美国波多里奇国家质量奖问与答
波多里奇奖是如何产生的？
美国前总统里根于1987年签发的美国《公从法100-107》，创立了美国波多里奇国家质量奖。马尔克姆·波多里奇1981年至1987年任美国第26届商业务部部长。为了表彰波多里奇在促进国家质量管理的改进和提高上做出的杰出贡献，美国国会通过了国家质量改进法案，创立了以他的名字命名的国家质量管理奖。
波多里奇国家质量奖是由美国总统授予的，它分为企业和组织：企业包括制造业、服务业、小规模及大规模企业；组织包括教育及医疗卫生。以奖励那些在质量和绩效方面取得卓著成绩的美国企业，并以此提高质量和绩效卓越作为竞争要素的重要性，及提高公众对质量和绩效卓越的认知。波多里奇奖并不授予某项特定的产品和服务。
波多里奇国家质量奖和其获奖单位是美国质量改进可以看得见的榜样，并且围绕着波多里奇奖和其标准，形成了非常广泛的全国范围内的质量活动。一份由私人竞争力顾问机构撰写的关于波多里奇奖的报告《21世纪的美国质量》（AERICAN quality for the 21st Century）中谈道：“比起其他的任何项目，美国波多里奇国家质量奖都更加注重于把质量做为国家和民族的最高优先级，在全国范围内推广质量改进及绩效卓越的典范，传播他们的做法。”
2003年美国获得波多里奇奖的企业或组织有那些？
2003年是获奖组织最多的一届，也是第一次所有五个类别的奖项都有获奖组织而无空缺的一届。共有七家企业和组织获奖。
生产制造业：曼德里得公司（Medrad,Inc.），宾夕法尼亚州，印第安娜拉布。
服务类：1、波音飞机公司服务支持部（Boeing Aerspace Support），密苏里州，圣路易斯市。
2、履带车财务服务公司（Caterpillar Financial Services Corp），田纳西州，纳什维尔市。
小企业类：斯托尼公司（Stoner Inc），宾夕法尼亚州，考里斯勒市。
教育类：第三特区，15社区联合学校。（Community Consolidated School District15,Palatine,III.）
医疗卫生类：1、潘撒可拉教会医院，佛罗里达州，潘撒可拉布。
2、圣鲁克医院（Saint Luke’s Hospital），密苏里州，堪萨斯市。
波多里奇奖是如何组织实施的？
美国商务部是美国波多里奇国家质量奖的主管部门。美国标准技术院（NIST）受商务部技术署的授权管理该奖（同时吸收了一些民间私人机构的参与）。美国质量协会（ASQ）在NIST的指导下，负责波多里奇国家质量奖的日常管理工作，并在质量奖有关的质量概念、原理和技术上不断发展、改进和提高。为保证评奖工作正常、有序地进行，ASQ组织成立了监督委员会和评审委员会。监督委员会由全美各领域的卓越领导者组成，由商务部部长任命，是商务部质量工作的顾问组，负责评价标准的充分性、评审过程的正确性，保证质量奖评审工作给美国经济发展带来效
益。该委员会通过向商务部部长和NIST执行官提交报告来促进评奖工作的改进和提高。评审委员会由美国商业、医疗和教育等组织的领导、专家组成，负责对申请质量奖的组织进行评审，提出具体评审报告。
申请波多里奇国家质量奖的组织向ASQ递交有关申请材料。由ASQ进行资格审查。申请组织的自我表现评价报告由评审委员会审查后，交高级评审员，从中确定进行现场审核的组织名单。评审委员会组成的评审组到确定的组织进行现场审核，提交评审报告。评审委员会根据综合结论，向NIST 提交获奖组织推荐名单，由商务部部长最终确定获奖组织。
波多里奇国家质量奖的实施有助于改进组织绩效，提高组织改进绩效的能力和结果，促进在全美所有组织中交流分享成功组织的最佳经验。帮助组织运用综合的办法，使其顾客在组织不断改进中获益，带来组织市场上的成功，培育学习型的组织和个人，改进组织的整体效率和绩效。
波多里奇奖如何实现其目标？
在达到美国国会所设立的目标的前进道路上，波多里奇国家质量的评奖标准扮演着重要的角色。这些评奖标准不仅在美国国内，而且在全球范围内被广泛地接受，成为卓越的标杆，评奖标准被设计成为帮助组织关注于两大目标：奉献给客户不断提升的价值，以及推动组织总体绩效的不断改进，从而增强组织的竞争力。
波多里奇国家质量奖已被证明是一个非常成功的政府和私人机构共同努力的结晶。每年政府在此项目上投资五百万美元。而带私人机构、地方政府和其他组织的捐赠超过一亿美元，这其中包括一千万美元的私人企业对该项目的帮助，以及数百家大的私人机构自愿者的奉献。
这种政府的私人机构的通力合作，最好地体现于波多里奇国家质量奖的审核委员会。每年，300多位来自企业界、教育研究机构和政府各个阶层的专家学者们以及非赢利组织的自愿者，花费了许多时间来审核波多里奇国家质量奖候选单位的申请文件，实施现场访问，给每一个受审核组织以反馈报告，指出其优势和可以改进的方面。另外，委员会成员做了上千次关于质量管理、绩效改进以及波多里奇国家质量奖的报告。
波多里奇国家质量奖获奖单位也非常真诚地对待自己的荣誉，成为质量的积极倡导者。他们对其他企业和组织进行了波多里奇国家质量奖的成和评奖标准的教育和宣传，与公众分享其成功的战略，其努力已经大大地超出了专家和社会的期望，迄今为止，波多里奇国家质量奖获奖单位已经举办过三万多场报告会，遍及数千个企业。
而波多里奇国家质量奖项目本身的要求并不太繁重，获奖组织只须参加年度的颁奖典礼及本地的庆典活动，向感兴趣的其他组织提供其绩效战略和工具的一些基本材料，如应邀的讲演、巡回访问、回答媒体记者的提问等。
波多里奇奖评奖标准是什么？
波多里奇国家质量奖卓越绩效的评奖标准是任何组织都可以采用的一组框架，评奖标准由七个部分组成：
领导（Leadership）——检查高级管理层如何领导组织，及其该组织如何定位自己对社会的责任，使组织首先成为一个好公民。
战略策划（Strategic planning）——检查组织如何建立其战略方向，如何决策关键行动计划。
客户和市场关注（Customer and market focus）——检查组织如何定义客户和市场的期望和需求，如何建立与客户的关系，如何获取、满足和维持客户。
测量、分析、及信息管理（Measurement ，analysis，and knowledge management）——检查组织如何管理、有效利
用、分析和改进数据和信息，以致力于支持关键的组织和组织绩效的管理体系。
人力资源关注（Human resource focus）——检查组织如何促进其成员充分拓其潜能，并激励他们调整到与组织目标相一致的轨道上。
流程管理（Process management）——检查组织的各关键业务领域的绩效和改进：客户满意，财务和市场表现，人力资源，供应商和合作伙伴表现，生产运作表现，公共和社会责任。此栏目还检查组织如何处理与竞争对手的关系。数千企业利用波多里奇国家质量奖的评奖标准进行自我审核及培训教育，以及绩效和业务流程的改进工具，利用波多里奇国家质量奖的评奖标准进行更好的员工关系处理，以提高生产率、改进获利能力。
波多里奇奖什么进修开始设立教育及医疗卫生类？
教育及医疗卫生类波多里奇国家质量奖设立于1999年，至今，总共已有66个教育类申请者，61个医疗卫生类申请者递交了申请文件。
任何在美国境内的，盈利及非盈利提供教育或医疗卫生服务的公共私人组织，都有资格申请教育或医疗卫生类波多里奇国家质量奖。教育类包括小学、中学、地区学校、学院、大学、系统性大学、大学中的学校或学院、职业学校、社区学院、技术学校和教会学校。医疗卫生类包括医院、卫生维护组织、从事长期护理的机构、健康护理诊所、家庭健康诊所、健康保险公司、医疗/牙医实验实。
许多教育类和医疗卫生组织在应用波多里奇国家质量奖母效卓越的评奖标准上，已经取得了显著的成效。2000年4月，“全美教育目标委员会”（NEGP）举行了一次全国范围的电话会议，题为“创造一个造就卓越人才的学校框架”，重点讨论了波多里奇国家质量奖关于教育类的评奖标准。在电话会议的总结报告的前言中，“全美教育目标委员会”主席、威斯康星洲洲长汤米G·汤普森说道，波多里奇国家质量奖关于教育类的评奖标准“能够给教育界提供一个框架和战略方向，以改进学校教育，帮助所有的学生迈上高标准”。
为什么要设立教育及医疗卫生类波多里奇奖项？
自1987年以来，波多里奇国家质量奖不仅为数千家美国企业在改进其产品质量，满意客户需求以及质量基础建设上做出了贡献，而且在改进它们的总体绩效上，扮演着非常重要的角色。
如今，对美国经济发展至关重要的另外两个领域的组织——教育和医疗卫生受到更多关注。波多里奇国家质量奖的严酷的评奖标准，也能够在刺激绩效改进的努力中助一臂之力，如同帮助企业界一样，波多里奇国家质量奖也能够教育和医疗卫生组织提高绩效，并培育一个交流的环境，分享“最佳实践”，在学校、医疗卫生机构以及企业之间建立亲密的伙伴关系。
质量是免费的吗？
美国国家标准化及技术研究院与一些大学、企业组织和美国通用会计署的研究发现，对质量和绩效卓越的投资完全可以由生产率的提升、员工和客户满意度的提高，以及投资者和客户双方面的赢利能力的增强而得到回报。例如：美国国家标准化及技术研究院跟踪一个波多里奇国家质量奖获奖组织和一个接受现场审核的申请组织的股票投资变化，研究表明，这两家公司的收益要高于500家标准普尔的水平。
前波多里奇国家质量奖仲裁委员会主席，好利获得公司质量主席阿诺德·维么思克奇指出：“波多里奇国家质量奖对申请报告的审核流程是组织所得到的最好的，最节约成本的，最广泛深入的有关组织业务健康状况的检查。”
小企业是不是更难获得波多里奇奖？
许多波多里奇国家质量奖的小企业获奖组织本身已经证明了，通过利用波多里奇国家质量奖的卓越绩效评奖标准的框架在公司推广，任何的公司都将得到全面提升。对于在美国经济中起重要作用的小企业，美国国家标准化及技术研究院为它们设计了路线图，以加强对波多里奇国家质量奖项目和评奖标准的理解。
波多里奇奖评奖标准中考虑组织的财务绩效吗？
是的，评奖标准包含了许多对财务绩效有贡献的因素。例如，它包括了实现出色市场业绩的业务决策和战备、市场份额的增长、客户回顾率和满意率、组织应促进财务信息的利用；它包括赢利趋势，总体绩效水平改进的分析和报告，以及两者之间的关联。
波多里奇可以贴附于获奖组织的产品和服务标志之上吗？
不可以。波多里奇国家质量奖之所以授予，是因为该组织显示了出众的体系，能够管理其产品、服务、人力资源及客户关系。作为审核的一部分，组织会被问及关于如何保证其产品和服务体系的描述；组织还需要提供有关质量改进和顾客满意工作的进程及结果的资讯，但那并不意味着获奖组织可以将波多里奇国家质量奖标志贴附于其产品和服务之上。
广告和宣传会损害波多里奇奖的形象和权威性吗？
波多里奇国家质量奖在立法中已指出，获奖组织可以向公众发布其获奖项及在广告中使用波多里奇国家质量奖。向大众和企业拆质量改进意识，是波多里奇国家质量奖项目的最主要目的之一，《波多里奇国家质量奖指南》在帮助获奖组织确保他们的广告使用波多里奇国家质量奖标志方面是拾如其分的。
会不会有些组织单纯地追逐获奖而忽视绩效改进？
有一些人认为获得波多里奇国家质量奖是美国企业的目标，但事实并不支持这一观点。依斯特曼化学工业公司的主席和首席执行官阿内思特·达文波特说道：“如同其它波多里奇国家质量奖获奖组织一样，依斯特曼公学工业公司实施全面质量管理并不是为了赢得波多里奇国家质量奖的荣誉，而是为了赢得我们的客户。我们行动，是因为我们必须增长；我们增长，是因为我们必须在全球市场保持竞争优势，以取得成功。”数以千计的组织贯彻实施波多里奇国家质量奖绩效卓越的评奖标准，以审核自己的组织，并以求得进步和提高。波多里奇国家质量奖项目对刺激美国企业及组织改进活动，起到了显著的推动作用，包括公司、学术研究机构，以及联邦、州、地方政府和各类机构。
既然波多里奇奖是联邦政府项目，为什么还要向申请组织收取申请费用？
美国联邦政府给波多里奇国家质量奖的项目拨款每年为五百万美元，是用于美国国家标准化及技术研究院（NIST）对项目的管理费用。收取的申请费用用于组织申请报告的分发，评审及反馈报告制作的花费。申请及评审流程被认为是非常节约有效、广泛的业务状况审核。由于大规模组织，申请费为＄5,000；对于非盈利的教育单位则为＄5，其中它都在这一范围内变化。申请组织会接受至少八位业务和质量专家进行300小时以上的评审，在通过初审后，再进行现场访问，这将是超过1000个小时的深度检查。每一个申请单位会收到一份广泛深入的反馈报告，指出其强项和需要改进的领域。《质量与参与》杂志的一篇文章写道：“波多里奇国家质量奖项目的反馈报告是美国咨询业中最价廉，而最物超所值的产品”。
是否可以聘请咨询师协助准备波多里奇奖申请报告并回答问题？
波多里奇国家质量奖申请组织会被问到书面报告中关于组织管理实践的数据和事实。咨询师、审核委员会的成员都可以提供绩效管理中的有关问题，甚至波多里奇国家质量奖流程的服务。无论如何，由于没有秘密的答案，也没有波多里奇国家质量奖对与错的标准答案，因而，不可能依赖于咨询师在填空题上撰写报告而赢得波多里奇国家质量奖。
申请组织只有通过显示其真实的事实和数据，表明自己具有世界一流的管理体系，并得到应用，而且在连续地寻找机会，不断改进，方能得到认可。
作为推荐候选之前的检查，审核委员会要访问更多的杰出获奖候选者。在这些现场访问中，专家们会接触员工，翻阅有关记录和数据，目的是核实申请组织所提供的信息，回答委员会在审核时产生的问题。任何组织如果仅依赖于聘请什么人来撰写报告，而本身绩效管理体系的数据和事实又不支持所递交的文件，那么，想通过这些极其严格的波多里奇国家质量奖的审核，是完全不可能的。
如果审核委员会委员又以咨询师的身份工作，会产生利益冲突吗？
不会。审核委员会的成员都是审核绩效管理体系方面的专家，要求他们既是宣传家，是信息的源泉，又是咨询师。这些活动的开展，有助于更多的人知晓绩效改善技术和波多里奇国家质量奖。
然而，由于委员会的审核专家和裁判们要审核申请组织的材料，参与推荐候选组织，因而需要采取措施防止发生利益冲突即使有冲突的可能性，在审核过程的每一阶段都有严格的条例限制。
最重要的是，所有委员会的成员都必须具有职业道德观念。他们所从事的工作存在这样的危险，如果他们泄露商业秘密，将会造成冲突。再者，如果他们与涉及的项目有商业上的联系，将不会参与申请文件的审核，发表意见或做了任何会产生影响的判断。委员会的成员必须遵守的一条规则是，如果没有指派你参与其中，你不允许询问申请报告中任何资料。
另外，还有其他的防范措施和检查，贯穿于审核流程的四个阶段中，例如：在第一阶段，每一个申请报告都至少由八位独立的、不同领域的审核专家评估，其中通过初审的申请组织会接受超过1000个小时的检查。包括审核人员现场访问，澄清问题，核实申请报告中的材料。
申请数量的多少，是否反映了人们对质量及波多里奇奖的感兴趣程度？
波多里奇国家质量奖申请数量的多少，并不反映出公众对质量及波多里奇奖的感兴趣程度，全美国乃至全世界，人们对波多里奇国家质量奖的兴趣在不断地提升。
例如，美国各州及地方的评审奖项目一直在稳定增加，在1991年，只有不到10个州有类似的评奖项目，而目前，有44个州已经建立了奖项，大多数奖项的设计都效仿波多里奇国家质量奖的形式。许多组织选择先争取获得这些地方奖项，然后再考虑申请波多里奇国家质量奖。许多波多里奇国家质量奖的得主，已经在过去获得过质量奖。
在国际上，目前共有近60个质量项目，大多数都在近几年内设立起来的，其中有许多是基于美国波多里奇国家质量奖。即使在戴明奖的家乡日本，也已经设立了一个非常类似于波多里奇奖的项目。
当然，重要的是应该牢记，评奖项目不单单是竞争和比赛。对一个组织表彰其成功的绩效管理体系，只是项目本身的意义是非常广泛的。同样重要的是，评奖项目起到的作用是：鼓励所有的美国企业和组织，无论其自身是否愿意，均应建立绩效改进项目，从而提升质量意识。进一步的目的是，让绩效水平主的组织积极地申请获奖。
波多里奇奖与ISO 9000的区别是什么？
波多里奇国家质量奖与ISO 9000在目的、内容和焦点上都有非常大的不同。波多里奇国家质量奖目的是提升美国的竞争优势，通过评奖项目推广质量意识，表彰质量杰出卓著的美国组织，提供一个共享成功战略的载体工具。波多里奇国家质量奖评奖标准聚焦于结果和持续改进，这些评奖标准提供了一个设计、实施、评估管理整体业务运营流程的框架结构。
ISO 9000是由五个国际标准族组成的系列，最初由总部位于瑞士日内瓦的国际标准化组织（the International Organization for Standardization(ISO)）发表于1987年，企业可以利用这个标准来协助决定需要哪些要素去维持一个有效质量体系的需求是什么，而为了保证它，测量和测试设备必须定期标定，恰当地记录保存，系统必须得到维护。ISO 9000的注册表明了企业已经遵循了它自己的质量体系。
从总体上来看，ISO 9000的注册只不过覆盖了不到波多里奇国家质量奖评奖标准的百分之十。
波多里奇奖是日本戴明奖的一个美国版本吗？
两个奖项的根本宗旨是相同的，那就是通过对质量成就的表彰提高公众对质量改进的技术和工具。波多里奇国家质量奖的特点为：
*更关注于结果和服务；
*依靠众多专家和贸易团体的参与；
*对于质量创新方法给予特别的肯定；
*包含了对顾客及人力资源的强烈关注；
*强调信息分享的重要性。
为什么美国国会选择ISO管理波多里奇奖？ASQ又起什么作用？
美国国家标准化及技术研究院（NIST）是美国商务部技术署的一个非直属机构，负责制定和推广测量方法、标准、技术，旨在提高生产力、辅佐贸易、改进生活质量。之所以国会选择国家标准化及技术研究院管理波多里奇奖，是因为它的作用是帮助美国组织提高竞争力，它拥有世界上享有声望的质量控制和质量保证专家，并具有作为公平、公正第三方的极高名誉。
美国质量协会（ASQ）负责协助国家标准化及技术研究院完成申请报告的审核流程、筹备文件、出版社材料及信息传递。ASQ是一个专业的、非盈利的协会，在美国及其他62个国家中有超过80000人的会员和700个团体会员。
波多里奇奖的学习及借鉴意义何在？
1、政府对推选波多里奇国家质量奖高度重现
自波多里奇国家质量奖1988年首次颁奖至2003年，16年间，已有摩托罗拉、施乐、AT＆T、IBM、KARLEEV、波音等58家企业获得了该奖。在2003年波多里奇颁奖仪式上，布什总统发表简短讲话，高度肯定和评价了波多里奇国家质量奖的重要作用，指出：波多里奇奖给予了取得卓越绩效的美国商业、学校和医疗卫生组织很高的荣誉。这些组织体现了它们的价值、卓越领导和对员工、合作伙伴及社会的承诺。商务部长康纳德·伊文斯说：“2003年波多里奇奖获得者为我们国家的强大与繁荣做出了重大贡献。他们对卓越及道德的承诺以及责任心是增强我们所有企业竞争力的关键，也是美国安全保障及成功的基础。”
2、特别强调领导在追求卓越中的关键作用
组织的领导在追求卓越的质量经营过程中具有非常重要作用，其作用不是较为直接、具体的管理工作，更不是被动地处理紧急问题。领导是要运用权力和影响力引导和影响全体员工，按照企业战略目标要求努力工作的过程。领导作用主要应履行四个方面的职责，即：制定组织的战略、方针、体系、方法；创建以顾客为中心的价值观和企业文化；调动、激励全体员工的参与、改进、学习和创新；以自己的道德行为和个人魅力起到典范作用。最高管理者是企业的核心，是企业的高层决策者、有力推动者和执行者。领导对企业的生存与发展起到决定性的作用。
3、追求卓越的质量理念与成为推动企业发展的必由这路
塑造产品的高品质和企业的高荣誉，始终是各企业追求的质量理念。在质量管理上，及时总结经验，查找不足，针对存在的问题，制定完善措施，持续改进。特别是几年来，针对国际经济一体化的新形式，立足提升了工作质量、产品质量、服务质量和经济运行质量。对各项工作实行动态控制，过程把握，系统优化，[实行了绩效的持续发展。波音飞机公司服务支持部通过导入卓越绩效模式，自1999年到2002年，销售收入年平均增长率超过70%。
美国许多成功企业的经验证明，卓越绩效模式标准为企业实现卓越绩效提供了非常实用的工具，为此所付出的努力是为顾客、股东和员工的将来做出的投资，通过申请质量奖获取的显著价值，远远超过奖励本身。
16年来，波多里奇奖国家质量奖标准被上百万个美国的组织采用，实现了竞争力和绩效的提升。在当今的市场环境中，标准帮助组织提高应变和快速反应能力，关注核心竞争力，以应对外部挑战。不论公司大小，是服务业还是制造业，标准提供了一个追求卓越绩效的模式，帮助组织对未来环境进行策划，并对组织的主要状况进行全面的线效评价，找出改进空间，协调资源、持续发展、提高有效性和效率，最终实现组织的战略目标。
日、美、欧三大质量奖对比分析 一、引言 市场竞争与TQM模式:要想在竟争日益加剧的世界市场上获得生存和发展,必须建立以质量为基础,面向市场、面向顾客的发展战略。全面地了解世界各主要质量奖的评价标准、过程和模式,是在国际市场上竞争所不可缺少的。实际上有很多组织已经认识到,在全球市场上站稳脚根的唯一方法是使自己成为一个成功的“全面质量组织”。自50年代以来,世界各主要工业国家和地区陆续设立了名目不同的质量奖,以推动本国或本地区的全面质量管理活动,并作为TQM的“标准”模式加以推行。这些模式可作为企业自我评估的依据。其中,日本的戴明奖,美国的马可勃得国家质量奖和欧洲质量奖是世界最著名的,其TQM模式受到了广泛重视。 二、世界三大质量奖的概况 （一）日本戴明质量奖 1、产生背景 世界范围内影响较大的质量奖中，日本戴明奖是创立最早的一个。它始创于1951年，是日本科学技术联盟（JUSE）为了纪念威廉·爱德华·戴明（William Edwards Deming，1900－1993）博士而设立的。1950年，戴明博士应日本科学技术联盟之邀向日本企业界人士做了为期8天的演讲，这次讲习班使日本企业界对于开展统计质量控制的意义有了深刻认识。此后，日本科学技术联盟以戴明博士捐赠的讲义稿酬作为基金，创设了这一奖项。 2、戴明奖的种类与评价标准 戴明奖共分为三类： （1）戴明奖：颁发给在以下三个领域做出贡献的个人或组织： 对全面质量管理的研究取得杰出成绩； 对用于全面质量管理的统计方法的研究取得杰出成绩； 对传播全面质量管理做出杰出贡献。 （2）戴明应用奖：颁发给组织或者领导一个独立运作的机构的个人。获奖条件是，在规定的年限内通过运用全面质量管理使组织获得与众不同的改进。 （3）质量控制奖：颁发给组织中的一个部门，这个部门通过使用全面质量管理中的质量控制和质量管理方法，在规定的年限内获得了与众不同的改进效果。 3、戴明质量奖的作用 （1）推进了企业的标准化活动 企业通过申请戴明质量奖，建立和完善了企业综合管理体系，推进了企业的标准化活动，提高了企业的管理和质量改进意识，提高了全员积极参与TQC活动和质量改进的积极性，提高了产品质量、劳动生产率和企业的凝聚力，使质量改进和标准化活动成为企业的自觉行动。（2）给日本企业的TQC带来极大的直接或间接影响。 日本企业通过申请戴明质量奖，把TQC作为企业参与市场竞争的武器，纳入到企业经营战略中去，而且使经营战略得到贯彻实施。戴明质量奖提高了企业的凝聚力，纠正了企业过去不重视经营战略的做法，引导和促进了企业的可持续发展。 （二）美国波多里奇国家质量奖 1、产生背景 马尔克姆·波多里奇1981年至1987年任美国商业部部长。由于他长期致力于美国质量管理工作，在促进美国国家质量管理的改进和提高上做出的突出贡献。为此，在他去世后，美国通过了国家质量改进法案，建立了以他的名字命名的国家质量管理奖。 2、波多里奇奖的种类与评价标准
全国质量奖评比标准[复制链接] zhouyudlm 发短消息加为好友zhouyudlm 最后登录2010-5-14 注册时间2007-4-6 阅读权限5 体力0 热心0 6SQ币34 积分3 精华0 帖子9 主题0 新手上路 新手上路, 积分3, 距离下一级还需2 积分 热心0 6SQ币34 1# 发表于2008-4-14 09:22 |只看该作者|倒序浏览|打印全国质量管理奖管理办法 全国质量管理奖管理办法 (2002年修订) 第一章总则 第一条为贯彻落实《中华人民共和国产品质量法》，表彰在质量管理方面取得突出成效的企业，引导和激励企业追求卓越的质量管理经营，提高企业综合质量和竞争能力，更好地适应社会主义市场经济环境，更好地服务社会、服务用户、推进质量振兴事业，特设立全国质量管理奖（以下简称质量管理奖）。 第二条质量管理奖是对实施卓越的质量管理并取得显著的质量、经济、社会效益的企业或组织授予的在质量方面的最高奖励。 第三条为了科学、公正、客观地开展质量管理奖评审工作，制定本办法。 第四条质量管理奖评审遵循为企业服务的宗旨，坚持“高标准、少而精”和“优中选优”的原则，根据质量管理奖评审标准对企业进行实事求是的评审。 第五条质量管理奖每年评审一次。由中国质量协会（以下简称中国质协）按照评审原则、当年质量管理实际水平，适当考虑企业规模，以及国家对中小企业的扶植……政策确定授奖奖项。 第二章评审范围 第六条质量管理奖评审范围为：工业（含国防工业）、工程建筑、交通运输、邮电通信及商业、贸易、旅游……行业的国有、股份、集体、私营和中外合资及独资企业。 第七条非紧密型企业集团不在评审范围之内。 第三章组织机构、职责 第八条质量管理奖评审机构由质量管理奖审定委员会和质量管理奖工作委员会两级机构组成，工作委员会常设办事机构为质量管理奖工作委员会办公室。 第九条质量管理奖审定委员会由政府、行业、地区主管质量工作的部门负责人及有权威的质量专家组成。负责研究、确定质量管理奖评审工作的方针、政策，批准质量管理奖评审管理办法及评审标准，审定获奖企业名单。 第十条质量管理奖工作委员会由具有理论和实践经验的质量管理专家、质量工作者和评审人员组成。负责实施质量管理奖评审，并向审定委员会提出获奖企业推荐名单。 第十一条质量管理奖工作委员会办公室设在中国质协，其主要工作是：拟订、修改质量管理奖评审管理办法和评审标准；培训、评聘质量管理奖评审人员；组织实施质量管理奖资料审查和现场评审；对获奖企业进行监督和帮促。 第四章评审人员 第十二条质量管理奖评审人员应具备以下资格条件： 1、能认真贯彻执行党的方针、政策，熟悉国家有关质量、经济的法律、法规和规定； 2、教育水平：具有大学或大学以上文化程度；
2009-2010年 美国波多里奇国家质量奖卓越绩效准则
目录 P 前言：组织简介 P.1 组织的概况 P.2 组织的现状 2009-2010 类目和条目分值1 领导120 1.1 高层领导70 1.2 治理和社会责任50 2 战略策划85 2.1 战略制定40 2.2 战略展开45 3 以顾客为关注焦点85 3.1 顾客契合40 3.2 顾客的声音45 4 测量、分析和知识管理90 4.1 组织绩效的测量、分析和改进45 4.2 信息、知识和信息技术管理45 5 以员工为本85 5.1 员工契合度45 5.2 员工环境40 6 过程管理85 6.1 工作系统35 6.2 工作过程50 7 结果450 7.1 产品结果100 7.2以顾客为关注焦点的结果70 7.3 财务和市场结果70 7.4 以员工为本结果70 7.5 过程有效性结果70 7.6 领导结果70 总分1,000
从组织简介开始的重要性： 关于组织的简介十分重要，因为： ·它是自我评价及撰写申请材料的最恰当的起点； ·它有助于组织明确关键信息中可能存在的差距并聚焦于关键的绩效要求和结果； ·评审员和评委在开展评审工作，包括现场审核时，据此来了解申奖组织，了解申奖组织认为重要的那些方面（申奖组织将会被依据准则要求，对照在组织简介中描述的环境、关系、影响和挑战来进行评价）； ·它本身也可作为初步的自我评价。如果组织发现某些主题信息互相矛盾、很少信息或是根本没有信息，则组织简介或许就起到了一次全面评价的作用，组织就可以针对这些主题来计划行动。 P 前言：组织简介 组织简介是有关组织、组织运营的关键影响因素以及组织所面临的关键挑战的一个简要的描述。 P.1 组织的概况：组织的关键特征是什么？ 说明组织的经营环境以及与顾客、供应商、合作伙伴和利益相关者的关键关系。 在报告中，要答复以下问题： a. 组织的环境 (1)组织的主要产品是什么？将产品提供给顾客的交付机制是怎样的？ (2)组织文化的主要特征是什么？组织所主张的宗旨、愿景、价值观及使命是什么？组织的核心竞争力是什么，其与组织使命的关系如何？ (3)组织的员工概况是怎样的？员工或雇员群体和细分情况是怎样的？他们的教育水平如何？促进员工完成组织使命的关键因素有哪些？说明员工构成和职位构成的多样性、组织化的劳资谈判单位、关键利益以及特殊的健康和安全要求是什么？ (4)组织主要的设备、技术和设施是怎样的？ (5)组织运营的法规环境是怎样的？有哪些适用的职业健康和安全法规，认可、认证或注册的要求，相关行业标准，环境、财务及产品的法规？ b. 组织的关系 (1)组织的结构和治理体制是怎样的？组织的治理机构、高层领导者和隶属公司之间的报告关系是怎样的（适用时）？ (2)组织的关键细分市场、顾客群及利益相关者群体有哪些（适用时）？他们对组织的产品、顾客支持服务和运营的关键要求和期望是什么？不同的细分市场、顾客群及利益相关者群体在要求和期望方面有何差异？ (3)组织关键的供应商、协作者、合作伙伴和分销商类型是怎样的？这些供应商、协作者、合作伙伴和分销商在组织的工作系统以及组织关键产品和顾客支持服务的生产与交付中起到什么样的作用？组织与其供应商、合作伙伴、协作者沟通和维护关系的关键机制是什么？这些供应商、合作伙伴、协作者在组织的创新过程中具有什么作用（如果有的话）？组织关键的供应链要求是什么？ 注解： N1. 所谓“产品供应”和“产品”[P.1a(1)]指组织向所处的市场提供的各种货品和服务。在将产品提供给终端顾客的
波多里奇国家质量奖的历史沿革 在国内绝大多数波奖的介绍资料中，对波奖产生的历史背景介绍大多离不开以下套路：美国的经济增长自20世纪60年代末开始减缓，生产率出现下降，企业的赢利也大大萎缩，全美国的企业因为质量问题而导致的平均额外成本占总销售额的20%。到20世纪80年代，当时美国市场被日本占领，美国在产品质量和过程质量方面的领导地位受到了国外竞争对手的严重挑战。此时日本企业与产品在全球大获成功，全面质量管理（TQM）迅速向世界各国普及推广，并且在实践中产生出适应时代变化的质量管理论和方法。 许多有远见的美国工商业界人士和一些政府领导人开始认识到：质量在美国企业中的重要性日益凸显，重新强调质量，对美国企业来说，已不再只是一种选择，而是一种必需。在这种背景下，许多政府和企业界人士建议，设立一个类似日本戴明质量奖的国家质量奖，帮助美国企业开展TQM活动，提高美国产品质量、劳动生产率和市场竞争力。 马尔科姆?波多里奇出任美国商业部长期间为美国产品质量和质量管理水平做出了巨大贡献，积极推动出台了《质量改进法》，并起草了法案的初稿。为了纪念他为推动美国的质量振兴所付出的巨大努力，1987年8月20日，美国总统里根签署了以他名字命名的美国100－107号公共法案“马尔科姆?波多里奇国家质量改进法”。依据该法案，美国波多里奇国家质量奖创立。 上述内容基本概况了美国波多里奇国家质量奖诞生的历史背景，但上述内容只是对历史进行了描述，缺少对宏观历史背景的解读。因此，我们没法从这段历史描述中去把握波奖诞生背后的逻辑，也无从汲取对今天有价值的东西。那么我们该如何去解读波奖的历史沿革呢？
要弄清楚这个问题，首先要了解战后的国际格局。美国是二战胜利的最大受益者，在战后确立了全球领导地位，这一地位在经济领域的体现就是“布雷顿森林体系”。该体系中美元与黄金挂钩，成为替代黄金进行国际贸易结算的货币。这套金本位制的美元体系反过来巩固了美国的经济地位，成为美国企业全球竞争力的重要支柱。这套体系也被戏称为“黄金美元”。 进入20世纪60年代，美国卷入越南战争。战争的巨大开销使得美国财政不堪重负，政府只能通过印发钞票来填补巨额债务。然而，大量印钞必然造成严重的通货膨胀，进而导致美元信用大幅缩水。以至于到了70年代，美国政府被迫宣布美元与黄金脱钩，自己放弃了“布雷顿森林体系”。 失去了国家货币体系的庇护，美国企业界长期存在的问题突然爆发，其集中表现就是在于日本企业的竞争中处于全面下风。这才有了之后美国企业大范围推行全面质量管理（TQM），国会出台《质量改进法》，政府设立波多里奇国家质量奖等一系列举措。历史证明，这些举措是成功的。进入90年代后，美国企业的产品和服务质量水平大幅提升。加之科技革命的兴起，美国迅速完成了产业升级，重新占据了世界经济的领导地位。 回顾波奖诞生前后的这段历史，我们可以梳理出美国企业在这一时期的发展脉络：外部环境突变、经营陷入困境、大力提升质量、重振昔日雄风。从这个脉络中我们可以发现两个事实：一、外部环境的变化会导致企业出现集体性经营困境；二、摆脱困境的方法是提升企业质量。质量之于企业如同内力之于武者，外部环境则是这位武者的对手。武者如果经常与一类对手较量，久而久之就会熟悉对方套路，形成对策的惯性。然而一旦对手有变，原有的套路就会失效，内力较弱的武者就无法适应，一步步溃败。相反，内力深厚的武者则可以做到以不变应万变，始终立于不败之地。因此，企业只要做好自身的质量，无论外部环境如何变化，都能做到“不管风吹浪打、胜似闲庭信步”！
波多里奇国家质量奖获得者(1988年到2009年, 其中一些奖项在某些年度空缺). Malcolm Baldrige National Quality Award Winners 2009 （5） Honeywell Federal Manufacturing & Technologies Kansas City, Mo. (manufacturing) MidwayUSA Columbia, Mo. (small business) AtlantiCare Egg Harbor Township, N.J. (health care) Heartland Health St. Joseph, Mo. (health care) VA Cooperative Studies Program Clinical Research Pharmacy Coordinating Center Albuquerque, N.M. (nonprofit) 2008 （3） Cargill Corn Milling North America Wayzata, Minn. (manufacturing) Poudre Valley Health System Ft. Collins, Colo. (health care) Iredell-Statesville Schools Statesville, N.C. (education) 2007 （5） PRO-TEC Coating Co. Leipsic, Ohio (small business) Mercy Health Systems Janesville, Wisc. (health care) Sharp HealthCare San Diego, Calif. (health care) City of Coral Springs Coral Springs, Fla. (nonprofit) U.S. Army Armament Research, Development and Engineering Center (ARDEC) Picatinny Arsenal, N.J. (nonprofit) 2006 （3） MESA Products, Inc. Tulsa, Okla. (small business) Premier Inc. San Diego, Calif. (service) North Mississippi Medical Center Tupelo, Miss. (health care)
常识：三大世界质量奖的历史由来 三大世界质量奖 设立政府质量奖，是目前政府鼓励企业提高质量管理水平、增强核心竞争力的国际经验。自1951 年日本设立国家质量奖“爱德华·戴明奖”以来，全球已有70 多个国家和地区实施这一制度，如美国“马尔科姆·波多里奇国家质量奖”、“欧洲质量奖”等。这三大世界质量奖也被称为卓越绩效模式的创造者和经济奇迹的助推器。 日本爱德华·戴明质量奖 戴明博士（1900-1993）是美国最著名的质量控制专家之一。1950年7月，他受日本科学家与工程师联合会（JUSE）邀请赴日本讲学。在日期间，戴明博士用通俗易懂的语言将统计质量管理的基础知识完整的传授给了日本工业界的主管、经理、工程师和研究人员。他的讲授为现场听众留下深刻印象，并为当时正处在幼年期的日本工业的质量控制提供了极大的推动力。听课的人们将这8天课程的速记、笔录汇总整理为《戴明博士论质量的统计控制》的手抄本竞相传播，戴明博士随即慷慨地把这一讲稿的版税赠送给JUSE，为了感激戴明博士的这一慷慨之举，JUSE会长建议用这笔资金建立一个奖项，以永久纪念戴明博士对日本人民的贡献和友情，并促进日本质量控制的持续发展。1951年，日本国家品质最高奖———戴明奖由此建立。 戴明质量奖给日本企业的全面质量控制TQC 带来极大的直接或间接影响。日本企业以申请戴明质量奖作为动力和桥梁，积极推动TQC 活动，经过几十年的努力，逐渐形成了日本企业的竞争力，取得了令世人瞩目的经济奇迹。获得戴明质量奖是一种荣誉，更代表一流的竞争力，它是日本企业追求卓越愿景的实现目标。现在，戴明质量奖已成为享誉世界的奖项。日本的松下、丰田、美国的佛罗里达电力等都曾获得戴明应用奖。 美国马尔科姆·波多里奇国家质量奖 1980年，日本在美国NBC 电视台播放记录片，介绍日本通过全面质量控制TQC （西方翻译成全面质量管理TQM），创造出优异产品的情况。同时，第一次向美国介绍日本戴明质量奖及其在创造经济奇迹中发挥的作用。美国有4000万人观看了这部记录片，反映了当时美国市场被日本占领，美国企业岌岌可危，美国民众的焦虑和希望美国经济复兴的愿望。 在这一背景下，美国政府部门和企业界对于TQM活动呈现出与日俱增的兴趣。许多政府和企业界人士建议，设立一个类似日本戴明质量奖的美国国家质量奖，帮助美国企业开展TQM活动，提高美国的产品质量、劳动生产率和市场竞争力。美国商务部部长马尔科姆·波多里奇坚持认为，TQM 是美国经济繁荣和国家强大的关键因素，这导致了美国众议院科学技
2001年全国质量管理奖获奖企业名单"全国质量管理奖"获奖企业： 宝山钢铁股份有限公司 海尔集团公司 青岛港务局 上海大众汽车有限公司 青岛海信电器股份有限公司 "全国质量管理奖提名奖"的企业： 上海三菱电梯有限公司 大连三洋制冷有限公司 中国建筑第一工程局第四建筑公司 "全国质量管理奖鼓励奖"的企业： 中国嘉陵工业股份有限公司（集团） 上海日立电器有限公司 广东美的集团股份有限公司 四川长虹电子集团有限公司 山东新华制药股份有限公司 上海贝尔有限公司 珠海格力电器股份有限公司 2002年全国质量管理奖获奖企业名单“全国质量管理奖”获奖企业： 上海三菱电梯有限公司 中建一局建设发展公司 上海日立电器有限公司 联想（北京）有限公司 青岛啤酒股份有限公司 厦门ABB开关有限公司 “全国质量管理奖”提名奖企业： 武汉钢铁股份有限公司 上海贝尔阿尔卡特股份有限公司 山东新华制药股份有限公司 宜宾五粮液股份有限公司 上海通用汽车有限公司 广东美的制冷设备有限公司 兖州煤业股份有限公司 “全国质量管理奖”鼓励奖企业： 青岛澳柯玛股份有限公司 中国石油化工股份有限公司长城润滑油分公司 中国石化仪征化纤股份有限公司 济南钢铁集团总公司 山东东阿阿胶股份有限公司 安徽飞彩（集团）有限公司 2003年全国质量管理奖获奖企业名单“全国质量管理奖”获奖企业： 制造业： 武汉钢铁股份有限公司、 宜宾五粮液股份有限公司、 兖州煤业股份有限公司、 贵州茅台酒股份有限公司、
济南钢铁股份有限公司 服务业： 大众交通（集团）股份有限公司大众出租汽车分公司 “全国质量管理奖”提名奖企业： 中国石化仪征化纤股份有限公司 约克（无锡）空调冷冻设备有限公司 清溢精密光电（深圳）有限公司 “全国质量管理奖”鼓励奖企业： 恒源祥（集团）有限公司 南通醋酸纤维有限公司 陕西建设机械股份有限公司 青岛澳柯玛股份有限公司 正泰集团公司 中国网通集团天津市通信公司 万辉涂料有限公司杭州卷烟厂 2004年全国质量管理奖获奖企业名单“全国质量管理奖”获奖企业： 上海国际机场股份有限公司 中天建设集团有限公司 南通醋酸纤维有限公司 浙江正泰电器股份有限公司 杭州卷烟厂 英特尔产品（上海）有限公司 中国网通集团天津市通信公司 清溢精密光电（深圳）有限公司 “全国质量管理奖”鼓励奖企业： 金东纸业（江苏）有限公司 万辉涂料有限公司 安阳市电业局 华北石油管理局第一机械厂 涟源钢铁集团有限公司 宁波宝新不锈钢有限公司 青岛钢铁有限公司 青岛建设集团公司 陕西建设机械股份有限公司 万丰奥特控股集团 万向钱潮股份有限公司 中利科技集团有限公司 中铁建设集团有限公司 2005年全国质量管理奖获奖企业名单“全国质量管理奖”获奖的企业： 制造建筑业： 广西玉柴机器股份有限公司 上海贝尔阿尔卡特股份有限公司 中铁建设集团有限公司 青岛建设集团公司 浙江德力西电器股份有限公司 湖南华菱涟源钢铁有限公司 服务业： 香港地铁有限公司（香港） 浙江移动通信有限责任公司
2015-2016美国波多里奇国家质量奖卓越绩效准则框架图的变化 2015年3月20-21日，深圳市卓越绩效管理促进会面向全市举办了“新版（2015-2016）《卓越绩效准则》培训班”。培训班由国内、香港、深圳等多地卓越绩效管理专家，香港的江奇峰老师主讲。新版标准有系统性的改动，更加简洁易懂。包括：核心价值观首次修改，卓越绩效模式框架图也做了调整，2015-2016版标准产生了三个关键的主题：管理变革、大数据、气候变化，标准的每一类目也有改动。 新版标准主要体现在导向的前沿性和被证实有效的最佳实践。标准总是基于商业公司和其他组织成功实践的总结。组织把这些实践嵌入到企业整合系统视野的绩效管理，可以引领企业持续成功。无论组织规模大小都同样有效。 本文主要说明一下卓越绩效准则框架图的变化。 旧版：在2007年到2013-2014年的卓越绩效准则（本文称为旧版卓越绩效准则，下同）框架图1中，均使用了如下类似“汉堡包”的模式。顶部为组织概述（或组织简介）（说明组织的经营环境、关系和面临的挑战），表明从1领导到7 经营结果七个类目都是在组织特定的背景下。中间为两个三角，左边的三角为“领导作用三角”，强调了领导关注顾客和战略的重要性，组织的领导通过以顾客与市场为中心倾听顾客的声音，满足其需求并建立良好关系，进行战略策划；右边的三角为“经营结果三角”，组织的人员通过过程管理产生经营结果；两个三角之间的双向粗箭头表明了两者之间的交互关系。汉堡包的底部为类目 4 测量、分析与知识管理，它与各类目也有交互关系。 新版：新版卓越绩效准则框架的变化较大，见图2。框架图重新设计以强调卓越绩效准则的系统性，从形状上类似于一个碟子，类目2、3、5、6、7的名称都简化了，分别为2-战略，3-顾客，5-员工，6-运营，7-结果。江老师提出，领导、顾客、战略构成了“发展方向三角”，与旧版的领导作用三角比，强调了组织发展方向的重要性；而员工、运营与结果构成了“核心能力三角”，体现了组织的核心能力。 下面我们看一下新的框架图四个特点： 1. 标准环环相扣的结构反映出整个系统的关联性 新版准则中领导、战略、顾客、员工、运营、结果六个类目用类似于蜂巢的六角形结构（或蜂窝结构）蜂窝结构非常坚固，故被应用于飞机的羽翼以及人造卫星的机壁。蜂巢是严格的六角柱形体。它的一端是六角形开口，另一端则是封闭的六角棱锥体的底，由三个相同的菱形组成。18世纪初，法国学者马拉尔奇曾经专门测量过大量蜂巢的尺寸，令他感到十分惊讶的是，这些蜂巢组成底盘的菱形的所有钝角都是109°28′，所有的锐角都是70°32′。后来经过法国数学家克尼格和苏格兰数学家马克洛林从理论上的计算，如果要消耗最少的材料，制成最大的菱形容器正是这个角度。从这个意义上说，蜜蜂称得上是“天才的数学家兼设计师”。如果蜂巢呈圆形或八角形，会出现空隙，如果是三角形或四角形，则面积会减小，所以在这些形状中六角形是效率最好的。 新版准则框架图中六角形的结构体现了绩效系统的高效率，而各个过程的结果也是六角形的，体现了绩效系统的有效性。而整合将各个类目联系到一起，反映了整个绩效系统的关联性。 2. 组织简介是联系绩效系统每一个方面的背景 旧版卓越绩效模式的框架图中，组织简介作为汉堡包的顶部，仍是分立的一个部件，而新版卓越绩效模式框架图中，组织简介作为卓越绩效准则七个类目构成的绩效系统各方面的背景。也就是说，七个类目中每一个部分都是在在组织简介这个大背景下，围绕组织简介背景所确
全国质量奖标准 1 领导（120分） 领导条款用于评价高层领导如何确立组织的价值观、发展方向、绩效期望，以顾客及其他受益者为中心，如何授权、创新、学习。同时还评价组织的监管系统，以及组织如何履行其社会责任。 1.1 组织的领导（70分）方法--展开 说明高层领导如何领导组织，如何评估组织的绩效。说明组织的监管系统。 a. 高层领导的作用 ⑴组织的价值观、长期和短期发展方向及绩效期望是什么？组织的高层领导如何确立和落实组织的价值观、长期和短期发展方向及绩效期望？高层领导如何为顾客及其他受益者创造价值,使之达到平衡,并将其纳入到组织的绩效期望中？ ⑵高层领导如何向全体员工传达组织的价值观、发展方向和绩效期望？如何传递到主要供应商和合作伙伴？高层领导如何确保在以上方面的双向沟通？ ⑶高层领导如何为授权、创新、快速反应创造一个良好环境？如何为组织和员工的学习创造一个良好环境？如何为遵守法律法规和道德行为规范创造一个良好环境？ b. 组织的自律 组织的监管系统是如何致力于解决以下关键因素的？ ·组织行为的管理者责任
·财务责任 ·内部审计和外部审计的独立性 ·股东和受益者利益的保护（适当时） c. 组织绩效的评价 ⑴高层领导如何评价组织的绩效和能力？如何评价组织的竞争绩效，以及长、短期目标的实现程度？如何评价组织变革的能力？ ⑵高层领导定期进行绩效评价的主要方法是什么？近期的主要绩效评价中有何发现？ ⑶高层领导如何根据绩效评价的结果确定组织持续改进的优先次序，以及主要业务突破性改进的优先次序？如何根据绩效评价的结果确定组织创新的机会？这些优先改进次序和创新的机会如何在组织内部贯彻执行？如何适当地在供应商和合作伙伴中实施，以确保组织的一致性？ ⑷如何评价高层领导，包括首席执行官的绩效？如何评价董事会各成员的绩效（适宜时）？如何运用组织绩效评价结果来改进高层领导的领导效率，以及董事会和领导系统的效率？ 注： 1. 组织的发展方向[1.1a(1)] 与组织的愿景和标准[ 2.1]及[2.2]中的战略目标及活动计划相关。组织的愿景在组织简介中说明。 2. 高层领导的组织绩效评价[1.1c]，可从[4.1b]组织绩效分析和[2.1]、[2.2]战略目标及活动计划中获得相关信息。高层领导的组织绩效评价还包括在内部和外部有关评价中得到的信息。
附件1 编号：_____________ 中国质量奖（组织）申报表 申报单位：___________________（盖章） 所属行业：___________________ 推举单位：___________________（盖章） 申报日期：_____年___月____日 国家质量监督检验检疫总局印制
填报讲明 1. 中国质量奖（组织）申报材料由申报表、自我评价报告和证实性材料三部分组成，所填数据及提供资料必须真实、准确，数字及各类符号应填写正确、清晰、完整。本表封面编号由“中国质量奖”评审表彰委员会办公室统一填写。 2. 申报表中需按年度填写的指标，系指申报年份前三年（连续）的指标（特不注明的除外）。要紧经济效益、质量安全、节能环保等指标均按国家有关规定填写。如表内填不下可另加附页或自行复印表格，未填项要讲明缘故。 3. 申报表中“一、组织差不多情况”填写备注如下： ①经济类型指国有、有限责任、股份、集体、联营、私营、港澳台资、外商投资企业等，组织规模按照《中小企业划型标准规定》（工信部联企业[2011]300号）填写。 ②质量治理人员是指组织各级机构质量、检验、计量、标准等岗位的中层及高层治理人员。 ③带“□”的项目，请选择相应的符合项在“□”内打“√”。 4. 申报表中“二、组织简述”按照GB/Z 19579-2012《卓越绩效评价准则实施指南》附录B要求填写，字数不超过3千字。 5. 申报表中“三、要紧经济效益与质量指标”填写备注如下： ①9-15项指标填写参见《关于改进工业经济效益评价考核指标体
系的内容及实施方案》（国统字[1997]303号文）的要求。 ②16-19项指标填写参见《国家统计局关于同意执行工业企业产品质量指标统计调查制度的函》（国统函[2005]131号）有关要求。 ③指标项目可据行业实际调整或细化，关于非制造业，16-19项指标可依照行业实际情况删减或增加，但需讲明理由，并在自我评价报告中详细讲明本行业的相关经济指标及结果。 6. 申报表中“五、要紧市场、安全、环保和节能指标”填写备注： ①“要紧市场指标”中市场占有份额和顾客中意程度指标需提供证实性材料；多类不产品可分表填写。 ②安全、环保和节能指标项目可据行业实际调整或细化，并提供依据及监测结果等证实性材料。 7. 自我评价报告应要紧围绕组织的领导、战略、顾客与市场、资源、过程治理、测量、分析与改进、结果等内容，从采纳方法、工作展开和实施结果三个方面用事实和数据讲明实施卓越绩效的时刻、过程、做法、成效和经验。需要追溯性讲明的质量活动限申报前三年内；无追溯性讲明的质量活动只需讲明近年情况。报告文字力求简要，不超过5万字。 8. 证实性材料包括组织合法经营的证明，产品和各类治理体系认证证书复印件，销售额证明、纳税证明（由税务部门出具并盖章，注明应纳税金额、实际纳税金额）、出口创汇证明（由海关或外汇治理部门出具并盖章）、三废治理达标证明（由环保部门出具并盖章）、节能减排与环保的证明，顾客中意度调查报告、外部审计报告、上市
美国波多里奇国家质量奖绩效评分标准 1 领导（120分） “领导”项用于评审组织的高层领导如何确立价值观、方向、绩效期望和以顾客及其他相关方为中心的经营观念，以及如何授权、创新、学习。同时还用于评审组织的管理和组织如何致力于履行公共责任、支持主要的社会活动。1.1组织的领导（70分） 描述高层领导如何领导组织、组织的管理体系、高层领导如何评审组织的绩效。在组织的申报中，包括回答以下问题： a.高层领导方针 1）高层领导如何确立和贯彻组织的价值观、短期和长期目标、绩效期望？在绩效期望中高层领导如何把为顾客和其他相关方创造和衡量价值作为中心？高层领导与全体员工、主要供方和合作者对价值、方针和期望的交流沟通如何？高层领导如何确保上述容的双项沟通？ 2）高层领导如何创建一个授权、创新和灵活的环境？如何创建一个组织和员工不断学习的环境？如何创建一个养成和遵守法律和道德行为的环境？ b.组织的管理 如何在组织的管理体系中纳入下列关键因素： ——组织行为的管理责任； ——财务责任； ——部和外部审核中的独立性； ——必要时，包括对相关方的保护和相关方的利益。 c.组织的绩效评审
1）高层领导如何评审组织的绩效和能力？如何利用评审结果来评价组织的成功、竞争力、短期和长期目标的进展，以及适应不断变化的需求能力？ 2）高层领导定期评审的主要绩效的测量方法？组织最近的绩效评审发现了什么？ 3）高层领导如何把对组织的绩效评审结论用于决定主要经营结果的持续改进和突破性改进的优先顺序和创新？这些优先顺序和创新机会如何在组织得到贯彻执行？必要时，如何恰当的传达到供方和合作者以确保组织的一致性？ 4）如何评估高层领导，包括总经理的绩效？必要时，如何评估董事会成员的绩效？必要时，高层领导如何运用绩效评审发现的问题改进自身领导的有效性，以及改进董事会和领导体系？ 1.2公共责任（50分） 描述组织如何履行对公众的责任，确保道德行为和尽好公民义务。在组织的申报中，包括回答以下问题： a.公共责任 1）组织的产品、服务和运作是如何给社会带来影响的？必要时，为了达到和超过规章和法律要求，组织确定的主要过、测量和目标是什么？与组织的产品、服务和运作相伴而来的风险所涉及的主要过程、测量和目标是什么？ 2）对目前和将来的产品、服务和运作，如何预测其对社会的影响？如何积极主动地对待这些问题？ b.道德行为
全国质量奖标准 1领导（120分） 领导条款用于评判高层领导如何确立组织的价值观、进展方向、绩效期望，以顾客及其他受益者为中心，如何授权、创新、学习。同时还评判组织的监管系统，以及组织如何履行其社会责任。 1.1组织的领导（70分）方法--展开 说明高层领导如何领导组织，如何评估组织的绩效。说明组织的监管系统。 a.高层领导的作用 ⑴组织的价值观、长期和短期进展方向及绩效期望是什么？组织的高层领导如何确立和落实组织的价值观、长期和短期进展方向及绩效期望？高层领导如何为顾客及其他受益者制造价值,使之达到平稳,并将其纳入到组织的绩效期望中？ ⑵高层领导如何向全体职员传达组织的价值观、进展方向和绩效期望？如何传递到要紧供应商和合作伙伴？高层领导如何确保在以上方面的双向沟通？ ⑶高层领导如何为授权、创新、快速反应制造一个良好环境？如何为组织和职员的学习制造一个良好环境？如何为遵守法律法规和道德行为规范制造一
个良好环境？ b.组织的自律 组织的监管系统是如何致力于解决以下关键因素的？ ·组织行为的治理者责任 ·财务责任 ·内部审计和外部审计的独立性 ·股东和受益者利益的爱护（适当时） c.组织绩效的评判 ⑴高层领导如何评判组织的绩效和能力？如何评判组织的竞争绩效，以及长、短期目标的实现程度？如何评判组织变革的能力？ ⑵高层领导定期进行绩效评判的要紧方法是什么？近期的要紧绩效评判中有何发觉？ ⑶高层领导如何依照绩效评判的结果确定组织连续改进的优先次序，以及要紧业务突破性改进的优先次序？如何依照绩效评判的结果确定组织创新的机会？这些优先改进次序和创新的机会如何在组织内部贯彻执行？如何适当地在供应商和合作伙伴中实施，以确保组织的一致性？ ⑷如何评判高层领导，包括首席执行官的绩效？如何评判董事会各成员的绩效（适宜时）？如何运用组织绩效评判结果来改进高层领导的领导效率，以
卓越绩效管理模式，排名世界前三名的先进管理模式，现已被众多优秀的企业采用，也被作为全国各地市质量奖的评审标准。目标：评价企业管理成熟度，梳理企业管理现状，提升企业绩效，促使企业不断实现可持续发展。以下为（2001年~2016年度）获得全国质量奖企业名录 2001年全国质量奖获奖企业名单 宝山钢铁股份有限公司 海尔集团公司 青岛港务局 上海大众汽车有限公司 青岛海信电器股份有限公司 2002年全国质量奖获奖企业名单 上海三菱电梯有限公司 中建一局建设发展公司 上海日立电器有限公司 联想（北京）有限公司 青岛啤酒股份有限公司 厦门ABB开关有限公司 2003年全国质量奖获奖企业名单 武汉钢铁股份有限公司 宜宾五粮液股份有限公司 兖州煤业股份有限公司
贵州茅台酒股份有限公司 济南钢铁股份有限公司 大众交通（集团）股份有限公司大众出租汽车分公司2004年全国质量奖获奖企业名单 中天建设集团有限公司 南通醋酸纤维有限公司 浙江正泰电器股份有限公司 杭州卷烟厂 英特尔产品（上海）有限公司 上海国际机场股份有限公司 中国网通集团天津市通信公司 清溢精密光电（深圳）有限公司 2005年全国质量奖获奖企业名单 广西玉柴机器股份有限公司 上海贝尔阿尔卡特股份有限公司 中铁建设集团有限公司 青岛建设集团公司 浙江德力西电器股份有限公司 湖南华菱涟源钢铁有限公司 香港地铁有限公司 浙江移动通信有限责任公司
上海移动通信有限责任公司 深圳海外装饰工程公司 2006年全国质量奖获奖企业名单 制造、建筑业： 珠海格力电器股份有限公司 万向钱潮股份有限公司 扬子石油化工股份有限公司 山西太钢不锈钢股份有限公司 中交第二航务工程局有限公司 浙江万丰奥威汽轮股份有限公司 服务业： 广东移动通信有限责任公司 上海市电力公司市区供电公司 小企业： 恒源祥（集团）有限公司 提名奖： 万辉涂料有限公司、上海航空股份有限公司、广西柳工机械股份有限公司、宝鸡石油机械有限责任公司、华北石油管理局第一机械厂、浙江宝石缝纫机股份有限公司 鼓励奖： 青岛钢铁有限公司、河北移动通信有限责任公司、康奈集团有限公司、奥康集团有限公司、青岛喜盈门集团有限公司、远东电缆厂
国际上三大奖介绍 （日本戴明奖、美国波多里奇奖和欧洲质量奖）近年来，通过提高设立国家质量奖来提升企业的管理水平已成为许多国家强化和提高产业竞争力的重要途径。除美国、日本、欧盟、加拿大等发达国家和地区外，许多新兴的工业化国家和发展中国家也都设立和开展了国家质量奖。在全世界所有国家质量奖中，最为著名、影响最大的当推日本爱德华〃戴明质量奖(Edward Deming prize)、美国马尔科姆〃波多里奇国家质量奖（Malcolm Baldrige award）和欧洲质量奖(European Quality award)，这三大世界质量奖被称为卓越绩效模式的创造者和经济奇迹的助推器。 一、日本的爱德华〃戴明质量奖 （一）戴明质量奖产生的背景 20世纪80年代，日本经济的发展和日本企业与产品的竞争力受到全世界的瞩目。日本《经济白皮书》把日本经济取得成功的原因归结为三点：一是重视人才资源和教育培训；二是吸收和消化国外的先进技术，适用于本国的国情；三是形成了适应经济形势变化和不同发展阶段的经济系统。日本是通过吸收和消化国外的先进技术来提升产业竞争力的典范，戴明质量奖在推广普及质量管理方法，提高日本产业竞争力方面起到关键作用。
美国的爱德华〃戴明博士最早把质量管理介绍到日本。1949年日本科学技术联盟（JUSE）邀请戴明博士在日本举行为期八天的统计质量管理基础讲座.1951年，戴明博士在日本举行为期两个月的统计质量管理讲座，使当时处在幼年期的日本工业的质量控制得到了极大的推动。 JUSE把讲义印刷的版税支付给戴明，戴明没有接受这笔钱，并声称将其用于推进日本的质量管理活动.为了永久纪念戴明对日本人民的友情和贡献，日本科技联盟设立了爱德华〃戴明质量奖，用以推动日本工业质量控制和质量管理活动的发展。随后，戴明博士的著作《样本分析》在日本出版，并且再次赠送了该书的版税.至今，JUSE仍然负责管理戴明质量奖的所有经费。 （二）戴明质量奖的评价标准 戴明质量奖分为戴明奖、戴明应用奖和戴明控制奖。 戴明奖授予在质量管理方法研究、统计质量控制方法以及传播TQC 的实践方面做出突出贡献的个人； 戴明应用奖授予质量管理活动突出，在规定的年限内通过运用TQC 方法，获得与众不同的改进效果和卓越业绩的企业，戴明应用奖还授予国外的企业；
附件1 编号：_____________ 中国质量奖（组织）申报表 申报单位：___________________（盖章） 所属行业：___________________ 推荐单位：___________________（盖章） 申报日期：_____年___月____日
国家质量监督检验检疫总局印制 填报说明 1. 中国质量奖（组织）申报材料由申报表、自我评价报告和证实性材料三部分组成，所填数据及提供资料必须真实、准确，数字及各类符号应填写正确、清楚、完整。本表封面编号由“中国质量奖”评审表彰委员会办公室统一填写。 2. 申报表中需按年度填写的指标，系指申报年份前三年（连续）的指标（特别注明的除外）。主要经济效益、质量安全、节能环保等指标均按国家有关规定填写。如表内填不下可另加附页或自行复印表格，未填项要说明原因。 3. 申报表中“一、组织基本情况”填写备注如下： ①经济类型指国有、有限责任、股份、集体、联营、私营、港澳台资、外商投资企业等，组织规模按照《中小企业划型标准规定》（工信部联企业[2011]300号）填写。 ②质量管理人员是指组织各级机构质量、检验、计量、标准等岗位的中层及高层管理人员。 ③带“□”的项目，请选择相应的符合项在“□”内打“√”。 4. 申报表中“二、组织简述”按照GB/Z 19579-2012《卓越绩效评价准则实施指南》附录B要求填写，字数不超过3千字。 5. 申报表中“三、主要经济效益与质量指标”填写备注如下： ①9-15项指标填写参见《关于改进工业经济效益评价考核指标体系的内容及实施方案》（国统字[1997]303号文）的要求。 ②16-19项指标填写参见《国家统计局关于同意执行工业企业产品质量指标统计调查制度的函》（国统函[2005]131号）有关要求。 ③指标项目可据行业实际调整或细化，对于非制造业，16-19项指标可根据行业实际情况删减或增加，但需说明理由，并在自我评价报告中详细说明本行业的相关经
湖北省长江质量奖评定标准 （等同采用20一三-2014年美国波多里奇国家质量奖卓越绩效准则） 湖北省长江质量奖专家评定委员会发布 二○一三年四月
目录 P 前言：组织简介 P.1 组织的概况 P.2 组织的现状 类目和条目分值1 领导120 1.1 高层领导70 1.2 治理和社会责任50 2 战略策划85 2.1 战略制定45 2.2 战略实施40 3 以顾客为关注焦点85 3.1 顾客的声音40 3.2 顾客契合45 4 测量、分析和知识管理90 4.1 组织绩效的测量、分析和改进45 4.2 知识管理、信息和信息技术45 5 以员工为本85 5.1 员工环境40 5.2 员工契合45 6 以运营为关注焦点85 6.1 工作过程45 6.2 运营有效性40 7 结果450 7.1 产品和过程结果120 7.2以顾客为关注焦点的结果85 7.3 以员工为本结果85 7.4 领导和治理的结果80 7.5 财务和市场的结果80 总分1,000
从组织简介开始： 组织简介是自我评价和撰写申请材料最恰当的起点，其重要性体现在以下几个方面：●有助于组织明确关键信息中的差距并聚焦于关键的绩效要求和结果； ●本身也可作为初步的自我评价。如果组织发现针对某些主题的回应信息互相矛盾、信 息不足或根本没有信息，组织就可以针对这些主题来策划行动。 ●为回应标准类目1-7的要求设定了背景。 P 前言：组织简介 组织简介是有关组织、组织运营的关键影响因素以及组织所面临的关键挑战的一个简要的描述。 P.1 组织的概况：组织的关键特征是什么？ 说明组织的经营环境以及与顾客、供应商、合作伙伴和利益相关者的关键关系。 在报告中，要回答以下问题： a. 组织的环境 (1)产品供应组织的主要产品是什么？每种产品对组织成功的相对重要性是什么?产品交付机制是什么？ (2)愿景和使命组织所主张的宗旨、愿景、价值观及使命是什么？组织的核心竞争力是什么，其与组织使命的关系如何？ (3)员工概况组织的员工概况是怎样的？员工或雇员群体和细分情况是怎样的？对不同员工或雇员群体的教育水平要求是什么？使员工契合以完成组织使命和愿景的关键要素是什么？员工构成和职位构成的多样性，组织化的劳资谈判单位，员工特殊的健康和安全要求是什么？ (4)资产组织主要的设备、技术和设施是怎样的？ (5)法规要求组织运营的法制环境是怎样的？有哪些适用的职业健康和安全法规，认可、认证或注册的要求，行业标准，环境、财务及产品的法规？ b. 组织的关系 (1)组织结构组织的结构和治理体制是怎样的？组织的治理机构、高层领导者和隶属公司之间的报告关系是怎样的（适用时）？ (2)顾客和利益相关者组织的关键细分市场、顾客群及利益相关者群体有哪些（适用时）？他们对组织的产品、顾客支持服务和运营的关键要求和期望是什么？不同的细分市场、顾客群及利益相关者群体在要求和期望方面有何差异？ (3)供应商和合作伙伴组织关键的供应商、合作伙伴和协作者类型是怎样的？它们在工作系统，特别是组织关键产品的生产与交付和顾客支持服务中起到什么样的作用？它们在提升组织竞争力方面起到什么样的作用？组织与其供应商、合作伙伴、协作者沟通的关