企业竞争模拟战略战术研究
【引言】历时半年的中国治理大赛早已结束，我们学校专门遗憾地无缘总决赛，这是出乎我们所有人想象的，每位参赛队员为此到底付出多少没人明白。往常总认为我们确信会有队伍进全国八强，因为我们有实力，而现在，大概没什么可讲得了，一心想弄出点东西来以供大伙儿分享。往常我们或许更多地是想着自己队伍能拼到最后，而现实是我们全被淘汰，我们的学校被淘汰。假如还有机会的话，我想讲的是，我们校队谁出线并不重要，重要的是我们必须有队伍出线，为了学校的荣誉，为了向他们证明。【摘要】以下是我个人、我们团队在这几个月马拉松式企业竞争模拟中的得到的一些感悟，认识以及同兄弟公司交流中得到的一些模拟公司运营经验及战略战术，其中许多是引自FINO、INO、NEXT、UFO、Lord、Xmuapex、N-SHOP等实战及理论高手的研究成果，同时推广他们正确可取的战略战术思想，在此并无侵权之意，竞赛只是一个交流的平台。以下将从模拟公司的整体战略规划，产品、生产、市场、财务、评分标准等全方位阐述“企业竞争模拟”中的诸多问题。旨在交流思想，希望大伙儿批判指正。
企业整体战略篇（要紧参考FINO）
能够成功晋级全国总决赛的队伍至少具备两种能力：制定成熟的公司战略；完成战略的执行能力。
成熟的公司战略：由于模拟有一个期数限制，各家公司都只需要在规定的期限内完成目的即可。目的即是通过对竞赛规则的理解和把握最后实现达到那七项指标（本期利润、市场份额、累计分红、累计缴税、净资产、人均利润率、资本利润率）加权综合评分最高即可。但是由于各个公司自身的能力和经验不同，可能会制订出完全不同的公司战略。公司战略可分宏观和微观两部分。
宏观上从期限上来看，假如模拟有8期的话，我们认为能够把第1、2期作为第一时期，第3、4、5期作为第二时期，剩下的6、7、8期作为第三时期。我之因此如此划分，是因为在这三个时期我们的进展重心完全不同。在所有人都明白要扩大产能、舍命发债的时候，我们如何去决定时期性的任务：第一时期的首次发债有多少要用来买机器？第二时期的产能扩张能够达到什
么速度？第三时期如何调整指标以适应规则的要求？这些差不
多上要考虑的问题。宏观战略思想能够在完成整个竞赛的过程之后才通过观看一个公司的进展轨迹获得的，也许在前期和中期没有什么差不的公司到后期会有完全不同表现，这确实是战略的差不。
微观上，从公司内部操纵的角度，生产什么样的产品、如何向市场投放、财务安排、人员招聘，差不多上微观战略的组成部分。这部分要考虑到的问题不像宏观战略一样会贯穿整个竞赛，但每期的决策至少会阻碍前后三期指标。举一个最简单的例子，
每期雇多少人大概是一个专门简单的问题，但接下来会阻碍下期的人数，然后是下期的生产安排，再是下期的供货量发生变化、最后体现在价格上。众所周知，那个竞赛最难的部分之一确实是对市场的预测，假如由于人数的变动导致产品结构发生较大的变化，无疑会增加预测的难度，这会增加企业运营的风险。那个风险能不能够被操纵？这就取决于各家公司的能力了。
各家公司的战略一旦确定，各期都只会对那个总体的战略做出微调，其中微观的调整大于宏观。至于讲各家的战略孰优孰劣，没有一个定论，最后的胜者也不一定在战略上遥遥领先，这还将取决于各家对战略的执行情况以及依照市场进展状况对确定的
战略进行及时修正的能力。也许A公司的战略不如B公司完美，但A公司能够完全的执行而B公司不能，那么最后获胜的也有可能是A。一般我们认为四个产品均衡投放是最佳的选择，但复赛我们赛区中，FINO四种产品均衡投放，而weiwei就坚持只做ABD，elite就大量投放BC，最后三家的分数是伯仲难分（他们分不是我们赛区一二三名，赛后weiwei公司对自己的战略选择表示后悔），谁又敢讲自己的战略是最好的呢？总之，战略这种东西，只有适合自己的才是最好的。量体裁衣，依照自身的能力和特点选择最能够发挥自身优势的战略，才是最好的战略。
完成战略的执行能力：战略已定，剩下的确实是执行战略的能力。各个公司的禀赋不一样，战略也不一样，但落实到执行层面，就有指标来评判了。有的公司擅长扩张，扩张的速度居于前
列，但利润上不去，差的确实是赢利能力；有的公司精打细算，成本领先，利润专门高，但规模太小，差的确实是现金流的规划。扩张本身没有错，但假如没有能够带来预期的利润，规模再大也只是粗放型的企业，往往容易被集约型的公司打败。由粗放扩张到集约生产，比的确实是细节。这些细节确实是执行能力。
同样这与每位队员的知识背景也是有一定联系的。会计系的同学对成本是最敏感的；金融学的同学可能对企业经营风险及投融资更有感受；学营销的同学，可能就更容易把握市场；理工科背景的同学，那么数据分析往往做得好一点。总之，各有各的长处，如何发挥各自的长处，并将其转化为执行能力，进而为整个战略服务，这是各家有心的公司都应该掌握的。
产品篇
一产品战略选择
模拟开始的第一件事是制定公司进展战略，而制定公司战略首先要做的确实是选择生产什么产品。通过许多次模拟、演练，我们发觉，在校内赛中四产品战略从未拿过第一，而实际上平常练习四产品战略的队伍是我们中较有实力的，大概两产品战略还略显优势，或许这与我们的模拟级不水平有关。事实上到全国预赛时，任何使用二产品战略的公司只要遇到一个有实力的对手他们就会垮，在全国复赛中是没人用二产品战略的。多产品均衡进展实际上能够有效地规避许多风险，因为这ABCD四种产品差不多上同源的联产品。
全国复赛中7个赛区，出线的有14个，2个是三产品
战略的，比例是1/7。7个赛区的前5名中，共有6个是三产品
战略的，比例是6/35。因此这也并不能讲四产品战略就一定比
三产品战略优，三产品战略和四产品战略究竟孰优孰劣，大概难有定论。不同的情景，不同的对手，不同的策略，都会阻碍到战略的力量。
若我们打算实施三产品战略，到底该如何选择呢？往常我们总是想依照已提供的初始数据去分析出每种产品的盈利能力，然后选择盈利能力较强的产品，许多次实践后发觉那不太可行，因为那仅仅是初始数据，真正的公司运营并没开始。各产品的盈利能力实际上是你模拟后做出来的，C产品是一直以来都不如何被看好的产品，但我们曾试过把它作为主打产品来做（各方面投入最多），结果是我们以更高的价格卖了更多的产品。往往人们坚信在开始就应该有个产品优与劣，并做出自己推断，而结果往往证明他是正确的，而事实上不知他们有没考虑过它的赚钞票是因为自己以为它赚钞票而重点进展才导致最终它盈利能力较强（有人讲投资，不是投向实质上最好的，而是投给大伙儿都认为最好的，即投资预期）
因此我们也认为各产品的盈利能力实有个顺序的，但那要到模拟结束后分析往常各期的历史数据才明白，我就曾做过那件事，在校内赛时，由于模拟情景就那几种，因此我抽空（五一假期）把往常的各种情景都分析过，最后拿第一的公司专门大程度上得
益于产品的正确选择，同时有时候各产品的盈利能力差距还专门大。在校内最后一次比较正规的演练时，我把往常这种情景下的分析拿出来对总经理沈京保证讲这次我们就做AB，确信是绝对
优势拿第一。事实上这也是我们团队唯一一次在校内赛中拿第一，同时专门轻松。
因此在后来我们公司在模拟中若打三产品战略时，我们不再去揣测那所谓的盈利能力，而选择走一条成本最低路线（我们要紧依据单位机器所耗原材料数、单位机器所需工人数、单位机器所产等综合考察，因此我们也会去分析一下利润率）。专门明显在公司运营前，各产品的利润率是不知的，但它们的成本是已知的。如此的选择并不能保证是正确的，但最起码可不能完全错，因为随机选个ABD、ABC、ACD或BCD显然风险更大。或许在CD
产品尚未有人投产，尚未面世时就差不多有个优劣，有人能测出只是我们不能罢了。我个人是比较观赏大胆地实施四产品战略的，怎么讲那些最上档次的队伍差不多上如此做的。
二产品研发升级（引自UFO）
当你发觉对手的价格比你高出1000,但是市场占有率却是你
的两倍的时候,请不要吃惊和困惑.因为,是到了你该增加研发的
时候了（假如不是研发问题，那就得看看你的市场营销了）。竞赛规则规定: 企业要生产某种产品，需先投入差不多的研发费用，其数量相当于下面的等级它包括为生产该新产品需要的专
利的获得、设施的购置和技术的培训等。为了提高该产品的等级，
企业还需要进一步投入研发费。它包括为提高产品质量的技术革新和生产工艺的改进等。若产品等级高，能够增加客户的需求。各种产品达到不同等级需要的累积研发费用(简单加总)如下：
产品等级 1 等级 2 等级 3 等
级 4 等级5
产品 A 100000 200000 300000 400000 5000 00
产品 B 200000 350000 480000 600000 7000 00
产品 C 300000 480000 600000 720000 8500 00
产品 D 500000 600000 700000 820000 9500 00
1在那个地点,大伙儿可能最关注的是两个问题:第一,研发会增加成本,第二,研发能促进需求的增加.其中,增加的成本是确定的,然而增加需求的幅度,却是我们未知的。依照UFO公司他们的推测,等级与价格两个自变量与需求之间存在确定的函数关系，我们的回答是确信的，只是我们找不到那个具体的函数，因为我们各方面能力有限可不能做回归分析，只是一个比较感性的经验性的认识（注：函数、模型等属各参赛公司的核心技术，在交流时是可不能外泄的）
2 不管是成本的增加,依旧需求的增加,都与利润有着直接的关系,因此,我们需要明确以下几个思路：
(1) 从研发的总量来讲,应该分散,研发成本要尽量均匀的分摊到各期,幸免对四个产品进行连续的集中研发,造成成本压力过大和资金紧张。
(2) 第一期最佳的选择,是增加C或者D其中一种的研发,不要仍然只生产AB（小强公司：对此要看实际情况）,也不要同时研发CD.前者的弊端专门明显,造成产能白费,产品单一,缺少利润增长点;后者的弊端是,造成产能严峻不足,成本投入过大(综合排名阻碍特不大).至于对CD如何取舍,要看具体情况。
(3) 模拟的最后两期,尽量不要在进行研发的投入.研发投入尽量在前面各期进行.因为最后的冲刺时期,对利润指标的追求会近乎疯狂,从会计角度来看,还一定要进行盈余操作，现在进行研发,势必阻碍各项评分指标。（小强公司：未必如此，我们在预赛中就用此战略翻的身，因而回照前文，对策要灵活）
(4) 研发的时机把握.对各产品来讲,当本期决定大量生产的时候（战略需要，市场需求）,或者上期需求远远小于本期打算产量的时候,是研发的最合理时机.千万不要搞出:本期没打算生产B却对B进行了一个提高等级的研发的笑话.同时,现金流也是要考虑的一个因素(资金充足与否,也限制着研发的投入时机). (5) 研发的成本,最终是要分摊到各个产品中去的,10万的成本投入到里面去了,一定要计算本期和下期总产量以及各个单产品
应该分摊的成本比例(不一定非要按那个涨价,然而绝对要参考),做到心中有数.在以利润为最要紧考核指标的竞赛中,时刻要计
算每一项成本投入的回报，能够设计一个投资回报率指标。
注意：研发未必需要研到最高级，这条经验来自于实践，我们学校的普遍错误是只要投了那个产品就一定要研发到头，即使到最后冲刺时刻。（小强公司：然而每多研一级，会多十到五十万利润，那个来自于理论计算）
三产品结构的选择
不管我们选择的是四产品战略依旧三产品战略甚至二产品战略，都存在一个产品结构的选择问题，比如我们已决定生产ABC D四产品，但各产品间如何样的数量结构是最优即可实现利润最大呢？
在其他条件不变的情况下，合理的产品结构将产生良好的利润，最优的结构必定导致最大的利润。那么如何样的产品结构就确实是合理（最优）的呢？能够确信打到最后的每家公司都有自己的评价指标，自己的指导原则，绝对可不能是随意组合的。有人主打AB或AD、BC、BD、CD甚至只主打某一产品抑或均衡进展自己所投产的各种产品等，不管如何样的选择他们都有自己的理由，最起码自己认为是正确的。往往也确实是这儿的差距，导致它们最终的落差。
我们学校各队在选择各产品到底产什么样的结构时的适应做法往往采纳两种分析方法：单位贡献毛益法（贡献毛益率法）、
利润率法（包括收入利润率和成本利润率）。这差不多上是由我们的知识背景所决定，因为我们每支队几乎都有学财会的，我们也不例外。这两个指标往往是不一致的，往常我们较多用的是单位机器贡献毛益，我们依照上期末的价格需求能够专门清晰地看出各产品的单位机器（机时）贡献毛益，然后再依照这些数据，结合实际产能调整价格与供货量以使的四种产品的单位机器贡
献毛益平衡，那时的我们认为这应该是最合理的产品结构，而事实并非如此，以至我们后来运用各产品的成本利润率（即一块钞票能赚多少），但依旧专门难把这些指标编的比较中意。或许这只是因为我们的水平问题，因为有好些东西总感受不行处理。比如研发费的处理，还有广告促销如何分摊，到底如何样去划分固定成本与变动成本等。由于每个人的认识不同，因此即使我们用的是同一种方法，但得出的结论一般也都不一致，因此在执行战略前各公司必须把各项财务或非财务指标的评价标准先定下来，因此这要紧是模拟公司财务总监（或信息总监）的职责。
一般情况（不是所有时候，得结合公司战略及具体情景）在模拟的前期与后期应采纳非均衡进展战略，而中期则采纳均衡进展战略，因为前两期我们差不多处于一个人多机器少的状态，而AB属劳动密集型的低端产品，同时处于产品生命周期的成长时期需求增长较快，且需求量也较大，而CD只处于产品生命周期的引入时期，需求小，利润低，应该在产能得到充分发挥的前提下以产AB为主导。而后期是冲刺时期，人均利润率显得尤为重
要，为了一定程度上操纵工人，我们应偏重技术密集型产品CD，同时AB产品已到产品生命周期的衰退期，盈利空间已不大，而CD产品尚处于产品的成熟期，需求正旺，再加上一个库存变化的因素（在成本核算中具体分析）。事实上大部分公司差不多上这么做的。整个模拟的最关键时期确实是中间几期，各公司的实际运营能力尽显其中，假如不是因为资金问题等，中期各产品进展应该比较均衡，如此风险相对较小。（注：均衡一般有产品结构均衡、市场份额均衡、各产品生产数量均衡、市场投放数量均衡，那个地点的均衡差不多上指结构、市场份额，大多数经营比较出色的公司，他们在十六个市场中的份额一般在5%-9%之间）四产品生命周期理论
在几个月模拟中我们队都未曾想到过这问题，只是感受到模拟过程中产品的需求与价格的某些微妙变化。在模拟前几期，能够明显地感受到产品等级提高所带来的需求大幅提高，价格大幅上涨，而到最后两期，大概不降价是卖不出产品的。
在中国人民大学出版的工商治理经典译丛《运营治理》中详细地介绍了产品的生命周期理论。一般而言，一项产品的生命共分四个时期：引入时期，产品具有高创新率和不断改进的特征，但需求量与销售量都较小；成长时期，需求迅速上升，产品的创新率逐渐减缓，产品的特征日趋标准化；成熟时期，需求达到最大且比较平稳产品达到黄金时期；衰退时期，现在需求开始下降。（那个地点的产品生命周期时刻划分与我们使用的教材：兰苓老
注：按正常模拟公司运营，在衰退时期即竞赛最后时期已停止研
注：市场自动扩大可能是由于经济进展、人们消费水平的自然提升以及人们对这种产品的认同同意等，对产品的认同应该与广告效应有一定关关系。
在整个模拟扩大生产的过程中，机器的扩张速度（产能增长速度）一般为7%-8%（不包括第一次扩张），由于研发及广告促销的投入，模拟前六期需求的增长速度大于供给的增长速度，一般表现出价格与数量同时增长，而后两期由于产能接着增长，而产品已进入成熟或衰退时期，价格开始出现反弹。
五工资系数
在我们的模拟中，工资系数是唯一与工人积极性有一定关联的指标。提高工资系数能够更有效的地激励工人，从而一定程度上提高产品等级（质量）、降低废品率（提高市场占有率），从而提高产品的市场竞争力。关于工资系数到底定位在什么水平比较合适，并未见哪家公司公开发表本公司的研究成果（或许是因为公司机密的缘故）。
由于工资系数的调高所增加的成本是显而易见的，但它所带来的效益大概无从得知，更多的是经验做法。对此，我们也一直在思索着，通过长期的运营模拟，我们都能够找到一定工资系数下的产品提高的等级、废品率（正品率），并建立一个他们三者固定关系的工资系数库，相信每家公司都会专门轻易地做到这点。
在提高工资系数时，我们要特不注意，模拟规则规定每期产品提高的等级不超过1级，因此正投研发的产品，提高工资系数时是可不能再给该产品提高一个小数点的级不（提高工资系数所提高的产品等级在0-1之间）。
在财务不受制约的情况下，同时不考虑市场占有率这一指标（该指标难以货币化），比较优化的工资系数应差不多满足：“（增加的收入+减少的废品损失）-增加的工资支出”达到或接近Max。其中“减少的废品损失=∑各产品减少的废品率ｘ各产品总生产
成本（系统值）”，同一工资系数下四种产品的正品率是不一样的，由A→D递增；“增加的收入=提高工资系数相应调整价格后的可能销售收入-原工资系数原价格下的可能销售收入”，调整
的价格幅度应依照提高的等级而定。
假设本公司实施的是完全均衡战略，每个市场的占有率为平均占有率，且其他条件不变的情况下每提高一个百分点的正品率，市场占有率将提高0.0625%（1%/16）。
在实际模拟中，中前期企业为了最大限度地扩张，资金显得尤为紧张，提高工资系数困难，同时，处于不断研发时期，提高工资系数后并不能提高在研产品的等级，现在提高工资系数所带来的效益要紧是减少的废品损失以及由于正品率的提高增加的
少量收入，假如生产规模还尚未达到一定规模，这往往还弥补不了增加的成本。因此在中前期一般都不提工资系数或只提少许，而到竞赛后期，研发一般停止，同时生产规模足够大，现在提高
相应工资系数的效益是十分可观的。（陈老师注：1.后期的工资总额通常较大；2.AB的工资比例较高。）
关于曾经我们校内讨论过的工人对工资系数调整的心理反应，讲的是假如工资系数调高以后再调低的话将引起工人的抵制情绪，也确实是讲现在的产品质量将比调整工资系数往常那个较低水平的质量更差，如现在的工资系数的调整经历如此一个过程：1.0→1.1→1.0，那么现在1.0工资系数下的产品质量将小于原1.0水平下的质量，因此认为工资系数只能提不能降，我想讲的是这完全是主观臆断，实验证明没有这回事。怎么讲模拟环境把一切都给理想化了。
（小强公司：事实证明是有阻碍的，合适的工资系数能够使产品等级升0.99级，使正品率达到100%，是综合效用最好的方法，那个几乎有成熟定论）
实际上，在工资系数不变的前提下，随着产品的不断升级，产品的正品率也会适度提高（一般是小数点后的第三位变化）
生产篇
一生产规模扩张
首先我们要看到模拟规则中机器的折旧是按季度（即模拟的期数）来算而不是按使用时刻来计算的，最大限度地使用机器是可不能加速机器折旧的。因此对现有生产能力的最大利用是让所有机器都运行20小时每天，不是迫不得已是可不能用第一班加
班的，这是没有任何争议的。当大伙儿都认识到这一点时，产能的扩大就完全依靠于机器规模的扩张。
由于模拟器数限制，我们能够感受到不论我们如何扩张规模都可不能有生产过剩的那一天，模拟规则让我们对公司的经营时期是八期即两年，这显然不符合实际情况。这是一个由十六家初始条件完全一样的公司共同经营的完全竞争的市场，正常情况下任何一家公司都左右不了市场，各公司的制胜专门大程度上依靠于生产规模。事实证明拿第一的公司机器不一定最多，但机器确信许多（一般是前四名），机器第一的公司排名如何也可不能差，当机器规模相当的企业他们得差距要紧在公司的运营能力。那么如何样最有效最快速的扩大机器规模呢？
在正常运营情况下，一台机器能制造至少3万的收入，其中有至少1万利润（在模拟后期比较明显），这是机器制胜战略的根源。在全国复赛中，我们都深深地感受到，每一家公司都在冒着公司资金断流，破产的风险最大限度的风险舍命地购买机器。我们一直差不多上如此过来的，要做到这点，公司必须具备以下能力：一张计算完全准确的会计科目标，与竞赛模拟公司的计算结果无任何差异（这只是一个最差不多的财务要求）；差不多准确地预算三期（各种收入、费用、利润等）的能力，只有具备那个能力才能清晰地认识到这次买多少机器才算到了极限，再多买一台的话公司的正常运营就会受到威胁；具有财务上贴零运行（即保证收入实现往常的闲置资金贴零，即不白费一分钞票）的
勇气，比如在收入实现往常的公司预留现金，有些公司留十万或更多，一般公司若计算无误会留存一万到五万，而我们公司的通常做法是只留两千以内。在扩张机器规模的同时，要特不注意工人规模的平稳增长，切勿使工人数的增加大起大落。机器的购买更是要平稳，切忌撑死一期，休息两期，如此的进展只会导致最终的落后。
*第一期买多少机器最合适？
最合理的选择是差不多准确地可能本公司在模拟开始第三期时的各产品结构，同时本期最大限度地雇佣工人，通过简单的E xcel生产模型就可分析出在如此的工人规模，生产如此的产品结构，同时保证生产能力完全饱和的条件下需要多少机器，如此能够有效地幸免第三期时（在保证合理产品结构的的前提下）出现机多人少或机少人多而使公司生产能力过剩。事实上第一次买超额的机器，尽管使得机多人少，但现在的总产能的确更大一些，然而若认真分析为多买那些机器所发债券的利息，以及没有被充分利用的机器折旧，就会发觉多出来的那一点点产能是得不偿失的（用具体数据分析，不是凭空想象）。特不是巨额债券利息将把公司过早拖入高成本期，而前两期的收入是十分微薄的，前期利润过低将阻碍企业的原始积存，而最终束缚企业进展。
扩大生产规模时得注意以下问题：第一期的规模扩张原则是最大的工人规模决定合理的机器规模；公司运营中期的扩张原则是最大的合理的机器规模决定合理的工人规模；后期的扩大规模
得结合累计分红、净资产、资本利润率、充分考虑企业的各项评分，企业的潜力以及是否博加赛一场等合理决策。
（需要注意的是：我们机器扩张时适应取五的倍数，但这是个不行的适应，能够买十一台就不买十台）
二生产安排
生产的班次安排是一个一直争论不休的问题，A、B、C、D四种产品如何样的班次组合才最优呢？在综合评分的七项指标中，利润是最重要的，能够讲利润决定这一切。在产品结构既定的前提下，为了追求最大利润，一味的节约生产成本，其代价确实是雇佣更多的工人，而人均利润率又是综合评分中一项重要指标。考虑一下假如第一班反过来生产CD，将能够少雇多少人，人均利润率的提升将会有多大？
我们的常规做法差不多上将劳动密集型产品AB安排在单位工时工资比较低的第一班正班生产，而把依靠大规模机器生产的CD产品安排在第二班正班及第二班加班生产，如此的排班是生产成本最低的，在其它条件不变的情况下也是利润最大的。在校内赛时由于我们差不多上如此做的，因此不察觉有什么问题，但在全国预赛时，当我们和不人的利润相差无几，而人均利润率只有不人公司（FINO）的2/3到3/4时那种压力确实有点儿讲不出的感受。第一班生产AB，第二班生产CD，当然有助于降低成本，但得考虑到竞赛的指标中还有一项“人均利润率”。
在全国预赛中的某个赛区有两只劲敌M、N（暂且给他们那个代名），前几期不相上下，胜负就在最后。最后两期M公司的利润都比N公司高，但最后胜利的是N公司，大概有点儿不可思议。实际上他们两家公司最后两期的利润都差不多300万，M公司的利润仅高出1万多，但他的人均利润率却差一大截，或许这确实是做强与做大的区不，或许这也是什么缘故许多公司致力于研究评分公式以及标准差计算的原由所在。在高水平竞争模拟中，每一个细节差不多上制胜的因素，假如能准确地计算标准差并琢磨透计算公式，那么就能够准确地决断出如何样的排班能够达到最优，事实上也有许多公司在做这方面的研究，由于考虑到水平与研究成本我们公司并没这方面的探究。
生产环节是操纵成本的重要一环，人均利润率的分母就产生于此，分子则与此直接相关，如何安排生产以使企业综合评分最高是生产部门的重要研究对象。经一般分析，在产品结构一定的情况下，当工资系数为1时通过班次调整减少一个工人所增加的成本是4300元左右，工资系数为(1+i)时减少一个工人所增加的成本是4300(1+i)元左右(由于模拟情景的变化，该数据不同，但专门容易分析出)。到底如何取舍，各公司自有见解。
在交流中，把AB与CD完全颠倒过来的做法差不多上是没人认同的，因为那意味着巨额成本。一般比较受认同的是把劳动密集型产品与机器密集型产品在排班时相结合，如AC、BD或AD、BC，我们公司曾试过，但内部达不成一致。我个人比较偏好的时
AC、BD组合，同时我认为在模拟前期，是一个原始积存的过程，利润显得尤为重要，况且人均利润率只是一个当期指标，最好在前期使用AB、CD组合，在后期适当考虑调整一下班次或产品结
构（即减少AB产量，重点生产CD），以操纵工人规模。
三原材料采购
因为模拟规则中又规定：本期购买的原材料只有50%（60%）可用于本期生产，这就产生一个原材料库存问题。为了保证一个合理的原材料剩余量，每期的现金流不至于受购买原材料数目阻碍太大，同时降低库存成本，应尽量使本期所购买的原材料数满足：本期末的库存原材料数≈0.5*下期生产所需原材料数，同时参考原材料购买的优惠折扣，以降低购买成本。
注：下期生产所需原材料数≈（本期原材料耗用数额/本期机器数）*下期机器数（产品结构不变的情况下）；原材料的购买
涉及到融资，可能下期资金紧张，能够本期适量多买原材料，可解现金断流之虞。
四产品工厂库存
在资金尚未短缺至丧失运输能力的情况下，应将工厂库存数量保持在规则规定25%，以最大程度地降低库存费用，加速资金周转。
市场篇
市场几乎是所有参赛公司公认的企业竞争模拟最有挑战性的领域，在整个模拟运营中各公司实力的真正较量要紧集中在市场，
企业竞争模拟指导教程之《攻略篇》——战略概述 第三篇 攻略篇 《兵法》曰：凡战者，以正合，以奇胜 本篇《攻略篇》将结合06、07年“全国企业竞争模拟大赛”及“中国管理创新大赛”诸多优秀团队的实战经验及理论研究成果从战略概述、团队构建、产品、生产、市场、财务、综合评分、竞争分析八大板块对《企业竞争模拟》比赛中的战略与竞争问题进行阐述和分析，侧重从增强竞争力角度提高企业业绩。在具体的战略战术分析中将 以“正”、“奇”相结合。若将“正”看作基础，则“奇”为枝叶；若将“正”喻之为基本战略，那么“奇”则为具体战 术，“奇”由“正”生，两者相辅相成。“正”乃王道，“奇”乃胜道，只有王道则不能胜，只有胜道则不能王。 本书中在援引案例分析时将“中国管理创新挑战赛”简称为“管理大赛”，“MBA培养院校企业竞争模拟大赛”简称“MBA大赛”，下文中不再说明。 攻略1 战略概述 在企业中，战略问题将是一个永恒的问题，但往往也是被人们所忽视的问题。可以说每个成功的企业都有一个好的战略，失败的企业背后往往隐藏着错误的战略。不论是现实生活中还是我们的模拟中，作为公司管理者，我们的最终奋斗目标都是“公司价值最大化”。北大开发的企业竞争模拟软件是用七项指标来综合衡量的：本期利润、市场份额、累计分红、累计缴税、净资产、人均利润率、资本利润率。我们只要在有限的期数内实现七项指标的加权平均最大即可。用这七项指标来衡量公司价值，也一定程度上更新了我们的现代公司治理观念：公司不仅要做大（即利润、净资产大），还要做强（其他各项指标），当然利润又是基础。这是可以通过最后的排名体现出来的，最终排名既不会与本期利润完全正相关也不会与累计利润（累计缴税）完全正相关，最终取胜的企业并非最大的而是最强的。 在比赛中，参赛各团队应该在仔细分析历史资料的基础上为自己的企业制定一套完整的发展战略，对于没有战略规划就简单参与“中原混战”的团队只能送上一句古人已经说了几千年的话“不谋全局者不足谋一隅，不谋万世者不足谋一时”。对于没有自身发展战略或者没有能力制订自身发展战略的团队在混战中即使不惨死他人足下也必将无所作为。我们知道，所有的公司在一开始都具有相同的历史，拥有相同的资源，并自始至终都追求同一目标，即：公司价值最大化。然而N期经营
企业竞争模拟指导教程之《攻略篇》——财务战略 作者:Rebecca345标签：企业竞争模拟攻略财务战略2009-04-17 22:22 星期五晴 企业竞争模拟指导教程之《攻略篇》——财务战略 攻略6 财务战略 企业财务战略，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。与其他企业战略的本质区别在于财务战略关注的核心是企业的资金运动，与其它企业战略的关系：其他战略的实施都需要财务资源的支持，并且都应该创造财务资源。包括三项基本战略：筹资、投资、分配。 我们认为这个比赛的本质就是一个以财务资源为核心的企业资源规划过程，在有限的经营期内，如何通过合理的规划与实施将我们的企业做到最强最大才是大赛对我们考核的本意所在。因此我们认为财务战略应作为企业核心战略而备受关注。 首先我们得清晰比赛中财务部的职能是什么。在06年管理大赛前半阶段，财务部门几乎是人们最忽视最看不起眼的职能部门，在前半阶段大赛交流中不少团队把财务部门的工作简单的就看成是计算会计科目和现金流，如“FINO”团队就曾认为“财务问题仅仅只是负债与现金流问题”，特别是以理工科背景为主的参赛队员尤为如此，由此引发激烈的财务职能大讨论。 为此，“Apex”团队中出自厦门大学会计系的CFO发表了一篇两千余字的题为《难道CFO就是用来算会计科目和现金流的么？写给所有的CFO们》的“自卫宣言”，引言为“厦门大学会计系的傅教授给我们上课时说：…在国外，CFO绝对是据CE O后的公司第二把手。但是中国的CFO的平均年薪竟然还不如COO，CIO高？为什么？因为中国的CFO 自己不争气！?所以，我们就发誓，等我们这一代会计系的毕业生成熟的时候，我们一定要为中国的CFO们争一口气。”这是一篇长CFO、长所有财务及会计人员志气的“宣言”。由于这是第一篇系统阐述财务会计专业知识在大赛中重要性的文章，并从根本上校正了大赛中的财务观，捍卫了财务部门的“尊严”，故我们将该篇文章誉为“自卫宣言”。最后“Apex”也以优异的成绩进入决赛，用事实证明了财务专业知识在整个比赛中的专业优势及特色。 在该文中，他们认为作为虚拟企业的财务部门其职能主要有： 1. 精确核算各个会计项目； 2. 控制好现金流，至少预测三期的现金收支情况； 3. 进行Investment Decision，在现金流预测下，安排机器购买和辅助HR招人； 4. 辅助并检验COO进行生产安排； 5. 进行产品核算（建议使用ABC）； 6. 使用CP V和P ricing Decision为CMO定价提供依据； 该“宣言”中的各项建议对后来比赛中的财务工作影响甚为深远，如到07年全国大赛时，全面预算理论更为成熟、全面预算思想得到了进一步完善并深入参赛各团队，甚至不少团队将全面预算打造为本团队的核心竞争力之一。
企业竞争模拟——理论分析与讲解 在企业竞争模拟中，融会了生产制造企业的生产、物流、市场、财务、人力资源、研发、战略发展等众多方面。在BizSim企业竞争模拟对抗中，主要可从以下几个方面进行理论分析与讲解：战略管理、团队构建、产品战略、生产管理、市场营销、财务管理、数学建模、评分标准、竞争分析等。理论分析的目的在于更好的指导实践，优化公司决策。 一、企业战略概述——每个成功的企业都有一个好的战略，失败的企业背后往往隐藏着错误的 战略 ?奋斗目标——公司价值最大化，即七项指标综合评分最高 首先要明确公司的奋斗目标，公司的目标永远都是公司价值最大化。在商战模拟中，公司价值最大化就体现为七项指标总和评分最高。目标的实现过程即为公司战略的制定与执行过程。每一个管理团队在接手自己的企业之时，都应该在仔细分析历史资料和对手以及评判标准的基础上为自己的企业制定一套完整的发展战略。 ?发展战略 ?时间上的长期和短期战略 短期战略即阶段战略。如果我们模拟的是8期的话，我们可以把第1、2期作为第一阶段，第3、4、5（6）期作为第二阶段，剩下的（6）、7、8期作为第三阶段。 在这三个阶段企业的发展重心和发展策略完全不同，开局重在扩张节奏以及产品
开发和市场进入策略抉择；第二阶段重点在于权衡并协调好产品的“量”与“质”，在原始积累的同时做大最大限度扩张；第三阶段重点在于如何调整各项指标以实现综合分最高。 ?空间上的公司整体和公司部门的战略 公司战略是企业整体的、最高层次的战略，具有指导性、概念性、长期性、宏观性的特点。而部门战略则较为具体和微观，是公司战略的具体落实，具体来说包括生产策略、研发策略、人事策略、财务策略和市场策略等。 ?战略投资 在我们的商战模拟中，企业间的战略对抗集中体现在产品的数量与质量竞争。 ?规模投资 为了支持现有战略的扩张或者在新的领域中进行拓展，需要在机器设备等有形固定资产等方面进行投资。在我们的企业竞争模拟模拟中规模投资主要是产品“数量”的投资。 ?创新投资 是指研发、广告、工艺、分销渠道等之类的开发性投资，通常情况下，这类投资是无形的，是用来为现行战略的扩张或新战略建立基础的。在我们的商战模拟中则主要指“质量”的投资。 一个企业仅仅只有战略是不行的，企业成败的两大关键：卓越的战略制定能力+成
一、总体发展阶段分析 各组前8期历史都相同，而后才开始不断招收新员工、购进机器与更多地原材料，从而大幅提高生产。所以可说从第9期到第11期，市场处于起步发展阶段，随之而来的就是较成熟市场更难以把控的不确定性和更为激烈的竞争。在初期发展中，产品的研发与推广，包括切入市场的选择，作为打好基础的关键，都极为重要。 经过一段时间的发展，市场逐步成型，消费者面对更多选择，使得不同的公司相互牵制，形成买方市场，打破或说大大降低了行业垄断的可能性。也就是说，不存在有任何一家（或少数几家）公司能像最初发展阶段一样，仗着供远远小于求而肆意定价。发展到这一阶段，价格、广告、品质等因素对市场的影响逐渐趋于稳定。 二、决策制定 明确上述发展规律，是确定生产经营过程中合理资源配置的重要前提。所以，接下来要做的就是在这个前提的基础上，先初步确定长期发展战略（很遗憾，这一歩我们就没能做好），然后细化不同产品在不同细分市场上的发展特点（各项弹性）；制定出具有针对性的供货方案以及与之相匹配的产品价格和推广方案；再根据市场所需制定生产计划，优化资源配置。 现在就来对这七期的决策制定过程与结果进行一下粗浅的思路分析与总结。 （一）第九期 1.市场的初步确定。由于人力与机器都十分有限，所以第9期的决策在市场选择上必须有所取舍。
从报表上看，收入来自产品、,其中产品一的需求量有远比 产品二多。我们依次来分析 产品1在4个市场上的价格分别为2400、2400、2600、2600，粗略计算后得出的个市场单位产品平均运费分别为58、90、218、279, 两者之差可以看出，市场1、3仅有微弱的利润优势。再看各市场需求，市场3、4明显多于市场1、2，相比之下也就更加具备抬价的条件。并且其中市场4尚未投入促销费用，一旦投入，需求还会大增，因此初步确定将产品1投放到市场3、4。 产品2在4个市场上的价格分别为4800、4800、5000、5000，平均运费分别为426、540、682、787,就两者之差看来市场1、3略有优势，但由于市场3的需求远多于其他市场。这里不妨假设市场3在上一期提价100元，那么上一期需求会不会只有97？我们当时的大胆预测是：绝不可能！所以即便从市场价格与运费的差价上看，市场3并不具备明显优势，但考虑到市场需求与价格的大致关系，市场3才是四者中最理想的。
Bizsim企业竞争模拟-单期心得I
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一、总体发展阶段分析 各组前8期历史都相同，而后才开始不断招收新员工、购进机器与更多地原材料，从而大幅提高生产。所以可说从第9期到第11期，市场处于起步发展阶段，随之而来的就是较成熟市场更难以把控的不确定性和更为激烈的竞争。在初期发展中，产品的研发与推广，包括切入市场的选择，作为打好基础的关键，都极为重要。 经过一段时间的发展，市场逐步成型，消费者面对更多选择，使得不同的公司相互牵制，形成买方市场，打破或说大大降低了行业垄断的可能性。也就是说，不存在有任何一家（或少数几家）公司能像最初发展阶段一样，仗着供远远小于求而肆意定价。发展到这一阶段，价格、广告、品质等因素对市场的影响逐渐趋于稳定。 二、决策制定 明确上述发展规律，是确定生产经营过程中合理资源配置的重要前提。所以，接下来要做的就是在这个前提的基础上，先初步确定长期发展战略（很遗憾，这一歩我们就没能做好），然后细化不同产品在不同细分市场上的发展特点（各项弹性）；制定出具有针对性的供货方案以及与之相匹配的产品价格和推广方案；再根据市场所需制定生产计划，优化资源配置。 现在就来对这七期的决策制定过程与结果进行一下粗浅的思路分析与总结。 （一）第九期 1.市场的初步确定。由于人力与机器都十分有限，所以第9期的决策在市场选择上必须有所取舍。
产 品市 场本期需求本期销售市场份额下期订货11155103 5.00%18 12155103 5.00%18 13224126 5.00%23 1417400.00%38 219753 5.00%21 229753 5.00%21 2314759 5.00%28 249500.00%26从报表上看，收入来自产品1、2，其中产品一的需求量有远比产品二多。我们依次来分析。 产品1在4个市场上的价格分别为2400、2400、2600、2600，粗略计算后得出的个市场单位产品平均运费分别为58、90、218、279，两者之差可以看出，市场1、3仅有微弱的利润优势。再看各市场需求，市场3、4明显多于市场1、2，相比之下也就更加具备抬价的条件。并且其中市场4尚未投入促销费用，一旦投入，需求还会大增，因此初步确定将产品1投放到市场3、4。 产品2在4个市场上的价格分别为4800、4800、5000、5000，平均运费分别为426、540、682、787，就两者之差看来市场1、3略有优势，但由于市场3的需求远多于其他市场。这里不妨假设市场3在上一期提价100元，那么上一期需求会不会只有97？我们当时的大胆预测是：绝不可能！所以即便从市场价格与运费的差价上看，市场3并不具备明显优势，但考虑到市场需求与价格的大致关系，市场3才是四者中最理想的。 产 品市 场本期需求本期销售市场份额下期订货318800.00%0 328800.00%0 338600.00%0 349700.00%0再来看看产品3。这里之所以选择市场三，虽说有机器不足的问题，但说到底纯粹是出于胆小，不敢这么贸然投产产品4，想先通过只定价的方式试试水，摸清状况后再异军突起（很美好的设想）。 产品3在4个市场中的价格分别为5700、5700、5900、5900，平均运输成本分别为679、794、986、1025，依然是市场1、3具备优势，其中市场1优势明显。在这里我们做了下初步猜想，认为产品1这样明显的优势是大多数人能发
企业竞争模拟总结报告 指导老师：霍煜梅 班级：2012级MBA二班 小组：公司7 姓名：宋海龙 时间：2012年9月12日
目录 第一章课程概述 (3) 1.1 企业竞争模拟介绍 (3) 1.2 企业竞赛模拟的意义 (3) 1.3 企业竞赛模拟的目的 (3) 第二章团队组建 (4) 2.1 团队组建 (4) 2.2 职责分工 (4) 第三章决策思路 (4) 3.1 产品定位 (4) 3.2 市场定位 (6) 3.3 价格定位 (7) 第四章模拟赛况总体分析 (8) 4.1 企业竞赛模拟主要指标 (8) 4.2 企业竞赛模拟分项指标 (8) 第五章模拟赛况分期解析 (11) 5.1 第十期赛况分析 (11) 5.2 第十二期赛况分析 (13) 5.3 第十五期赛况分析 (16) 第六章经验收获 (19) 6.1 经验分享 (19) 6.2 劣势剖析 (20) 6.3 收获心得 (20)
第一章课程概述 1.1课程介绍 企业竞争模拟是运用计算机技术产生模拟的企业竞争环境, 模拟参加者组成虚拟的公司，在模拟的市场环境里进行经营决策的训练。 企业竞争模拟的主要目的是培养学员在变化多端的经营环境下，面对多个竞争对手，正确制定企业的决策，达到企业的战略目标。企业竞争模拟引导学员全面灵活地运用管理学各学科的知识，提高分析、判断和应变能力，培养团队合作精神。决策模拟所具有的竞争性、趣味性、实用性是其它课堂教学形式难以比拟的。 企业竞争模拟按期进行。各公司在各期初要制订本期的生产、运输、市场营销、财务管理、人力资源等决策计划，并在规定时间内将决策输入计算机。软件将根据各公司的决策和状况，依据模拟的市场运营机制决定各公司的销售量，并评价一系列经营指标，对各公司的经营绩效做出综合评价。经多期模拟后，按综合绩效排出名次。 1.2课程意义 ●管理实践模拟提供了一个体验商业实战、感受决策魅力的平台，是理论 教学、案例教学的有效补充，有竞争性，且可以观测不同方案的结果。 ●管理实践模拟既有竞争性和趣味性，同时也体现了决策的知识性。它能 给人以类似电子游戏的刺激，只是需要更多的理论知识，并更为复杂。 1.3课程目的 启发与引导理论课程的学习 ●理解和应用基本商业规则 ●思考制定和优化决策的理论和方法 培养管理者素质 ●战略思维 ●商业敏锐度 ●信息/数据分析能力
erp模拟企业实训总结归纳 erp，初次听见这个词感觉很生疏，又感觉很新奇。所以，带着生疏和新奇的心情，我们开始了我们的erp实验。对于我们这些好没走出校园的人来说，这是件既让我们有点担忧，又有点兴奋得事情。在刚开始的时候，大家都是一样，都在担忧这该怎样经营下去，而不让企业破产。 erp刚开始的时候，我们是分组，6人一小组，其中ceo1，cfo1名，财务助理1名，负责采购1名，负责市场开发和营销1名，负责生产运营1名。当我被推选为担当采购经理一职时，我整个人就开始有点紧张。虽然只是模拟的生产经营，但还要和其他组竞争，同时也希望我们的企业能经营好，于是觉得自己有了一份责任。实验开始前，我们把我们公司的名字和宣传标志及口号商讨好。我们公司的名字很特殊，名为“万里牛”，这就韵语了比千里马跑的更快，同时又具备了牛身上稳重塌实的个性。公司整体规划制定好之后，一个非常重要的关键是组织好团队人员很好的施行我们的策略。我们团队的人员的学习能力都很强，并且都很用功，所以工作业务上手很快。对于各个成员的工作，首先要内部团结。我们团队从一开始到最后，都没有出现不愉快的事情。 其中财务总监是专门做公司财务，确保公司各项的财务不出差错。生产和采购总监共同负责生产和采购。两位营销总监负责市场营销兼和我共同商量一些公司策略.在实验过程，给我印象最深的是：以前总
是凭印象凭感觉做一些决定，很多情况下这样的决定是不科学,虽然凭着主观经验可以做的很好。在这个实验中，有教师的时刻提醒，终于让我的这种工作方式有了较大的改变。在实验中碰到一个决策我都会亲自计算一下这样决策后的效益，假如可行或者不可行，我都随时更正自己的决策，这样的决策到达的效果一般可以用完美来形容。比如说原材料采购的时候，公司可以做到不多一个原材料。这也是作为一个采购经理的职责。而对于企业经营之道的理解，终于不单单只是停留在了书本的理论之上，通过实际的操作，也初尝了其中的酸甜苦辣。实验就是要对企业的各项资源进行合理规划，这种规划不能只凭感觉去支配、决策，而是要根据所模拟的市场环境（即比赛中各项规则、市场预测表）、企业竞争力（即团队特点、经营状况）等进行预测，制定合理的经营目的，以及开展战略，做出决策。而每一步都通过数据的比较分析得出，真正做到用数据说话。不管在做实验时还是比赛时，我都深深领会到这种精准的预测计算不仅是短期经营稳定的保证，而且是准确制定开展路线，确定市场需求，赢得订单，扩展规模，减少损失，实现长期目的，求得权益最大化的一个关键。眼前的每一个步骤都与将来有着亲密的联络，不能做到准确计算预测，就不能把握企业的命运。比如营销工作中，每年都必须对下一年的市场需求和竞争环境做出预测，少投100万广告费可能就会拿不到所需的订单，而多投100万也可能会使权益造成无须要的减损。这一多一少往往影响到企业的财务指标，从而影响企业下一年的经营。又比如我们起初制定的开展方案也是凭经验想迅速扩张，然而通过实际演算，我
ERP企业经营竞争模拟心得体会 专业年级： 11级经济学班 学号： 20111041116 姓名：王莹 团队成员： CEO:石明坤 财务总监: 马紫妮 生产总监: 王芊慧 页脚内容1
销售总监: 王莹 采购总监: 李哲浩 日期：2012.11.20 总述 本文重点从工作内容描述、经营中的得失、电子沙盘与手工沙盘的操作差别以及对企业经营成败关键因素的认识几个角度分析总结了本次ERP企业经营竞争模拟课程， 关键字： ERP 营销得失 页脚内容2
一、工作内容描述： 在ERP企业经营竞争模拟小组中，我的职位是营销总监，主要职责是市场预测，广告费的决定和市场订单的获取，产品研发和市场开发，“营销与规划中心”是其主要工作区。具体工作包括根据市场预测确定企业的营销策略，制定相关的产品研发和市场开发计划。根据市场、企业的产能以及财务状况制定相关广告计划取得市场订单，并按照订单交货。 营销工作对企业的运营来说是一项极其重要的环节，必须准确及时地了解市场变化，取的有竞争力的市场份额，又要熟悉市场规则，做到整体把握。只有在进行了市场调查，对市场信息（市场需求、生产能力、原材料、现金流等）有了充分的了解，并加以分析（利润表、资产负债表等财务报表）和判断后，才能做出适当的战略计划（广告订单、贷款、设备的改造更新、认证资格、市场的开拓、产品的研发等）。在日常业务中与CEO并肩作战，商讨市场开发、定位以及新产品开发决策，必要时给予企业一个合理的建议；又要与生产总监有效的沟通，听取生产总监的规划方案，然后进行营销规划；还要与财务总监商议广告费用等支出；同时还得对各个市场上的产品需求量预测进行分析，结合产品的价格预测表对广告的投放进行安排。 二、企业运营回顾 （一）、手工沙盘模拟运营回顾 起始年：我们在老师模拟的前任CEO的带领下，进行了第一次ERP沙盘模拟，初步了解了运营流程。 第一年：由于没有打探好其他各组对广告投放是一个什么程度，所以在第一年广告投放中采取了保守措施，只投了4M，成为本年广告费用大的最少的一个企业，并且这年的订单也只拿到一个Ｐ１. 页脚内容3
企业竞争模拟课程总结（经济管理学院） 公司名称永安长乐林场公司 专业名称工商管理 班 级 学 号 姓 名姜在源 担任职位生产计划员 指导教师李劼
企业竞争模拟课程总结 姜在源 （北京林业大学，经济管理学院学院，2013级工商管理1班，北京 100083） （永安长乐林场公司生产计划员） 摘要：本文主要阐述了学生本人在此次企业竞争模拟训练课中的参与回顾和感悟，主要包括永安长乐林场公司的发展历程、学生个人的工作内容及个人课程感悟三个部分。其中，在公司发展历程中主要阐述了公司定位、职能分布和公司发展经营情况；在个人工作内容中主要阐述了学生本人所制定生产计划的原则和内容；在个人感悟中主要阐述了参与课程所得到的心得和体会，并对课程的设置提出了些许建议。 关键词：经济管理；公司定位；生产计划；实践课程
引言1 在此次企业竞争模拟训练中，我们组成永安长乐林场公司作为模拟经营模型，经历了一个公司从成立到发展的过程，体验了诸如公司定位、人员分配、制定公司综合计划、经营发展等必要阶段。 1公司发展过程回顾 公司创立伊始，我们首先对公司进行了一个简单的定位：（1）产品定位：永安长乐林场是一家以林产品种植与鸡类养殖为主的公司，竹苗及鸡仔的销售为本公司的主要经营业务；（2）市场定位：主要的销售对象为农贸公司，易发展稳定业务关系；（3）广告定位：考虑到模拟课的环境，宣传方式以口头宣传与海报宣传为主。 而后，根据公司发展需求，CEO为公司设立了七个部门：企业管理部、人力资源部、营销部、采购部、仓储部、财务部、生产计划部，每个部门下面都分有专门的管理人员，各司其职，分工合作。 紧接着，公司从销售计划、生产计划、劳动工资计划、物资供应计划、成本计划、财务计划等角度出发，制定公司发展综合计划。各部门根据自己的职能提出有效建议的同时也明确了自己在各个环节中所担当的责任和需承担的工作。 至此，公司成立的前期工作大致准备完毕，开始了正式的发展经营。在此次课程的三个季度中，公司的工作简报如下：第一季度，经拍卖获得一块土地；第二季度，与屯玉种业科技有限公司建立业务关系，以合理的价格采购4000只鸡仔、鸡仔配套饲料产品、两个中型农场所需的竹苗及所需常用化肥；第三季度，与旭日农产品科技有限公司签订销售合同，以65元每单位的价格销售所有4000只成鸡。 总体来说，此次公司模拟经营过程中，尽管公司在第一季度的采购环节出现失误，但与下游公司良好的沟通使得销售计划得以顺利实施从而弥补了这一缺憾，之后公司经营状况顺利，发展良好。 2 个人参与回顾
企业竞争模拟攻略篇 攻略1 战略概述 (2) 时间上的长期与短期战略 (3) 空间上的公司整体与部门的战略 (3) 运营中的基本竞争战略选择 (3) 攻略2 团队构建 (5) 攻略2.1 团队组建 (6) 攻略2.2 团队协作 (8) 攻略2.3 打造核心竞争力 (11) 攻略3 产品战略 (12) 攻略3.1 产品组合抉择 (13) 攻略3.2 产品结构优化 (14) 攻略3.3 研发策略 (15) 攻略3.4 产品生命周期 (19) 攻略4 生产管理 (19) 攻略4.1 产能扩张 (19) 攻略4.2 生产班次安排 (22) 攻略4.3 工资系数 (24) 攻略4.4 原材料采购 (27) 攻略5 市场营销 (31) 攻略5.1 产品投放 (31) 攻略5.2 需求影响因素分析 (34) 攻略5.3 市场消息 (37) 攻略5.4 定价策略 (37) 攻略5.5 产销结合 (40) 攻略6 财务战略 (40) 攻略6.1 现金流管理 (41) 攻略6.2 融、投资规划 (45) 攻略6.3 成本核算及分析 (45) 攻略6.4 全面预算 (49) 攻略7 综合评分 (50) 攻略7.1 上期综合评分的影响 (51) 攻略7.2 现金减少VS分数下调 (51) 攻略7.3 分红 (52) 攻略8 竞争分析 (55) 攻略8.1 竞争战略选择 (55) 攻略8.2 竞争环境分析 (56) 攻略8.3 开局、中局、终局战略介绍 (58) 一、开局战略： (59) 二、中局战略： (62) 三、终局战略： (63) 攻略8.4 正确看待暂时的领先与落后 (66)
《兵法》曰：凡战者，以正合，以奇胜 本篇《攻略篇》将结合06、07年“全国企业竞争模拟大赛”及“中国管理创新大赛”诸多优秀团队的实战经验及理论研究成果从战略概述、团队构建、产品、生产、市场、财务、综合评分、竞争分析八大板块对《企业竞争模拟》比赛中的战略与竞争问题进行阐述和分析，侧重从增强竞争力角度提高企业业绩。在具体的战略战术分析中将以“正”、“奇”相结合。若将“正”看作基础，则“奇”为枝叶；若将“正”喻之为基本战略，那么“奇”则为具体战术，“奇”由“正”生，两者相辅相成。“正”乃王道，“奇”乃胜道，只有王道则不能胜，只有胜道则不能王。 本书中在援引案例分析时将“中国管理创新挑战赛”简称为“管理大赛”， “M B A培养院校企业竞争模拟大赛”简称“M B A大赛”，下文中不再说明。 攻略1战略概述 在企业中，战略问题将是一个永恒的问题，但往往也是被人们所忽视的问题。 可以说每个成功的企业都有一个好的战略，失败的企业背后往往隐藏着错误的战 略。不论是现实生活中还是我们的模拟中，作为公司管理者，我们的最终奋斗目 标都是“公司价值最大化”。北大开发的企业竞争模拟软件是用七项指标来综合 衡量的：本期利润、市场份额、累计分红、累计缴税、净资产、人均利润率、资 我们只要在有限的期数内实现七项指标的加权平均最大即可。用这七 项指标来衡量公司价值，也一定程度上更新了我们的现代公司治理观念：公司不 仅要做大（即利润、净资产大），还要做强（其他各项指标），当然利润又是基 础。这是可以通过最后的排名体现出来的，最终排名既不会与本期利润完全正相 关也不会与累计利润（累计缴税）完全正相关，最终取胜的企业并非最大的而是 最强的。 在比赛中，参赛各团队应该在仔细分析历史资料的基础上为自己的企业制定 一套完整的发展战略，对于没有战略规划就简单参与“中原混战”的团队只能送 上一句古人已经说了几千年的话“不谋全局者不足谋一隅，不谋万世者不足谋一 时”。对于没有自身发展战略或者没有能力制订自身发展战略的团队在混战中即 使不惨死他人足下也必将无所作为。我们知道，所有的公司在一开始都具有相同 的历史，拥有相同的资源，并自始至终都追求同一目标，即：公司价值最大化。
企业竞争模拟——实验总结 自从去年第一次参加企业竞争模拟比赛，我就对这个虚拟的企业产生了极大的兴趣，喜欢安排生产，用有限的资源生产尽可能多的产品，向利润最大化的目标努力，喜欢像公司高管一样统筹分析市场，制定决策。只可惜去年还没弄清楚会计项目的各项费用是怎么回事之前，我们组就被从初赛中淘汰了。 也许是为了颠覆去年糟糕的战绩，也许是对这种虚拟企业存在极大的兴趣，也为了更好的学习了解其中的秘诀，我对这次的企业竞争实习比去年的正式比赛更加用心，可能是功夫不负有心人，我们组在这次比赛中取得了第一名的好成绩，我自己也从中学习了很多，对企业的运营有了更进一步的了解，体验了团队合作的重要性和乐趣，也从老师那儿学到了很多行之有效的策略。 下面就从热身赛开始一次对各场比赛做个总结。 热身赛 热身赛让我学到了很重要的一点就是要因时因地制宜，根据比赛的期数和博弈的次数随时调整公司的运营方向。因为刚开始老师是计划模拟4~5期，所以我们公司决定对C产品研发并从第一期投入生产，想着当A、B产品的市场饱和后C可以为我们公司继续盈利。由于C需要的机器比较多，在第一期就买入了大量的机器，以至于在第二三期中现金流紧张，而新买的机器还未发挥出优势热身赛就结束了。而12公司的决策就很适合这种短期竞争，由于分析比较了三种产品的成本和利润，以及现有的生产力，12公司果断放弃了耗机时多的C产品，这就节省了研发费以及机器购置费，可以集中精力生产A、B两种产品，抢占了正处于扩张器的市场份额，也赢得了巨额利润。 热身赛的我们组的另一失误在于没有明确的分工，以至于每个成员都手忙脚乱，既浪费时间，又影响决策效率。 正所谓吃一鉴长一智，为了避免热身赛的失误，在第一轮正式比赛初期我们组就进行了具体的分工，分为生产、市场和财务三部分，我主要负责生产安排部分。本来以为很简单的排班原来也有很大的难度，不仅要考虑各种产品各个班次的管理成本，还要进行优化组合，将人时和及时进行调整，从而实现在有限的生产能力下生产尽可能多的产品，还得实现这些产品组合的利润最大化。这就得分析产品的生产成本、结合其他组员的预测市场价格，计算利润，优化生产模式。
企业竞争模拟一般规则 （4产品、4市场） (10个公司，难度为9级，已模拟了08期) 一般规则 模拟参加者要服从模拟管理者的领导和指挥，按时、按规定的方式提交决策。 参加本次模拟的有10个组，代表10个相同类型、相同规模的企业(或称公司)，它们可
以生产4种产品，在4个市场上销售。模拟情景难度属第9级(共9 级)。 各公司每期(假定一期为一个季度) 做一个决策。各公司要在管理者指定的时间以前将决策输入计算机(在网络上运行时)，或将决策交给模拟管理者(在单机上运行时)。否则, 模拟管理者可以将该公司上期的决策作为该公司本期的决策。 公司做决策时应考虑本公司的现状、历史状况、经营环境以及其它公司的信息，综合运用学过的管理学知识，发挥集体智慧与创造精神，追求成功的目标。 公司做决策时一定要注意决策的可行性。比如, 安排生产时要有足够的机时、人力和原材料, 要买机器要有足够的资金。当决策不可行时, 模拟软件将改变公司的决策。这种改变有一定的随意性, 并不遵循优化原则。 市场机制 各市场对各种商品的需求与多种因素有关，符合基本的经济规律。对某公司的需求量依赖于该公司的决策及状况(包括对商品的定价、广告费、促销费用及市场份额等)，也依赖于其它公司的决策及状况。同时，需求量也与整个市场的容量、经济发展水平、季节变动等因素有关。 价格、广告和促销费的绝对值会影响需求，与其它公司比较的相对值也会影响需求。企业对产品的广告影响该产品在各个市场上的需求，可能有滞后作用。促销费包括营销人员费用等，企业在各市场的促销费影响它在该市场的各种产品的需求。 企业的研发费、工人工资会影响产品的等级，等级高的产品可以较高的价格出售。 模拟中发布的动态消息是对下期的经济环境、社会变革、自然现象等突发事件的预测，事件是否真正发生以及将造成多大影响都具有随机性，决策者要有风险意识。 产品分销 本期产品的75% 和在工厂的全部库存可以运往各市场, 市场之间不转运。 产品运输固定费用(元) (1) <-------产品A--------> <-------产品B--------> 公司市场1 市场2 市场3 市场4 市场1 市场2 市场3 市场4 1 500 2000 4000 5000 6000 10000 12000 13000 2 2000 500 4000 5000 10000 6000 12000 13000
江苏科技大学经济管理学院 《企业竞争模拟》 学生实验报告 团队(组)名：Lee Inc. 岗位角色： CEO: CFO: COO:
CMO: ISO: 二零一五年一月 目录 第一章课程概述 (4) 1.1 教学目的和任务 (4) 1.2 教学目标与要求 (4) 第二章团队组建 (5) 2.1 团队组建 (5) 2.2 职责分工 (5) 第三章决策思路 (5) 3.1市场预测 (5) 3.2产品 (6) 3.3市场 (6) 3.4价格定位 (7) 第四章模拟赛况分期解析 (7)
4.1 第八期赛况分析 (7) 4.2 第九期赛况分析 (8) 4.3 第十期赛况分析 (8) 第五章经验收获 (9) 5.1 经验分享 (9) 5.2 劣势剖析 (10) 5.3 收获心得 (10)
第一章课程概述 1.1教学目的和任务 本课程是管理类专业一门重要的实践课程。教学目的是通过对本课程的学习，通过在计算机上利用有关专门软件系统所提供的企业经营管理有关活动的模拟平台，训练学生在变化多端的经营环境下，面对多个竞争对手，正确制定企业的决策，使同学们正确运用所学企业管理方面的专业知识，进而提高学生在小组分工协作的基础上，共同分析问题、解决问题的能力，达到企业全面、协调、持续发展的战略目标。同时，培养学生全面灵活地运用管理、营销等各学科的知识，考查其分析、判断和应变能力以及团队合作的精神。本课程的任务是通过教学使学生在掌握基本的计算机运用能力的基础上，培养学生的全局观点、竞争意识、决策技能、合作精神，进一步增强学生对于企业科学决策思想和方法的认识，提高他们综合运用管理学相关知识分析和解决实际问题的能力。 1.2教学目标与要求 教学目标： 通过本实验课程，促进学生把有关管理课程中学到的理论知识转化为切身的体验和基本的管理技能，加深对于有关理论知识认识和各门课程内容之间的衔接和系统化，增强学生对于管理活动的认识，同时通过团队协作完成虚拟企业的经营管理活动，增强学生协作意识，培养团队精神、全局观念、竞争意识和决策技能。尤其是增加对以下专业知识的感性和理性认识： 1. 生产作业管理：资源利用与配置，排班，物料与成品库存安排等； 2. 市场营销：影响市场需求的各因素，市场调研与数据分析，供求不平衡时的调整，市场开拓策略等； 3. 财务管理：基本财务项目，各种资金筹措手段的区别，收入的预测与资金预留等。 4. 人力资源与研发：与机器搭配的合适人员规模，提高工资的利与弊等；
决策思路 1.第一节历史分析和战略制定 一、历史分析 历史背景概述：历史背景包括比赛规则、公共信息和内部信息。比赛选手在参与决策的开始，企业已经在给出的市场规则下运作了数期，具体运作时间由比赛组织者设定，一般情况下是模拟八期。在已模拟的时间内，系统保留了这几期的历史数据，即公共信息和内部信息中给出的数据，这些数据有助于我们了解市场，为后面的比赛提供分析的依据。当然，我们首先要了解比赛规则和这些数据的具体内容，以便进行正确的分析。 1、市场规则 市场规则包括一般规则、市场机制、产品分销、库存与预定、生产作业、研究开发、人员招聘退休与解雇、资金筹措、纳税与分红、评判标准等。下面讲解下一些重要规则的应用于分析方法。关于没有提到的规则可以在比赛系统中查找阅读。 1.1 与生产相关规则 在企业竞争模拟比赛中，生产是整个决策过程中的首要环节，因为只有企业生产出产品才能安排市场运输与销售工作，进而获取利润。生产决策的制定在整个决策中有着重要意义，在比赛实战中我们了解到，企业利润的主要源泉表现在企业的生产能力上，简单地说就是“产得多利润多”，尽管这样的表述不够全面，却是对比赛很实际的阐述，因为我们在比赛中几乎不需要考虑产品的生命周期问题，系统所模拟的这些产品均处于增长期，一般不会面临衰退期问题（当然，我们不排除市场供过于求的现象，这点我们会在之后谈到）。 在比赛中，各企业在扩张上基本差距不大，这使得我们必须在产能相近的情况下做出更加合理的生产安排，以便寻求利润的进一步增长。当然，一个生产安排的好坏是有相应标准与表现的。一个好的生产安排主要表现为： 1.尽量避免资源闲置。资源闲置主要体现在闲置工人和闲置机器上。其中最主要的是机器，闲置机器或是对机器不充分的利用都是一种浪费， 这样就使得本来能够赚到更多的钱，但没有赚到。 2.减少不必要的成本浪费。在充分利用产能的基础上，尽量缩小成本的开支也是增加利润的一种方式。不必要的成本浪费主要表现在不恰当 的班次安排和班次产量安排。 3.适应市场的生产结构。这是在前两项的基础上的战略安排，每个产品的边际贡献是不同的，因此，我们是否应该考虑下多生产些赚钱的产 品呢，这便是生产结构的安排。 4.*讲解：生产单个产品所需要的资源，这项规则在生产安排上，主要用来计算产品数量是否超过企业可用机器数、员工数和原材料。下面 我们来举个例子，比如在第一班正班的生产安排为（A：130，B：104，C：0，D：0），那么我们可以计算得到如下信息： 5.第一班正班使用机器数=130×100÷520+104×160÷520=57（台）（即：生产数量×单个产品所需机时÷班次时长，注班次时长将在班次 中讲解）； 6.第一班正班使用工人数=130×200÷520+104×250÷520=100（人）； 7.第一班所用原材料=130×700+104×1200=215800（单位）； 8.根据上面的计算，我们便可知道我们是否充分利用了企业的机器与工人，我们也可以根据这样的计算方式计算企业能够生产产品的数目， 以便使资源最大化利用。 9.*讲解：根据之前的讲解我们已经知道，每个班次有固定的时长，比如第一班正班为520小时，第一班加班为260小时。这要我们便可以 之前的计算方法来计算生产数量了。
企业竞争模拟规则 一般规则 模拟参加者要服从模拟管理者的领导和指挥，按时、按规定的方式提交决策。 参加本次模拟的有13个组，代表13个相同类型、相同规模的企业(或称公司)，它 们可以生产3种产品(第4种产品在此情景中默认为不出现)，在3个市场上销售。模拟情景难度属第6级(共9 级)。 各公司每期(假定一期为一个季度) 做一个决策。各公司要在管理者指定的时间以 前将决策输入计算机(在网络上运行时)，或将决策交给模拟管理者(在单机上运行时)。 否则, 模拟管理者可以将该公司上期的决策作为该公司本期的决策。 公司做决策时应考虑本公司的现状、历史状况、经营环境以及其它公司的信息，综 合运用学过的管理学知识，发挥集体智慧与创造精神，追求成功的目标。 公司做决策时一定要注意决策的可行性。比如, 安排生产时要有足够的机时、人力 和原材料, 要买机器要有足够的资金。当决策不可行时, 模拟软件将改变公司的决策。 这种改变有一定的随意性, 并不遵循优化原则。
市场机制 各市场对各种商品的需求与多种因素有关，符合基本的经济规律。对某公司的需 求量依赖于该公司的决策及状况(包括对商品的定价、广告费、促销费用及市场份额等)，也依赖于其它公司的决策及状况。同时，需求量也与整个市场的容量、经济发展 水平、季节变动等因素有关。 价格、广告和促销费的绝对值会影响需求，与其它公司比较的相对值也会影响需求。企业对产品的广告影响该产品在各个市场上的需求，可能有滞后作用。促销费包括营销人员费用等，企业在各市场的促销费影响它在该市场的各种产品的需求。 企业的研发费、工人工资会影响产品的等级，等级高的产品可以较高的价格出售。 模拟中发布的动态消息是对下期的经济环境、社会变革、自然现象等突发事件的预测，事件是否真正发生以及将造成多大影响都具有随机性，决策者要有风险意识。
青海大学财经学院 实验总结报告 实验项目名称BUSIMU 所属课程名称企业竞争模拟 实验类型综合训练 实验日期2014~2015学年第一学期 实验答辩成绩 班级11工商管理 学号1130401007 姓名刘桂珍 公司名称Twinkle 个人职位人力资源总监 各期排名情况7、6、5、4、1、1、1、1、1、1、1、 1
【实验方案设计】 通过本次实验，让我们在模拟企业竞争的过程中体会公司在经营、决策中面临的问题和应考虑的因素，为我们步入社会开始真正工作提供了一个很好的实验、体验平台。也让我们将以往学到的东西运用到现实生活中来。 【实验过程】（实验步骤、记录、数据、分析） 我的职位是人力资源总监，在这次试验中，我的主要任务是配合生产生产总监在追求人-机-料得到充分利用的前提下组织生产班次安排和根据每期期初的人员现状制定各期的人员使用、招聘、解聘计划以及核算各期的人力资源费用，如解聘安置费、培训费，员工基本工资、员工特殊工资等。 由于实验之初，我们公司已被老师经营到了第8期，我们开始从第9期开始经营，此时，我公司人-机-料方面的情况如下： 减去期初正常离职的3%的比例，我司还有150*（1-3%）=145人可投入生产。上期（第8期）的班次安排如下： 这一期在制定决策时，我们还不知道如何制定班次产量，根据总经理和其他成员的商讨，我们决定按1：1的比例生产A、B产品各150个，全部安排在第一正班，根据下表可得此时所需人员数为（150*150+150*250）/520=116人，
但不知当时是中了什么邪，我居然算出要满足这些产能，我司还缺少5个正常员工，又因为新员工的效率是老员工的25%，所以为了满足安排，我招了20人，给公司带来了巨额成本，然后由于种种原因，我司在这期之后居然排名最末（第7）！这给曾经优秀过的我们造成了巨大打击！然后接着又是手忙脚乱开始我们的第10期决策，根据市场情况，我们决定这期的产量安排如下： 这又是毫无根据的安排，没有考虑过机器的充分利用，这期所需人数应是167人，而我司可用人数为160人，少7人，可我居然有脑子进水了，算出少20人，于是乎，我又招了80人！ 但名名次居然升了一位！ 后面，我司的人数需求是固定在170左右，而我司人数已达到240人，但我也没考虑到裁员。最后，我脑子进的水终于流干了，意识到在生产过程中，机器才是主要的限制因素，因为它有个安装期的问题，新买的机器要两期后才能投入生产，而人员、原料却可以当期需要，当期购买。并且考虑人员费用问题，当期所需人数应在上期招聘，即要保证本期期末人数减去3%后还能满足下期的产能。为了让机器24小时得到利用，我和生产总监商量我们只安排第一正班、第二正班和第二加班。然后又由于我初期脑子进水，招了太多的人，把他们辞退吧，真是得不偿失，又考虑到后前的规模扩张，所以我们决定，多买机器直至把公司人员都用上。 拿第17期的决策举例，在16期末，我司情况如下：
企业竞争模拟指导教程之《攻略篇》——竞争分析 攻略8 竞争分析 攻略8.1 竞争战略选择 在现实社会中，根据不同的企业情况，有多种战略方案可供企业挑选。但在我们的比赛中，由于简单化和理想化，并不能完全地模拟真实的经营环境，仅适用于基本的经济、工商理论分析。因此，在现实中许多的诸多经营战略，在比赛中则不能适用。一般而言，企业的竞争战略可分为三类：成本领先战略、差异化战略、集中战略。 总成本领先战略主要是通过取得规模经济效益和市场占有率以及在内部加强控制，在保证产品质量和一定的研发能力的基础上，在研发、生产、营销等领域尽量地控制成本，成为行业中的成本领先者。但是，成本领先战略并不意味着仅仅获得短期成本优势或者仅仅削减成本，它是一个“可持续成本领先” 的概念，即企业通过其低成本地位来获得持久的竞争优势。 产品差异化战略主要是指企业向顾客提供的产品或服务差别化，途径主要有加强研发与广告的投入。当然，实行产品差异化战略并不意味着企业可以忽视成本，只不过这时成本不是首要的战略目标，但企业必须在差别化和成本之间进行权衡，以免得不偿失。需要强调的是，采取差异化战略的同时也应尽可能扩张生产规模。 集中战略是指企业把经营的重点放在一个特定的目标市场（或产品），如放弃某些市场（或产品），集中战略往往由于其狭小的目标市场难以支撑其必要的生产规模，在我们的比赛中集中战略通常不能取得成功。 我们比赛中最常见的竞争战略为成本领先、差异化、混合战略。混合战略即中间路线，奉行“中庸之道” ，既不单纯的讲求成本最低也不一味的追求差异化。在实战中这三种战略没有绝对的优劣之分，各有春秋。06 年全国大赛中其代表分别有：“凯旋”自始至终的差异化，复赛时“ Lord ”的成本领先，“FINO'则堪称中庸之道的最典型代表。 成本领先战略往往力求在机器规模上取得绝对优势，注重“量” 的竞争；差异化战略则力求在产品质量上取得绝对优势，注重“质'的竞争；混合战略则力求在“量'与“质'中寻求一种平衡，但平衡点本身只是一个感性的认识。究竟是选择成本领先还是差异化抑或混合战略，这无非是一个“量'与“质'的权衡过程，这在前面的研发策略中已经详细论述，故此不再复述。 攻略8.2 竞争环境分析 常言道“知己知彼，百战不殆' 。在这里“彼'指竞争者，商场如“战场' ，只有充分了解竞争者，才能有的放矢，制定相应有战略，在竞争中取胜，故而我们极其有必要对我们所处的竞争环境及我们的竞争对手加以分析。在竞争环境分析中最常用到方法之一有著名的SWO■分析方法，SWO 分析用来确定企业本身的优势（strength ），劣势（weakness），机会（opportunity）和威胁（threat ），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。 优势是指那些可以使组织比其他竞争对手更具竞争力的因素；劣势是指组织中的缺陷、失误、约束的等因素，使组织不能实现目标；机会包括组织中任何目前对组织有利或未来会对组织有利的状况；威胁包括组织环境中的任何不利因素、趋势或变化，它将削弱或威胁组织的竞争能力。优势劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会与威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。根据不同的内外部因素组 合，SWO分析还为企业提供了四种不同战略选择：SO依靠内部优势，利用外部机会；WC利用外部机会，克服内部劣势；ST依靠内部优势，回避外部威胁；WT减少内部劣势，回避外 部威胁。 我们要知道自己与对手相比的优劣势、要知道自己潜在的外部机会及面临的外部威胁，就必须有科学的方法进行环境分析以获取正确的信息，从而指导本企业科学决策。