公司战略与风险管理
第二章战略分析
1.进入障碍（结构性障碍）与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击（行为性障碍），统称为进入障碍。
结构性障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制（表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源使用方法的积累与控制），以及现有企业的市场优势（品牌优势、政府政策）。
行为性障碍：限制进入定价（降低价格）和进入对方领域。
2.在分析竞争对手能力时，着重分析竞争对手以下五方面的能力：（1）核心能力；（2）成长能力；（3）快速反应能力；（4）适应变化的能力；（5）持久力。
3.战略群组分析的意义有：
（1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况；
（2）有助于了解各战略群组间的“移动障碍”；
（3）战略群组可以用来弥补产业整体面与企业个体面分析的不足，在产业与企业之间架起一座桥梁，有助于了解战略群组内企业竞争的着眼点；
（4）同一战略群组内的企业虽然采用了相同的或类似的战略，但由于群体内各个企业的优势不同会形成各企业在实施战略的能力上的不同，因而导致实施同样战略而效果不同。
战略群组分析可以帮助企业了解其所在战略群组的战略特征以及群组中其他竞争对手的战略实力，以选择本企业的竞争战略与战略开发方向。
4.人口细分，即企业按照人口因素来细分消费者市场，包括：性别、年龄、收入、家庭人数、职业、教育、文化水平、宗教、社会阶层等。
购买特性细分：依照购买者的购买量、卖场的类型和包装量。
价值细分，即价值矩阵，也就是说，如何在同类竞争产品中向顾客展示某种产品的价格和好处，作为一种创新方法引起了人们的关注。在价值矩阵中，一条轴表示“顾客对价格的关注”，另一条轴表示“顾客对利益的关注”，各种竞争产品被设想为其间一个个独立的点。企业可以使用这些矩阵辨认当前产品定位上的弱点，找出缺陷，制定销售目标，并根据关注价格和关注利益所排列的“等价值线”制定营销策略。
5.组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。
6.在对企业价值活动进行分解时需要把握的原则是：
（1）具有不同的经济性；
（2）对产品差异化产生很大的潜在影响；
（3）在成本中比例很大或所占比例在上升。
7.市场增长率高的产品属于明星产品或问题产品，对于明星产品和有发展前途的问题产品应加大投入。
进入成熟期的产品属于现金牛产品，应采用收获战略。
对于仍有所增长的现金牛产品，应通过市场细分，维持其现有的市场占有率或延缓其下降速度。
市场占有率低且价格竞争激烈地产品属于瘦狗产品，瘦狗产品应采用撤退战略。
市场占有率下滑的产品，应界定为现金牛产品或瘦狗产品，而对于这两类产品通常不再追加投资。
8.波特提出的产品生命周期理论以产业销售额增长率曲线的拐点为依据，将产品生命周期分为导入期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段。1966年，美国哈佛大学教授弗农提出了产品寿命周期理论，与波特的产品周期理论有所不同，弗农的产品生命周期理论从产品的研发和生产角度进行考察，将产品生命周期分为产品创新、成熟、标准化3个阶段。
在衰退期，产能严重过剩，只有大批量生产并有自己销售渠道的企业才具有竞争力。有些竞争者先于产品退出市场。产品的价格、毛利都很低。只有到后期，多数企业退出后，价格才有望上扬。
波特提出的产品生命周期理论假设产业的增长与衰退由于新产品的创新和推广过程而呈“S”型，但不同产业的增长并不总是“S”型，有些产业跳过成熟阶段，直接从成长走向衰亡；有些产业在一段时间衰退之后又重新上升；还有的产业似乎完全跳过了导入期这个缓慢的起始阶段。同时各阶段的持续时间随着产业的不同而非常不同。
9.限制进入定价往往是在位的大企业报复进入者的一个重要武器。在限制价格的背后包含有一种假定，即从长期看，在一种足以阻止进入的较低价格条件下所取得的收益，将比一种会吸引进入的较高价格条件的收益更大。在位企业企图通过低价来告诉进入者自己是低成本的，进入将是无利可图的。
10.外部后勤，主要是涉及服务或购买完产品之后的一些活动。
11.成功关键因素是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。成功关键因素所涉及的是那些每一个产业成员所必须擅长的东西，或者说公司要取得竞争和财务成功所必须集中精力搞好的一些因素。成功关键因素是企业取得产业成功的前提条件。
核心能力，就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。成功关键因素应被看做是产业和市场层次的特征，而不是针对某个个别公司。拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。
12.支持活动，又称辅助活动，是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。
13.PEST分析用于外部宏观环境分析；
五种竞争力模型分析用于行业环境分析；
波士顿矩阵法（BCG）是一种著名的用于评估公司业务组合的有效模式；
4P分析属于营销的组合分析，营销组合有四个基本要素：产品、促销、地点、价格。
14.收购外国企业需要考虑的政治环境因素：
（1）该国家的政局稳定状况；（2）该国家的政府行为对企业的影响；（3）执政党对外资企业的态度；（4）各政治利益集团对企业活动产生的影响。
收购外国企业需要考虑的经济环境因素：
（1）税收水平。不同国家的税收水平差异可能会对该公司产生重大影响。
（2）外汇汇率。该公司涉及多个国家业务，需要多种货币兑换，汇率变动亦将对该公
司产生重大影响。
（3）通货膨胀率。2008年以来全球金融危机促使各国均采取宽松货币政策，部分国家币值不稳定通货膨胀对该国产生重大影响。
15.对“问题”业务的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责，矩阵制进行管理。
16.产业潜在进入者进入威胁主要受结构性进入障碍和行为性进入障碍，进入障碍越大，潜在进入者就越难以进入该产业。
在其他条件不变的情况下，通常来说，产业进入障碍大相对来说竞争者数量较少，竞争程度较弱，容易赚得利润，反之，进入障碍小则竞争者数量较多，竞争程度高，不易获得利润；退出障碍大使得企业难以退出某个产业，因此风险较高。
17.规模经济表现为在一定时间内，产品的单位成本随总产量的增加而降低。
18.考察企业功能是识别企业核心竞争力的常用方法。
19.社会和文化因素范围甚广，它们主要包括人口状况、社会流动性、消费心理、生活方式变化、文化传统、价值观等。
20.产品是独一无二的，且转换成本非常高，市场中没有替代品，供应商行业由少数几家公司主导，供应商产品对于客户生产很重要，供应商能直接销售产品等都会提高供应商的议价能力。供应商不存在后向一体化的可能性。
21.市场引力包括市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反应市场引力的综合指标——市场增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
22.企业自己的能力是否强过竞争对手常用的比较判别法有：
（1）企业的自我评价；（2）产业内部比较；（3）基准分析；（4）成本驱动力和作业成本法；（5）竞争对手的信息。
23.识别企业的战略能力并非易事，然而即便它很难被识别，也存在几种识别的方法，包括功能分析、资源分析以及过程系统分析。
24.在某一特定产业中，机会和威胁不是某个企业独有的，所有企业都有可能遇到。所有经营类似业务的公司都能遇到这些机会和威胁。
25.对有发展前途的问题类业务想尽快成为明星类业务，应该采取发展；
对于没有发展前途的问题类业务，应该采取收割；
对于无利可图的问题类业务，应该财务放弃。
保持是现金牛类业务常用的对策。
26.收割战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金
收入。对处境不佳的现金牛类业务及没有发展前途的问题类业务和瘦狗类业务应视具体情况采取这种策略。
27.对于现金牛业务，适合用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。
明星类业务的管理组织也最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
28简述决定企业竞争优势的企业资源判断标准。
在分析一个企业拥有的资源时，必须知道哪些资源是有价值的，可以使企业获得竞争优势。其主要的判断标准如下：
①资源的稀缺性。如果一种资源是所有竞争者都能轻易取得的，那么，这种资源变不能成为企业竞争优势的来源。如果企业掌握了取得处于短缺供应状态的资源，而其他的竞争对手又不能获取这种资源，那么，拥有这种稀缺性资源的企业便能获得竞争优势。如果企业能够持久地拥有这种稀缺性资源，则企业从这种稀缺性资源获得的竞争优势也将是可持续的。
②资源的不可模仿性。资源的不可模仿性是竞争优势的来源，也是价值创造的核心。
资源的不可模仿性主要有以下四种形式：
（1）物理上独特的资源。有些资源是物质本身的特性所决定的。
（2）具有路径依赖性的资源。这是指那些必须经过长期的积累才能获得的资源。
（3）具有因果含糊性的资源。企业对有些资源的形成原因并不能给出清晰的解释。
（4）具有经济制约性的资源。这是指企业的竞争对手已经具有复制其资源的能力，但因市场空间有限不能预期竞争的情况。
③资源的不可替代性。波特的五种竞争力模型指出了替代产品的威胁力量。同样，企业的资源如果能够很容易地被替代，那么即使竞争者不能拥有或模仿企业的资源，它们也仍然可以通过获取替代资源而改变企业的竞争地位。
④资源的持久性。资源的贬值速度缓慢，就越有利于形成核心能力。一般来说，有形资源往往都有自己的损耗周期，而无形资源和组织资源则很难确定其贬值速度。
29.简述成长期和成熟期产品在市场容量、生产规模和消费者认知方面各自的特点。
处于成长期和成熟期的产品市场容量、生产规模和消费者认知方面各自具有的特点见下