TPS实践--上海通用汽车的JIT精益生产实施案例
“柔性化共线生产、精益制造技术”是人们在谈到上海通用先进的生产方式时经常提及的一点，但很少有人能真正明白什么是柔性化，什么是精益制造。实际上，柔性化与精益生产不仅仅是上海通用生产制造的一个环节，更是从采购到销售整个企业流程运作的基本理念。作为一条柔性化精益制造的生产线，它仅仅是整个GMS (General Manufacture System，通用制造体系的简称)系统中一个具体的工艺流程罢了。
假如把GMS看作是一架高速运转的机器的话，那么“标准化、缩短制造周期、质量是制造出来的、持续改进、员工参与”则是保证这部机器运转良好的最重要的5个环节，而实际上GMS就是以这5条作为其构成的最基本的原则，而这5条原则又是循序渐进，互为补充，互相促进，最终达到良性循环的效果。
万事有道：标准化
应该说，标准化是整个GMS系统最基本的要素，这很好理解，作为一项现代化精益生产方式，最重要的是要确立标准和规范，只有在确立标准的基础上才能实现大规模的精益生产，标准化是现代工业开端的标志。同时标准化所设定的基准又是持续改进的基础，同时他能支持最佳的操作方法，更有助于解决问题。看似简单的标准化实际上包含着众多方面，诸如工作场地布置标准化、定额工时管理的标准化、标准化的作业流程以及简单明了的视觉标记的运用和管理。
工具、材料摆放在工位或者岗位的什么地方，是否能使操作的员工最直接、最有效、最便捷取用到相应的工具或者材料是工作场地布置标准化所涉及的范围，一个经过科学测算并且经过不断改进的安全、清洁和安排有序的工作环境必然能带来准确的操作、效率和产品质量的提高，同时工时和资源浪费减少到最小。定额工时的管理则是在确定一个基本产品操作完成时间的基础上，对产品的生产环节如手工操作时间、取料时间、行走时间和机器运转时间进行分析，以减少不必要(不增殖)时间浪费，进而提高工作效率的一种标准，但这个标准又可以是一个经过重新测定、持续改进之后的新的动态的标准。标准化作业则是指在保持最佳操作方法之上，不断改进个提升基准线，进一步归纳总结新标准之后的经验和优势，加以推广，持续改进，周而复始，由此得到恒定的产品质量和提高现场的安全以及人机工程的合理性。
从某种意义上说，目觉管理就是“红绿灯”管理，红灯停、黄灯缓、绿灯行。在零件的标签上，红色代表废品、黄色代表待处理品、绿色代表合格品、增加的一种颜色灰色则代表在制品，同样工作现场的设置和取料箱也以红黄绿作为禁止(废品)、缓行(待处理)、放行(合格)的标记，对于一个基本岗位工作基本情况的考核，没有大段文字的审核报告，有的只是简单色块表示：红色代表低于要求，提出警告；黄色代表有待改进，找出对策；绿色代表达到要求，可以放行。简单明了色块的通过视觉可以刺激人对颜色最本能的反映，而最本能的反映则是最有效的。
人人有责：制造质量
在GMS 系统了有一条颇为奇怪的原则：质量是制造出来的，而不是检验出来的。这条原则似乎有悖于常规的质量检验原则，实际上，在仔细研究了整个产品的生产流程之后，发现这是一条
真理。他的本质在于把质量观念置于整个产品生产制造环节，而非仅仅是最后的一道检验的环节，他的意义在于不同环节、不同流程阶段的工位心中都要树立质量的观念(基础是要有质量的标准化)，每发现一处缺陷都把他消灭在萌芽状态，这是一个主动，体现预防的概念，而非仅仅在最后一道检验的环节被动的接受，而此时若有失误，已经酿成，再来改进大事已晚。这只是一个理念，并不意味着真的没有质量检验关。实际上，在总装线上一辆车装配完成，经过规定检验合格报交后，仍旧需要送到封闭的更加严格检验部门进行诸如耐久性、淋雨实验等。在整个质量环节仍旧有一个基本的原则，那就是“不接受缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷”，这条原则实际上就是把每一个工位，无论是上一道工序还是下一道工序都首先看作彼此的“客户”，本岗位、本客户不接受上一道工序传来的缺陷，同时自己也不能产生失误和差错，如果产生失误和差错，下一个工位或者说客户有权拒绝接受，三条原则对每一工序和岗位都适用。这三条原则在实际的工作流程中有着广泛的适用，记者在装配线的某一个工位实习的时，故意少拧一道螺丝，果然，在流水线传将缺陷产品送到为计算生产节拍而划定的黄线时，红灯闪烁，警笛长鸣，整个生产线停止，直到补上那道螺丝，问题解除，生产线才重新恢复运转；还有如果某个工位的工人有自身无法解决问题，可以拉绳或者按灯，此时，音乐声响起，立刻就会有小组长或者工段长上来帮助解决，拉绳和按灯则是典型地丰田生产方式。这条原则是希望每个工位都能树立质量观念，但作为人百密一疏是常有的事，靠精密的流水线自动检测，加上拉绳、按灯，则将失误降低到最小，而精密的流水线自检则依赖于发达而先进的IT系统的支撑。这还不够，还要进行质量体系的同步规划和设计以及质量工具的运用，质量体系的同步规划是指在在进行厂房、设备和工艺规划的同时就进行质量体系规划和设计，这一块包括三个环节，并互为支撑，即技术支持、生产车间和质保。
永恒目标：缩短周期
缩短制造周期最能体现物流和一体化管理的概念。制造周期是指OTD(Order To Deliver)从接受客户定单直至收到货款的全过程。缩短制造周期对企业有着非常重要的意义，首先交货期的缩短，会获得用户的满意，同时客户反馈的过程加快，利于产品的改进，质量的提高。同时根据定单，可以避免过量生产，减少流动资金的占用。如此说来，缩短制造周期，好处是大大的，但如何缩短制造周期却主要靠物流和一体化来拉动。为什么不是生产环节来拉动呢，这是因为随着技术的提高和工人素质的提升，制造环节的挖潜的空间已不大。可能大幅增殖只有物流和一体化管理。物流的缩短主要包括生产现场的物流管理和CKD远洋运输的物流。就现场管理的物流来说主要是通过物料看板、物料少量精益再包装、地址配送、物料看板等几个环节的配合来实现。物料看板是放置在物料箱里标明物料品名、型号、数量等物料基本情况的卡片，而物料箱里物料则是根据少量精益减少存货的原则配置的，同时物料箱的设计也具有质量控制的思想，所有在某个工位要使用的物料都会在物料箱里有固定的位置和固定的数量，不可能放错也不可能少，因为不同规格的零件在物料箱里有不同的尺寸和位置，物料箱里有任何多余的零件则意味着生产装配过程存在缺陷。当若干盒被取用后的物料箱只剩到某一数量时，会有物料工将空物料箱看板收集后送至仓库配料，然后按照配送地址送到不同工位。而物料仓库的看灯板则可以一目了然地了解各工位物料需求以及配送情况。CKD远洋配送则是指由国外供应商将零部件包装后由集装箱运至国内按照要求进行重新包装，然后分别送入企业仓库或者国内供应商，在通过企业仓库运至生产现场的一种物流形式。
所谓一体化管理则是企业为在全力保障核心业务如汽车的生产制造业务而将诸如后勤供应、仓储管理等非核心业务交与更专业效率更高的社会专门机构来管理的方式。当某些汽车企业还在尝试着将其某些非核心业务外包时，实际上，一体化管理早已成为世界上最流行、最行进的管理模式。上海通用先进的管理理念很大一部分体现在一体化管理的运用上，上海通用也是在国内率先采用一体化管理的企业。企业为了实现总体运行的高效率，必须将有限的资源集中在实现高附加值的核心业务的专业化运行上，同时通过与外部实现资源共享的方式来实现非核心业务管理的专业化。一个的好处是，这种在管理职能上的分工能够极大地减少企业在非核心业务方面的机构设置和人员投入，同时又能通过供应商的专业管理系统使公司成为高效、敏捷的精
益企业。比如上海通用在化学品管理方面开创了一条通过社会专业资源来履行环保义务实现绿色生产的信徒竟，上海通用的做法得到了全国人大执法检查组和有关部门的肯定。
修正坐标：持续改进
持续改进是以标准化的实施为前提的，每一个点滴的小改进都是进一步提升的基础。持续改进的一个重要步骤就是全员的生产维修，设备维修的方式是自主保养加预防性维修加抢修。在自主保养方面强调操作工要对设备进行自主保养，形成“自己的设备自己维护”的主人翁意识。同时还要对操作工进行设备保养知识的培训。除此之外，还要通过专业仪器对设备进行专业性的振动分析，以得出人为无法分析和判断出精确数据。
以人为本：员工参与
企业中最重要最核心的要素就是人。上海通用提倡员工参与的观念，不断的激励员工，同时下放职权，给员工以充分的参与与创造的空间。提倡员工参与，即激励个人的能动性，更提倡团队方式参与到工作目标的实现上。在上海通用的车间里，可以看到每一个小组的休息点都有印制好的合理化建议单和建议箱，每一项被最终采纳的合理化建议都会得到物质和精神上的奖励。据悉，从2000年5月开始，已经采纳合理化建议1500条，直接节约成本1880000多万元。而现在上海通用的员工已经有88%的人参与到提合理化建议的活动中来。在员工参与的原则中，上海通用着重强调员工的安全，举个例子，在工厂发生火灾的时候，工厂不提倡员工做无谓的牺牲来保全企业的财产，而应采取正确措施是迅速通知专业的救火部门，协助救火人员做好扑救工作。
柔性理念也体现在对员工培训上，其目的是通过多方位的培训，使员工能胜任不同的岗位，为所有的员工提供更多的发展计划和机会。所谓一人多岗，一岗多能也是完全源自丰田生产理念，一人多岗，一岗多能的培训也最终为一个生产线上不同车型的共线生产打下了基础，而一人多岗，一岗多能也同样可以使员工避免产生枯燥呆板的情绪，在不同的工作环境和岗位撞击出更多的火花。
机密 备忘录致： 赵周礼副总裁 李庆予系统创新部部长 提高宝山钢铁有限公司产品质量和交货业绩 宝山钢铁有限公司 非常高兴在去年十二月初有机会参观宝钢，并在过去的几周内与您和您的同事就宝山钢铁有限公司中的精益生产机遇进行探讨。根据我们前几次的讨论，我们对诊断项目建议作了调整，以结合您所关心的问题，并取得您所最需要的有针对性的解决方案。修改的内容主要根据我们前几次的讨论，包括以下三个方面： 1．根据宝钢在去年推行的内部ESI项目，确保精益制造诊断以及可能的后续试点的恰当定位。 2．有效地控制不同项目之间的潜在冲突，以确保最好的协调。 3．在我们的诊断工作中，着重寻找客户交货与计划、工艺稳定性、产能损失以及产品质量方面由于稳定性造成的损失，并利用6个西格玛(Six Sigma)工具来解决这些问题。 按照我们上次会议达成的共识，本项目建议书将阐述麦肯锡如何以在整个生产流程中占有重要地位的2条热轧生产线作为试点，运用实施精益生产工具和系统帮助宝钢实现其宏伟目标，提高交货业绩，达到更高的资产利用率和产品质量。虽然我们只需要对精益诊断作出建议，我们还是对整个项目作了描述，以便使您对我们需要做的工作有一个总体了解。我们非常高兴有这个机会与宝钢在这一重要项目中进行合作，并期待着双方合作能够长久和富有成果。项目建议书分为以下五个部分： 一．项目背景以及要解决的问题 二．项目最终成果
三．诊断方法 四．工作安排 五．麦肯锡的资历 一．项目背景以及要解决的问题 宝钢是中国领先的汽车钢材公司，为许多大型汽车OEM 厂商比如上海大众等提供产品。宝钢拥有优良的符合国际最高标准的制造资产、相对较低的成本以及组织良好的工厂，这些为宝钢进一步巩固其在中国的领先地位（比如在上海通用），继而扩展到亚洲以及世界其它地区，成为全球性OEM 厂商的供应商打下了坚实的基础。 但是宝钢要想实现这一目标，仍然面临着大量的挑战： ?提高产品质量以达到领先汽车OEM 厂商车体钢板的质量标准。宝 钢在冷热轧钢以及电镀方面有很强的实力。但是，宝钢需要提高其 设备运营能力，改善其质量管理系统和流程，生产出其先进设备条 件下的高质量的产品。 ?提高交货表现（如：降低交货期，改善按期交货率），以满足高要 求的国际客户需要。全球以及中国的客户都要求降低交货时间，提 高交货可靠性。但是，宝钢当前的交货时间相对较长，且不可靠。 宝钢目前不能按照根据顾客定单制定的生产计划进行稳定地生产。 宝钢因此需要稳定并优化其设备运作（如：热轧厂），修订整个内 部链条的排产系统，以实现理想的交货业绩。 ?提高工艺稳定性以提高资产效益以巩固其低成本并提高利润率。当 前，由于工艺稳定性热轧厂似乎未达到其产能。如上所说，稳定其 设备运作并修改排产系统是提高资产效益的基础。另外，也可能需 要通过集中投资来解决瓶颈问题。 2
精益生产网站案例1 一家专业生产汽车刹车盘（鼓）美资公司，在中国设有 2 家工厂，产品几乎覆盖了美国、欧洲、日本和韩国的所有车型。同时水泵的可提供型号达到了 500 种，主要是满足上面这几个国家主流车型的需要。同时，借助市场调研和与一些客户的紧密合作，该公司 - 的产品型号数一直在稳定地伴随市场的需要而增加。 1 、成品库存：目视化管理已经有意识的应用，问题在于目前存货量水平较高，约占年销售收入的近 15 % , 增加了制造成本（储存、运输及管理）及呆滞库存的风险，尤为重要的是，库存给制造过程中的种种浪费（如等待、延误等）。 2 、生产线及半成品管理：部分数控机床一人三机操作，减少了人员等待的和搬运距离，说明公司具备了一定的精益思想；但更多工序人员、机器、材料都存在不同的等待，同时加工生产和周转批量较大，造成较长的生产周期，尤其是存在瓶颈工序，该工序在制品（ WIP ）存量较多，导致生产流程不够顺畅，制约了生产效率。 3 、现场管理：装配线、毛坯铸造、热处理车间现场管理和目视控制的改善机会较显著，突出表现在： - 装配线产品追溯性标示过程复杂，造成冗杂处理的浪费；手工打标记等不仅劳动强度大，而且容易造成疲劳错误。 - 装配工位的作业方法、时间分析以及人机工程（材料传送和取放过程）等方面有待进一步完善。 - 铸造车间产品种类和生产区域无标示，将导致分检的时间损失及混淆。 - 铸造现场、热处理车间 5S 尚有较大改进空间，尤其是整顿、清洁和进一步的标准化工作。 4 、其他影响：同时，制造方式的变革也暴露出在原来的成批生产方式中隐藏至深的大量问题，如设备故障多发，维修速度慢以及缺乏保养；设备换模具时间长；刀具整备时间长；作业员技能单一等。 改善效果： 经过三个月的维持与改善，同时辅以培训 , 一些主要问题得到明显的改善： ·在不影响现有产出情况下，较大幅度降低成品库存总量。总库存量减少了 4 0 % 。 ·按照用户的需求节拍，进行小批量多频次的生产和物料周转（目标：单件流），缩短生产周期。生产提前期从 15 天缩短到 5 天。
上海通用汽车公司精益生产实施案例列举1 上海通用汽车公司精益生产实施案例列举 “柔性化共线生产、精益制造技术”是人们在谈到上海通用先进的生产方式时经常提及的一点，但很少有人能真正明白什么是柔性化，什么是精益制造。实际上，柔性化与精益生产不仅仅是上海通用生产制造的一个环节，更是从采购到销售整个企业流程运作的基本理念。作为一条柔性化精益制造的生产线，它仅仅是整个GMS (General Manufacture System，通用制造体系的简称)系统中一个具体的工艺流程罢了。 假如把GMS看作是一架高速运转的机器的话，那么“标准化、缩短制造周期、质量是制造出来的、持续改进、员工参与”则是保证这部机器运转良好的最重要的 5 个环节，而实际上GMS就是以这5条作为其构成的最基本的原则，而这5条原则又是循序渐进，互为补充，互相促进，最终达到良性循环的效果。 万事有道：标准化 应该说，标准化是整个GMS系统最基本的要素，这很好理解，作为一项现代化精益生产方式，最重要的是要确立标准和规范，只有在确立标准的基础上才能实现大规模的精益生产，标准化是现代工业开端的标志。同时标准化所设定的基准又是持续改进的基础，同时他能支持最佳的操作方法，更有助于解决问题。看似简单的标准化实际上包含着众多方面，诸如工作场地布置标准化、定额工时管理的标准化、标准化的作业流程以及简单明了的视觉标记的运用和管理。
工具、材料摆放在工位或者岗位的什么地方，是否能使操作的员工最直接、最有效、最便捷取用到相应的工具或者材料是工作场地布置标准化所涉及的范围，一个经过科学测算并且经过不断改进的安全、清洁和安排有序的工作环境必然能带来准确的操作、效率和产品质量的提高，同时工时和资源浪费减少到最小。定额工时的管理则是在确定一个基本产品操作完成时间的基础上，对产品的生产环节如手工操作时间、取料时间、行走时间和机器运转时间进行分析，以减少不必要(不增殖)时间浪费，进而提高工作效率的一种标准，但这个标准又可以是一个经过重新测定、持续改进之后的新的动态的标准。标准化作业则是指在保持最佳操作方法之上，不断改进个提升基准线，进一步归纳总结新标准之后的经验和优势，加以推广，持续改进，周而复始，由此得到恒定的产品质量和提高现场的安全以及人机工程的合理性。 从某种意义上说，目觉管理就是“红绿灯”管理，红灯停、黄灯缓、绿灯行。在零件的标签上，红色代表废品、黄色代表待处理品、绿色代表合格品、增加的一种颜色灰色则代表在制品，同样工作现场的设置和取料箱也以红黄绿作为禁止(废品)、缓行(待处理)、放行(合格)的标记，对于一个基本岗位工作基本情况的考核，没有大段文字的审核报告，有的只是简单色块表示：红色代表低于要求，提出警告；黄色代表有待改进，找出对策；绿色代表达到要求，可以放行。简单明了色块的通过视觉可以刺激人对颜色最本能的反映，而最本能的反映则是最有效的。 人人有责：制造质量 在GMS 系统了有一条颇为奇怪的原则：质量是制造出来的，而不是检验出来的。这条原则似乎有悖于常规的质量检验原
精益实战工具-防错技术案例与实战 授课对象： 生产质量经理人员、车间主任、生产现场工程师、工段长、班组长等生产相关人员。 课程背景： “人非圣贤，孰能无过”，各种失误在企业里随时随地的发生着，其结果是造成产品缺陷不断、损失难以下降，而导致失误发生的人往往会说：“是一时疏忽造成的意外而已”，管理层慢慢习惯了这种状况并习以为常。 企业追求的“零故障”、“零缺陷”是否真的无法实现呢？ 这种情况下，防错技术（POKA YOKE）得到了中多企业的推崇。防错是精益生产两大支柱之一--自动化的核心工具，他经过几十年的发展已经形成了完整的系统。 防错技术从杜绝失误发生的源头入手，在失误发生之前就避免其发生，从而全面降低产品缺陷，有效减少并避免损失的发生。目前，防错技术已经在实践中获得充分运用并取得了显著的效果！ 掌握防错技术，将有效提升现场工作效率、降低质量损失，同时，他更为企业精益生产的推行奠定了良好的基础，是企业精益化必不可少的工具之一！！ 本次培训将向企业生产管理及相关人员介绍差错预防的基本理论与推行实践，并结合工厂实际问题分组深入练习，让学员掌握防错技法与运做步骤，最终使学员明白差错是可以避免和预防的，进而通过差错预防技术这一方法实现全员参与质量管理和工厂的精益化，最终提高企业的产品质量和工作质量。 培训目标： ?掌握差错预防技术 ?学会运用差错预防技术优化生产现场 ?有效识别差错并提出改善建议 课程大纲： 第一部分：错误—影响质量的源头
·质量的追本溯源 ·人为错误影响质量 ·什么是错误？ ·错误的类别 ·制造过程常见错误分析 ·其他工程的常见错误分析 ·产生错误的原因和案例分析 第二部分：防错系统 ·错误的分类 ·防止错误的模式转变 ·POKA YOKE防错介绍 ·防错的基本原则 ·防错的5大思路 ·防错的4种模式 ·防错技术与装置的分类介绍 ·防错案例展示与分析 第三部分：防错系统的防错 ·防错系统为何需要防错 ·几种常见的防错系统防错方式·防错系统的防错实施步骤 ·防错系统防错的两大要素 第四部分：如何开展防错 ·防错实施的一般步骤 ·公司级的防错网络建立 ·防错实施的5步法则 ·防错实施的案例分析 第五部分：防错法应用实例展示·防错案例介绍 ·防错技术练习 ·学员防错介绍
上海汽车工业(集团总公司(以下简称上汽集团，从1994年开始以制造领域为主推行了精益生产方式。为了统一集团各企业对精益管理的认识，扎实推进管理的改进和创新，他们研究设计了企业集团精益管理评价体系(以下简称“评价体系”，要求各所属企业以此为依据衡量自己的管理，统一实施精益管理评价体系。 企业集团的精益管理评价体系把彻底消除一切浪费的思想贯彻到企业整个经营管理中，特别注重从系统整合的高度，以最优为目标，以国际最先进为样板，正视影响自己全球竞争力的关键弱点，全方位、持续地推进精益改进，使精益思想在整个管理领域中得到应用和拓展。建立“评价体系”并对企业开展精益管理评价的主要目的是提出便于实施的先进管理理念和方法，规范整个经营运作过程，使企业真正向国际标准靠拢；为企业领导提供比较科学、客观、全面评价企业精益管理的尺度建立企业经营预警机制，以事前诊断、过程分析来防止由于未及时察觉问题而带来的经营风险。“评价体系”指标内容设计遵循先进性、实用性、过程考核与结果考核相统一的指导原则。其中的先进性，即“评价体系”的评价指标要体现精益管理的各项基本要素，要体现国际先进企业的管理做法和水平；实用性，即“评价体系”必须适应企业自身的特点，指标体系的设计必须使评价结果能够真正说明企业竞争力的状况和管理上存在的问题；同时，必须使用方便，尽可能降低评价的成本；实用性使过程考核与结果考核相统一，即“评价体系”应当考核必要的经营管理结果指标，但更应当强调对于经营管理过程、方式和程序的考核，引导企业经营者从单纯注重经营结果转向注重经营过程的科学化。“评价体系”评什么? “评价体系”包含7部分内容，每部分又由若干个基本评价指标项构成。各部分内容及其在总评价中所占比重为：(1领导／组织／员工，15％；(2战略／市场／用户，15％；(3产品开发／质保能力， 15％；(4供应商／采购管理，10％；(5制造过程／现场管理，15％；(6信息管理，10％；(7经营结果评价，20％。对每一基本指标项，在进行评价时根据企业实际实施的情况划分为4个等级：0级：未得到实施；1级：得到部分实施；2级：得到较好实施并取得一定成效；3级：得到全面有效的实施并取得显著成效。1．领导／组织／员工各企业领导必须充分重视、亲自参与评价，并成立相应的领导组织机构，制定改进的目标、规划。以充分发挥员工主动精神和聪明才智为目标的企业文化建设和组织变革
精益生产经典案例 2016-02-16精益生产促进中心 自动化与防呆防错一个小改善的大效果 零缺陷最大的窍门：通过发掘人的智慧，找到了傻瓜都能做对的办法，减少品质对人的依赖。 有一家电子生产型企业，他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。后来，公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。这样就减少了品质不良的发生。 还有一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等多种原因，可能会出错。主管就要求操作工装好后要进行检查，用手摸一下，试下风向。但是每天生产数千台复印机，操作工人可能就会产生错觉，有风没风不开心了，走神了，还是会产生装反的现象。后来，就通过发掘员工潜能，在复印机旁边装一个小风车，如果装配正确就会有风，风车会转，因此只要风车会转，装配就是完好的，否则，就是错误的。这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。 如何强化管理目视化的改善 某企业有一个开放式的大办公室，有200人在一起办公。由于管理不到位，经常发生办公室的灯、空调没有关的现象。最近，公司高层也知道了此事，指示行政部必须强化管理，尽快解决此问题。 于是行政部想了许多办法，如：出台制度、人走灯灭、保安检查、领导值班检查、进行处罚、公告等。一开始还能起到一定作用，但时间一长，由于监督不到位，老问题还是继续发生，制度落实不好。其实，制度固然重要，但不能迷信制度。这属于无意识犯错，无意识犯错是不可以用制度来约束的。管理很重要，但员工的自主管理更重要。
精益生产管理体系 一、目的 为了改善现场物流，提升现场质量水平；改善现场生产应急处理速度，减少生产过程各种浪费，提高生产效率；减少库存及资金积压，降低运营成本；改善作业流程，缩短生产周期，提高交付效率；特指定此方案，并把本方案作为公司精益生产管理的纲领性文件。 二、方针 做好计划、快速反应、着重效率、保证交期。 三、目标 建立全面的精益生产管理体系，通过从5M1E各方面改善，持续优化QCDS（Q：质量、C：成本、D：交货期、S：现场），并最终降低生产制造成本，提升产品质量水平，以达到提升企业市场竞争力，各项生产指标达到或超越公司的经营目标。 四、管理者代表 生产计划经理作为精益生产管理的管理者代表，代表公司建立和完善精益生产管理体系，明确各部门职责和目标，推动全面精益生产体系各环节的工作，并检查考评，以达到公司的盈利目标。 五、思路 建立和完善精益生产管理体系，确保盈利目标完成、包含3个方面内容。 1、体系层面：建立致力于消除浪费，以缩短生产和交货期，通过消耗尽可能少的资源来生产出高品质产品的精益生产理念，按照精益六西格玛的理论，做好人效管理，机具及低耗品管理、现场管理、现场应急管理等，完善精益生产体系，使其系统全面。 2、落实层面：针对体系规定内容，研究如何有效的落实，采用何种方式更有效，让员工养成良好的执行习惯，强化成本意识，建立生产预警机制。 3、改进层面：针对精益生产过程中存在的具体问题，采用精益六西格玛工具，做好生产管理项目的持续改进工作。 六、具体措施
1、体系层面 1.1职责及考评：明确各相关部门和岗位职责及KPI指标，明确部门职责、预警机制以及考评办法。 1.2 生产管理：制定生产计划，按照计划准时生产。 1.3 人效管理：规范公司生产力管理体系，建立和完善标准工时库，完善生产力异常分析及改善机制，以及标准人力配置及人效控制等，确保公司人效管理规范化。 1.4 设备、治具及低耗品管控：做好新品试制及量产设备、治具的准备工作；做好设备、治具的预防管理工作；做好设备、治具故障应急处理工作；做好设备、治具故障处理后的分析及档案管理工作；做好低耗品的管理及费用控制工作。 1.5 现场管理：明确现场6S管理内容及标准，以规范公司现场管理及劳动纪律。 1.6 现场应急管理：针对现场发生生产紧急情况，建立生产应急处理流程，及时从5M1E 各个方面进行应急处理，及时恢复生产，减少制程浪费。 2、落实层面 2.1 明确KPI指标：把生产的相关指标作为KPI指标与部门和岗位挂钩。 2.2 制度流程掌握：做好制度流程培训，并考试，确保每个相关岗位知道干什么，怎么干。 2.3 建立预警机制：对即将出现的问题建立预警机制，明确问题的分级处理流程。 2.4 事件考评：流程制度节点明确工作要求，不定期抽查制度流程执行情况，对未按照制度流程要求的执行的当事人，按照公司流程制度规定进行考核。 2.5 定期沟通：每周定期做好生产相关工作检查和沟通。 3、持续改进 3.1每月生产计划组完成生产管理简报，挖掘问题，明确责任人。 3.2针对客户或内部目标要求，采用精益六西格玛工具，利用项目方式对生产进行持续改进。 3.3持续跟进降本项目改进情况。
上海通用汽车公司精益生产实施案例列举 “柔性化共线生产、精益制造技术”是人们在谈到上海通用先进的生产方式时经常提及的一点，但很少有人能真正明白什么是柔性化，什么是精益制造。实际上，柔性化与精益生产不仅仅是上海通用生产制造的一个环节，更是从采购到销售整个企业流程运作的基本理念。作为一条柔性化精益制造的生产线，它仅仅是整个GMS (General Manufacture System，通用制造体系的简称)系统中一个具体的工艺流程罢了。 假如把GMS看作是一架高速运转的机器的话，那么“标准化、缩短制造周期、质量是制造出来的、持续改进、员工参与”则是保证这部机器运转良好的最重要的5 个环节，而实际上GMS就是以这5条作为其构成的最基本的原则，而这5条原则又是循序渐进，互为补充，互相促进，最终达到良性循环的效果。 万事有道：标准化 应该说，标准化是整个GMS系统最基本的要素，这很好理解，作为一项现代化精益生产方式，最重要的是要确立标准和规范，只有在确立标准的基础上才能实现大规模的精益生产，标准化是现代工业开端的标志。同时标准化所设定的基准又是持续改进的基础，同时他能支持最佳的操作方法，更有助于解决问题。看似简单的标准化实际上包含着众多方面，诸如工作场地布置标准化、定额工时管理的标准化、标准化的作业流程以及简单明了的视觉标记的运用和管理。 工具、材料摆放在工位或者岗位的什么地方，是否能使操作的员工最直接、最有效、最便捷取用到相应的工具或者材料是工作场地布置标准化所涉及的范围，一个经过科学测算并且经过不断改进的安全、清洁和安排有序的工作环境必然能带来准确的操作、效率和产品质量的提高，同时工时和资源浪费减少到最小。定额工时的管理则是在确定一个基本产品操作完成时间的基础上，对产品的生产环节如手工操作时间、取料时间、行走时间和机器运转时间进行分析，以减少不必要(不增殖)时间浪费，进而提高工作效率的一种标准，但这个标准又可以是一个经过重新测定、持续改进之后的新的动态的标准。标准化作业则是指在保持最佳操作方法之上，不断改进个提升基准线，进一步归纳总结新标准之后的经验和优势，加以推广，持续改进，周而复始，由此得到恒定的产品质量和提高现场的安全以及人机工程的合理性。 从某种意义上说，目觉管理就是“红绿灯”管理，红灯停、黄灯缓、绿灯行。在零件的标签上，红色代表废品、黄色代表待处理品、绿色代表合格品、增加的一种颜色灰色则代表在制品，同样工作现场的设置和取料箱也以红黄绿作为禁止(废品)、缓行(待处理)、放行(合格)的标记，对于一个基本岗位工作基本情况的考核，没有大段文字的审核报告，有的只是简单色块表示：红色代表低于要求，提出警告；黄色代表有待改进，找出对策；绿色代表达到要求，可以放行。简单明了色块的通过视觉可以刺激人对颜色最本能的反映，而最本能的反映则是最有效的。 人人有责：制造质量 在GMS 系统了有一条颇为奇怪的原则：质量是制造出来的，而不是检验出来的。这条原则似乎有悖于常规的质量检验原则，实际上，在仔细研究了整个产品的生产流程之后，发现这是一条真理。他的本质在于把质量观念置于整个产品生产制造环节，而非仅仅是最后的一道检验的环节，他的意义在于不同环节、不同流程阶段的工位心中都要树立质量的观念(基础是要有质量的标准化)，每发现一处缺陷都把他消灭在萌芽状态，这是一个主动，体现预防的概念，而非仅仅在最后一道检验的环节被动的接受，而此时若有失误，已经酿成，再来改进大事已晚。这只是一个理念，并不意味着真的没有质量检验关。实际上，在总装线上一辆车装配完成，经过规定检验合格报交后，仍旧需要送到封闭的更加严格检验部门进行诸如耐久性、淋雨实验等。在整个质量环节仍旧有一个基本的原则，那就是“不接受缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷”，这条原则实际上就是把每一个工位，无论是上一道工序还是下一道工序都首先看作彼此的“客户”，本岗位、本客户不接受上一道工序传来的缺陷，同时自己也不能产生失误和差错，如果产生失误和差错，下一个工位或者说客户有权拒绝
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目录 前言????????????????????2 一、何谓精益生产??????????????2 二、精益生产体系构成????????????3 三、精益生产咨询实施步骤??????????4 四、咨询案例分析??????????????12 在我国加入WTO之际，中国即将成为世界制造业的重心。越来越多的企业决策层所关心的是面对资金雄厚、生产条件先进且早已形成了自己一套管理体系的世界跨国集团和国内同行业的佼佼者，我们如何应对的问题。面对竞争日益激烈的市场，困扰企业老总的交货拖期、库存资金的大量占压、产品质量不稳定、有订单但又做不出来、各级管理人员办事效率低等等不良现象，已成为阻碍企业生存和发展的致命因素。但同样这些现象也是使我们企业老总痛下决心，进行生产管理的过程控制、提高制造系统的柔性、提升企业市场反应速度。于是我们找到了一种使企业快速成长的管理思想和方式——精益。 诞生于日本丰田公司的精益生产方式（也称为TPS或LEAN）是续泰勒生产方式（科学管理法）和福特生产方式（大量装配线方式）之后制造业管理的重大变革。五十年代，丰田诞生了TPS生产模式，
并经过数十年的努力与完善，逐步发展成为一个包括经营理念、生产组织、物流控制、现场管理、质量管理、库存管理和成本管理等的完整的生产管理技术和方法体系。它的基本理念是通过查找和消除生产过程中各种各样的浪费现象达到降低成本的目的。它提出的拉动式和准时化生产方式改变了日本企业的经营模式，成为当代日本企业及其产品强大市场竞争力的坚实基础。目前，精益生产方式成为全球最著名、最富成效的管理模式，以其低成本、高效益被世界企业采用。在欧美管理界和企业界称其为“改造世界的机器。” 最可贵的是这套体系理念简单、易懂具有很强的可操作性，是由一小步一小步的基础性工作撑起的管理体系。它的理念与方法对所有的制造业和服务业都具有指导力。 爱波瑞管理咨询有限公司多年来在生产管理咨询项目上积累了丰富的理论和实践经验。以精益生产方式（也称为TPS或JIT）的基本理念为思想基础的生产管理项目的咨询，它包含了“制造产品”的思路，“生产管理”的思路和“物流”的思路，就如何帮助企业设计合理的工艺流程和设备布局、降低库存、提高产品质量、提高设备的可动率、提高工时利用率和少人化等方面可以提供富有经验的指导和实施帮助。 把“杜绝一切形式的浪费，彻底降 低成本，追求制造全过程的合理性”作为 基本原则和永远的追求目标，并以此作为 获得利润的源泉。 精益生产的两大支柱—— 准时化&自动化 何谓准时化？ 在必要的时候，生产必要数量的必要产品，英文全称“JUST IN TIME”, 简
上海通用汽车精益生产案例 “柔性化共线生产、精益制造技术”是人们在谈到上海通用先进的生产方式时经常提及的一点，但很少有人能真正明白什么是柔性化，什么是精益制造。实际上，柔性化与精益生产不仅仅是上海通用生产制造的一个环节，更是从采购到销售整个企业流程运作的基本理念。作为一条柔性化精益制造的生产线，它仅仅是整个GMS (General Manufacture System，通用制造体系的简称)系统中一个具体的工艺流程罢了。 " "R qe D 假如把GMS看作是一架高速运转的机器的话，那么“标准化、缩短制造周期、质量是制造出来的、持续改进、员工参与”则是保证这部机器运转良好的最重要的5个环节，而实际上GMS就是以这5条作为其构成的最基本的原则，而这5条原则又是循序渐进，互为补充，互相促进，最终达到良性循环的效果。"" I ;F4 A @*ji- N 5i 万事有道：标准化 L@#$dW,B! DAZ[ * Gf5 应该说，标准化是整个GMS系统最基本的要素，这很好理解，作为一项现代化精益生产方式，最重要的是要确立标准和规范，只有在确立标准的基础上才能实现大规模的精益生产，标准化是现代工业开端的标志。同时标准化所设定的基准又是持续改进的基础，同时他能支持最佳的操作方法，更有助于解决问题。看似简单的标准化实际上包含着众多方面，诸如工作场地布置标准化、定额工时管理的标准化、标准化的作业流程以及简单明了的视觉标记的运用和管理。^ WJ"f+| w) IS-~( 工具、材料摆放在工位或者岗位的什么地方，是否能使操作的员工最直接、最有效、最便捷取用到相应的工具或者材料是工作场地布置标准化所涉及的范
精益生产实施案例 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
分厂各单位：按照公司、分厂两级工作会议要求，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三大工作主线，在巩固2014年分厂精益管理推进单位成果的基础上，结合分厂2015年工作实际，精细各项基础管理，全面提升管理质量和经济效益，特制定下发《北郊分厂2015年度精益管理工作要点》，望各单位认真贯彻执行。附件：1、北郊分厂2015年度精益管理工作要点2、北郊分厂2015年度精益KPI指标二〇一五年二月十五日 按照公司、分厂两级工作会议精神，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三大工作主线，在巩固2014年度北郊分厂精益管理推进单位成果的基础上，2015年将结合北郊分厂实际，全面推进精益生产方式，缩小与公司示范单位差距，扩大精益班组覆盖面，精细各项基础管理，全面提升管理效率和经济效益，现制定下发《北郊分厂2015年度精益管理工作要点》，具体内容如下。 一、总体要求按照公司及分厂2015年工作会议部署和要求，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三条主线，以消除浪费降成本为目标，推进全过程、全方位精益管理，加快由现场精益为主向管理精益为主转变；以落实责任抓考核，精益成效数字化为导向，建立合理化建议工作的长效机制，确保员工成为自觉践行精益管理的实施主体；以精益KPI指标为手段，全面应用精益生产工具，推进精益生产示范区及班组建设，深化“一线工作法”，持续提升分厂精益管理水平。二、管理目标按照分厂精益管理工作的总体要求，今年要把握重点，努力完成以下目标：全面应用、持续改善、消除浪费。“全面应用”：就是在生产制造、采购、物流、安全、质量、技术、节能环保等各个环节全面应用精益生产理念和方法，积极开展相关精益管理活动，全面实现精益KPI各项指
上海通用汽车精益生产案例 导读: “柔性化共线生产、精益制造技术”是人们在谈到上海通用先进的生产方式时经常提及的一点，但很少有人能真正明白什么是柔性化，什么是精益制造。实际上，柔性化与精益生产不仅仅是上海通用生产制造的一个环节，更是从采购到销售整个企业流程运作的基本理念。作为一条柔性化精益制造的生产线，它仅仅是整个GMS (General Manufacture System，通用制造体系的简称)系统中一个具体的工艺流程罢了。 “柔性化共线生产、精益制造技术”是人们在谈到上海通用先进的生产方式时经常提及的一点，但很少有人能真正明白什么是柔性化，什么是精益制造。实际上，柔性化与精益生产不仅仅是上海通用生产制造的一个环节，更是从采购到销售整个企业流程运作的基本理念。作为一条柔性化精益制造的生产线，它仅仅是整个GMS (General Manufacture System，通用制造体系的简称)系统中一个具体的工艺流程罢了。 假如把GMS看作是一架高速运转的机器的话，那么“标准化、缩短制造周期、质量是制造出来的、持续改进、员工参与”则是保证这部机器运转良好的最重要的5个环节，而实际上GMS就是以这5条作为其构成的最基本的原则，而这5条原则又是循序渐进，互为补充，
互相促进，最终达到良性循环的效果。 万事有道：标准化 应该说，标准化是整个GMS系统最基本的要素，这很好理解，作为一项现代化精益生产方式，最重要的是要确立标准和规范，只有在确立标准的基础上才能实现大规模的精益生产，标准化是现代工业开端的标志。同时标准化所设定的基准又是持续改进的基础，同时他能支持最佳的操作方法，更有助于解决问题。看似简单的标准化实际上包含着众多方面，诸如工作场地布臵标准化、定额工时管理的标准化、标准化的作业流程以及简单明了的视觉标记的运用和管理。 工具、材料摆放在工位或者岗位的什么地方，是否能使操作的员工最直接、最有效、最便捷取用到相应的工具或者材料是工作场地布臵标准化所涉及的范围，一个经过科学测算并且经过不断改进的安全、清洁和安排有序的工作环境必然能带来准确的操作、效率和产品质量的提高，同时工时和资源浪费减少到最小。定额工时的管理则是在确定一个基本产品操作完成时间的基础上，对产品的生产环节如手工操作时间、取料时间、行走时间和机器运转时间进行分析，以减少不必要(不增殖)时间浪费，进而提高工作效率的一种标准，但这个标准又可以是一个经过重新测定、持续改进之后的新的动态的标准。标准化作业则是指在保持最佳操作方法之上，不断改进个提升基准线，进一步归纳总结新标准之后的经验和优势，加以推广，持续改进，周而复始，由此得到恒定的产品质量和提高现场的安全以及人机工程的合理性。
上海通用：用ERP实现精益管理 导读：信息化的应用给企业的汽车生产提供了强大的支持。本文以上海通用汽车有限公司为例详细的介绍信息化在汽车行业的应用。 关键字：ERP案例汽车行业SAP 1997年，上海通用的汽车制造厂在浦东金桥打下了第一根木桩，同年6月份，上海通用宣布成立，公司由中美双方各出资50%。但到了1998年1月，上海的第一辆车就下线了。“从建厂打下第一根桩到第一辆车下线，我们只用了一年的时间。”上海通用汽车有限公司信息系统部应用支持工程师李皓在说起上海通用的历史时介绍说。到2008年，上海通用的整车已经实现了第200辆车的下线。 这样一个让美方都感到惊讶的速度背后，信息化的应用给企业的汽车生产提供了强大的支持。据了解，2008年上海通用先后共启动了16个全面涵盖质量管理、产品工程和制造工程、制造质量、物料管理、市场营销和售后服务支持的项目。 其中，有提升高质量低成本的产品开发能力的产品开发文档管理系统（GDM/2DAM）；也有能解决配件订单量大
系统负荷过重问题的售后配件优化项目（SPMO）；还有通过建立集中的工厂维护和一般仓库物料管理系统，为上海通用在一般仓库存货管理提供详细而全面的全程管理的GSPM项目。 一系列信息化项目的实施使得上海通用成为汽车行业中，信息化应用的先进企业，信息化在帮助上海通用创造价值的同时，也成为企业快速发展的支柱。 应用信息化向管理要效率 在上海通用汽车工厂的布局中，上海通用拥有两个整车厂和一个发动机厂以及一个研发中心，在烟台，上海通用则有一个整车厂和两个发动机厂，而在沈阳，上海通用则有两个整车厂。三大生产基地的分工和协作在支撑企业发展上至关重要，如何将天各一方的各个厂之间进行非常顺畅的协同是企业面临的一大难题，为此，上海通用首先通过开展信息化建设，向管理要效率。 上海通用以通用汽车全球制造系统为蓝本，结合自身特点和国情，创造了“SGM-GMS”（上海通用汽车标准制造体系），使得整套管理模式和精益生产体系在三大基地如出一辙。虽然三大基地相隔千里，但这些基地的生产调度、订单、采购等整套业务流程都能够实现实时反馈和信息共享，甚至还能与通用汽车在全球的各种资源互通。 SGM-GMS的建立离不开SAP系统的支持，据李皓介
精益生产实施案例 Prepared on 22 November 2020
分厂各单位：按照公司、分厂两级工作会议要求，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三大工作主线，在巩固2014年分厂精益管理推进单位成果的基础上，结合分厂2015年工作实际，精细各项基础管理，全面提升管理质量和经济效益，特制定下发《北郊分厂2015年度精益管理工作要点》，望各单位认真贯彻执行。附件：1、北郊分厂2015年度精益管理工作要点2、北郊分厂2015年度精益KPI指标二〇一五年二月十五日 按照公司、分厂两级工作会议精神，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三大工作主线，在巩固2014年度北郊分厂精益管理推进单位成果的基础上，2015年将结合北郊分厂实际，全面推进精益生产方式，缩小与公司示范单位差距，扩大精益班组覆盖面，精细各项基础管理，全面提升管理效率和经济效益，现制定下发《北郊分厂2015年度精益管理工作要点》，具体内容如下。 一、总体要求按照公司及分厂2015年工作会议部署和要求，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三条主线，以消除浪费降成本为目标，推进全过程、全方位精益管理，加快由现场精益为主向管理精益为主转变；以落实责任抓考核，精益成效数字化为导向，建立合理化建议工作的长效机制，确保员工成为自觉践行精益管理的实施主体；以精益KPI指标为手段，全面应用精益生产工具，推进精益生产示范区及班组建设，深化“一线工作法”，持续提升分厂精益管理水平。二、管理目标按照分厂精益管理工作的总体要求，今年要把握重点，努力完成以下目标：全面应用、持续改善、消除浪费。“全面应用”：就是在生产制造、采购、物流、安全、质量、技术、节能环保等各个环节全面应用精益生产理念和方法，积极开展相关精益管理活动，全面实现精益KPI各项指
二0一0年十月二十二日笔者参加了3A顾问公司刘承元博士如何构建持续竞争优势—《精益生产与成本改善》的管理课程。精益生产提倡：0缺陷、0库存、0浪费、0事故。事实上这是我们的追求和信仰，只能无限靠近却无法真正实现。我们要用正确的思维，分析存在问题，是什么原因？然后对症下药，这样管理就变得好简单，接下来就是行动。根据课程内容整理了以下管理案例，与大家一起分享。 一、自动化与防呆、纠错 零缺陷最大的窍门：通过发掘人的智慧，找到了傻瓜都能做对的办法，减少品质对人的依赖。 有一家电子生产型企业，他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。后来，公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。这样就减少了品质不良的发生。 还有一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等多种原因，可能会出错。主管就要求操作工装好后要进行检查，用手摸一下，试下风向。但是每天生产数千台复印机，操作工人可能就会产生错觉，有风？没风？不开心了，走神了，还是会产生装反的现象。后来，就通过发掘员工潜能，在复印机旁边装一个小风车，如果装配正确就会有风，风车会转，因此只要风车会转，装配就是完好的，否则，就是错误的。这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。 二、如何强化管理。 某企业有一个开放式的大办公室，有200人在一起办公。由于管理不到位，经常发生办公室的灯、空调没有关的现象。最近，公司高层也知道了此事，指示行政部必须强化管理，尽快解决此问题。
二、实现大规模定制生产的途径 1、定制生产的类型 大规模定制（Mass customization）是个性化定制产品和服务的大规模生产模式。 在大规模定制生产条件下，根据客户需求与标准产品的差异，为满足客户需求，主要有四种策略，按订单研制（RTO），按订单设计(ETO)，按订单制造(MTO)，按订单装配(ATO)。 不同类型的供货策略，满足客户分离点是不同的。如下图所示： 不同供货策略分离点对比图 由上图可以看出，当现有产品越是远离客户需求，则需要专门做的特殊处理就越多，其中工作量最大、供货周期最长、成本也最高的。因此，如何让分离点尽可能靠近客户需求是提高大规模定制生产效益的出路。 2、通过构件模块化来定制最终产品和服务 实现大规模定制的途径有很多种，其中，通过构件模块化来定制最终产品和服务是一个最好的方法。为了让分离点靠近客户需求，建立能配置成多种最终产品和服务的模块化构件，是一个最好的途径。规模经济通过构件而不是产品获得，以此达到降低成本和最高的个性化水平。 三、大规模定制生产的实现 1、面向生产的产品结构配置管理 面向生产的产品配制管理是近年来对ERP系统提出的一个问题。众所周知，在PDM中从产品设计角度有产品配置管理，但目前这种模式无法解决生产过程对产品结构BOM定制的要求，很难在ERP中使用。结合机械制造的特点，我们采用视图技术，通过参数选择，自动生成面向生产的定制产品结构BOM。 在产品定制的过程中，最重要的是产品描述，引导客户更合理的地选择产品。它一方面为设计的具体过程提供了指导，另一方面可以约束客户，使他们可以迅速、方便、无异议地表达他们的需求，用户通过如下的选择形成所需的产品： 1）基形产品选择； 2）必选的特征件，特征件是产品的基本属性单位，具体描述产品的某一特征，如某一关键尺寸，某力学特征，某运动速度等，例如主轴的转速，有10000转、15000转、20000转等；
{选材}上海通用汽车精益生产案例
{选材}上海通用汽车精益生产案例
上海通用汽车精益生产案例 “柔性化共线生产、精益制造技术”是人们在谈到上海通用先进的生产方式 时经常提及的一点，但很少有人能真正明白什么是柔性化，什么是精益制造。 实际上，柔性化与精益生产不仅仅是上海通用生产制造的一个环节，更是从 采购到销售整个企业流程运作的基本理念。作为一条柔性化精益制造的生产 线，它仅仅是整个GMS(General Manufacture System，通用制造体系的简 称)系统中一个具体的工艺流程罢了。""R qe D 假如把GMS看作是一架高速运转的机器的话，那么“标准化、缩短制造周期、质量是制造出来的、持续改进、员工参与”则是保证这部机器运转良好的最 重要的5个环节，而实际上GMS就是以这5条作为其构成的最基本的原则， 而这5条原则又是循序渐进，互为补充，互相促进，最终达到良性循环的效 果。""I;F4A @*ji-N5i 万事有道：标准化L@#$dW,B! DAZ[*Gf5 应该说，标准化是整个GMS系统最基本的要素，这很好理解，作为一项现代 化精益生产方式，最重要的是要确立标准和规范，只有在确立标准的基础上 才能实现大规模的精益生产，标准化是现代工业开端的标志。同时标准化所 设定的基准又是持续改进的基础，同时他能支持最佳的操作方法，更有助于 解决问题。看似简单的标准化实际上包含着众多方面，诸如工作场地布置标 准化、定额工时管理的标准化、标准化的作业流程以及简单明了的视觉标记 的运用和管理。^WJ"f+| w)IS-~( 工具、材料摆放在工位或者岗位的什么地方，是否能使操作的员工最直接、 最有效、最便捷取用到相应的工具或者材料是工作场地布置标准化所涉及的
精益生产经典案例 文/许振远 二0一0年十月二十二日笔者参加了3A顾问公司刘承元博士如何构建持续竞争优势—《精益生产与成本改善》的管理课程。精益生产提倡：0缺陷、0库存、0浪费、0事故。事实上这是我们的追求和信仰，只能无限靠近却无法真正实现。我们要用正确的思维，分析存在问题，是什么原因？然后对症下药，这样管理就变得好简单，接下来就是行动。根据课程内容整理了以下管理案例，与大家一起分享。 一、自动化与防呆、纠错 零缺陷最大的窍门：通过发掘人的智慧，找到了傻瓜都能做对的办法，减少品质对人的依赖。 有一家电子生产型企业，他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。后来，公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。这样就减少了品质不良的发生。 还有一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等多种原因，可能会出错。主管就要求操作工装好后要进行检查，用手摸一下，试下风向。但是每天生产数千台复印机，操作工人可能就会产生错觉，有风？没风？不开心了，走神了，还是会产生装反的现象。后来，就通过发掘员工潜能，在复印机旁边装一个小风车，如果装配正确就会有风，风车会转，因此只要风车会转，装配就是完好的，否则，就是错误的。这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。 二、如何强化管理。 某企业有一个开放式的大办公室，有200人在一起办公。由于管理不到位，经常发生办公室的灯、空调没有关的现象。最近，公司高层也知道了此事，指示行政部必须强化管理，尽快解决此问题。 于是行政部想了许多办法，如：出台制度、人走灯灭、保安检查、领导值班检查、进行处罚、公告等。一开始还能起到一定作用，但时间一长，由于监督不到位，老问题还是继续发生，制度落实不好。其实，制度固然重要，但不能迷信制度。这属于无意识犯错，无意识犯错是不可以用制度来约束的。管理很重要，但员工的自主管理更重要。 某酒店想出了一个好方法：他们在每位客人的房间钥匙上都有一个卡，这个卡插进去，通过感应电源才能开通，只要一锁门，钥匙一拿出来，就自动断电了，灯也就灭了。 一个公司通过努力也想出了好办法：他们在公司的门上设计了一个卡通画，只要一锁门，就会有一个卡通画跳出来，问“你关灯了吗？”。通过这种人性化的管理和提醒，忘记关灯和空调的现象终于杜绝了。 三、美国西南航空学丰田 日本产品曾经是低劣产品的代名词，美国人曾经看不起日本企业。但二十世纪头十年，美国先生发生了9.11恐怖袭击、全球金融危机，于是美国人也放下身段向日本人学习。美国西南航空学习日本丰田公司，推行精益生产。他们所有的机型就只有一种，就是737客机。这样设备操作简单化，机师维护简单化，设备配件也简单化，他们是空姐负责飞机的清扫飞