流程描述标准
1.流程目录中的一项末级目录对应一张流程图、一份流程说明、一份风险控制文档（RCD）。
2. 非财务流程，一个一级流程要对应一份流程汇总图；财务流程，一个二级流程要对应一份流程汇总图。
3. 根据流程内容多少，按二级和三级流程建立文件。
一、流程图的编制标准
二、流程目录有关标准
三、其他标准
一、拌合站工作流程 1.1拌合站工作流程 1、项目负责人应根据生产任务安排，提前一周提供《混凝土浇筑计划》，并通知拌和站和试验室，要注明混凝土的强度标号、使用部位、浇筑时间、浇筑方量、混凝土坍落度等要求。 2、拌和站接到混凝土浇筑任务后，根据安排及时组织各部门安排材料、车辆、生产人员。生产前应对搅拌设备运行情况、计量系统误差进行检查，及时排除隐患，保证生产的正常进行。试验室应依据试验结果和理论配合比制定施工配合比，核查各种材料质量，验证混凝土的和易性、可泵性、测试坍落度。 3、操作手在接到混凝土浇筑单和试验室下达的施工配料单后，应严格按照施工配料通知单输入配合比，在混凝土出现异常时，及时通知试验人员，严禁私自改动。在生产过程中及时填写《混凝土生产、运输记录表》。内容包括工地名称、浇筑部位、混凝土标号、混凝土的生产时间等内容，以便在施工出现问题时复查。 4、试验人员应首先对首盘混凝土进行坍落度、和易性等性能检测。根据高性能混凝土拌合性能检测频率的要求，在出机和入模前每50m3混凝土取样检验一次或每班或每一单元结构物至少2次的检测频率进行坍落度、和易性等性能检测。 5、在确认混凝土质量满足要求后，拌合站填写《混凝土发料单》，工地负责人对混凝土质量、数量等进行核对签认。司机返回拌合站后，发料单交给拌合站。拌合站每周汇总《混凝土运生产、输记录表》。 6、当施工现场因混凝土质量不合格拒绝接受时，司机应及时与拌合站和试验室取得联系，在现场试验人员的指导下进行调整，严禁擅自加水，更不能在拖泵上加水输送。 7、当现场确因混凝土不合格或剩余时，应及时通知拌合站，采取合理的处理措施。严禁随意乱倒，浪费混凝土。处理的原则有：一、在确认混凝土强度等级、性能相同、符合设计要求时，调配至其他工点使用，但必须征得技术人员确认同意；二、返回拌合站集中预制低一等级强度的混凝土构件；三、降级使用，
xx有限公司沙棘籽油软胶囊生产工艺流程图及其说明 生产工艺流程图 货退※不合格脱原料采购原料验收包 确定混料工艺入库消合格工艺毒目200过
量称药液区存放滤过乳化罐※ 入库明胶采购原料验收量脱合格抽真空称化胶甘油采购包 不合格货退不合格过120目消过静置滤毒验化入合格库石蜡油采购石蜡油验收合格※打胶泵转笼传输带压丸 循环泵 不合格合格合格丸选光抛排盘干躁测定水分不合格废报铝塑包装脱包消毒 内包检验入库退货合格合格不合格脱抛光带验收抛光带采购包打码外包装消包装物采购包装物验收产品验收毒不合格 合格药用PVC、铝箔库入货退入库 表示洁净区点CCP：※号为注表示洁净加工工序表示普通工序 生产工艺流程描述 2.1原料的采购 采购计划初步拟定：由销售部根据市场需要和产品库存制定生产计划，并确认原辅料库存，若原辅料库存数量不能满足生产需要时，应及时通知采购人员进行采购。 2.2原料验收： 库管员及时通知质量部取样，质量部依据《原辅料检验标准》进行检测，库管员凭质量部出具的检验报告单，办理入库手续，不合格则通知采购员作退货处理。 2.3组织生产： 2.3.1由销售部向质量部下达《生产、包装指令》，质量部根据产品工艺配方向生产部下达《生产指令》，由生产工艺员再次确认工艺配方，然后向生产各工序下达分解指令。 2.3.2混料：工序接到生产指令后，根据指令领取物料，在进入洁净区前进行脱包灭菌（用紫外灯或臭氧发生器进行灭菌），称量放入乳化罐混匀，乳化好后用200目的筛网过滤，将其中可能存在的杂质过滤清除，混好料液贮存于料液罐中置于药液区存放待生产。 溶胶：溶胶工序操作人员接到指令领取明胶、甘油等，首先在进入洁净2.3.3区前进行脱包灭菌，灭菌后按工艺要求将明胶、甘油、纯化水按比例称量入罐目的120溶胶，溶好的胶液抽真空后对其黏度检测（2-4OE）放胶。放胶时要用 80℃，-筛网过滤将其中可能存在的杂质滤除，在溶胶过程中因溶胶温度在76℃此温度足可以杀死原料中可能存在的细菌。将溶好的胶液放置在胶罐中保温静置待用。 压丸：压丸工序根据指令选择模具，安装调试后，把混好的料液和备好2.3.4的胶液进行上机操作，上机时要注意胶皮的厚度、内容物的装量等，同时要随时监视胶丸的丸形、装量，防止胶丸漏夜。 定型干燥：胶囊压丸后进入转笼内经过一定时间风吹干燥，失去部分水2.3.5。分，使胶丸定形，定形时间：≥340-50r/min小时，转笼转速： 排盘干燥：将在干燥笼中初步干燥后的软胶囊，放在一定尺寸的干燥盘 2.3.6上使其分布均匀，再在风室中通过一定的温度、湿度，进行干燥，使软胶囊的27℃、相对湿度：≤50%20-。风室温度：水分达到要求（胶皮水分≤14%）
1、 公司人事安排 高层领导：即对企业业务和资源在整体上的一种把握和控制，包括组织架构、资源配置和企业战略 等。 由公司总经理带领的高层领导包括：总经理、开发部经理、市场部经理、财务部经理、生产部经理、 行政部经 理、采购部经理、品保部经理，其中对公司一些政策方针需要高层领导协商进行，最后由总经理 确认，总经理 只负责对高层领导的控制与管理。 中层领导：即业务管理中的控制、组织和协调，决定了企业各种业务是否能有效地开展。由各个部门 经理带领的中层领导团队包括：工艺负责人、开发负责人、 IE 负责人、仓库负责人、机加负责人、生产 计划负责人，其中由各部门经理贯彻执行上级领导的各项方针政策，全面负责各个部门日常运行工作。中 层领 导要做到承上启下的作用，在经理的带领下，全面负责部门各项工作任务安排。 基层领导：即业务处理的过程管理。听取各负责人的工作安排，服从领导下达的各项任务，争取按规 定时 间完成自己的加工任务。 在上面的两种人事框架上，第一种是总经理一手管理公司整体的运作，负责各个部门的运行与沟通管 理。 第二种为金字塔式的人事框架，总经理组要负责重要领导的管理工作，放权于各个高级管理层中。 2、 岗位职责说明 岗位职责说明书，其实就是作业指导说明说，清楚的定义岗位职责和权力。 目的是：使得员工权责分明；协助新手能够快速的了解岗位日常工作及工作内容和职责权限；可以作 为绩 效考核的依据。 总 经 副 总 ±生产班理-T ?技术经理 Jr 工艺课长 厂.生产计划员
现对公司重要岗位的高层领导岗位职责进行简单描述, 技术部经理：
1）、受总经理委托，行使对公司技术引进、新产品开发研究、新技术推广应用、技术指导与监督等全过程，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务； 2）、负责对公司产品实行技术指导、规范工艺流程、制定技术标准、抓好技术管理、实施技术监督和协调的专职管理部门，对所承担的工作负责； 3）、在总经理的统一指挥下，认真执行其工作指令，严格遵守公司规章制度，认真履行其工作职责； 4）、负责制定公司技术管理制度。负责建立和完善产品设计、新产品的试制、标准化技术规程、技术情 报管理制度，组织、协调、督促有关部门建立和完善设备、质量、能源等管理标准及制度； 5）、负责编制公司技术开发计划，抓好技术管理人才培养，技术队伍的管理。有计划的推荐引进、培养专业技术人员，搞好业务培训和管理工作； 6）、合理安排好自己部门员工的工作项目，及与其他部门的内部沟通等。 7）、服从总经理安排的其他任务。 市场部经理： 1）、协助总经理制定总体市场发展战略以及市场发展目标； 2）、拓展公司的市场策略，把握公司在行业中的发展方向，完成公司在行业中的市场定位，及时提供市场反馈； 3）、对公司的市场计划提出建议； 4）、制定和实施年度市场推广计划和产品计划，协助营销中心制定业务计划，配合市场推广业务计划； 5）、制定与实施各产品线价格体系及营销战略、营销策略、地区覆盖策略及推广计划； 6）、制定公司品牌管理策略，维护公司品牌； 7）、指导、参与市场的开拓、渠道管理等日常工作； 8）、管理监督公司市场费用使用、控制工作以及本部门管理工作； 9）、对本部门员工、负责人进行考核； 10）、组织公司产品和竞争对手产品在市场上销售情况的调查，综合客户的反馈意见，撰写市场调查报告，提交公司管理层； 11）、负责对需求项目进度进行跟踪，及时向总经理反馈信息，在公司政策的指导下努力促成与客户的合作； 12）、组织对公司客户的售后服务，与工程部联络以取得必要的技术支持； 13）、负责协调涉及市场活动的各种关系； 14）、访问客户，听取客户意见, 展示公司形象和能力，拉近与客户距离； 15）、审查客户资料，提供报价、合同评审，签订合同，监控工程项目进度，走访客户。 16）、服从总经理安排的其他任务。 生产部经理 1）、严格执行公司规章制度，坚决服从总经理的指挥，认真执行其工作指令，一切管理行为向主管领导负责； 2）、组织生产、设备、安全等制度拟订、检查、监督、控制及执行； 3）、负责生产设备及其它设施的安装、管理，编制年度维修保养计划并组织实施设备三级保养制度，确保生产工作环境符合要求。 4）、负责设计工厂的改造计划、设计工厂的产品布局和工序间的协调； 5）、密切配合营销部门，确保订单产品合同的履行； 6）、配合组织审定技术管理标准，编制生产工艺流程，审核新产品开发方案，并组织试生产，不断提高产品的市场竞争力；7）、负责抓好生产安全教育，加强安全生产的控制、实施、严格执行安全法规、生产操作规程，即时监督检查，确保安全生产； 8）、及时编制公司的年、季、月度生产统计报表。认真做好生产统计核算基础管理工作，重视原始记录、台账、统计报表管理工作，确保统计核算规范化、统计数据的正确性； 9）、抓好生产统计分析报告，定期进行生产统计分析，总结经验，找出存在的问题，提出改进工作的意见和建议，为公司领导决策提供专题分析报告或综合分析资料； 10）、服从总经理安排的其他任务。 采购部经理 1）、凡与经销产品的相关的厂家返点、厂家资源的掌握、价格体系更新等必须做到了如指掌。 2）、要积极主动配合市场部门做好每个客户订单采购的完成，并与市场部门达成共识。 3）、采购要严格按流程执行并做到货比三家，控制降低采购成本对供应商进行管理及考评，每年按一定 比例更新供应商（形成表单）。 4）、密切与供应商的合作关系，做到投入、细致、深知、达到低价、快速、及时供货。 5）、严格执行合同管理规定，要按时签订，不得延误，并在第一时间将合同传递给项目相关的人员。
生产工艺流程图和工艺描述 香肠工艺流程图 辅料验收原料肉验收 原料暂存肥膘解冻 精肉解冻水切丁辅料暂存分割热水漂洗1 漂洗2 加水绞肉 肠衣验收、暂存（处理）灌装、结扎 （包括猪原肠衣和蛋白肠衣） 咸水草、麻绳验收、暂存浸泡漂洗3 冷却 内包装 装箱、入库 出货
香肠加工工艺说明 加工步骤使用设备操作区域加工工艺的描述与说明 原料肉验收、暂存化验室、仓库 按照原料肉验收程序进行，并要求供应商 提供兽药残留达标保证函及兽医检疫检 验证明 辅料验收、暂 存 化验室、仓库按验收规程进行验收肥膘验收、暂 存 化验室、仓库按验收规程进行验收肠衣验收化验室按验收规程进行验收 肠衣处理腊味加工间天然猪肠衣加工前需用洁净加工用水冲洗，人造肠衣灌装前需用洁净加工用水润湿 咸水草、麻绳 验收 化验室按验收规程进行验收暂存仓库 浸泡腊味加工间咸水草、麻绳加工前需用洁净加工用水浸泡使之变软 解冻解冻间肉类解冻分 割间 ≤18℃、18～20h恒温解冻间空气解冻 分割分割台、刀具肉类解冻分 割间 将原料肉筋键、淋巴、脂肪剔除、并分割 成约3cm小肉块 加工步骤使用设备操作区域加工工艺的描述与说明 漂洗2 水池肉类解冻分 割间 加工用水漂洗，将肉的污血冲洗干净 绞肉绞肉机肉类解冻分 割间 12℃以下，采用Φ5mm孔板 肥膘切丁切丁机肉类解冻分 割间 切成0.5cm长的立方
漂洗1 水池肉类解冻分 割间 水温45－60℃，洗去表面游离油脂、碎肉 粒 灌装、结扎灌肠机香肠加工间按产品的不同规格调节肠体长度，处理量800~1200kg/h ，温度≦12℃ 漂洗3 水池香肠加工间水温45～60℃，清洗肠体表面油脂、肉碎 冷却挂肠杆预冷车间12℃下冷却0.5～1小时，中心温度≦25℃ 内包装真空机、电子 秤、热封口机 内包装间 将待包装腊肠去绳后按不同规格称重，装 塑料袋、真空包装封口 装箱、入库扣扎机、电子 秤 外包装间、成 品仓库 将真空包装的产品装彩袋封口，按不同规 格装箱、核重、扣扎放入成品库并挂牌标 识。
业务流程描述操作手册
在进行的BPR/ERP实施项目中，首先要做的工作就是对现有工作流程的描述，这涉及到企业大部分的工作岗位，也涉及到绝大部分的职能部门的人员。我们所要做的是使用一套科学的方法，对现有的业务流程进行描述，在此有必要对XX 的业务流程描述方法进行介绍。 第一章流程概述 一、流程概念 我们要对流程的定义有个清醒的认识。以下是几种有关流程的定义： Ｍ.哈默：企业流程是把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动。 Ｔ.H.达文波特：企业流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定 的市场或特定的顾客产生特定的输出。 Ａ.L.斯切尔：企业流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商 关系。 Ｈ.J.约瀚逊：企业流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它 增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。 用比较通俗的话来将，流程就是多个人员、多个活动有序的组合。它关心的是谁做了什么事，产生了什么结果，传递了什么信息给谁。这些活动一定是体现企业价值的。 二、流程的特点： 目标性：有明确的输出（目标或任务） 在性：包含于任何事物或行为中 整体性：至少两个活动组成 动态性：由一个活动到另一个活动 层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程 结构性：串联、并联、反馈
三、流程的功能： 展示活动间的关系； 实现分工的一体化； 标明任务完成的时间与阶段； 界定活动的执行者和接受者及其相互关系。 四、流程构成的要素 活动：对组织整体价值有贡献，或核心、关键的、有增值性的动作及动作的集合； 活动之间的逻辑关系； 活动的承担者：哪个岗位实施这项活动； 活动的实现方式。 复杂的活动本身同时就是一个流程。 流程对于活动是相对的。 工作：通过一系列活动构成的流程而形成的一定的结果。 工作是可以分解的。 动作：单个运动或运动方式。 动作不可分；动作有时有终；动作不完整性；主体明确。
工作审批流程说明Newly compiled on November 23, 2020
一、业务流程定义： 该流程描述了招商引资（买进卖出股权、盘活固定资产、新设公司）的项目拟订、谈判、签约、执行的整体流程。 二、业务流程图（见附图） 三、业务流程描述： 根据集团中长期发展规划、短期目标以及集团领导的指示，拟订招商引资项目的计划。该计划包括项目的名称、规模、人员、设备、招商要求、联系方式及联系人等。 责任人：投资部业务主管。 经理对该计划初步审核，作出计划的修改稿。 责任人：投资部经理。 集团主管领导对该计划进行审核 责任人：集团总经理。 根据领导批准的最终审批计划，利用多种途径，如集团网站、产权交易所挂牌、中介机构等，向社会公布项目信息。 责任人：投资部业务主管。 对反馈回来的信息进行筛选，确定可供进一步谈判的对象。 责任人：投资部业务主管。 经理对谈判对象初步审核。 责任人：投资部经理。 集团主管领导确定谈判对象，并对谈判的框架、权力范围作出指示。 责任人：集团总经理。
在投资部经理的领导牵头下，组成谈判小组进行谈判，谈判的过程中随时将有关情况向领导汇报，并草拟合同，在交集团法律顾问审问后，向集团领导汇报。 责任人：投资部经理。 集团领导掌握谈判的原则及整体进程。 责任人：集团总经理。 投资部负责审定合同、制作合同签约文本。 责任人：投资部经理。 集团领导签约。 责任人：集团总经理 签约后，由投资部牵头执行合同，按合同中规定的各项义务分解到各个部门及子公司，由它们具体执行。 责任人：投资部经理。 投资部负责款项的收取，财务部负责款项的入帐。 责任人：投资部、财务部
流程描述的若干方法分析 已经谈了很多有关企业流程管理中的常见问题，按照一般思路接下来就应该是如何解决这些问题了。 但是，这里还不得不谈谈有关流程描述的若干方法。为什么呢？ 图1 流程的不同表示形式 流程需要描述 首先，对流程的表示形式并不唯一（图1），有文本法、表格法以及图形法等。为了得到对业务流程的直观印象，人们通常会采用图形法来表示流程。比如，在A企业的流程管理模式中，就有自己的一套流程描述体系。 其次，人们在面对很多流程问题的时候，谈得更多的往往是流程如何简化、优化、自动化等等，却很少从流程描述方式本身去思考问题。事实上，这正是一种缺乏双循环思维能力的表现。如同一个自动调温器，人们往往很多时候考虑的如何使其能按设定的温度工作，却很少去想设定的温度本身是否合理。 A企业流程管理中出现的种种问题，某些正是来源于流程描述体系本身的不合理。比如A企业有如下的描述原则：加强业务过程的控制，指导业务操作。根据其原则建立起来的流程事无巨细，描述到部门、岗位、活动甚至是动作，而没有考虑到A企业中各流程干系人（总经理、部门经理、员工等）对流程表示界面的要求并不一致性，如总经理需
要的只是企业宏观层面的核心流程，而员工则需要相对详细的流程描述。显然，一种流程描述原则无法满足多方个性化的需求。 描述需要方法 为了寻找能够满足A企业不同层面流程干系人的个性化需求的流程描述方法，首先还得去了解和分析常见的各种流程描述方法。 最常见的是流程图法（Flow Charts），该方法遵循ANSI标准，优点在于可理解性好，但同时存在不确定性太大，无法清楚界定流程界限等缺点，特别是在流程图中的输入、输出不能模型化，所以可能失去关于流程的细节信息（图2）。 图2 流程图法 为了使流程图法能够满足企业中跨部门职能描述的需求，流程图法被进一步拓展为跨功能流程图法（图3）。它主要用以表达出企业业务流程与执行该流程的功能单元或组织单元之间的关系，其组成要素包括：企业业务流程、执行相应流程的功能单元或组织单元。在形式上有横向功能描述以及纵向功能描述两种。 图3 跨功能流程图法 角色行为图RAD（Role Activity Diagram)也是一种常见的流程图形化描述方法，它特别擅长强调流程中的角色职责。行为被表示为垂直的一串节点，水平线则表示人的参与（图4）。此方法的主要不足之处在于不具有模型分解的能力，这使其除了用于模型流程总览外，无法支持深入的流程描述。
部门工作流程程序及说明部门品质部页次1/2 版本制定/日期审核批准/日期 1.目的： 1）确保各生产工序严格按要求进行生产，及时发现和纠正质量问题，使产品质量符合客户要求，防止不合格品出厂。 2）减少客户投诉，不断提升及改进品牌质量，建立有效的质量监控程序。 2.范围： 本程序适用于进料质量控制、各制程质量控制、成品质量控制和外协加工质量控制。 3.权责： 品质经理：不合格品的审核、重大异常的决策及改进、周报、月报的审核及质量工程会议的主持，不断推进改善。 审批检验作业文件、报告，编写相关检验标准及人员的管理。 品质主管：不合格品的控制与处理、签发有关质量检验记录/报告、各控制端的管理及异常处理，编写有关检验标准、供应商的质量管控、培训检验人员、协助经理处理相关事宜。 QE：质量异常的分析及处理、产品的可靠性测试、新产品的试产跟进及处理、培训及检验标准的制订。 SQE：进料异常的分析及处理、物料可靠性测试、供应商的评估与考核、培训及检验标准的制订。 IQC：负责进料的品质检验PQC：制程品质检验QA：成品品质检验 驻厂QA：负责外协加工厂的进料、制程、成品的质量检验控制，异常的分析处理，重大异常及时反馈上级。 4.定义： 确保产品各控制端得到有效的质量管控 加工：产品达不到质量要求，需作少量修理，才能满足质量要求。 选用：产品里混有良品与不良品，需要安排人员全检。 接收：根据抽样计划和产品检验标准判定为合格的产品。 退货：根据抽样计划和产品检验标准判定为不合格的产品 5．作业内容 来料检验 5.1.1供应商送货到仓库后，由仓管对所送货品进行确认点收。 5.1.2品质部IQC根据相关的检验资料及检验标准进行检验作业。 5.1.3经检验合格的物料由IQC人员予以标识，并记录于《IQC进料检验报告》上，由仓管办理入库。 5.1.4经检验不合格的物料，经组长、SQE分析确认后，依《不合格品控制程序》进行处理，交于主管与经理确认审核。 5.1.5所有物料须经由进料检验合格后方可投入生产使用，若因特殊原因需紧急使用的，或经检验不合格的物料须投入生产须 由使用单位或PMC与业务沟通，提出特采或选用后方可上线，难以决策的交于常务副总确认，并进行相应的标识，SQE 作相应记录，以便追溯。SQE应针对不良原因要求供应商作出相应回复。 制程检验 5.2.1制程质量控制分为生产自检、巡检、定点检验三种。 5.2.2自检依据各工序作业指导书、样板自检，只有自检合格后，方可流转到下一工序。
PPP流程与工作说明 财政部规定的5阶段19步骤 PPP五阶段——项目识别 1. 项目发起 政府发起（主）：财政部门向各行业主管部门征集潜在的政府和社会资本合作的项目。 社会资本发起（辅）：社会资本以项目建议书的方式向财政部门推荐潜在政府和社会资本合作的项目。 2. 项目筛选 (1) 财政部门会同行业主管部门对潜在项目进行筛选，确定备选项目。 (2) 财政部门制定项目年度和中期开发计划。 (3) 项目发起人提交相关资料： ①新建改建项目提交可行性研究报告、项目产出说明和初步实施方案； ②存量项目提交资产历史资料、项目产出说明和初步方案。
3.物有所值评价 定性评价：PPP模式与传统采购模式相比能否增加供给、优化风险分配、提高运营效率、促进创新和公平竞争等，并根据指标进行专家打分。 定量评价：①通过对PPP项目全生命周期内政府支出成本现值与公共部门比较值进行比较，计算项目的物有所值量值与物有所值指数，判断PPP模式是否降低项目全生命周期成本； ②现阶段以定性评价为主，定量评价工作由各地根据实际情况开展。 4.财政承受能力论证 每一年度全部PPP项目需要从预算中安排的支出责任，占一般公共预算支出比例应当不超过10%。有例外。 PPP五阶段——项目准备 1. 管理架构组建 ①县级（含）以上地方政府可建立专门协调机制，负责项目评审、组织协调和检查督导等工作； ②政府或其指定的有关职能部门或事业单位可作为项目实施机构，负责项目准备、采购、监管和移交等工作 2.实施方案编制 ①项目概况：基础情况，经济技术指标，项目公司股权情况； ②风险分配基本框架：政府承担法律政策和最低需求等风险，社会资本承担商业风险；具体风险分配需列表协商； ③项目运作方式：1. 委托运营，2.管理合同，3.建设-运营-移交(BOT)，4.建设-拥有-运营(BOO)，5.转让-运营-移交(TOT)，6.改建-运营-移交(ROT)等； ④交易结构：项目投融资结构，回报机制，相关配套安排；
机械加工工艺流程详解 1.机械加工工艺流程 机械加工工艺规程是规定零件机械加工工艺过程和操作方法等的工艺文件之一，它是在具体的生产条件下，把较为合理的工艺过程和操作方法，按照规定的形式书写成工艺文件，经审批后用来指导生产。机械加工工艺规程一般包括以下内容：工件加工的工艺路线、各工序的具体内容及所用的设备和工艺装备、工件的检验项目及检验方法、切削用量、时间定额等。 1.1 机械加工艺规程的作用 (1)是指导生产的重要技术文件 工艺规程是依据工艺学原理和工艺试验，经过生产验证而确定的，是科学技术和生产经验的结晶。所以，它是获得合格产品的技术保证，是指导企业生产活动的重要文件。正因为这样，在生产中必须遵守工艺规程，否则常常会引起产品质量的严重下降，生产率显著降低，甚至造成废品。但是，工艺规程也不是固定不变的，工艺人员应总结工人的革新创造，可以根据生产实际情况，及时地汲取国内外的先进工艺技术，对现行工艺不断地进行改进和完善，但必须要有严格的审批手续。 (2)是生产组织和生产准备工作的依据 生产计划的制订，产品投产前原材料和毛坯的供应、工艺装备的设计、制造与采购、机床负荷的调整、作业计划的编排、劳动力的组织、工时定额的制订以及成本的核算等，都是以工艺规程作为基本依据的。 (3)是新建和扩建工厂（车间）的技术依据 在新建和扩建工厂（车间）时，生产所需要的机床和其它设备的种类、数量和规格，车间的面积、机床的布置、生产工人的工种、技术等级及数量、辅助部门的安排等都是以工艺规程为基础，根据生产类型来确定。除此以外，先进的工艺规程也起着推广和交流先进经验的作用，典型工艺规程可指导同类产品的生产。 1.2 机械加工工艺规程制订的原则 工艺规程制订的原则是优质、高产和低成本，即在保证产品质量的前提下，争取最好的经济效益。在具体制定时，还应注意下列问题： 1)技术上的先进性在制订工艺规程时，要了解国内外本行业工艺技术的发展，通过必要的工艺试验，尽可能采用先进适用的工艺和工艺装备。 2)经济上的合理性在一定的生产条件下，可能会出现几种能够保证零件技术要求的工艺方案。此时应通过成本核算或相互对比，选择经济上最合理的方案，使产品生产成本最低。
压疮风险评估与报告制度、工作流程 1) 压疮风险的评估：对瘫痪、意识不清、大小便失禁、水肿、痴呆、营养不良、高龄老人、病情危重、强迫体位者入院或大手术后当天内必须完成初次评估(用Braden压疮风险护理单)，病情严重者每天评估，病情稳定者当评估值达危险临界值时，应48-72小时进行评估一次，直到评估值至正常范围；当病情发生变化时随时评估。 2) 报告制度和程序： ①一旦病人评估值达危险临界值，要逐级上报：低风险向护理组长报告；中度风险向病区护士长报告；高度风险向理部上报。 ②院内发生或发现院外带入Ⅲ期压疮，须报告病区护士长，并在24h 内报告护理部并填写好《压疮报告单》；院外带入Ⅰ、Ⅱ期压疮需于72h 内填写《压疮报告单》报告护理部。 3）会诊制度： ①对护理效果不明显或Ⅲ期压疮、疑难病例需请外科会诊并提供指导。 ②对皮肤高危患者发生院内压疮时，由外科伤口护理。 ③小组组织2人以上会诊，对其压疮的发生进行定性，讨论并最终定为难免压疮或者可避免压疮。 4）对院内或院外发生的压疮，均要使用《压疮（伤口）护理单》。5）压疮的处理：Ⅰ、Ⅱ期压疮由临床护士在造口及慢性伤口护理小组成员的指导下处理，Ⅲ期或者疑难伤口由接受培训并考试合格的专责
护士进行处理。 6）对有可能发生压疮的高危病人，科室填写《压疮风险护理单》，积极采取预防措施，密切观察皮肤变化，及时准确记录。 7）病人转科时，《压疮风险护理单》交由转入科室继续填写。 8）病人出院或死亡后，将《压疮风险护理单》和《压疮（伤口）护理单》及时归入病历保存，《压疮报告单》交上护理部。 9）护理部负责到科室核查并记录。如科室隐瞒不报，一经发现按护理质量管理相关规定处理。 10）难免压疮，实行三级报告制度。 ①申报条件：以强迫体位如骨盆骨折、高位截瘫、生命体征不稳定、心力衰竭等病情严重、医嘱严格限制翻身为基本条件，并存在大小便失禁、高度水肿、极度消瘦3项中的1项或几项可申报难免压疮。 ②申报程序：科室护士长根据申报条件向护理部书面报告难免压疮病例，护理部到病区核实，批准后登记在册。 ③跟踪处理：对批准的病例组织院内护理会诊，制订预防措施，护士长根据病人具体情况组织实施。造口及慢性伤口护理小组成员每周1～2次查房听取护士长汇报，对护理措施及其效果进行评估，及时纠正、调整预防措施。
工作审批流程说明 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
一、业务流程定义： 该流程描述了招商引资（买进卖出股权、盘活固定资产、新设公司）的项目拟订、谈判、签约、执行的整体流程。 二、业务流程图（见附图） 三、业务流程描述： 根据集团中长期发展规划、短期目标以及集团领导的指示，拟订招商引资项目的计划。该计划包括项目的名称、规模、人员、设备、招商要求、联系方式及联系人等。 责任人：投资部业务主管。 经理对该计划初步审核，作出计划的修改稿。 责任人：投资部经理。 集团主管领导对该计划进行审核 责任人：集团总经理。 根据领导批准的最终审批计划，利用多种途径，如集团网站、产权交易所挂牌、中介机构等，向社会公布项目信息。 责任人：投资部业务主管。 对反馈回来的信息进行筛选，确定可供进一步谈判的对象。 责任人：投资部业务主管。 经理对谈判对象初步审核。 责任人：投资部经理。
集团主管领导确定谈判对象，并对谈判的框架、权力范围作出指示。责任人：集团总经理。 在投资部经理的领导牵头下，组成谈判小组进行谈判，谈判的过程中随时将有关情况向领导汇报，并草拟合同，在交集团法律顾问审问后，向集团领导汇报。 责任人：投资部经理。 集团领导掌握谈判的原则及整体进程。 责任人：集团总经理。 投资部负责审定合同、制作合同签约文本。 责任人：投资部经理。 集团领导签约。 责任人：集团总经理 签约后，由投资部牵头执行合同，按合同中规定的各项义务分解到各个部门及子公司，由它们具体执行。 责任人：投资部经理。 投资部负责款项的收取，财务部负责款项的入帐。 责任人：投资部、财务部
*******************公司 工作流程编写指南 前言 为规范、科学、务实地撰写公司的流程，特编写《********公司工作流程编写指南》供相关人员参考。本指南主要对工作流程的规范填写做出了指导建议，希望您在填写之前仔细阅读该指引所列出的解释，如仍有疑问，请与人力资源部门或顾问组联系，谢谢！ 深圳清溢和衡管理咨询有限公司顾问组 年月日
目录 一、定义 (3) 二、流程文件的内容 (3) 三、流程设计的原则 (4) 四、流程图内容解释及说明 (5) 五、流程编写格式规范 (8) 六、流程描述注意事项 (11) 七、流程和制度的区别 (11) 八、流程绘制操作步骤 (12)
**********公司工作流程 编写指南 一、定义 1、流程 一个或一系列有规律的活动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。 2、关键流程 管理过程中涉及项目内容重大，职责划分跨越两个或两个以上部室，管理流程的履行需要部室之间的协调、沟通、配合才能完成的重要性流程。 3、流程管理 指从流程的角度切入，关注流程是否增值，从而形成认识流程、建立流程、运作流程、优化流程的体系，并在此基础上开始一个“再认识流程”的新的循环。同时有着流程描述、流程改进等一系列方法、技术与工具。 二、流程文件的内容 流程要包括对工作事项/活动进行策划的所有内容，既通常定义为：5W1H。 ?5W ——When：实施流程的时机，既启动流程的条件/依据，也称为“输入”； ——Who：规定由“谁”来实施流程； ——What：流程需要完成的工作内容，包括内容的先后顺序和接口要求； ——Where：完成流程规定内容所需的环境和资源； ——Why：流程实施的结果——流程内容目标，也成为“输出”。 ?1H ——How：规定流程中所需完成的各项内容的方法，也成为工作标准。 依据上述对流程内容规范的定义，我们将形成流程的文件内容划分两个部分：流程图部分和工作标准（流程说明文件）部分。
事项责任部门决策提出部门 政策建议部门 项目报建部门 改革牵头部门 重大活动 承办部门 建立涉稳信 息直报点， 设立维稳信 息直报员， 及时发现上 报重大事项 实施中的稳 定风险 社会稳定风险评估工作流程示意图 风险评估程序评估结果运用 成立组织机构评估主体集体进行 制定评估方案会审并作出决定 全面收集掌握评 估对象基本情况 高风中风低风 险不险化险可 认真开展社会调实施解风实施 查、民意收集、专险后 家论证、群众听实施 证，准确预测存在 风险。 编制评估报告及评 估 全面客观进行四 审核表报同级维稳 办 备案 性分析论证 准确确定风险 制定风险处置预案， 做 好相关化解工作，开 始 等级 组织实施 上报相关部门 审批跟踪监测管理 纪检、监察定期召开联 建立重大 事 在、人大、系会议，研 项社会稳 定 政协、维稳、判形势，通 风险评估 化 信访、新闻报情况，商 解季通报 制 媒体通过各定防范化解 度，掌握 情 自渠道实施措施 况，督促 落 监督 实整改措 施 决策原则 存在低风险的， 可以作出实施 的决策，但要 做好教育化解 工作，妥善处 理相关群众的 合理诉求 存在中风险的， 待采取有效的防 范、化解风险措 施后，再作出实 施的决策 存在高风险的，应 当区别情况作出 不实施的决策， 或者调整决策方 案、降低风险等 级后 再行决策 加强日常监 控，严格责 任追究
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项目基本情况 项目名称 项目类别主管部门 投资主体计划总投资项目地址建设年限项目建设涉及区 域和群众情况 建设规模及主要 建设内容 项目手续审批涉 及单位 2/22
社会稳定风险评估领导小组成员名单 姓名工作单位职务组长 副组长 成 员 3/22
流程的组成与描述 第二章流程与设计第二节 技术与设计2 第二章流程与设计 第二节 一、课程标准要求 通过对典型的工作流程和生产工艺流程的分析，理解流程中的时序和环节的意义，学会阅读简单的流程图。 二、教学目标 知识与技能 能够列举经典的工作流程和生产工艺流程，并且对流程案例进行分析。 理解流程中环节和时序的意义。 过程与方法 到邮局调查邮寄包裹的工作流程。 分析邮寄包裹、制造陶器等经典流程，构建知识体系。 学生经历准备“大家一起动手造纸”的工具，并且动手造纸。体验知识物化的复杂性和创造性，发展动手实践能力。 经历对案例和问题的探讨和分析提高交流、合作、归纳的能力。 情感态度与价值观
通过理解流程中的环节和时序的意义，培养学生对待技术的积极态度和正确使用技术的意识。 通过各组讨论、分析、实践活动，养成良好的合作和交流的态度。 形成正确的逻辑思维，体验造纸过程中解决问题的艰辛和曲折，享受造纸成功所带来的喜悦。 通过了解地方特产端砚和粽子的制作流程，培养学生热爱家乡的情怀。 三、教材的分析 内容分析 本节分两部分内容，一是流程的基本组成，目的是为了帮助学生理解流程中的环节和时序的意义。邮寄包裹的工作流程的环节与时序比较好理解，造纸的工艺流程由于学生不一定能够完全理解，所以安排了一个动手造纸的活动，帮助学生理解。二是要求学生能够绘制和识读流程图，列出几个案例。 内容的地位和作用 在学习了《了解流程》后进一步了解工作流程和工艺流程的组成，为下一节《流程设计》打下知识的基础。在本章中起到承前启后的作用。 教材内容的处理 课时：一个课时
重点、难点： 是在于掌握流程、工作流程和工艺流程的环节和时序定义与区别。 对教材内容的优化设计： ①通过对经典的工作流程和工艺流程的分析把流程的组成、工作流程和工艺流程的基本组成统一起来理解，形成知识。 ②把教材P44、45的“讨论与分析”统一起来，通过对相关问题的深入探讨分析，加深对环节和时序的理解。 问题1、在物理或者化学实验流程中，是否有某些流程，若改变其时序，会影响实验结果或者造成安全隐患吗？ 问题2、邮寄包裹工作流程的时序是唯一的吗？ 为什么？ 问题3、工艺流程中的时序颠倒会产生什么结果？ 问题4、工作流程与工艺流程的环节和时序 有什么区别？ 问题5、流程的环节中还有流程吗？举例说明。 ③形成知识体系： A、流程的基本组成是由环节和时序构成，两者缺一不可。 B、环节是一系列必须做的具体的工作和活动内容或工艺和加工的内容。
产品质量先期策划（APQP）程序 流程 （做什么及顺序） 输出记录工作与记录说明主导批准 配合 第 一 阶 段 确 立 项 目 阶 段 市场调研 产品研发可行性分 析报告 由销售部在研发可行性报告中“市场调 研”一项填写后交给技术人员继评。 销售专利查询设计的产品防止侵权技术 项目确立进行设计输入评审；进行产品与过程设 计、经济性分析，必要时解剖样件，汇 制草图，确立方案按记 录中 提示 总经理 成立小组记录选定的多方论证小组成员。 （也可单独出一个成立小组的文件）工作令号财务对该产品投资归类入账时的标记， 多以产品型号为工作令号 下达开发任务设计任务书根据上述评审，对设计人员提出设计目 标、可靠性或耐久性目标、质量合格率 目标或开发期限要求 技术总工 初始分析产品设计初始分析 记录 含初始过程、初始特性、初始材料、初 始待选供方分析，为系统分析方法 技术 制定开发计划APQP工作进度表对五个阶段工作要求与输出进行全面策 划，也是产品开发满足顾客要求的计划 技术总工 阶段评审设计开发检查与评 审记录表 第一阶段工作的完成情况检查与完成质 量评审 小组 第一阶段输出作为第二阶段输入 第 二 阶 段 产 品 设 计 收集失效模 式，尽早预防 同类产品历年失效 清单 统计系列或同类产品在本公司内部或来 自顾客处的历年的失效模式，开展设计 FMEA或过程FMEA时分析与落实措 施，在早期预防再发生。 质量 顾客同类产品失效 模式清单 质量销售 关注设计与顾 客接口及对标 开口问题清单万事慎与始，设计初始条件越清晰，后 续问题会较少。 技术销售 设计输入汇总新项目设计开发输 入一览表 对所有的设计设计输入内容，列一个清 单，便于查找利用。 技术销售图样设计（参数试验记录）此阶段可进行手工样件制作（视情况）。技术技术 主管（图纸）计算、设计、绘图、DFMEA分析、定 技术要求。 技术
风险评估流程 风险评估是风险管理的基础，是组织确定信息安全要求的途径之一，属于企业信息安全管理体系策划的过程。通过风险评估识别企业所面临的安全风险并确定风险控制的优先等级，从而对其实施有效控制，将风险控制在企业可以接受的范围之内。 1、在风险评估中，考虑的主要因素包括： 1) 信息资产及其价值 2) 对这些资产的威胁，以及它们发生的可能性 3) 薄弱点 4) 已有的安全控制措施 2、风险评估的基本流程如下： 1)按照企业商务运作流程进行信息资产识别，并根据估价原则对信息资产进行估价 2)根据资产所处的环境进行威胁识别与评价 3)对应每一个威胁，对资产或组织存在的薄弱点进行识别与评价 4)对以采取的安全控制进行确认 5)建立风险测量的方法及风险等级评价原则，确定风险的大小与等级 风险评估的形式 风险评估的形式按照评估实施者的不同，可将风险评估形式分为自评估和检查评估两大类。 ◇自评估是由被评估信息系统的拥有者依靠自身的力量，对其自身的信息系统进行的风险评估活动。 ◇检查评估则通常是被评估信息系统的拥有者的上级主管机关或业务主管机关发起的， 旨在依据已经颁布的法规或标准进行的，具有强制意味的检查活动，是通过行政手段加强信息安全 的重要措施。 自评估和检查评估都可以通过信息安全风险评估服务机构进行风险评估的咨询、服务、培训以及风险评估有关工具的提供。而自评估是企业最不可或缺的安全评估方式，它是检查评估的基础和必要条件。不论是保证企业日常信息系统的正常运行，还是满足上级检查评估，自评估都发挥着举足轻重的作用。 风险评估的流程 一般来说，电信IP 网络风险评估实施过程主要包括以下几个阶段： 1.确定评估范围：调查并了解 IP 网络节点的网络拓扑、评估对象、系统业务流程和运行环境，确定评估范围的边界以及范围内所有的评估对象； 2.资产识别和估价：对评估范围内的所有电信资产进行调查和识别，并根据该资产在 网络中的位置作用、所承载业务系统的重要性、所存储数据的重要程度等因素，对各资产的
流程描述的若干方法分析 差不多谈了专门多有关企业流程治理中的常见问题，按照一般思路接下来就应该是如何解决这些问题了。 然而，那个地点还不得不谈谈有关流程描述的若干方法。什么缘故呢？ 图1 流程的不同表示形式 流程需要描述 首先，对流程的表示形式并不唯一（图1），有文本法、表格法以及图形法等。为了得到对业务流程的直观印象，人们通常会采纳图形法来表示流程。比如，在A企业的流程治理模式中，就有自己的一套流程描述体系。
其次，人们在面对专门多流程问题的时候，谈得更多的往往是流程如何简化、优化、自动化等等，却专门少从流程描述方式本身去考虑问题。事实上，这正是一种缺乏双循环思维能力的表现。如同一个自动调温器，人们往往专门多时候考虑的如何使其能按设定的温度工作，却专门少去想设定的温度本身是否合理。 A企业流程治理中出现的种种问题，某些正是来源于流程描述体系本身的不合理。比如A企业有如下的描述原则：加强业务过程的操纵，指导业务操作。依照其原则建立起来的流程事无巨细，描述到部门、岗位、活动甚至是动作，而没有考虑到A企业中各流程干系人（总经理、部门经理、职员等）对流程表示界面的要求并不一致性，如总经理需要的只是企业宏观层面的核心流程，而职员则需要相对详细的流程描述。显然，一种流程描述原则无法满足多方个性化的需求。描述需要方法
为了查找能够满足A企业不同层面流程干系人的个性化需求的流程描述方法，首先还得去了解和分析常见的各种流程描述方法。 最常见的是流程图法（Flow Charts），该方法遵循ANSI标准，优点在于可理解性好，但同时存在不确定性太大，无法清晰界定流程界限等缺点，特不是在流程图中的输入、输出不能模型化，因此可能失去关于流程的细节信息（图2）。 图2 流程图法 为了使流程图法能够满足企业中跨部门职能描述的需求，流程图法被进一步拓展为跨功能流程图法（图3）。它要紧用以表达出企业业务流程与执行该流程的功能单元或组织单元之间的关系，其组成要素包括：企业业务流程、执行相应流程
工作流程说明范文 配图 流程三要素任务流向：指明任务的传递方向和次序 任务交接：指明任务交接标准与过程 推动力量：指明流程内在协调与控制机制 工作流程图全面了解工作流程，要用工作流程图。工作流程图可以帮助管理者了解实际工作活动，消除工作过程中多余的工作环节、合并同类活动，使工作流程更为经济、合理和简便，从而提高工作效率。 一、工作流程图的定义工作流程图是通过适当的符号记录全部工作事项，用以描述工作活动流向顺序。 工作流程图由一个开始点、一个结束点及若干中间环节组成，中间环节的每个分支也都要求有明确的分支判断条件。所以工作流程图对于工作标准化有着很大的帮助。
二、工作流程图的制作利用Word中的[绘图]→[自选图形]→[流程图]里面的各种图形，制作起来比较容易，只是要具备一定的耐心，尤其是那种复杂而庞大的流程图。当然，它也和任何事物一样，有其规律和技巧可寻。掌握了这些规律和技巧就可以变繁为简，操作起来得心应手，事半功倍。制作过程中应把握以下三大规律： 1．先难后易流程图一般最下面的部分比较复杂，做起来困难一些，那就先从它着手，这样，整个图的框架搭起来了，剩下的就非常容易了。 2．先框后线先设置框型图形，待整个图的框架定位后，再进行连线，这样减少了调整的工作量。 3．先图后文先将所有的图形及其格式设置好，定位之后再输入文字。当然，标题最好一开始就输入，否则，留到后面是麻烦。 三、工作流程图制作技巧1. 使用网格和标尺，便于准确快捷地定位。 2. 制作图形和线条时，利用图形复制快捷键[Crtl+D]进行复制，既快捷又使图形和线条大小形状一致。
3. 利用格式刷使所有图形格式保持一致。 4. 调整图形和线条时，利用[Ctrl+方向键]，可以精确定位。 5. 如果同一行内方框很多，内容复杂，而且格式又相似，可以利用表格插入来完成，既方便快捷，又美观大方。 兴福园电力：工作流程是指工作事项的活动流向顺序。工作流程包括实际工作过程中的工作环节、步骤和程序。工作流程中的组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。在一个建设工程项目实施过程中，其管理工作、信息处理,以及设计工作、物资采购和施工都属于工作流程的一部分。全面了解工作流程，要用工作流程图；而管理和规划工作流程，则需要工作流程组织来完成。 我快递干了3年了，一般都是早上9点左右去分部网点，10多个同事，一起分货，两车货分完大概要1个多小时，10点半左右出发，3个小时差不多送完100个，1-2点自己随便买点东西吃，下午就到处逛，有货收货，没货自己玩顺便上传送货信息，5点左右把收的货啦到分部，基本上就下班了，回家6点，坐等吃饭，除了过年，基本是没休息的。