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家乡企业走出去-柳州五菱的问题与现状

家乡企业走出去-柳州五菱的问题与现状
家乡企业走出去-柳州五菱的问题与现状

家乡企业走出去

——柳州五菱的问题与现状

摘要

在现代企业的竞争中,单靠一个企业的自身力量已经很难在一个领域里占领绝对优势,近年来我国各大中企业或通过强强联合或利用收购,都在想方设法强大自己的实力及规模。而随着经济全球化的深入,企业的国际化经营成为全球企业提高核心竞争力、争夺国际市场份额的战略选择。广西柳州五菱汽车有限责任公司在与上汽通用合并之后发展迅速,但绚烂数字的背后其实暗藏危机。面对国内外微型车市场日趋激烈的竞争,它迫切需要塑造个性化的品牌,进而“走出去”打开国际市场。本文在全球企业国际化经营战略背景下,介绍了柳州五菱的现状以及阻碍其进一步发展和国际化的障碍,使用SWOT分析柳州五菱国际化经营优势与劣势,机遇与挑战,并为其国际化经营提出建议。

[关键词]:柳州五菱国际化 SWOT分析核心竞争力品牌塑造

目录

一、上汽通用五菱简介 (2)

二、柳州五菱汽车公司简介及发展历程 (2)

三、柳州五菱的发展现状及问题 (4)

四、柳州五菱国际化经营SWOT分析 (5)

五、柳州五菱国际化出路 (7)

六、结束语 (8)

七、附录 (8)

我的家乡在美丽而现代、年轻而又历史悠久的城市—广西柳州。提到柳州,我就不得不骄傲的向所有人宣布,关于工业、关于产业、关于企业,她都可谓是广西人的领头羊和骄傲。没有省会南宁优越的国家政策支持和东南亚-东盟的有利条件,没有桂林美丽的山水和甲天下的盛名,柳州人凭借一代又一代人多年的自身辛勤努力和耕耘,创造了一个又一个的工业奇迹。柳州钢铁厂、柳州五菱汽车有限公司、两面针股份有限公司、广西金嗓子集团等享誉四海的大型企业,以及强大雄厚的工业支撑起发达的铁路业,也使柳州成为了我国南方的铁路枢纽。

作为人们耳熟能详的企业,基于上汽通用五菱的国际化经历,这里,我选择了五菱作为本次论文的研究对象。

一、上汽通用五菱简介

上汽通用五菱汽车股份有限公司(SGMW)的前身可追溯到1958年成立的柳州动力机械厂,2002年11月18日,由上海汽车集团股份有限公司、通用汽车(中国)投资有限公司、柳州五菱汽车有限公司三方合资组建的新的大型中外合资汽车公司正式挂牌成立。公司主要生产排量在1.3L以下微型客车、微型货车和微型轿车,现为国内最大的微型车生产厂商。截至2008年末,公司的注册资本为16.6808亿元。

公司以“造百姓喜爱的车”作为企业经营理念,坚持简单化、低成本制造方式,打造最广泛的百姓喜爱的微型汽车,该公司拥有以冲压、车身、涂装、总装为主体的现代化生产格局,微型汽车年生产能力达18万辆。2001年,五菱汽车产销超12万辆,产品还出口东南亚、中东、南美、西欧等22国家和地区,深受国内外用户青睐。公司获得2000年全国维护消费者合法权益先进企业、2001年全国用户满意企业等称号。五菱牌系列微型汽车也多次获得“全国用户满意产品”称号。

二、柳州五菱汽车公司简介及发展历程

柳州五菱汽车有限责任公司的前身是柳州微型汽车厂,1987年正式注册五菱商标。2000年底,国家商标局核准五菱商标注册人由柳州微型汽车厂变更为五菱集团。老一辈的柳州人都知道,五菱的前身是1958年成立的柳州动力机械厂。1982年,柳拖正式生产微型汽车。二十多年前,当国内微型车产业兴起之时,还是涌入了兵器、航空等其他行业的“国字号”企业,实力雄厚、干劲冲天,如长安、哈飞、昌河等;即使同为地方性企业,偏居西南一隅的柳州五菱也难与天汽集团等大企业相提并论。正是在行业不被看好、企业不被看好的背景下,柳州五菱出人意料地在1996年获得微型车行业产量第一,并且保持了难得的“三连冠”,使企业连年跻身国内企业行业“十强”。1998年,柳州五菱位居上海大众、一汽集团、天汽集团、东风汽车和长安汽车之后(天汽、长安等还有微型车以外的如轿车等产品),成为整个汽车行业企业的第六名。

表一:1996-1998年微型车前五名产量(辆)

排名 1996年 1997年 1998年

1 五菱 74737 五菱 92906 五菱 103529

2 长安 70622 长安 90089 昌河 100031

3 天汽 52149 昌河 70118 长安 79773

4 哈飞 4459

5 天汽 55615 哈飞 58322

5 昌河 42194 哈飞 50018 天汽 50082

柳州人创造的五菱品牌有如潜龙腾渊,在西南地区名声赫赫,为柳州人民所骄傲。

尽管作为全国最早的微型车先驱企业,五菱用了10年时间,从零做到了1万辆,又用了7年时间,达到了10万辆的销量。但在中国汽车市场飞速发展的当年,希望能够继续迅速扩张的柳州五菱面临着技术、资金等等资源不足的问题。另外,柳州五菱的管理也存在着问题,诸如质量控制、管理流程、销售回款等等都存在难题。被这些制约因素困扰的柳州五菱,急需可以帮助其迅速提升的合作伙伴。而另一方面,市场的飞速发展也引起了国外汽车巨头的关注,正是这样的市场背景带来了合作的可能。

2002年6月4日,对柳州五菱汽车有限责任公司(以下简称“柳州五菱”)这家响当当的国企来说,无异于发生了一场地震:当天,上汽集团、美国通用和五菱集团集合各方优势资源,合资成立上汽通用五菱汽车股份有限公司。许多柳州人对亲手养大的孩子眼看无力让他飞得更高而不得不含泪把股份送出去给人养,这一天所有柳州人都刻骨铭心。

不得不说这种“中中外”的运作模式背后,是五菱集团默默无私的奉献:五菱集团将持有的原柳州五菱汽车股份有限公司国有法人股无偿划转给上汽集团,上汽集团持有75.9%股份,五菱集团持有24.1%股份;柳州五菱汽车股份有限公司更名为上汽五菱汽车股份有限公司(称“上汽五菱”)。随后,通用公司认购上汽五菱向其定向发行的股份。重组后,上汽五菱更名为上汽通用五菱,上汽集团占股50.1%,通用公司占股34%,五菱集团占股15.9%。

五菱集团与上汽、通用三方合资前,五菱汽车在1998年时就曾是中国微车销量第一名,消费者对五菱品牌已建立了很强的信赖感。合资后,为支持上汽通用五菱的发展,柳州五菱授权上汽通用五菱无偿使用五菱商标;同时,柳州五菱拥有基础性的专有技术,和五菱商标一起依据合作协议无偿许可上汽通用五菱使用。按照国际惯例,国际企业相互兼并融合,需要对营销体系做评估,要收取技术转让费。上汽通用五菱合资时,销售体系不进行评估作价,免提技术转让费,这是合资企业中独特的一个案例。与此同时,在合资公司中注入了更多的包括优秀管理团队的资源推动企业的管理创新与变革。正是这些品牌、技术、营销体系、人才队伍等“广西元素”,集成最强劲的“广西力量”,推动五菱汽车事业以超常规的速度快速发展。五菱的产权流动和多元化,把上汽集团、通用公司和五菱集团三方在品牌、技术、管理和营销经验等各方面优势进行融合,为上汽通用五菱带来了新的市场竞争力。

三方合作后,柳州五菱把最核心的业务、最优良的资产投入到合资企业,留下来的是急需提升竞争力的零部件、发动机企业和处于初创的专用汽车业务以及需要扶持的企业后勤服务系统。这种“不求所有,但求所在”的发展紧迫感和责任感,以及“宝贝奉献出去,困难包袱全部留下”的无私精神,促进了轻装上阵的上汽通用五菱跨越式的发展,销售收入从2002年的40亿元,发展到2008年的215亿元,年均增长速度达32%;同时,柳州五菱也在多元化发展战略中得到了快速发展,销售收入从2002年的20亿元,发展到2008年的77.6亿元,年均增长速度达25%。五菱人含泪带笑看着自已送出的孩子茁壮成长,迅速发展成为国内的“微车之王”。

三、柳州五菱的发展现状及问题

2002年的重组是柳州五菱发展的重要转折点,它取得今天的成绩和销量,上汽和通用功不可没。

重组完成后不久,上汽通用五菱就引入了GMS(通用汽车全球制造系统)为代表的先进生产管理体系和采购系统,通过融入五菱在成本方面的控制技巧,形成了上汽通用五菱自己的SGMW-GMS管理体系。在营销方面,上汽通用五菱同样获益匪浅。在一批入驻高管的带领下,上汽通用五菱开始了营销变革。首先克服了企业内部和一些经销商的强烈反对,实行了“商务政策”,对经销商实行了更为严格的管理,控制住了一般微车企业普遍存在的经销商混乱局面。可以说,在上汽通用五菱的帮助下,经销商的能力、素质也不断地进步。而在上汽通用五菱的成功中最为重要的一个因素,则是其对二、三级城市营销网络的开拓。而现在,上汽通用五菱甚至已经将这张网络铺到了乡镇一级。在这张营销网络上,上汽通用五菱领先一步,开始了对品牌价值的挖掘。之前,许多微车企业习惯通过增加产品配置或者降低价格来谋取竞争优势。上汽通用五菱在降低成本的同时,也开始对这种方式进行了反思。并试图在低成本的基础上,赋予品牌、产品更高的价值。正是通过这些贯穿生产、管理、营销的手段,上汽通用五菱完成了三个投资方定下的目标。

合资后,五菱集团和上汽通用五菱这两个五菱之间主要的关系如下:——五菱集团是组建上汽通用五菱的上汽、通用、五菱三个股东方之一; ——五菱集团是五菱商标所有权的唯一合法持有人,五菱集团的五菱商标无偿许可上汽通用五菱使用;

——五菱集团全部整车业务拨给上汽通用五菱。五菱集团自身余下的三大主业是五菱专用车、五菱联发零部件、五菱柳机发动机,其中零部件和发动机大部分为上汽通用五菱的整车生产配套。

如果说前一个“三连冠”代表了柳州五菱的存在,那么后一个“三连冠”就表明了上汽通用五菱的腾飞和崛起。

表二:2006-2008年微型车企业前三名销量(辆)排名 2006年 2007年 2008年

1 五菱 420140 五菱 520278 五菱 609711

2 长安 325032 长安 345604 长安 358398

3 哈飞 166430 哈飞 164279 哈飞 144917

上汽通用五菱领先的差距越拉越大,五菱与第二名销量之比,由2006年的1.29倍,扩大到2007年的1.51倍,到2008年已经高达1.7倍。1996年,当柳州五菱首次夺得微型车行业产量第一时,微型客车和货车两项累计之和不足7.5万辆;其中最高的1998年产量也刚刚超过10万辆。从2006年开始,上汽通用五菱的微型车销量从42.01万辆,到52.03万辆;再到60.97万辆,平均每年净增10万辆,相当于每年增加一个第一次“三连冠”最高年景——1998年全年的产量。与自己比,2008年上汽通用五菱的销量(650508辆)是1996年柳州五菱产量(74737辆)的8倍还多。这其中不仅有微型客车、货车,还有微型轿车,表明上汽通用五菱已经是一个“全面发展”的微型车企业。与其他企业相比,前一个“三连冠”,柳州五菱领先的优势每每只有3000辆上下,“赢的比较悬”,甚至让人心惊肉跳;而后一个“三连冠”少则领先近十万辆,多则超过25万辆,

这是一个基于6位数(几十万辆)之上的6位数领先优势,可以说是“完胜”竞争对手。第一次“三连冠”,柳州五菱的市场份额保持在20%-25%之间,行业前5家企业此消彼长,难分伯仲;到2008年,上汽通用五菱的市场份额高达51.27%,说“遥遥领先”、“一骑绝尘”也许都不够准确,是不是可以视为垄断呢?五菱通过合资,已成为国内汽车行业不可突视的生力军,为柳州成为西南汽车城奠定了坚实的基础。

然而,柳州五菱高速发展的背后也存在着一些问题。

1、随着金融危机向实体经济的扩散,整个汽车行业都受到了严重冲击,汽车行业进入结构性调整阶段。同时,随着原材料价格的波动、上游零部件供应商经营困难等因素影响,柳州五菱面临严峻挑战。

2、微型车领域的利润率较低,虽然在良好的成本控制和经销商管理下,能够维持比其他厂商高的利润,但盈利的绝对值也较小。

3、车型单一,要想寻求突破研发新的技术和车型,获得上汽的支持可能性小唯有依靠通用公司。

4、在三方合资的上汽通用五菱里,柳州五菱所持有的股份最低,仅15.9%。然而从去年到现在,尽管通用深陷破产危机,但出于对中国市场的厚望,仍希望对上汽通用五菱增资,以获得更大的利润。在获得上汽股份可能性不大的情况下,通用把希望放在收购五菱的股份上。一旦通用收购成功,对数代五菱人来说,无异于致命的打击。

四、柳州五菱国际化经营SWOT分析

1、优势分析

(1)作为国内最为知名的本土品牌之一,五菱对国内微小型汽车的运营有着丰富的经验、过硬的技术质量以及独到而深刻的见解,对微车消费群体亦有着精准的把握,在微型车领域有一定的优势。

(2)重组后与上汽、特别是美国通用汽车公司的强强联合,让柳州五菱相比起同行业的本土汽车品牌有着更好的竞争优势、更开阔的海外市场以及有通用公司强大的资金技术支持作依托,研发能力也有质的提升,这无疑使中国企业普遍存在的技术短板得以完善,其对企业竞争力的提升显而易见。

(3)成本优势。首先,由于汽车产业的成熟分化,越来越多的汽车设计和制造技术被掌握。广西具有劳动力比较优势,一旦柳州五菱的汽车设计、制造水平达到一定程度,其成本优势也将体现出来。其次,相对于发达国家来说,柳州五菱的厂房土地也有成本优势。最后,上汽通用五菱在机械加工设备技术上的提升也非常迅速。

2、劣势分析

(1)国际化运作经验欠缺。尽管与上汽通用合并重组后,五菱有过一些国际化运作的经验,但是,与具有上百年的跨国汽车企业相比较,还略显稚嫩,尤其是对于欧洲这样一个竞争激烈的汽车市场,国际化运作经验的缺乏是一个很大的劣势。

(2)汽车文化薄弱。没有文化的汽车工业是没有灵魂的汽车工业。这个文化既有传统的广义的民族文化,又有狭义的汽车产品的文化。未来,五菱汽车需要提高的不仅仅是技术,还要把技术背后的文化用产品的语言表述出来,这恰恰是需

要五菱通过几代人的努力才能积累起来的非物质文化遗产。只有将这种文化与中国2000多年的文化相融合,才有可能使五菱真正具备国际竞争实力。

(3)“渠道铺设滞后。俗话说,“得渠道者得天下”,虽然经过重组后,上汽的国内营销渠道铺设的不错,但是,在海外这样一个全新的市场上,其渠道铺设基本是零。如果借助于经销商的销售网络,不仅仅在销售、利润控制等方面处处受制于人,而且在市场的拓展、战略布局等方面也很被动。一旦与经销商的合作出现问题,将会给企业在当地市场带来毁灭性的打击,有很大的风险性。

(4)品牌力量羸弱。在汽车界,历史传承和岁月积淀的品牌对产品显得尤为重要。而在汽车这样的特殊消费品领域,要实现品牌的快速提升困难很大。由于中国自主品牌汽车已经在国人及世界眼中留下了低端的印象,在10万元以下的汽车市场,自主品牌日子过得不错;但是一旦价格超过10万元,就遇到了“品牌玻璃天花板”。因此,柳州五菱以中高端市场为切入点,目前面临的最大困难,不仅仅是质量和技术,还有“品牌玻璃天花板”。

(5)劳动生产率不高。2010年世界500强汽车企业的人均营业收入和人均营业利润分别为47.7万美元和1.1万美元,五菱分别为22.3万美元和332.8美元,仅分别为世界500强汽车企业平均值的46.8%和3.0%。虽然五菱具有劳动力比较优势,但在劳动生产率方面与国际汽车巨头的差距还是显而易见的。

3、机遇分析

(1)经济全球化带来的机遇。经济全球化是世界大部分国家和地区形成的一个统一的、紧密联系的经济运行过程,它客观地反映了各个相对独立国家经济主体之间相互联系、相互依存。经济全球化将为包括上汽在内的我国汽车企业带来良好的发展机遇。例如,经济全球化有利于形成优势企业涌出机制;有利于我国汽车业的技术提升;有利于我国汽车业降低成本,提高竞争力。

(2)加入WTO带来的机遇。我国已于2001年加入WTO,这为五菱汽车进入国际市场带来了良好的机遇。例如,可以享有多边的、五条件的和稳定的最惠国待遇,这种待遇原则将有助于五菱汽车产品在国际市场上的公平竞争。另外,我国以发展中国家的身份加入WTO,可享有发展中国家的差别和更优惠待遇。

(3)国家对自主创新和汽车出口政策上的支持。2004年6月开始,国家相继出台了一系列相关政策,旨在用政策督促汽车企业自主创新发展。国家对自主创新和汽车出口的重视必将通过各方面的鼓励、支持政策予以落实。这对大力培育轿车的自主品牌,并致力于国际市场的上汽来说,提供了良好机遇。

(4)全球汽车市场新一轮的调整正在进行。中国汽车消费市场持续增长并已发展为世界第二大市场,巨大的市场潜力及可持续的低成本优势吸引国际各大汽车集团先后进入中国市场,并将其制造重心转移到中国,全球汽车工业的技术及研发能力也逐渐向中国转移,我国的制造基地和销售市场,将成为世界汽车公司竞争的主战场,对产品的种类、性能和质量、换型速度的要求,促使国际公司加大和加速新产品和先进技术的转移和转让。有着20多年与国际汽车集团合作经验的上汽正好可以抓住这种机遇。

4、威胁分析

(1)经济全球化与加入WTO带来的挑战。对我国汽车业而言既是一个良好的发展机遇,又不可避免地会受到一定的冲击,特别是我国汽车行业受到多关税的保护,这种冲击也会更加严重。首先,国内汽车业的保护伞基本消失;其次,国外

利用知识产权保护、技术、反倾销等非关税壁垒政策阻碍我国汽车产品出口。(2)国际汽车巨头的“围追堵截”。中国自主品牌汽车新一轮的攻势已经引起国际汽车巨头的重视。在经历了80年代对日本产品的低估之后,欧洲人对新兴的中国经济如临大敌。事实上,他们已经开始为中国小汽车的汹涌而来做预防准备了。因此,柳州五菱自主品牌汽车将在区域市场和产品市场面对日系、美系、欧系车的围追堵截。

(3)国内自主品牌汽车间的“同室操戈”。在外资汽车产品垄断中艰难突围的中国本土品牌汽车,纷纷开始谋求海外出口。但是,在出口热情不断上升的同时,出口现状的混乱也越来越明显。中国自主品牌汽车“各自为战”的做法也间接地提高了本土汽车进入海外市场的成本使得中国制造的汽车逐渐失去声誉,这对于正在筹备长远出口规划的柳州五菱无疑是一个巨大威胁。

(4)远洋运输的桎梏。目前,我国滚装船仅有12艘,而日本、韩国、挪威等国拥有的滚装船分别为217艘、72艘、87艘。由于我国海运运力严重不足,国内一些汽车出口纷纷转向日本、韩国海运企业。但是,这些海运企业从本国产业的利益出发,不希望中国汽车出口和他们本国企业竞争,这些企业对我国汽车出口收费很高。如果这个问题解决不好,将会是五菱整车出口的一个瓶颈。

五、柳州五菱国际化出路

柳州五菱国际市场营销发展战略的选择应是内在条件与外部环境相互匹配而形成SWOT战略矩阵:SO战略、WO战略、ST战略和WT战略,并提出相应的对策要点(如表3所示)。

外市场视为学习契机,通过与国际汽车巨头的博弈,提高自己抵抗各种风险的能力。

(1)在印度、印尼以及中东、南美洲的一些发展中国家,微型车的市场有着无

限大的空间,柳州五菱可以根据当地市场的不同情况将重点放在这些市场上,避免和发达国家强大的汽车企业进行正面对抗。

(2)当国家形象成为中国崛起的焦点话题时,品牌的意义就显得格外突出。美国一家民调公司的调查表明,在全球各大国的国家形象中,品牌所占比重在不断加重,其中以日本、德国和美国领先,而中国的品牌对国家形象的影响仍处于较低水平。近年来,随着市场经济的发展,一些中国的“老字号”民族品牌消失了,一些新品牌脱颖而出。中国民族品牌的消亡与新生在经历着一个艰难的演变过程,它也在重新构筑着中国的国家形象。

跨国企业想进入中国,通常会选择与中国的本土名牌合资,大众、宝洁等品牌都是这样进入中国的。而中国企业出于缺乏资金、管理经验和技术的现实状况,渴望从与外企的合资和合作中获得发展。但是在合资过程中,大部分中国企业却没有保护品牌的意识,再加上不熟悉游戏规则,在合作协议中埋下种种隐患,从而导致自主品牌的流失。当年在电视上广告铺天盖地的沙市日化“活力28”洗衣粉,曾是一度排在全国前两位的洗涤用品名牌,出于想发展壮大的初衷,它与德国汉高集团合资。结果没想到,汉高逐渐在经营权上占据主导地位,并以“活力28”品牌萎缩为由,将其搁置起来。到现在,“活力28”已完全退出市场。有过同样遭遇的还有熊猫洗衣粉和美加净等品牌。还有一些中国企业只顾眼前利益,合资过程中要么将自己的品牌拱手白送,要么就低价贱卖。与此同时,中国加入世界贸易组织,开放程度大大提高,在多方面放松了对外国投资的限制,外国资本便趁机独揽大权。于是,“合资变独资”的案例就频繁发生。

在产品同质化的今天,品牌竞争力包含了企业在资源、能力、技术、管理、营销、人力资源等方面的综合优势,是形成并实现企业可持续增长的动力源泉,是企业核心竞争力的外在表现。相比跨国公司,品牌竞争力是目前我国企业最为缺乏的能力,也是目前在我国市场决战中最为重要的能力。

六、结束语

全球化造就了品牌经济时代。一个成功品牌为企业带来的产品溢价力和影响力的价值往往是任何有形资产所不能比拟的。伴随着品牌的出现和发展,现代化经营管理的核心已经从纯粹的实体经营转移到品牌经营上了。品牌既是企业的标志和根基,又是企业出奇制胜、压倒对手、争夺市场、开辟财源的强大武器,因此制定正确的品牌战略并贯彻执行显得尤为重要。柳州五菱的合作模式尽管不能说失败,对以GDP为主导的经济发展思想下,五菱品牌失去是合理的,但对柳州汽车工业的发展影响却是长远的,失去了品牌的工业柳州,我们不得不再一次次地去招商引资,陷入了可持续发展的怪圈。难到我们还要再“二次创业”到“三次创业”?永远走不出一条自主的发展道路。每个柳州人心中对家乡的爱是热烈的,我们乐见柳州的经济发达,但不希望柳州一次次地失去自已的品牌而不得不面对底层次的竞争。柳州制造到柳州创造,我们更希望用一种有底气的声音喊出来。

附件一:参考文献

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中国企业走出去面临的障碍及对策 在90年代,中国经历了历史变革的时期。外商投入中国的巨大资金和大量技术有如输血;于是,继60和70年代意大利、东亚四小龙相继成为劳动密集型加工业发展的“福地”之后,中国成了新的“成本洼地”和“世界工厂”。中国政府对外商的低税收优惠政策、近于零成本的污染宽容政策以及“血汗工资制”,使得中国在外资眼中成了一个巨大的“掘金场”。 在使用外来资本发展本国经济多年之后,中国的经济实体已经经历了巨大的蜕变。进出口总额实现了成倍的增长。如今的中国,坐拥近两万亿的外汇,充当着美国的债主,在金融危机扫荡了全球之际,也在重新计划着它走出国门的投资计划。然而,这场雄心壮志的旅程究竟面临怎样的困难呢?对于这些障碍,又将怎样扫除,值得探讨。 60年来,我国的对外贸易飞速发展。其中,进出口总额在世界贸易中的地位不断提升。1950年占世界进出口总额的0.9%,2008年已达到8%以上。作为世界第三大经济体,外汇储备第一大国。如今的中国,走过了在产业链低端积累财富的岁月。在我们的劳动力优势被我们使用殆尽,面临着西方贸易伙伴的频频反倾销,贸易保护。也许,在贸易转型的时期,我们“走出去”战略的实施也要转变一下我们的思维方式。 从世界的加工厂到品牌发源地也许需要经历一个很长的过程。可是在任何一个极端困难的时期,都会孕育着微弱但是清晰的机遇。对中国来说,也许没有比现在更好的机会了。在世界的智囊库普遍停止转动时,中国有了“走出去”的最好机会。去海外并购,或者直接投资设厂。无论是什么样的方式,无疑都是面向机遇去的。可是海外市场陌生的环境,以及政治因素的影响都让这场掘金之旅变得障碍重重。 近5年我国对海外直接投资增速达40%以上,2008年全国非金融类对外直接投资总额

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一、近年来中国企业海外并购的总体态势 在进入21世纪的最初几年,中国企业的海外并购相对稳定,规模也不大,2002年我国企业海外并购额仅为2亿美元,2003年达到8.34亿美元。但是自2004年起,海外收购呈现出迅猛增长的势头。2004年我国企业海外并购额达70亿美元,仅联想收购IBM PC业务一项交易的金额即达17.5亿美元。2004-2010年间,我国企业境外并购交易额的年复合增长率达到24.9%,单项并购交易的金额也呈现出逐年递增的趋势,甚至出现了单笔金额达上百亿美元的并购(参见表1)。同时,并购的目的也正逐步从初期的拓展海外市场、获取资源逐步转向了获取技术、收购品牌、整合国内外资源和推动国内产业升级。此外,在进行大额并购时中国企业还表现出比较喜欢收购多数股权的特点。2000年至2010年,境外并购交易额在五亿美金以上的,收购多数股权的交易占到63%;而在境内的大额并购交易中,收购多数股权的交易仅占到36%。 表1 中国十大海外并购交易(2003-2010 )

企业管理案例分析题及解题思路

6.康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹 苏·雷诺兹今年22岁,即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里,她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工,填补去度假的员工的工作的空缺,因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前,她已接受该公司的邀请,毕业后将加入互助保险公司,成为保险单更换部的主管。康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司,仅苏所在的总部就有5000多人。公司奉行员工的个人开发,这已成为公司的经营哲学,公司自上而下都对员工十分信任。苏将要承担的工作要求她直接负责25名职工。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化,但员工的责任感十分重要,因为更换通知要先送到原保险单所在处,要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化;如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消,还需要通知销售部。苏工作的群体成员全部是女性,年龄从19岁到62岁,平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历,以前没有过工作经验,她们的薪金水平为每月420美元到2070美元。苏将接替梅贝尔·芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年,并在保险单更换部做了17年的主管工作,现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作过几周,因此比较熟悉她的工作风格,并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲·兰兹之外,其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁,在保险单更换部工作了10多年。而且,作为一位“老大太”,她在员工群体中很有分量。苏断定,如果她的工作得不到丽莲的支持,将会十分困难。苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此,她一直在认真思考:一名有效的领导者应具备什么样的素质? 问题:影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么?为了帮助苏赢得和控制丽莲,你有何建议?试题答案根据评分标准,分析题得较高分的关键是;要对问题进行有效地识别,即要判断所给的案例是属于管理知识的什么范围。如此题,有关苏的提问明显属于领导理论的范围,因此,应考虑运用领导的理论给予合适的解释。 参考答题要点:苏的特点是:有较好的专业背景,有一定的工作经验,但缺乏担任领导的经验。因而在委任为主管以后,其关键是如何积累领导经验,干出成果,树立威信。丽莲. 明显有非正式组织领袖的特征,因此,苏在工作初期应尊重丽莲,主动地与之搞好关系。然后,可考虑用处理非正式组织的方法处理此事。 7. 唐(TANG)氏玩具公司 “我希望我的部门的所有管理人员都能进行完全合理的决策。”萨玛德·阿瑞夫说。他是唐氏玩具公司市场营销部副总裁。他说:“我们中的每一个人,无论职位高低,被雇用是希望成为一名专业的合理化主义者。我希望我们所有的人不仅知道自己在做什么和为什么做,而且知道他们的决策是正确的。我知道有些人曾说过,一名优秀的管理人员仅仅需要做出一半以上正确的决策。但是,这对于我来说还不够。我同意偶然犯一次错误是可以原谅的,尤其是当事情超出了你的控制范围时,但我决不会原谅不合理的行动。” 广告部经理约翰·李说:“阿瑞夫,我同意你的看法,而且我总是努力实现合理的和合乎逻辑的决策。但是你愿意帮助我解释一下什么是‘合理的行动'吗? 问题:如果约翰·李说没有方法能使他自己实现完全合理化,你对此有何建议? 根据决策理论,完全合理的决策是少见的,提倡的是满意的决策。但作为一名高级主管,阿瑞夫的要求也是基本合理的。李说他无法实现完全的合理化有一定的道理,但李应知道,作为一名高级主管,他应努力地按科学决策的方法和程序作好决策,保证决策工作尽可能地完美。可适当介绍科学决策的程序,帮助李进行决策。 8、海尔的崛起 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过短短15年的时间,海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌,到1999年海尔产品包括58大门类

当代跨国公司的发展趋势及对中国企业走出去的启示

当代跨国公司的发展趋势及中国企业如何?走出去? 跨国公司是世界经济的引擎,是经济全球化的主要载体和科技全球化极其重要的驱动力量,正在超越国家成为世界经济活动的主体。21 世纪的今天,在以互联网技术为代表的信息技术革命的强烈冲击下,跨国公司正在经历全球性的经营战略调整,表现出不同于以往的最新发展趋势,其中最引人注目的是跨国公司向全球公司转型。当代跨国公司这种新的发展趋势将会对世界的未来经济格局产生深远的影响。作为世界新兴经济体成员之一的中国,能够及时把握住当代跨国公司最新发展的脉搏和趋势,对于中国更多的企业成功地走出去有着意义深远的影响。 一、当代跨国公司的最新发展趋势 具体而言,当代跨国公司在经济全球化大环境的影响下,突出地表现出以下几个方面的发展趋势。 (一)经营理念日趋全球化、绿色化 在信息技术革命的加速推动下,面对迅速形成的全球市场,跨国公司前所未有的进行经营理念与经营战略的调整或转变,它们从过去以母国为中心的跨国经营转向多中心网络型的全球经营。一方面,跨国公司的决策者越来越以“地球村”作为公司的长远战略市场,谋求在全球范围内最大限度地优化配置、吸纳整合各种有形、无形的优质资源,金字塔式的、公司总部拥有绝对决策控制权的中心辐射等级制管理模式在转变为在全球若干重点国家或地区拥有地区总部的、多中心多结点式的全球网络管理模式,这种全球网络模式有利于跨国公司针对动态、复杂、多变的全球经营环境迅速地做出相应地反应,以有效地利用全球资源。比如麦当劳、肯德基、家乐福、沃尔玛等跨国集团公司已在全球范围内开展自己的分

公司,不断拓宽自己的市场。据调查显示,麦当劳现在已在美国各州建立了连锁店,在国外的业务迅速拓展到60多个国家和地区;其余几个跨国集团也在多个国家和地区扎下了根。另一方面,跨国公司渐渐淡化公司的母国国籍,民族中心文化潜移默化为全球多元文化,本土化观念日趋增强,整合地方文化特性于管理理念之中,寻求全球一体化与本土化的一个协同效应,这有利于吸纳与有效激励全球各地最优秀的人力资源,加速促进跨国公司向全球公司方向迈进,客观上也推动了全球经济一体化进程。但是,随着全球人类作为一个“地球村”上的整体,正日趋面临着严峻的生态环境恶化、自然资源枯竭和人类生存危机,当代跨国公司在寻求全球利润最大化的过程中,逐渐意识到自己必须承担更多的社会责任,从过去的股东价值最大化提升到包括股东、人类社会和自然生态环境在内的全球公司责任体系,推崇绿色管理,以期逐步改善全球经营环境,并给社会和公众留下良好的企业公民形象,促进公司全球长远战略目标的实现,这也标志着跨国公司向全球公司转型的完成。全球经营将成为跨国公司发展的常态。 (二)生产经营体系日趋全球化、网络化 随着中国、印度、俄罗斯、巴西等全球新兴经济体的迅速崛起,欧盟统一大市场的形成,以及互联网革命带来的时空距离的缩短与拉近,全球市场竞争强度不断加大,产品生命周期越来越短,驱使跨国公司在追逐规模经济性与范围经济性的同时,更加看重速度经济性与网络经济性。在遵循全球本土化战略的思维模式和全球产业价值链最优配置的原则下,越来越多的跨国公司进行了诸如通过兼并收购、战略联盟与战略性外包等手段,跨国公司将经营重点转向全球产业价值链中附加价值最大的研发与营销服务环节,放弃或退出附加值低的某些制造组装环节,将其转移到全球新兴市场或最适合加工组装的国家、地区,并按照自己的

市场营销环境的分析方法与市场机会分析报告

市场营销环境的分析方法及市场机会分析 一、市场营销环境的分析方法 市场营销环境分析常用的方法为SWOT法,它是英文Strength(优势)、Weak(劣势)、Opportunity(机会)、Threaten(威胁)的意思。下面予以介绍。 (一)外部环境分析(机会与威胁) 环境机会的实质是指市场上存在着“未满足的需求”。它即可能来源于宏观环境也可能来源于微观环境。随着消费者需求不断变化和产品寿命周期的缩短,引起旧产品的不断被淘汰、要求开发新产品来满足消费者的需求,从而市场上出现了许多新的机会。 环境机会对不同企业是不相等的,同一个环境机会对这一些企业可能成为有利的机会,而对另一些企业可能就造成威胁。环境机会能否成为企业的机会,要看此环境机会是否与企业目标、资源及任务相一致,企业利用此环境机会能否比其竞争者带来更大的利益。 环境威胁是指对企业营销活动不利或限制企业营销活动发展的因素。这种环境威胁,主要来自两方面:一方面,是环境因素直接威胁着企业的营销活动,如政府颁布某种法律,诸如《环境保护法》,它对造成环境污染的企业来说,就构成了巨大的威胁;另一方面,企业的目标、任务及资源同环境机会相矛盾,如人们对自行车的需求转为对摩托车的需求,给自行车厂的目标与资源同这一环境机会造成矛盾。自行车厂要将“环境机会”变成“企业机会”,需淘汰原来产品,更换全部设备,必须培训、学习新的生产技术,这对自行车厂无疑是一种威胁。摩托车的需求量增加,自行车的销售量必然减少,给自行车厂又增加一份威胁。 (二)内部环境分析(优势/劣势分析) 识别环境中有吸引力的机会是一回事,拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势,这可通过“营销备忘录优势/劣势绩效分析检查表”的方式进行。管理当局或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。 很清楚,公司不应去纠正它的所有劣势,也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究,它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中,还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。 有时,企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势,而是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司,工程师们轻视销售员,视其为“不懂技术的工程师”;而推销人员则瞧不起服务部门的人员,视其为“不会做生意的推销员”。因此,评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。 波土顿咨询公司的负责人乔治·斯托克提出,能获胜的公司是取得公司内部优势的企业,而不仅仅是只抓住公司核心能力。每一公司必须管好某些基本程序,如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等。每一程序都创造价值和需要内部部门协同丁作。虽然每一部门都可以拥有一个核心能力,但如何管理这些调子中的优势能力开发仍是一个挑战。斯托克把它称为能力基础的竞争。

中国企业走出去问题与应对策略

1.中国企业走出去面临的问题 1.1政治阻力 中国企业走出去最难应对的是来自东道国政府的阻碍,当东道国政府不管出于什么目的和意图,如果对我国企业的态度是一种害怕、歧视、遏制的态度时,中国企业的立足将是很难的问题,更不要说是谋求更大的发展了。 1.2法律与行业标准 中国企业走出去比较担心的是自己的产品或者服务等与东道国的法律或者行业标准差距甚远,这样就给了东道国政府或者同行一个很大的借口,中国企业的生存也是很困难的。国外的市场竞争环境让中国企业走出去受到很大的压力。 1.3文化、宗教环境 国内与东道国的文化宗教环境截然不同是,企业的适应能力将会影响企业的生存和发展。有的时候,甚至是一小部分人的意见也会左右企业的未来。 1.4管理问题 中国企业走出去由于自身的能力等各方面条件难以适应东道国的竞争环境,这对一个企业来说是很痛苦的。还有就是适应能力和本土化的能力,对企业的生存至关重要。 1.5国家稳定性 这是一个比较敏感的问题,而且有的时候还很难预测,企业本身又不可控。这就给企业在海外生存带来很大的不确定性。最糟糕的也许是血本无归,甚至危及生命。 1.6汇率问题 中国企业走出去也受到中国与东道国的汇率稳定和结算方式的影响。 2.中国企业走出去成败分析 在过去25年,INSEAD商学院教授斯图尔特?布莱克和他的同事一直对日本企业的兴衰进行跟踪研究,并写成了《国际化的前车之鉴》一文,值得中国企业借鉴。斯图尔特?布莱克发现:推动日本公司早期成功的因素,恰恰也是导致了它们在海外市场失败的因素。这些成功因素分别包括:1、忠于自己的“经营之道”;2、孤立的国内市场;3、驯服的劳动力队伍;4、同质化的高管团队。这些日本企业的成功因素和目前中国企业的成功因素非常相似,这些成功因素会不会导致中国企业国际化的失败因素,值得警惕! 3.解决措施: 3.1企业研究和制定“走出去”的阶段性战略目标和规划。 不同阶段有不同的特点,不同阶段的目标和任务也不一样,应该采取不同的对策,才能取得事半功倍的效果。 3.2知己知彼 企业应该有选择地走出去,必须对东道国的政治、法律、文化、宗教等环境进行充分的调查和深入理解,结合自身的特点和能力进入才能减少不必要的不确定性风险。

现代企业管理案例分析题[1]

德国大众公司的动态薪酬体系 德国大众是当今世界排名第五的跨国大型汽车工业公司,在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前30位,总部设在德国沃尔夫斯堡,在我国的一汽-大众和上海大众分别占有49%的股份。 大众的人力资源管理的核心即两个成功。第一个成功是指使每个员工获得成功,人尽其才,个人才能充分发挥;让员工提合理化建议,增强主人翁意识,参与企业管理。第二个成功是指企业的成功,使企业创造出一流的业绩,使企业像雪球一样越滚越大。 两个成功互为前提,相辅相成,在员工实现自身价值的同时,最大限度地保证企业成功。他们认识到员工应当自由支配一生中的工作时间,对每个员工都应有灵活的安排,通过使员工与其所能适应的工作位置相匹配,实现员工的自身价值,最大限度地激发员工的积极性和创造力;防止辞退现象,保证位置的存在,要做到公司不景气时不发生辞退现象,不能遇到困难就辞退职工了事。大众公司强调要建立社会市场经济,企业要承担应有的社会责任。企业要建立动态的薪酬制度,以适应经济状况的变动,使企业成为在市场经济海洋中“有呼吸的企业”。 构建动态薪酬体系 所谓动态薪酬体系,一是根据公司生产经营和发展情况,以及其他有关因素变动情况,对薪酬制度及时更新、调整和完善;二是根据调动各方面员工积极性的需要,如调动管理人员、科研开发人员和关键岗位员工积极性的需要,随时调整各种报酬在报酬总额中的比重,适时调整激励对象和激励重点,以增强激励的针对性和效果。这其中包括基本报酬、参与性退休金、奖金、时间有价证券、员工持股计划、企业补充养老保险等六项。 基本报酬:保持相对稳定,体现劳动力的基本价值,保证员工家庭基本生活。 员工参与性退休金:1996年建立,员工自费缴纳费用,相当于基本报酬的2%,滞后纳税,交由基金机构运作,确保增值。属于员工自我补充保险。 奖金:1997年建立,一为平均奖金,每个员工都能得到,起保底奖励作用;二是绩效奖金,起进一步增强激励力度作用。使员工能分享公司的新增效益和发展成果。 时间有价证券:1998年建立。 员工持股计划:1999年建立,体现员工的股东价值。 企业补充养老保险:2001年建立,设立养老基金。企补充养老保险相当于基本报酬的5%。 实行以岗位工资为主的工资制度

第3章市场营销环境

第3章市场营销环境 一、学习目的 企业处在复杂的环境中,环境对企业生存和发展有着重要的影响。学者们提出了一系列的理论来讨论、解释企业与环境之间的关系,这些理论包括:开放系统理论、权变理论、种群生态学、组织生态学、资源依附理论、合作竞争理论、商业生态系统理论。 市场营销环境是指影响企业营销管理活动及其目标实现的各种因素和动向,可分为宏观营销环境和微观营销环境。市场营销环境发展趋势基本上分为两大类:一类是环境威胁,另一类是营销机会。微观环境是指对企业服务其顾客的能力构成直接影响的各种力量,包括企业本身及其市场营销渠道企业、市场、竞争者和各种公众,这些都会影响企业为其目标市场服务的能力。微观环境中所有的分子都要受宏观环境中各种力量的影响。 企业本身包括营销管理部门、其他职能部门和最高管理层;市场营销渠道企业包括供应商、商人中间商、代理中间商和辅助商;市场可以划分为消费者市场、生产者市场、中间商市场、政府市场和国际市场;竞争者包括愿望竞争者、一般竞争者、产品形式竞争者和品牌竞争者;公众包括金融公众、媒体公众、政府公众、市民行动公众、地方公众、一般群众和企业内部公众。 宏观环境是指那些给企业造成市场机会和环境威胁的主要社会力量,包括人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治和法律环境以及社会和文化环境。这些主要社会力量代表企业不可控制的变量。 通过对本章的学习,读者应该了解分析、识别由于环境变化而造成的主要机会和威胁的方法,在实际运用中需要使其经营管理与其营销环境的发展变化相适应。 二、重要知识点 1.市场营销环境 市场营销环境是指影响企业与目标顾客建立并保持互利关系等营销管理能力的各种因素和动向,可分为宏观市场营销环境和微观市场营销环境。 2.环境威胁与市场营销机会 所谓环境威胁,是指环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战,如果不采取果断的市场营销行动,这种不利趋势将损害企业的市场地位。所谓市场营销机会,是指对企业营销管理富有吸引力的而且具有竞争优势的领域或动向。 3.市场营销微观环境 市场营销微观环境是指对企业服务其顾客的能力构成直接影响的各种力量,包括企业本身及其市场营销渠道企业、市场、竞争者和各种公众,这些都会影响企业为其目标市场服务的能力 4.辅助商 辅助商,即辅助执行中间商的某些职能,为商品交换和物流提供便利,但不直接经营商品的企业或机构,如运输公司、仓储公司、银行、保险公司、广告公司、市场调研公司、市场营销咨询公司等。 5.愿望竞争者 愿望竞争者:向企业的目标市场提供种类不同的产品以满足不同需要的其他企业。 6.可支配收入 可支配个人收入是指扣除消费者个人缴纳的各种税款和交给政府的非商业性开支后可用于

中国企业走出去方式以及成功例子

中国企业走出去方式以及成功例子 1, 怎么样的中国企业才可以成功走出去? 中国企业对外投资始于2001年中国加入世贸组织(WTO)之后,开始规模不大,2002年和2003年还不到30亿美元。“入世”五年后,中国企业对外投资急剧扩大。最近四年来,中国企业每年对外投资都在600亿美元左右。“入世”十年来,中国企业对外投资累计达到3124亿美元。中国跨国公司已经成为全球成长最快的跨国公司群体。我们为中国跨国公司迅速成长叫好,同时,也深感其走向世界的道路之艰难。 四大挑战 “冷战”后全球市场逐渐形成,传统的跨国公司已经或正在转型为全球公司。它们适应经济全球化潮流,调整了全球战略,完善了全球管理和治理结构,强化了全球责任理念,从而大大提高了全球运营和竞争能力。相比之下,中国跨国公司刚刚走出国门,面临的是全球化时代新的竞争环境、新的竞争规则。中国跨国公司不得不从跨国经营一步迈向全球经营。 中国的跨国公司往往面临以下几个方面的挑战。 (1)缺乏适应全球化发展的投资战略 《2011年世界投资报告》显示,进入世界最大的100家非金融类跨国公司排名的跨国指数平均值约为60%;进入世界最大的发展中国家跨国公司排名的100家公司的跨国指数平均值高达52.1%。中国九家跨国公司入榜,它们的跨国指数平均值是24.5%。中石油的跨国指数还不到3%。这种情况说明,在全球范围内配置资产、全球市场份额占有和全球人才使用等方面,中国公司与先进的全球公司差距巨大。其根本原因在于缺乏清晰、长远的全球经营战略和全球配置资源的能力。 (2)缺乏适应全球化经营的管治结构 上世纪90年代以来,全球公司的跨国公司股权结构出现了变化,海外股东逐渐增加,国际持股比例不断攀升。在公司治理结构方面,很多跨国公司都建立了真正意义上的国际化的董事会;在管理结构方面,不少全球公司已经从过去的中心辐射式管理调整到全球网络式管理。这种管理结构在集权与分权间取得了有效的平衡和协调,能及时应对变化中的市场。 中国的跨国公司基本上还是以母国为中心辐射若干国家子公司的中心辐射式管理,很难适应高度复杂、快速变化的市场环境。 (3)缺乏适应全球化发展的责任理念 进入新世纪以来,全球公司强化负责任的商业行为,其承担的责任从过去的股东价值最大化,提升到包括股东、社会和环境责任在内的公司责任体系。这意味着,企业不仅为公司股东负

中国企业走出去

08国二 802065244 计秀平 中国企业外向并购“走出去”所面临的障碍及对策 摘要:中国企业走出去是大势所趋,但是走出去道路并不是一帆风顺的。除了要面对企业自身的制约因素外,还要学会应对国际复杂环境。此时,并不应该自闭,而是采取积极的应对措施,敢于直面困难,把中国企业的国际道路拓宽伸展。 进入二十一世纪以来,中国企业活动的国际化是国际经济发展的必然趋势和必然选择,然而国际化经营的企业面临着复杂多变的国际环境,企业在决定将业务向国际市场扩展之前,必须全面而充分地了解国际环境的现状和发展动态,这是国际化经营战略获得成功的前提和基础。而且,当前中国所面对的国内外环境也发生了巨大变化,经济全球化和区域经济一体化迅速推进,国际政治、经济环境对中国的影响越来越大。尤其是在中国加入WTO以后,国际贸易、国际货币体制规则对中国的影响日益加深,发达国家、发展中国家等贸易伙伴对中国的经济政策日益关注。中国的一举一动都对世界政治、经济产生举足轻重的影响。但中国在世界经济舞台上参与竞争,对贸易伙伴来说不仅是一种机遇,也引起了国际社会对中国飞速发展的担心,发达国家担心中国对其国内市场造成冲击,威胁现有的世界经济利益格局,发展中国家在获得中国飞速发展带来的巨大收益的同时,也担心中国对其国内产业的竞争与冲击以及对世界市场的争夺。 因此,在国内外政治、经济环境剧烈变化,利益关系复杂多样的背景下,为了实现国家利益最大化,促进经济社会的健康平稳发展,就需要在跨国并购过程中调整我们的战略,将互利共赢的理念贯彻到具体的并购交易中,深入剖析全球并购格局,敏锐把握跨国并购新趋势,遵守跨国并购相关规则,保护合作者权益,扩大并购相关各方利益汇合点。在推进跨国并购的过程中,不仅要考虑企业自身利益,还要考虑到中国应该担负的国际责任和义务,帮助发展中国家提升经济发展能力。妥善处理跨国并购中的摩擦,使中国成为完善国际贸易和金融体制,推进投资自由化、便利化的重要力量。 面对一浪高过一浪的跨国并购浪潮,虽然中国企业也在跃跃欲试,但客观地来分析,中国企业在借助外向并购“走出去”方面,尚有一些障碍需要克服,在所有障碍中,以下几类因素联系在一起的障碍最为明显: 第一类:经济发展到一定阶段出现的障碍。虽然我国经过了二十多年的快速发展,但目前仍然属于发展中国家,工业化虽获突破但尚未完成。由此决定了中国经济与当代跨国并购主体经济即发达的工业化经济存在诸多差异,其中直接限制中国企业跨国并购能力的差异有以下几点: 1.经济实力差异,这决定了中国企业无法成为跨国并购的主宰力量。前已论及,当代跨国并购主体经济为发达的工业化经济,其中美国与欧盟两大经济实体实际上主宰着全球并购资本流动。而中国仍需进一步努力。 2.产业结构差异,这决定了中国企业跨国并购的主体产业与国际流行产业相悖。当代国际并购的主体产业为第三产业,这与发达国家产业结构的特征相一致。再加上制度改革滞后等因素,中国的“三产”国际竞争力当最弱,这决定了我国

企业管理案例分析题

我今天介绍的是企业案例分析中的青鸟天桥的裁员风波及要住房还是要补贴两个案例。我的两个案例将按以下三个部分进行介绍,案例简介,所设知识点及案例分析。 第一个案例:青鸟天桥的裁员风波 这个案例大致就是在说青鸟天桥商场经营不佳,管理层想要长远发展,则进行了裁员。但由于使用的经营管理目标不正确,造成了商场更大的损失。 我们来一起梳理一下整场风波的轨迹。风波初期管理层一开始是想以追求利润最大化和股东财富最大化来知道商场回归正轨。但没想到引起了员工更大的矛盾,损失更加惨重。283名员工罢工,商场被迫停业8天。在这种情况下,管理层重新抉择管理目标:企业价值最大化,才渐渐平息了这场风波。 刚刚我们提到了三种管理目标:利润最大化,股东财富最大化、企业价值最大化。为了让大家更好的理解,我们来一起了解一下他们吧 利润最大化的观点:利润代表了企业新创造的财富,利润越多企业的财富也就越多,越接近于企业目标。而一味追求利润,这种目标的缺点也很显著:不考虑获得利润的时间、风险、和投入资本。 股东财富最大化:企业的目的是为了扩大股东财富,企业的价值在于它能给投资者带来未来报酬。而它的缺点是只考虑了股东的利益,忽略满足其他利益相关者的要求,“青鸟天桥是上市公司,公司每支付一笔钱都要经过董事会和股东大会的投票通过” 企业价值最大化有:企业的目的是在不断提高企业价值的基础上,满

足各利益相关者的要求,使财富不断增长。这种目标充分考虑了资金时间价值和风险与报酬的关系,也克服了前两者的片面性。在正常情况下,利润的增加,可以增加股东的财富。但是,当员工们的抵触情绪如此之强,事情已经发展到管理者们难于控制的局面时,就已经处于一个企业发展的非常阶段,此时就不能再以利润最大化来衡量企业的行为,而是必须考虑出现这种特殊情况后企业的应对措施。所以我们应该选用企业价值最大化为管理目标。 但青鸟天桥风波的出现也有其必然性。当时的状况是传统企业的员工根本没有裁员的概念,社会保障制度也还不够完善,案例中的下岗职工们只是心理上,观念上无法接受这个事实,才会反映如此强烈,现在同样状况下下岗的职工反映肯定不会那么强烈,因为他们的观念已经有所转变了。 所以,企业的财务管理目标要根据具体情况来决定,而且这个目标也不可能是一成不变的,对财务管理目标的适当调整是必要的,只有这样,才能在不断变化的内、外环境中处于比较有利的竞争地位。 第二个案例要住房还是要补贴 这个案例主要是在说上市公司对海归张博士提出了优渥的工作待遇吸引张博士加入其公司,但是张博士对工作待遇的选择感到犹豫。财务管理的基础核心在于三大基础理论:时间价值,风险报酬和资本成本。货币时间价值是指货币随着时间的推移而发生的价值增值。货币的时间价值原理正确地揭示了在不同时点上资金之间的换算关系,是财务决策的基本依据。在货币的时间价值计算中,包含单利、复利

市场营销环境分析与对策

科目:市场营销 参考教材:中国财政经济出版社----市场营销知识 试讲内容:第二章市场营销环境分析 第四节市场营销环境分析与对策 授课教师: 第二章市场营销环境分析 第四节市场营销环境分析与对策 一、教学目标 通过本次教学,让学生理解和掌握市场营销环境分析的重要性和市场营销环境分析的三种方法与对策。 二、教学要求 教学过程中着重阐述市场营销环境分析的方法与对策,特别强调三种矩阵图;教授过程中结合有关案例,激发学生的学习兴趣。 三、教学重点 1、市场机会分析矩阵方法 2、环境威胁分析矩阵方法 3、机会/威胁分析矩阵 4、企业市场营销对策 四、教学难点 1、市场营销环境分析的三种方法 2、企业市场营销对策 五、教学方法 以典型案例引题,配合相关知识点的讲解、案例分析、提问、学生讨论、多媒体教学等方法 六、教学过程 (一)案例导入:肯德基在中国的成功和美国牛肉在日本的失败 (二)市场营销环境分析的方法 ①市场机会分析矩阵(强调机会)②环境威胁分析矩阵(强调威胁)

机会/威胁分析矩阵(机会与威胁相结合) A 、市场机会分析矩阵 市场机会是指环境中出现的对企业极富吸引力的变化趋势;同样的环境对不同的企业,其市场机会和潜在利润往往不一样,因此,成功的可能性也不一样。 在市场机会矩阵图中,横轴表示成功的可能性,纵轴表示潜在的吸引力,数值越大,表示成功的可能性越大,反之越小。 成功的可能性 潜 大 小 在 大 吸 引 力 小 矩阵分析: 区域Ⅰ成功的可能性大,潜在吸引力大,属于最好的营销环境机会。 区域Ⅱ成功的可能性小,潜在吸引力大,盈利的可能性低。 区域Ⅲ成功的可能性小,潜在吸引力小,不利于投资。 区域Ⅳ成功的可能性大,潜在吸引力小,可以积极利用。 B 、环境威胁分析矩阵 环境威胁是指环境中不利于企业发展的趋势,如果不采取果断的市场营销行为,这种不利趋势将会伤害到企业的市场地位。 在环境威胁矩阵图中,横轴表示出现威胁的可能性,纵轴表示潜在严重性,数值越大,表示出现威胁的可能性越大,反之越小。 出现威胁的可能性 大 小 潜 大 在 严 重 小

中国企业“走出去”优劣势分析及战略选择

中国企业“走出去”优劣势分析及战略选择 ——理事、北京仁达方略管理咨询有限公司李亚丽 摘要:在《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议》中指出,要坚持有条件的企业“走出去”,按照国际商业规则到境外投资,扩大互利合作和共同开发。这将是我们长期实行的重要战略。中国企业应在“走出去”发展战略的指导下,发挥优势,制定逐步占领国际市场的多种策略,实施多渠道、多层次、多方式相互交织的战略。 关键词:中国企业;“走出去”战略; 开放经济的条件下,中国的发展离不开世界。随着世界经济全球化、区域经济集团化和政治多极化格局的形成,中国要想谋求更大的发展,必须要以更加积 极的姿态“走出去”。 一、“走出去”战略的理论依据及内涵 1、“走出去”战略思想的提出并不是偶然的,它有深厚的思想理论渊源,马克思的世界市场理论就是这一战略思想的理论基石。 在1848年的《共产党宣言》中,马克思指出:“资产阶级由于开拓了世界市场,使一切国家的生产和消费都成为世界性的了……”在这里,马克思对世界市场已经有了比较系统的阐述,并指出,这一世界市场并不仅表现在经济领域,而且表现在文化的、伦理道德的和政治的领域,其发展的结果是相互依赖的加强,民族的局限性和区域的封闭性被最终打破,世界从而走向一体。任何国家都不可能在自给自足、闭关自守的情况下高速发展其经济,都必须参与到世界市场中去。况且,社会主义本身要求在世界市场基础上实行普遍的交往和全面的开放发展。“走出去”战略正是积极参与世界市场的一个重大举措,也是世界市场发展的一种必然势。马克思的世界市场理论是“走出去”战略的理论基石和思想渊源。

2、“走出去”战略的内涵 “走出去”战略又称为国际化经营战略、海外经营战略、跨国经营战略或全球经营战略。 从微观层面讲,“走出去”战略是国际化经营战略,实施主体是各类企业。从宏观层面讲,“走出去”不仅是企业战略,更是国家战略,中国通过进一步扩大对外开放,利用国内外两个市场和两种资源,更大程度地参与国际分工和国际市场竞争。 实施“走出去”战略就是鼓励和支持有比较优势的各种所有制企业进行对外投资和跨国经营,主动参与各种形式的国际经济技术合作,拓展国际市场,培育跨国公司,增强国际竞争力,为经济发展开辟新的空间,并促进我国与其他国家和地区优势互补、共同发展。 二、我国企业“走出去”的优势 1、区位优势 一是资源区位,部分资源的区域专有性和区位指定性,形成比较明显的发展优势;二是产业区位,中国的企业总体上是以资源为依托发展起来的,资源的比较优势形成企业的竞争优势(而对特殊资源的开发则形成企业的特殊优势);三是市场区位,中国市场既有与世界市场的同一性,也有其区域市场的独特性,创造了需求的多样性,构成市场的区位优势。 2、政策支持优势 由于特殊的成长背景,中国企业在政策支持方面具有自己的优势。特别是在改革开放的经济条件下,有效利用各种规则和政策支持,仍是中国市场经济和企业发展的重要特点。 3、要素禀赋优势

企业管理案例分析题及解题思路

企业管理案例分析题及解题思路 1康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹 苏·雷诺兹今年22岁,即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里,她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工,填补去度假的员工的工作的空缺,因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前,她已接受该公司的邀请,毕业后将加入互助保险公司,成为保险单更换部的主管。康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司,仅苏所在的总部就有5000多人。公司奉行员工的个人开发,这已成为公司的经营哲学,公司自上而下都对员工十分信任。苏将要承担的工作要求她直接负责25名职工。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化,但员工的责任感十分重要,因为更换通知要先送到原保险单所在处,要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化;如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消,还需要通知销售部。苏工作的群体成员全部是女性,年龄从19岁到62岁,平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历,以前没有过工作经验,她们的薪金水平为每月420美元到2070美元。苏将接替梅贝尔·芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年,并在保险单更换部做了17年的主管工作,现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作过几周,因此比较熟悉她的工作风格,并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲·兰兹之外,其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁,在保险单更换部工作了10多年。而且,作为一位“老大太”,她在员工群体中很有分量。苏断定,如果她的工作得不到丽莲的支持,将会十分困难。苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此,她一直在认真思考: 一名有效的领导者应具备什么样的素质? 问题: 影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么?为了帮助苏赢得和控制丽莲,你有何建议? 参考答题要点: 苏的特点是:

第章市场营销环境

第2章市场营销环境 一、单项选择题 1、影响消费者购买行为的因素中,社会阶层属于() A.文化因素 B.社会因素 C.个人因素 D.心理因素 2、我国人口趋于老龄化,家庭规模趋于小型化,人口流动性增大等特点。这一现象属于企业宏观市场营销环境中的() A.经济环境 B.人口环境 C.政治法律环境 D.文化环境 3、影响消费需求变化的最活跃的因素是( )。 A.个人可支配收入 B.可任意支配收入 C.个人收入 D.人均GDP 4、以下哪个因素属于企业的宏观环境因素( )。 A.社会公众 B.营销中介 C.人口环境 D.群众团体 5、保险公司、证券交易属于企业的() A.政府公众 B.媒介环境 C.融资公众 D.群众团体 6、人口老龄化对()企业而言是一种机会。 A.通讯 B.娱乐 C.保健品 D.商务服装 7、能够满足消费者某种愿望的同种产品的各种品牌是() A.愿望竞争者 B.属类竞争者 C.产品形式竞争者 D.品牌竞争者8、市场营销环境中()被称为一种创造性的破坏力量。 A.新技术 B.自然资源 C.社会文化 D.政治法律 9、消费者个人收入中扣除税款和非税性负担之后所得的余额叫做()。 A、个人全部收入 B、个人可支配收入 C、个人可任意支配的收入 D、人均国民收入 10、当企业面临环境威胁时,可通过各种方式限制或扭转不利因素的发展,这就是()策略。 A、转移 B、减轻 C、对抗 D、竞争 11、企业力图通过改变自己的某些策略,达到降低环境变化威胁对企业的负面影响程度,这就是()策略。 A、转移 B、减轻 C、对抗 D、竞争 12、企业通过改变自己受到威胁的主要产品的现有市场或将投资方向转移来避免环境变化对企业的威胁,或者将投资转移到其他更为有利的产业上去,实行多角化经营,这就是()策略。 A、转移 B、减轻 C、对抗 D、竞争 13、市场营销环境是企业营销职能外部()的因素和力量,包括宏观环境和微观环境。 A.可改变 B.不可捉摸 C.可控制 D.不可控制

中国企业“走出去”战略的过程

中国企业“走出去”战略的过程 中国企业在国外已经有七万两千多家,总投资额达到了101亿,但是同时我们也有对外承包的工程,以及对外劳务的合作。整个投资与我们全球所谓的境外投资相比,还是一个非常小的份额。实际上到2002年年底,中国大陆境内,差不多直接销售了海外投资差不多是4500亿美元,全球差不多是71000亿美元。我们自己对外的投资,协议投资金额不超过100亿,差不多只占0.1%。而且谈起中国来,我们非常自豪的一点,我们这么多年,我们的出口非常好,但是如果我们细细来分析这些数据的话,在2002年的总数的出口贸易当中,实际上我们的加工贸易,占到了1800亿美元,占总出口的55%。 这里给大家举一个例子,实际上如果我们来理解的话,加工贸易只是占整个商品价值当中非常小的一部分。这个例子在某种程度上,说明了我们有些企业的状况,尤其是一些劳动密集型企业的状况。比如说我们在美国,或者是加拿大买一个牛仔裤,差不多是40块到50块美元的样子,但是我们中国企业挣多少钱呢,我们差不多是卖两美元给他们。实际上整个价值链当中的很大一部分,是由负责品牌,负责设计,负责管理的美国企业,以及负责分销的一些代理公司所挣到了。我们实际上所挣的,只是其中很小的一部分。如果我们中国企业能够走出去,用高附加值的方式走出去的话,那我们的出口,我们引以为自豪的出口贸易,对海外的投资会极大的加强。 另外一点,目前来说,我们很多中国的企业在海外投资,都不是非常非常理想,这里不太方便举例子,但是我们很多人都知道,目前很多中国,尤其是国际投资企业,在海外投资都有很多很惨痛的教训,我们公司最近和一些国内企业合作,很多人在饭桌上谈起来的,都是多少千万很容易就没有了。我们现在引以为自豪的,TCL在海外的投资,很多人反应也是有宣传的味道。我们听说TCL的投资在越南是成功的。 为什么这么多的企业在往外走的过程当中,有这么多的问题和困难。最明显的问题,现在我们国家审批的程序非常的复杂,海外的融资,包括在境外投资都是非常的困难,这些都是政策上的原因。很多的方面,作为研究人员来讲,我们会从另外的角度来看一下,为什么我们很多企业在海外的投资是失败的。总结起来一条是立项不够科学,很多在海外的投资,决策的过程当中,对于当地的政治,经济,社会,以及技术环境都缺乏比较细致的了解,以及对于产业环境,价值链都有认识上的不足,对于供应商,竞争对手,用户,新进入威胁和替代者威胁没有系统的分析。很多的时候,很多的交流当中,我们感觉到,很多的决策都是依靠领导人出国的考察,更大的程度上,依靠领导人个人直觉来做决定的。这样的一种决定,在中国开创企业的过程当中,各种原因吧,它可能在某些程度上,是可以取得成功的。但是在一个比较成熟的市场经济的社会,靠这种决策的话,会很容易头破血流的。 我们很多的家电企业在北美投资办厂,有的人到墨西哥,有的人到美国,他们认为北美的经济圈比较大。但是在北美的直接成功,人工成本非常贵,使我们中国的企业的优势在北美生产来说的话,都已经失掉了。还有任人唯应该去发展中国家投资生产,很多人做过系统的了解,发现越南表面上有工资优势,但产业配套能力极差,制造的综合成本未必比珠江三角洲低。所以我们在海外扩张并不等于在海外生产。我们国内很多的企业,在市场经济完善的过程当中,可以依赖某些方面的优势,跟着三板斧政策取得成功,模仿,跟随降价。依靠政策和历史的原因取得成功。还有就是走向海外,我们需要一些科学和营销的策略,这里面有很多的营销。无论你是想在海外建厂,想出口,贴牌生产,还是想创造自己的牌子,这些都是你在走出去之前,所需要解决的营销上的问题。这些是第一个方面的问题,就是我们国内的企业,在国外,这种营销策略上,有一些这样的问题。当然还有一些,我在这里不想多说了,是属于内部管理不当。比如说没有很好的人才管理系统,财务审计上也有一些问题,比如说有一些各种各样的笑话都会有。 我曾经在一个国家机关工作过,当时我们有二、三十个人,我们是做信息咨询提供的,我们差不多有十几年的时间,我们一些人积累了一些财富,在香港成立了一家公司,但是后来我们当时几年之后,四、五年前有一个香港的负责们,不知道怎么染上了赌博的习惯,就把一千多万人民币,还有差不多几套房子在香港都输给澳门的赌场,这样的例子我们会听到很多很多,这些都是跟内部管理不当有很大的关系。 关于内部管理,有一些很好的模型,可以来解决一些问题,这里面一个简单的就是,在管理人的风格,不同的价值观,人员,战略,以及技能方面,我们想想我们中国的企业,国营的企业在很多的方面,都还是比较欠缺的。 我们也在这里,我也想引用几位我们业内的专家讲的几句话,林毅夫曾经说过缺乏经验,好大喜功,缺乏人才,官僚作风,激励机制不健全和资本外逃是海外投资失败的国有企业的六大通病。罗兰贝格咨询公司做过一个详细的研究报告。中心的一句话就是说,很多的中国企业在海外投资都是失败的。因为他们还没有一个清晰的战略重点,带着很浓厚的机会主义色彩,同时缺乏人才,也是他们走向海外之后失败的一个很重要的原因。 我在前面讲了一大堆,就是中国企业在海外,到目前的状况,以及所碰到的一些困难。我想,我们在今天的中国,很多人已经感受到了海外的企业对于中国的投资,我们已经享受到了由于他们的投资所带来的经济的成长,所带来的社会的繁荣。我们想看一下,他们为什么在中国能够取得如此巨大的成功。我们

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