的看法。反应层评估主要是在培训项目结束时，通过
复杂系统决策模型与层次分析法
费用居住饮食交通例3?科研课题 科研课題 承徳 可行性 实用价值学 术 意 义 人 才 培 养 §3.4复杂系统决策模型与层次分析法 Analitic Hierachy Process （AHP） T. L. Saaty 1970* —种定性和定量相结合的、系统化、层次化的分析方法。—?问题举例 1.在海尔、新飞、容声和雪花四个牌号的电冰箱中选购一种。要考虑品牌的信誉、冰箱的功能、价格和耗电量。 2.在泰山、杭州和承德三处选择一个旅游点。要考虑景点的景色、居住的环境、饮食的特色、交通便利和旅游的费用。 3.在基础研究、应用研究和数学教育中选择一个领域申报科研课题。要考虑成果的贡献（实用价值、科学意义），可行性（难度、周期和经费）和人才培养。 -?模型和方法 1.层次结构模型的构造 步骤一：确定层次结构，将决策的目标、考虑的因素（决策准则）和决策对象按它们之间的相互关系分为最高层、中间层和最低层，绘出层次结构图。 最高层：决策的目的、要解决的问题。 最低层：决策时的备选方案。 中间层：考虑的因素、决策的准则。 对于相邻的两层，称高层为目标层，低层为因素层。 例1.选购冰箱迭购冰箱步骤二：通过相互比较，确定下一 层各因素对上一层目标的影响的权重，将定性的判断定量化，即构 造因素判断矩阵。 例2.
步骤三：由矩阵的特征值确定判别的一致性；由相应的特征向量表示各因素的影响 权重，计算权向量。 步骤四：通过综合计算给出最底层（各方案）对最高层（总目标）影响的权重， 权重最大的方案即为实现目标的最由选择。 2. 因素判断矩阵 比较n 个因素y 二（y“兀,…,yJ 对目标z 的影响. 采用两两成对比较，用弘表示因素y ：与因素力对目标z 的影响程度之比。 通常用数字r 9及其倒数作为程度比较的标度，即九级标度法 Xi/Xj 相当 较重要 重要 很重要绝对重要 Si ； 1 3 5 7 9 2, 4, 6, 8 居于上述两个相邻判断之间。 当弘＞ 1时，对目标Z 来说Xi 比X ：重要，其数值大小表示重要的程度。 同时必有3二1/氐＜1,对目标Z 来说X ：比血不重要，其数值大小表示不重 要的程度。 称矩阵A = （ aij ）为因素判断矩阵。 因为＞0且a.i =1/ 故称A 二（％ ）为正互反矩阵。 例.选择旅游景点Z ：目标，选择景点 y ：因素，决策准则 如果a ￡j a jk =a ik i, j, k=l, 2,n.则称正互反矩阵A 具有一致性.这表明对 各个因素所作的两两比较是可传递的。 —致性互正反矩阵A=（如）具有性质： A 的每一行例）均为任意指定行（列）的正数倍数，因此wnk （A ）二1. A 有特征值九二n,其余特征值均为零. 记A 的对应特征值九二n 的特征向量为w 二（w : w 2,…，wj 贝IJ a ￡j 二w, w ；1 如果在目标Z 中n 个因素y= (yi, y 2,…,yj 所占比重分别为w 二(w 】w?,…，wj, 则 =1,且因素判断矩阵为A=(w i w ；1) o 因此，称一致性正互反矩阵A 相应于特征值n 的归一化特征向量为因素 y= (yi> y?,…,yJ 对目标z 的权向量 4. 一致性检验与因素排序 定理1： n 阶正互反矩阵A 是一致性的当且仅当其最大特征值为n. 定理2：正互反矩阵具有模最大的正实数特征值九，其重数为1,且相应特征向量 为正向量. 为刻画n 阶正互反矩阵A=(如)与一致性接近的程度，定义一致性指标(Consensus index): 1 2 7 5 5 1/2 1 4 3 3 4 = 1/7 1/4 1 1/2 1/3 1/5 1/3 I 1 J/5 1/3 3 1 1 yi 费用, 景色, ys 居住, 3.—致性与权向量 yi 饮食，ys 交通
第四讲层次分析法 在现实世界中，往往会遇到决策的问题，比如如何选择旅游景点的问题，选择升学志愿的问题等等。在决策者作出最后的决定以前，他必须考虑很多方面的因素或者判断准则，最终通过这些准则作出选择。 比如选择一个旅游景点时，你可以从宁波、普陀山、浙西大峡谷、雁荡山和楠溪江中选择一个作为自己的旅游目的地，在进行选择时，你所考虑的因素有旅游的费用、旅游地的景色、景点的居住条件和饮食状况以及交通状况等等。这些因素是相互制约、相互影响的。我们将这样的复杂系统称为一个决策系统。这些决策系统中很多因素之间的比较往往无法用定量的方式描述，此时需要将半定性、半定量的问题转化为定量计算问题。层次分析法是解决这类问题的行之有效的方法。层次分析法将复杂的决策系统层次化，通过逐层比较各种关联因素的重要性来为分析、决策提供定量的依据。 一、建立系统的递阶层次结构 首先要把问题条理化、层次化，构造出一个有层次的结构模型。一个决策系统大体可以分成三个层次： （1） 最高层（目标层）：这一层次中只有一个元素，一般它是分析问题的预定目标或理想结果； （2） 中间层（准则层）：这一层次中包含了为实现目标所涉及的中间环节，它可以由若干个层次组成，包括所需考虑的准则、子准则； （3） 最低层（方案层）：这一层次包括了为实现目标可供选择的各种措施、决策方案等。 比如旅游景点问题，我们可以得到下面的决策系统： 目标层——选择一个旅游景点 准则层——旅游费用、景色、居住、饮食、交通 方案层——宁波、普陀山、浙西大峡谷、雁荡山、楠溪江 二、构造成对比较判断矩阵和正互反矩阵 在确定了比较准则以及备选的方案后，需要比较若干个因素对同一目标的影响，从额确定它们在目标中占的比重。如旅游问题中，五个准则对于不同决策者在进行决策是肯定会有不同的重要程度，而不同的方案在相同的准则上也有不同的适合程度表现。层次结构反映了因素之间的关系，但准则层中的各准则在目标衡量中所占的比重并不一定相同，在决策者的
数学建模算法--复杂系统决策模型与层次分析法 §3.4 复杂系统决策模型与层次分析法 Analitic Hierachy Process (AHP) T.L.Saaty 1970’ 一种定性和定量相结合的、系统化、层次化的分析方法。 一. 问题举例 1. 在海尔、新飞、容声和雪花四个牌号的电冰箱中选购一种。要考虑品牌的信誉、冰箱的功能、价格和耗电量。 2. 在泰山、杭州和承德三处选择一个旅游点。要考虑景点的景色、居住的环境、饮食的特色、交通便利和旅游的费用。 3. 在基础研究、应用研究和数学教育中选择一个领域申报科研课题。要考虑成果的贡献（实用价值、科学意义），可行性（难度、周期和经费）和人才培养。 二. 模型和方法 1. 层次结构模型的构造 步骤一：确定层次结构，将决策的目标、考虑的因素（决策准则）和决策对象按它们之间的相互关系分为最高层、中间层和最低层，绘出层次结构图。 最高层：决策的目的、要解决的问题。 最低层：决策时的备选方案。 中间层：考虑的因素、决策的准则。 对于相邻的两层，称高层为目标层，低层为因素层。 例 1. 选购冰箱 例2. 旅游景点 例3. 选购冰箱 品牌 功能 价格 耗电 海尔 新飞 容声 雪花 旅游景点 居住 景色 费用 饮食 交通 泰山 杭州 承德 科研课题 贡献 可行性 实 用 价 值 学 术 意 义 人 才 培 养 难 度 周 期 经 费 基础 应用 教育
步骤二： 通过相互比较，确定下一层各因素对上一层目标的影响的权重，将定性的判断定量化，即构造因素判断矩阵。 步骤三：由矩阵的特征值确定判别的一致性；由相应的特征向量表示各因素的影响权重，计算权向量。 步骤四： 通过综合计算给出最底层（各方案）对最高层（总目标）影响的权重，权重最大的方案即为实现目标的最由选择。 2. 因素判断矩阵 比较n 个因素y=(y 1,y 2,…,y n )对目标 z 的影响. 采用两两成对比较，用a ij 表示因素 y i 与因素y j 对目标z 的影响程度之比。 通常用数字 1~ 9及其倒数作为程度比较的标度， 即九级标度法 x i /x j 相当 较重要 重要 很重要 绝对重要 a ij 1 3 5 7 9 2, 4, 6, 8 居于上述两个相邻判断之间。 当a ij > 1时，对目标 Z 来说 x i 比 x j 重要, 其数值大小表示重要的程度。 同时必有 a ji = 1/ a ij ≤1，对目标 Z 来说 x j 比 x i 不重要，其数值大小表示不重要的程度。 称矩阵 A = （ a ij ）为因素判断矩阵。 因为 a ij >0 且 a ji =1/ a ij 故称A = (a ij )为正互反矩阵。 例. 选择旅游景点 Z ：目标，选择景点 y ：因素，决策准则 y 1 费用，y 2 景色，y 3 居住，y 4 饮食，y 5 交通 3. 一致性与权向量 如果 a ij a jk =a ik i, j, k=1,2,…,n， 则称正互反矩阵A 具有一致性. 这表明对各个因素所作的两两比较是可传递的。 一致性互正反矩阵A=( a ij )具有性质: A 的每一行(列)均为任意指定行(列)的正数倍数,因此 rank(A)=1. A 有特征值λ=n, 其余特征值均为零. 记A 的对应特征值λ=n 的特征向量为w=(w 1 w 2 ,…, w n ) 则 a ij =w i w j -1 如果在目标z 中n 个因素y=(y 1,y 2,…,y n )所占比重分别为w=(w 1 w 2 ,…, w n ), 则 ∑i w i =1, 且因素判断矩阵为 A=(w i w j -1) 。 因此，称一致性正互反矩阵A 相应于特征值n 的归一化特征向量为因素y=(y 1,y 2,…,y n )对目标z 的权向量 4. 一致性检验与因素排序 定理1: n 阶正互反矩阵A 是一致性的当且仅当其最大特征值为 n. 定理2: 正互反矩阵具有模最大的正实数特征值λ1, 其重数为1, 且相应特征向量为正向量. 为刻画n 阶正互反矩阵A=( a ij )与一致性接近的程度, 定义一致性指标(Consensus index) : CI=(λ1-n)/(n-1) CI = 0, A 有完全的一致性。CI 接近于 0, A 有满意的一致性 。 Saaty 又引入平均随机一致性指标RT n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 RI 0 0 0.58 0.90 1.12 1.24 1.32 1.41 1.45 当CR = CI / RI < 0.1 时, 认为A 有满意的一致性。 ????????????????=1133/15/11123 /15/13/12/114/17/133412/155 721A
隐藏的力量：解读柯氏评估模型 柯克帕特里克培训效果评估模型是由唐·柯克帕特里克(Donald L. Kirkpatrick)于1976年提出的评估模型，故称为柯氏评估模型，也叫四级评估模型。目前，柯氏评估模型是最为人们熟知，应用最为广泛的培训评估模型之一。 一、柯氏评估模型的主要内容 柯克帕特里克将培训效果分为4个递进的层次：反应层、学习层、行为层、效果层，并且提出在这四个层次上对培训效果进行评估，该模型的主要内容是： 反应层(reaction)评估 反应层评估是指受训人员对培训项目的印象如何，包括对讲师和培训科目、设施、方法、内容、自己收获的大小等方面的看法。反应层评估主要是在培训项目结束时，通过问卷调查来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应。这个层次的评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考，但不能作为评估的结果。 学习层(learning)评估 学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。学习层评估可以采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考查。培训组织者可以通过书面考试、操作测试等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。 行为层(behavior)评估 行为层的评估指在培训结束后的一段时间里，由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。这通常需要借助于一系列的评估表来考察受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。行为层是考查培训效果的最重要的指标。 效果层(result)评估 效果层的评估即判断培训是否能给企业的经营成果带来具体而直接的贡献，这一层次的评估上升到了组织的高度。效果层评估可以通过一系列指标来衡量，如事故率、生产率、员工离职率、次品率、员工士气以及客户满意度等。通过对这些指标的分析，管理层能够了解培训所带来的收益。 二、使用柯氏评估模型的三大误区 随着企业对培训效果评估的日益重视，柯氏评估模型已成为企业培训效果评估的主要标准。但是正如唐·柯克帕特里克的儿子吉姆·柯克帕特里克所说，企业在使用该模型时存在着
二、模型的假设 1、假设我们所统计与分析的数据,都就是客观真实的; 2、在考虑影响毕业生就业的因素时,假设我们所选取的样本为简单随机抽样,具有典型性与普遍性,基本上能够集中反映毕业生就业实际情况; 3、在数据计算过程中,假设误差在合理范围之内,对数据结果的影响可以忽略、 三、符号说明
四、模型的分析与建立 1、问题背景的理解 随着我国改革开放的不断深入,经济转轨加速,社会转型加剧,受高校毕业生总量的增加,劳动用工管理与社会保障制度,劳动力市场的不尽完善,以及高校的毕业生部分择业期望过高等因素的影响,如今的毕业生就业形势较为严峻、为了更好地解决广大学生就业中的问题,就需要客观地、全面地分析与评价毕业生就业的若干主要因素,并将它们从主到次依秩排序、 针对不同专业的毕业生评价其就业情况,并给出某一专业的毕业生具体的就业策略、 2、方法模型的建立 (1)层次分析法 层次分析法介绍:层次分析法就是一种定性与定量相结合的、系统化、层次化的分析方法,它用来帮助我们处理决策问题、特别就是考虑的因素较多的决策问题,而且各个因素的重要性、影响力、或者优先程度难以量化的时候,层次分析法为我们提供了一种科学的决策方法、 通过相互比较确定各准则对于目标的权重,及各方案对于每一准则的权重、这些权重在人的思维过程中通常就是定性的,而在层次分析法中则要给出得到权重的定量方法、 我们现在主要对各个因素分配合理的权重,而权重的计算一般用美国运筹学家T、L、Saaty教授提出的AHP法、 (2)具体计算权重的AHP 法 AHP法就是将各要素配对比较,根据各要素的相对重要程度进行判断,再根据 W、 计算成对比较矩阵的特征值获得权重向量 k
关于项目中评价的模型和方法研究 作/转载者：白思俊发布时间：2004-7-6浏览量：120 摘要：本文在对传统项目评价的概念进行扩充之后，提出了项目前评价、项目中评价及项目后评价的概念，并重点对项目中评价的相关评价模型进行了探讨，提出了项目中评价的二维结构模型、聚类评价模型、递进评价模型及项目中评价的DEA评价方法。 关键词：项目评价，项目中评价，项目管理 Research on the Models of Project Interim Evaluation Bai Sijun (Management School of Northwestern Polytechnical University) Abstract: As an important part of project management theory, Project Evaluation (PE) has basically formed a theory and method system. Many project life cycles are similar from the start to the end, including project determination; and then undergoing the project definition, manning, resources allocation, work planning, executing operating and so on. There is a series of evaluation problems in each period. Obviously, these evaluation problems have their related evaluation theory and method system. The set of the theory and method will constitute the perfect system of PE. In this paper, we extend the traditional concept and connotation of PE and present the concept of PE corresponding the whole project life cycle, and divide it into Project Ex Ante Evaluation (PAE), Project Interim Evaluation (PIE) and Project Ex Post Evaluation (PPE), and mainly analyze the models of PIE. This paper presents the model of two-dimensions framework, the model of clustering evaluation, the model of step-advance evaluation and the method of data envelopment analysis. Keywords: Project Evaluation, Project Interim Evaluation, Project Management 1.引言 项目评价作为项目管理的主要理论之一，已得到较为全面的发展，并形成了较为完善的评价理论与评价方法体系，特别是项目前期论证和项目后期评价方面。然而人们对项目最为重要的执行阶段的相关评价问题却很少进行探讨，本文基于此对传统的项目评价概念（在可行性研究的基础上从宏观和微观的角度，对项目进行全面的技术经济预测、论证和评价）进行了扩充，提出了如下的广泛意义上的项目评价概念： 所谓广义项目评价，即项目在其生命周期全过程中，为了更好地进行项目管理，针对项目生命周期每阶段特点应用科学的评价理论和方法，采用适当的评价尺度所进行的“根据确定的目地来测定对象系统属性，并将这种属性变为客观定量的计值或者主观效用的行为”。 按照上述定义，我们根据项目生命周期各阶段的不同特点将项目评价分为三部分内容：即项目前评价、项目中评价、项目后评价。由于这三个阶段项目管理内容和侧重点不同，其项目评价内容也不同。 项目中评价是指在项目立项上马以后，在项目实施时期，历经项目的发展、实施、竣工三个阶段，对项目状态和项目进展情况进行衡量与监测，对已完成的工作做出评价。其目的在于检测项目实施的实际状态与目标（计划目标）状态的偏差，分析其原因和可能影响因素，及时反馈信息，以便作出决策，采取必要的管理措施来实现或达到既定目标（计划目标），改进项目管理，加强对项目的监督和控制。
1模型评估 我们在建立模型之后，接下来就要去评估模型，确定这个模型是否有用。 在实际情况中，我们会用不同的度量去评估我们的模型，而度量的选择取决于模型的类型和模型以后要做的事。 1.1二分类评估 二分类模型的评估。 1.1.1业界标准叫法 二分类评估；分类算法。 1.1.2应用场景 信息检索、分类、识别、翻译体系中。 1.1. 2.1新闻质量分类评估 对于新闻APP，其通过各种来源获得的新闻，质量通常良莠不齐。为了提升用户体验，通常需要构建一个分类器模型分类低质新闻和优质新闻，进而进行分类器的评估。
1.1. 2.2垃圾短信分类评估 垃圾短信已经日益成为困扰运营商和手机用户的难题，严重影响人们的生活、侵害到运营商的社会公众形象。 构建二分类器模型对垃圾短信和正常短信进行分类，并进行二分类评估。 1.1.3原理 1.1.3.1混淆矩阵 混淆矩阵（Confusion Matrix）。来源于信息论，在机器学习、人工智能领域，混淆矩阵又称为可能性表格或错误矩阵，是一种矩阵呈现的可视化工具，用于有监督学习，在无监督学习中一般叫匹配矩阵。 混淆矩阵是一个N*N的矩阵，N为分类（目标值）的个数，假如我们面对的是一个二分类模型问题，即N=2，就得到一个2*2的矩阵，它就是一个二分类评估问题。 混淆矩阵的每一列代表预测类别，每一列的总数表示预测为该类别的数据的数目，每一行代表了数据的真实归属类别，每一行的数据
总数表示该类别的实例的数目。 图1 2*2混淆矩阵图 阳性（P，Positive）： 阴性（N，Negative）： 真阳性（TP，True Positive）：正确的肯定，又称“命中”（Hit）；被模型预测为正类的正样本。 真阴性（TN，True Negative）：正确的否定，又称“正确拒绝”（correct rejection），被模型预测为负类的负样本。 伪阳性（FP，false Positive）：错误的肯定，又称“假警报”（false alarm）；被模型预测为负类的正样本。 伪阴性（FN，false Negative）：错误的否定，又称“未命中”（miss）；被模型预测为正类的负样本。 灵敏度（Sensitivity）或真阳性率（TPR，Ture Negative Rate）：又称“召回率”（recall）、命中率（Hit Rate）。在阳性值中实际被预测正确所占的比例。TPR=TP/P=TP/(TP+FN)
“柯氏（Kirkpatrick）”四层次模型 当前对培训评估进行系统总结并占主导地位的是“柯氏（Kirkpatrick）”四层次模型。这种工具实用，易于贯彻到企业实际的培训评估中，它不仅观察学员的反应和检查学习结果，还衡量培训前后的表现和公司经营业绩的变化。该模型将评估分为四个级别，如下：一级评估需要注意学员的反应。反应层评估是指学员对培训项目的看法，包括对讲义、师资、设施、方法和内容等的看法。反应层评估的主要方法是问卷调查。问卷调查是在培训结束时，收集学员对于培训的效果和有用性的反应，学员的反应对于重新设计或继续培训项目至关重要。反应问卷调查易于实施，通常只需要几分钟时间。如果设计适当，反应问卷调查也很容易分析、制表和总结。问卷调查的缺点是其数据主观，很大程度建立在学员个人意见上。学员意见的偏差有可能夸大评定分数，而且，在培训结束前，学员对课程的判断很容易受到经验丰富的培训员或培训机构领导者富有鼓动性的总结的影响，所有这一切均可能在评估时减弱学员原本对该培训的印象，从而影响评估结果的有效性。 二级评估需要检查学员所学知识。这种检查可能以考卷形式进行，也可能是实际操作；学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评估方式。它是测量学员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。学习层评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。培训组织者可以通过笔试、绩效考核等方法来了解学员在培训前后，知识及技能方面有多大程度的提高。另外，强调对学习效果的评价，也有利于增强学员的学习动机。 三级评估试图衡量学员工作表现的变化。这是为了记录学员是否真正掌握了课程内容并运用到工作中去。如果他们没有学以致用，那么就说明培训对学员是一种浪费。行为层的评估往往发生在培训结束后的一段时间，由上级、同事或客户观察学员的行为在培训前后是否有差别，是否在工作中运用了培训所学知识。这个层次的评估可以包括学员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及学员本人的自评。这种评价方法要求培训部建立与职能部门的良好关系，以便获得员工的行为信息。培训目的是要提高员工工作中的效率，因此，如果培训后员工的行为并没有发生太大的变化，这也说明过去的培训是无效的。 四级评估要衡量培训是否有助公司业绩的提高。如果培训达到了让员工改变工作态度的目的，那么就需要考察这种改变是否对提高公司的经营业绩起到作用。结果层评估上升到组织的高度，即组织是否因培训而经营得更好。这可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气等。通过对这些组织指标的分析，企业能够了解培训带来的收益。例如培训主管可以比较事故率，分析事故率下降有多少归因于培训，从而确定培训对企业的贡献。 中华英才网人才研究中心
HR工具-文本范例 “柯氏（Kirkpatrick）”四层次模型 当前对培训评估进行系统总结并占主导地位的是“柯氏（Kirkpatrick）”四层次模型。这种工具实用，易于贯彻到企业实际的培训评估中，它不仅观察学员的反应和检查学习结果，还衡量培训前后的表现和公司经营业绩的变化。该模型将评估分为四个级别，如下：一级评估需要注意学员的反应。反应层评估是指学员对培训项目的看法，包括对讲义、师资、设施、方法和内容等的看法。反应层评估的主要方法是问卷调查。问卷调查是在培训结束时，收集学员对于培训的效果和有用性的反应，学员的反应对于重新设计或继续培训项目至关重要。反应问卷调查易于实施，通常只需要几分钟时间。如果设计适当，反应问卷调查也很容易分析、制表和总结。问卷调查的缺点是其数据主观，很大程度建立在学员个人意见上。学员意见的偏差有可能夸大评定分数，而且，在培训结束前，学员对课程的判断很容易受到经验丰富的培训员或培训机构领导者富有鼓动性的总结的影响，所有这一切均可能在评估时减弱学员原本对该培训的印象，从而影响评估结果的有效性。 二级评估需要检查学员所学知识。这种检查可能以考卷形式进行，也可能是实际操作；学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评估方式。它是测量学员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。学习层评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。培训组织者可以通过笔试、绩效考核等方法来了解学员在培训前后，知识及技能方面有多大程度的提高。另外，强调对学习效果的评价，也有利于增强学员的学习动机。 三级评估试图衡量学员工作表现的变化。这是为了记录学员是否真正掌握了课程内容并运用到工作中去。如果他们没有学以致用，那么就说明培训对学员是一种浪费。行为层的评估往往发生在培训结束后的一段时间，由上级、同事或客户观察学员的行为在培训前后是否有差别，是否在工作中运用了培训所学知识。这个层次的评估可以包括学员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及学员本人的自评。这种评价方法要求培训部建立与职能部门的良好关系，以便获得员工的行为信息。培训目的是要提高员工工作中的效率，因此，如果培训后员工的行为并没有发生太大的变化，这也说明过去的培训是无效的。 四级评估要衡量培训是否有助公司业绩的提高。如果培训达到了让员工改变工作态度的目的，那么就需要考察这种改变是否对提高公司的经营业绩起到作用。结果层评估上升到组织的高度，即组织是否因培训而经营得更好。这可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气等。通过对这些组织指标的分析，企业能够了解培训带来的收益。例如培训主管可以比较事故率，分析事故率下降有多少归因于培训，从而确定培训对企业的贡献。 仅供参考
如何用柯氏评估模型评估销售培训有效性 文章摘要：每一场销售培训的组织，都需要大量的人力、物力来支撑，这些花得值不值，怎样来衡量培训效果？ 在各行业销售竞争日益激烈的今天,对销售人员技能、素质、心态的培训日显重要。于是各行业的营销职能部门开始架构销售培训体系，组建内部销售培训队伍，或者借用外脑，聘请职业讲师开展内训。培训体系建立之后，培训效果如何把控成为诸多培训管理者的头疼问题。 这些培训的管理者见过了太多了“僵尸”式培训课堂，台上立一个“僵尸”，照本宣科，台下睡倒一片，勉强睁着眼睛的学员眼神空洞，这种培训别说学知识、技能，能坚持下来已经算是伟大； 或者是“讲事”式课堂，讲师故事不断，游戏不停，台下掌声不断，笑声不停，培训结束两天后再问学员：你前天学的什么？只记得几个开心的故事和游戏，其它一片茫然，知识都没有，何谈运用。每一场培训的组织，都需要大量的人力、物力来支撑，花费了这些，花得值不值，怎样来衡量培训效果？ 美国著名人力资源专家唐纳得. 柯克帕狄克曾经提出了四个水平评估模型，这个模 这个模型可以当作试金石来检验一场销售培训的效果。 层次一：反应 反应是柯氏评估模型的最基础评估层次，主要是评估本场培训的学员对讲师课堂驾驭力、引导力的接受度；评估学员对培训内容安排、培训形式安排的认可度；评估学员对培训场地、仪器设备等后勤工作的满意度。这些虽然是对这场培训的表层评估，但诸多评估点是不可忽视的。 讲师做为培训的主导者，讲师的授课风格、演讲技能、课堂气氛调节等决定了学员队讲师的喜好，对讲师的喜好决定了对讲师所讲知识的喜好。尤其是在销售培训中，目前很
多行业的销售人员文化层次参差不齐，素质各有高低，他们学习兴趣的激发及调动完全是依靠讲师的课堂驾驭能力。学员对讲师的拒绝就是对这场培训的拒绝，如果学员抱着拒绝讲师的态度，是不可能全身心投入学习中，更别谈知识的获得。笔者曾经参加过一次销售培训，中场休息时候问一个学员有什么收获，他嘿嘿一笑告诉我：我一直在数老师说了多少个“那么”。学员如此“积极”的反应，怎么去汲取课堂知识。 培训内容、培训形式的设计对学员的吸引度决定了学员的学习态度。培训前如果没有对培训需求做充分调查，没有针对不同层次的销售人员设计不同的培训内容、培训形式，这种培训将会是事倍功半。 对于此项评估，如同做顾客服务满意度调查一样，通过问卷的形式体现。 反应评估表举例： 培训效果评估表 填表时间：培训课