管理会计案例分析
第三章变动成本法
例：一家化工厂为了保持其所有产品的市场方向，雇用了一些产品经理。这些经理在销售及生产的决策上都扮演很重要的角色。以下是一种大量生产的化学品的资料：
原材料及其他变动成本60元/千克
固定制造费用每月900000元
售价100元/千克
10月份报告的销售量比9月份多出14000千克。因此，产品经理预料10月份的利润会比9月份的多，他估计会增长560000元。
但将9月份和10月份的财务结果互相比较，该产品10月份的利润竟然由9月份的340000元下降了100000元，只有240000元。
产品经理被这些差别困扰着，所有他找你帮忙。经过详细的研究后，你发现该公司采用完全成本计算系统：把固定制造费用根据生产数量每月按30000kg 来分摊。所有分摊过低或过高的固定制造费用会在当月的损益表上调整。
9月份的期初存货为10000kg，生产为34000kg，而销售为22000kg。10月份的期末存货为12000kg。
要求：1、把该产品9月份及10月份的生产、销售及存货量列示出来。然后利用这些数字计算出题中所示的9月份和10月份利润。
2、解释100000元的利润减少和经理预期560000元的增加之间660000元的差别。
二、某公司2007 年只产销一种产品，其产量、销量、售价和成本的有关资
料如下：
生产量：4000件；销售量3500件；期初存货量：0件
?单价：80元
?直接材料20000元
?直接人工32000元
?制造费用：
?单位变动制造费用6元
?固定制造费用总额28000元
?销售及管理成本
?单位变动销售及管理成本4元
?固定销售及管理成本总额21000元
要求：分别采用两种不同成本计算法计算2007 年销售成本、期间成本和期
末存货成本。
案例分析：华夏公司生产某织毛衣机，设计生产能力为每年1000 台，由于市场竞争加剧，过去2年每年只能生产和销售500 台。市场销售价每台2500 元，该公司的单位产品制造成本为2600 元，其资料如下：
⑴单位变动生产成本1000 元；
⑵固定制造费800000 元；
⑶固定推销及管理费250000 元。
该公司总经理特为此召集各部门经理开会商讨对策。
总经理：公司已连续2年亏损，去年亏损300000 元，若今年不能扭亏转盈，银行将不再贷公司势必停产，形势非常严峻，请各位献计献策。
销售经理：问题的关键在于每台的制造成本太高，为2600 元，但由于竞争的关系，我们不能提高售价，只能按2500 元价格每年销售500 台，且公司没有钱做广告促销，出路只有请生产部门的工程技术人员想办法，改进工艺，减少消耗，降低制造成本。
生产经理：问题关键在于设计生产能力只用了一半，如能充分利用生产能力，就可把单位固定成本降低，单位产品成本自然会下降。对策是要请推销人员千方百计地去搞促销活动，如能每年售出1000 台，就一定能转亏为盈。
总会计师：生产部门经理意见对我很有启发，根据目前企业统一会计制度的规定，利润表是采用完全成本法。这为我们提供了一个扭亏转盈终南捷径，即充分利用我们的现有生产能力，一年生产织毛衣机1000 台，尽管市场上只销售一半，但可将固定成本的半数转入存货成本。这样我们即使不增加销售量，也能使利润表上“扭亏为盈”。
第四章本量利分析
例1、在一个小镇中有一个加油站，油站内设有一所卖报纸和杂货的商店，该商店在本地社区的销售每周达到3600元。除此之外，来买汽油的顾客也会光顾这商店。
经理估计，平均每100元花费在汽油上的车主便另花费20元在商店的货品上。在汽油销售量波动时，这比率仍维持不变。本地社区的销售与汽油的销售是独立的。
汽油的贡献边际率是18%，而货品的贡献边际率是25%。现行的汽油销售价是每升2.8元，而每周的销售量是16000升。
场地每周的固定成本是4500元，而每周工人薪金是固定的2600元。
经理非常关心将来的生意额。因为一个近期的公路发展计划将会夺去油站的生意，而汽油销售量是利润最敏感的因素。
要求：1、计算（1）现行每周的利润
（2）汽油销售的保本量
（3）如果汽油销售跌到8000升，会有多少利润（损失）
2、如果由于公路发展，汽油销售跌到8000升，但又想保持在1（1）部分的利润水平，假设成本没有改变，那么每升的汽油售价应该是多少
3、根据1、2的回答，以及案例中的资料，对加油站的前景提出建议。
例2、某公司拥有和经营一个度假村。该度假村包括客房部，一个商务中心，一个餐厅和健身房。该度假村编制了一份详细的营业旺季的预算。营业旺季历时20周，其中高峰期为8周。客房部拥有80个单人房和40个双人房，双人房的收费为单人房收费的1.5倍。
有关预算资料如下：
（1）客房部：单人房每日变动成本为26元，双人房每日变动成本为35元。客房部固定成本为713000元。
（2）健身房：住客每人每天收费4元，散客每人每天收费10元。健身设施的固定成本为54000元。
（3）餐厅：平均每个客人给餐厅每天带来3元的贡献毛益。固定成本为25000元。
（4）商务中心：出租商务中心可增加贡献边际总额40000元。商务客人的估计数已包括在其他方面的预计中。
（5）预定情况：营业高峰期客房部所有客房都已被预订。在其余12周，双人房客满率为60%，单人房客满率为70%。散客每天为50人。
假定所有的主客和散客都使用健身设施和在餐厅用餐。假定双人房每次同时住两个人。
要求：1、客房部确定的目标利润为300000元，那么每间单人房和双人房的收费各应为多少？
2、客房部达到保本点时，单人房和双人房的最低收费各应为多少？
3、如果客房部利润为300000元，那么度假村总利润可达到多少？
第五章基于相关成本的短期决策
例1、格兰有限公司是一家制造高档电话机的公司，其产品主要在美国出售。公司的营业经理最近收到一家意大利连锁店的邀请，提交一个为该连锁店制造2000台高档电话机的报价。格兰公司将在其有空闲生产能力时段进行这张订单
的生产，且不会影响其正常的运作。然而，如果要取得这张订单，所提交的报价必须是很低的。
格兰公司电话机的标准成本和其他资料列示如下：
每台电话机的标准成本：
原材料：零部件A 18.00元
零部件B 12.80元
零部件C 10.00元
包装 4.00元44.80元直接人工：2小时，每小时20元40.00元
组长人工：直接人工的10% 4.00元
间接费用：折旧8.00元
其他一般固定制造费用15.20元总成本112.00元
毛利：成本的20% 22.40元
每台售价134.40元关于原材料的其他资料如下：
（1）目前存货中还有至少2000件零部件A，但格兰的其他产品已不再使用零部件A了，而该零部件业务其他用途。
（2）零部件B是公司常用的，预计其价格在下年维持不变。
（3）零部件C公司大量使用，但短期内将被一种新的零部件取代。那时在库的大量存货可按每件4元出售。新零部件的外购成本为每件12元。
这张订单并不需要公司的常规包装，但运往意大利的特别包装需花费20000元，船运费用是24000元。这张订单所需耗用的直接人工成本在公司有空闲生产能力时段一般按正常工资率照常支付。如果订单落实，要完成必需的维修工作便需支付超时工资28000元。影响折旧的因素为时间而不是使用量。此外，这张订单直接引起的额外间接费用为6000元。
要求：1、计算格兰公司就制造2000台高档电话机的订单的最低报价，而这报价又不会使格兰亏本。
2、你提议的报价是多少？请列出原因。讨论接受这张订单前除财务因素外，还应考虑的其他因素。
例2、你所属的公司的生产经理就项目Y的成本问题向你查询意见。项目Y 是该项目经理准备竞投的一个海外的一次性的订单。该项目的有关成本如下：原材料A 16000元
原材料B 32000元
直接人工24000元
监督成本8000元
间接费用48000元
128000元
你所知的资料如下：
（1）原材料A已存放于仓库，上述数字乃是其成本价格。除上述项目Y以外，公司暂时没有其他项目时用原材料A。假如需要清理原材料A，费用将是7000元。原材料B将需要从外面购入，成本如上表所列。
（2）直接人工24000元为从另一项目调配到项目Y的工人的人工成本。另一项目因为这调配而需招聘的额外工人的成本为28000元。
（3）监督成本是按项目的人工成本的1/3计算，由现有的职员在其既定的工作范围内执行。
（4）间接费用按直接人工的200%计算。
（5）公司现正在高于报本点的水平运作。
（6）公司为此项目需购置的新机器，在项目完成后别无他用。机器的成本价为40000元，项目完成后可卖得21000元。
根据生产部经理的资料，这位海外客户愿意支付的最高价格为120000元，而公司的竞争对手也愿意接受这个价格。基于上述的成本128000元还未包括机器的成本及公司的利润，生产部经理可接受的最低价格是160000元。
要求：1、计算项目Y的相关成本，应清楚列明如何得出这些数字，并解释某些数字被排除的理由。
2、给生产部经理编写一份报告，阐明公司应否竞投此项原因及投标价。请留意竞争对手愿意出价120000元竞投此项目。
3、指出在竞投项目Y前应考虑的一些非货币性因素。
4、假设公司是在低于报本点的水平运作，你将会提出什么建议？请说明理由。
例3、AS公司是一家生产电子产品的企业，其有关间接费用的预算如下：
电子车间测试车间辅助部门变动间接成本（千元）1200 600 700
固定间接成本（千元）2000 500 800
预算人工工时（千小时）800 600
在分派辅助部门间接成本时，变动间接成本是根据各车间的人工工时分配，而辅助部门的固定间接成本以电子车间和测试车间的最大实际生产能力为基础分配。两个车间的最大实际生产能力相等。
AS公司的产品价格长期以来都是按照完全生产成本的25%至30%的比例加成的。
AS公司正在开发某个新产品，已处于最后阶段。AS企业希望它的性能超过竞争者的同类产品，竞争者同类产品的市场价在60元至70元之间。产品开发工程主任确定该产品的直接材料成本为每件7元，电子车间需耗人工工时每件4小时，测试车间3小时。两个车间的小时工资率分别为2.5元和2.0元。
管理人员预测与该产品有关的固定成本为：每年管理人员工资13000元，最近购置设备的折旧100000元，广告费37000元。这些固定成本已包括在上述预算中。另外注意，上述预算包括很多产品，企业不会因一个产品的原因修改这个预算。
市场研究表明，AS公司对该产品的市场占有率为10%，按乐观的估计可达到15%。该产品的市场总需求量为20000件。
要求：1、编制一份概括性的信息资料以帮助决策者制定产品价格。这些资料应包括分派了辅助部门间接成本后的完全成本法和变动成本法信息。
2、详细解释如何根据上述信息制定产品价格。
第六章全面预算
例1、普林斯特是一家复印和印刷企业，其每家分店都是按特许经营方式在当地进行经营的。每季度的预算都是由电脑上的报表系统准备，上面列示了要加以监视和报告给特许权使用方的主要财务业绩预测数据。
一个分店的经理最近正在准备2004年1至3月的预算信息。1月份的销售额预计为15000元，此后每月按20%的幅度增长。纸墨是该分店的唯一存货，其销售毛利率是60%。每月采购纸墨和其他费用的预算资料如下（单位：元）：采购纸墨营业费折旧费广告费
1月5500 4000 1000 1000
2月6000 4500 1000 1500
3月7500 5000 1200 2000
其他一些该分店的情况还包括：
1、特许权使用方必须按期交纳特许权使用费，每月按销售额的10%计算。这笔费用要在下一季度开始之初支付。
2、每月的营业费要在下个月支付，而广告费须在当月支付。
3、销售额的80%是现金交易，20%是赊销，赊销期为一个月。
4、采购纸墨的50%是通过赊购进行，赊购期为一个月。
5、二月份将变卖一台账面净值为32000元的旧设备，可得现金2650元。同时需用7000元现金购买一台新设备，该设备的折旧已包含在3月份的预算数字当中。
该分店2003年12月31日资产负债表中的流动资产和流动负债的数字列示如下（元）：
流动资产流动负债
现金900 应付账款2500
应收账款3000 应付营业费3000
存货4000 应付特许权费4820
流动资产合计7900 流动负债合计10320
要求：1、为该分店编制各月的存货预算和预计损益表。预计损益表中应包括各月销售额、销售成本、销售毛利、各项费用和营业利润。
2、计算季度末的应收账款、各项应付款项，编制现金预算（假定无最低现金余额要求）即截止到2004年3月31日的预计流动资产和流动负债。
例2、育心商店是一家出售各种硬件及家用软件的零售批发店。该商店的店主正急于为下一个季度编制一份预算，而下个季度正是销售旺季。由于店主估计将必须借款购货以达到预计销售额，所以就对现金状况特别关心。店主已收集了编制一份简单预算所需要的所有数据，如下表所示：
（1）期末预计资产负债表
育心商店2002年6月30日资产负债表
（2）销售预算
6月（实际）60000元
7月70000元
8月85000元
9月90000元
10月50000元
（3）现销/赊销组合
现金销售20%
赊销（下月收款）80%
（4）销售毛利率为80%
（5）购货付款支付：购货当月50%
购货次月50%
（6）最低存货占下月销售成本的30%
（7）预算每月营业费用
工资费用7500元
销售运费占销售额6%
广告费6000元
折旧费2000元
其他费用占销售额4%
（8）所需最低现金余额为8000元
（9）贷款利率12%，利息每月以现金支付。
除上述数据外，7月将用19750元的现金购买设备，9月还将支付4000元股利。
本例中，假定需要现金时在月底借入，当有现金结余时在月底偿还。在每月底，本月未还清的短期借款余额按12%的年利率支付利息。
要求：为育心商店编制7、8、9月份的总预算。
第七章责任会计
例1、一家零售店下设三个部门，最近经营不太景气，就收集了一些数据来分析问题所在。该商店的营业面积是1000多平方米，销售额为8000万元，但利润只有50万元。各部门的具体数据如下所示：
截至2002年12月30日的经营年度（单位：万元）
食品部服装部玩具部
销售额3550 2400 2050
销售成本2860 1650 1320
直接人工和广告费240 340 540
营业面积（平方米）210 360 430
另外，诸如水电费和管理费用之类的间接成本是1000万元，可按照各营业部门的营业面积来分摊，还可以按照销售额或别的标准来分摊。现一家体育用品零售商有意租用该店20%的营业面积，开价为年租金150万元。
要求：1、用你自己认为合理的财务分析方法来判断三个部门的盈利状况和业绩表现。根据分析来给三个部门排名次，并说明理由。
2、试对当前（按营业面积）分摊间接成本和按销售额分摊间接成本两种做法加以评论，并列举其他可行的分摊方法。
3、评论并讨论体育用品零售店有关租店面的提议。考虑一下该零售商店还有哪些方法可以选择。
例2、罗斯公司是一家游艇专卖店，共分以下四个部门，每个部门是一个利润中心并由一位经理负责。
销售部门：担任四个主要生产商的代理，销售各款新的包括从小型号到大型
号的游艇。
租赁部门：按日租、周租或月租出租游艇给个人及企事业单位。该部门所出租游艇的型号与销售部门的一样。
二手部门：销售二手游艇，其货源是销售部门从以旧换新交易中回收的游艇，或租赁部门转来已使用多年的游艇。从销售部门取得的游艇的转让价格定为以旧换新交易中所指定的价值，从租赁部门取得的游艇则为该资产按直线法及6年起计算折旧后的净值。
维修部门：负责的工作包括维修客户带来的游艇；销售部门及二手部门的售后服务和保养工作；维修租赁部门出租的游艇；维修二手部门准备出售的游艇。
维修部门按小时统一收费，所收取的费用除支付成本外，还为维修部门赚取一定的利润。
公司每月为各部门的经理进行一次绩效评估，主要评估每一个利润中心的销售利润，而每年的奖金大部分也取决于这些评估。销售及二手部门的薪金按月薪加销售佣金计算。平均来说，薪金及佣金各占一半。
要求：1、给罗斯公司董事会编写一份报告，评述公司在现行的管理机制下可能存在的有关内部转让价格的问题。
2、就你所指出的问题，提出一些可减少这些问题而应采用的转让价格原则，并列出理由。
第八章成本控制
例、美声公司是一家小规模的公司，其业务是安装小轿车的音响。所有的音响配件都是按相同价格购入，但如果配件遗失或损坏，偶然也需另行购买。所有音响的安装时间预算也是一样，收费也固定是504元。
10月份是一年中的营业旺季，美声公司将按最大生产能力运作，即当月安装500套音响。公司的标准成本是根据这个基础制定的，而分配的基础则为标准工时。10月份公司的实际业绩和标准成本资料如下：
安装一套音响的标准成本
买入配件的成本160元
人工：2小时，每小时32元64
变动制造费用：2小时，每小时20元40
固定制造费用：2小时，每小时48元96
单位总成本360元
成本加成40%（标准利润）144
收取的价格504元
10月份的实际业绩
销售540套259200元
材料：550套配件（已使用）83600
人工：1000小时34000
变动制造费用20400
固定制造费用56000
总成本194000
10月份利润65200元
要求：1、编制美声公司10月份的营业利润调节表，把预算利润调节至实际利润。应列出每项成本和收入的两个差异。
2、为美声公司的总经理编制一份简短的报告，评论美声公司10月份的业绩表现，说明在哪些方面需要取得进一步的信息，并指出重大差异发生的可能原因。
3、简单讨论依赖差异分析来协助一家公司控制成本的不足之处。
管理会计案例分析 第三章变动成本法 例：一家化工厂为了保持其所有产品的市场方向，雇用了一些产品经理。这些经理在销售及生产的决策上都扮演很重要的角色。以下是一种大量生产的化学品的资料： 原材料及其他变动成本60元/千克 固定制造费用每月900000元 售价100元/千克 10月份报告的销售量比9月份多出14000千克。因此，产品经理预料10月份的利润会比9月份的多，他估计会增长560000元。 但将9月份和10月份的财务结果互相比较，该产品10月份的利润竟然由9月份的340000元下降了100000元，只有240000元。 产品经理被这些差别困扰着，所有他找你帮忙。经过详细的研究后，你发现该公司采用完全成本计算系统：把固定制造费用根据生产数量每月按30000kg 来分摊。所有分摊过低或过高的固定制造费用会在当月的损益表上调整。 9月份的期初存货为10000kg，生产为34000kg，而销售为22000kg。10月份的期末存货为12000kg。 要求：1、把该产品9月份及10月份的生产、销售及存货量列示出来。然后利用这些数字计算出题中所示的9月份和10月份利润。 2、解释100000元的利润减少和经理预期560000元的增加之间660000元的差别。 二、某公司2007 年只产销一种产品，其产量、销量、售价和成本的有关资 料如下： 生产量：4000件；销售量3500件；期初存货量：0件 ?单价：80元 ?直接材料20000元 ?直接人工32000元 ?制造费用： ?单位变动制造费用6元 ?固定制造费用总额28000元 ?销售及管理成本 ?单位变动销售及管理成本4元 ?固定销售及管理成本总额21000元 要求：分别采用两种不同成本计算法计算2007 年销售成本、期间成本和期
管理会计——本量利案例分析报告 一：案例基本情况 酒吧经营分析 酒吧最初源于欧洲大陆，经美洲进一步的变异和拓展，于大约十年前进入我国，并得到了迅猛的发展，尤其在北京、上海、广州等地，更是得到了淋漓的显现，仅北京来说就有400多家酒吧。由于八十年代外资与合资的酒店在大陆大规模的发展，相当一部分富有开拓精神的人们对酒店内的酒吧发生了兴趣；追求发展和变化的心态促使一部分原来开餐厅和酒馆的人们做起了酒吧生意。随着改革开放在中国的进一步深化，酒吧和咖啡产业在中国得到了迅猛发展。据国家有关统计数据表明，中国的酒吧数量每年以20%左右的速度在增长。就目前来看，咖啡酒吧业全年的消费额为亿元，占全国餐饮服务业消费额5000亿元的%，发展速度比同业高出个百分点。按这个速度，在未来的五年内，中国的咖啡酒吧服务业市场份额将达到500亿元。咖啡酒吧产业市场将呈现出巨大的发展潜力。现在我们选择酒吧经营的案例是紧跟时代潮流的脚步，即可了解现代都市生活的前沿风情，也可熟悉课本知识，将知识紧密的同社会实践相结合，为以后可能从事的行业积累一定的经验。 在如此强大的市场潜力的催生下，许多小酒吧应运而生，许多明星也投入到酒吧经营的浪潮中，他们说开酒吧仅是为了为自己归隐后找一个栖身之所，可更多的是为了以此“敛金盈利”，其实所有的企业都是以盈利为目的的，这也无可厚非，但如何在市场竞争如此激烈的环境下做到保本不亏继而稳赚盈利确实是一件很伤脑筋的事情。小酒吧投资少，通常20万至60万加元不等；利润高，啤酒毛利在50%以上，白酒毛利更可能高达100%；回本快，小酒吧的投资回本普遍快于杂货店和餐馆；经营易操作，1或2人就可以打理好小酒吧的生意。然而经营好小酒吧并不容易，有许多成功的例子，也有许多失败的教训。我们将在下面展示如何用“本量利分析法”的原理来定量分析酒吧经营的案例。 某演艺界明星因手上有一笔闲钱，打算进行酒吧投资，赚取利润，因平日不
管理会计案例 编者案：自去年10月发布《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》以来，管理会计理论不断创新，管理会计实践日益丰富。为引导我国管理会计的探索和发展，我们整理了2015年以来公开发表的管理会计案例索引，以便于查阅原文，从中借鉴。 一、全面预算 预算管理作为企业建立科学管理体系的核心，逐渐成为我国企业应用面最广，应用量最大的管理会计方法，但在应用的深度上，许多企业距离实现全面预算管理尚有不小的差距。随着管理会计应用日益广泛，越来越多企业的预算管理已经或正在迈入全面预算阶段。 （一）神华集团16年预算管理实施过程中的意义建构模式据《会计研究》2015年第7期?集团企业预算管理实施中的意义建构：以神华集团为例?介绍，意义建构活动使企业和个人能够阐释预算管理情境，建立对预算管理的集体认知，并以此为指导，调整预算实施行为。神华集团在16年预算管理的实施模式：最小程度的意义建构、受限的意义建构、分散的意义建构和导向明确的意义建构。 （二）大冶有色的?五特色?全面预算管理实践 据《新理财》之公司理财2015年第2-3期合刊?大冶有色：预算管理上台阶?介绍，大冶有色作为一家集采矿、选矿、冶炼、铜材加工于一体的国有特大型铜冶炼和企业，在管理会计的全面预算体系建设中取得了显著成效，近6年累计实现增收节支13.59亿元，各分、子
公司2014年成本同比下降4%-6%。有色的预算管理取得如此成功得益于五大举措：一是从公司和厂矿两个组织层面建立了公司预测和年度预算的双闭环预算管理体系。二是将预算主体向下延伸至班组，真正实现了成本从最基层作业环节开始的有效控制。三是实行定额管理，形成了涵盖1235项的大冶有色定额库，作为公司预测、年度预算和成本管控的基础。四是在公司内部大力推行对标管理，全面建立指标对标比对库，寻找短板，树立标杆，持续改进，制定规划，限期达到。五是实行超利分成的预算考核制度，真正实现了将预算执行与生产单位业绩的直接挂钩。 （三）上汽集团?人人成为经营者?的全面预算管理实践 据《新会计》2015年第2期?企业集团全面预算管理案例研究——来自上汽集团实践?介绍，上海汽车集团股份有限公司(简称上汽集团)通过有效运用全面预算管理工具，为集团经营目标的合理制定和有效执行提供了坚实的数据基础。 全面预算管理作为上汽集团的的特色管理应用实践，有以下四个特点：一是管理层视预算管理为重心，不仅专设预算管理委员会，并由集团总裁亲自牵头部署和下达预算工作。二是重点突出?全面?,该公司独创并长期实践?人人成为经营者?的管理模式，将每个员工或若干员工组成的基准单位，设定为独立核算的?经营体?，将核算单位分解细化为企业相关管理资源和技术资源的最小利用单位。三是始终将预算跟踪和分析作为预算管控的重点，不仅关注数据，更深入挖掘造成偏差的经营实质，为管理层决策提供支持。四是推行全面预算
Stuart Daw参考分析 Stuart标牌食品公司总裁－－Stuart Daw，放下手中的书想：“Drucker说的是否正确呢？难道多数公司真的并不了解他们经营业务的实际单位成本吗？”Stuart公司进入多伦多的食品服务业己经有两年了。现在，Stuart Daw很想知道在与大公司重新分割竞争市场时，他应当做些什么，同时，这又会产生多少必需的、适当的投资回报。 Stuart Daw在经营咖啡业务方面投入了很大的精力。从烘烤咖啡豆到批发或零售成品咖啡，他的工作涉及了咖啡业务的各个方面。几年来，他既在大企业任过职，也在小公司从事过工作。于是，当机会来临的时候，他便投入资金与精力开办了他自己的公司－－Stuart 标牌食品公司，并把主要业务集中在烘烤和售卖包装咖啡方面，这项业务主要面向“送货上门”的咖啡市场。 一、主渠道之外的咖啡市场 “主渠道之外”（Away from Home）的咖啡市场主要是指所有零售市场以外的咖啡消费市场。这一市场的顾客一般集中在餐馆、医院、体育场或餐饮车前。出于咖啡购买数量方面的原因，这些顾客发现，直接从烘烤机上购买咖啡要比通过零售渠道满足需求更有优势。一般说来，烘烤机是按照每磅的价格出售咖啡给顾客的。 在一段时期内，由于这一部分市场的出现，产生了对咖啡服务的需求。最初，这部分市场只有在办公室等部门工作的少量顾客，而遗憾的是，这部分顾客也只需频繁购买少量的咖啡。通常情况下，咖啡烘烤商们总是尽量避开这一市场，因为只为少量顾客服务的成本要大于销售咖啡带来的总收益。如果烘烤商们提高单价以补偿边际亏损，这些顾客就会到普通批发商甚至零售店那里购买咖啡。 针对这一市场的需求，一些中间商们开展了一些业务。他们通常在车库外的家庭小货车上进行经营活动。这些咖啡经营者往往作为烘烤商与顾客的中间人。他们从烘烤商们那里购买相当数量的包装咖啡，然后，再把这些咖啡按桶分装，每桶相当于500杯咖啡。此外，这些经营者还为顾客提供以下服务： ●出租咖啡调制设备 ●免费维护设备 ●备好包装咖啡 ●为顾客送货上门 ●备有茶、热巧克力以及其他饮料 为了简化程序，咖啡经营者还按照“每杯”或“每桶”的标准为顾客提供包装服务。这样可以避免每磅咖啡价格的比较。同样，在报价单中还包括设备、过滤器以及咖啡等费用。 渐渐地，越来越多的顾客开始使用这种小而便捷的咖啡器，这一工业便开始走向专业化。顾客们需要罐装咖啡，过滤器以及更多的送货服务，因此，一些大烘烤商们开设了分支机构以满足这一市场的需求。这些分支机构主要采用按“每杯”或“每桶”价格销售咖啡的方式。（咖啡烘烤商——中间商——零售客户） 二、Stuart 标牌食品公司 起初，Stuart 标牌食品公司面临许多竞争者。在这些竞争者中，除了麦克斯维尔公司（Maxwell House）和加拿大食品社（Club Foods of Canada）等大型公司外，还有加
管理会计在企业集团的10个应用案例大盘点 中国企业一直在试图创新和改革，其中最为典型的就是借助西方管理会计的理论，通过实践应用形成具有中国企业独立特色的发展模式。 从管理和发展出发，管理会计帮助了一大批企业走上了改革创新的新道路，并取得了不错的成绩，下面就来盘点一下。 （1）兵装集团：引入十大管理会计工具推进管理会计体系建设 在集团“SRRV”战略的指导下，兵装集团系统性导入全面预算管理、标准成本法、内部管理报告、经营预测、EVA提升管理、投资决策、价值链成本管理、作业基础管理、客户盈利能力管理和平衡记分卡等十项管理会计工具，推进兵装集团管理会计体系化建设。 在该体系中，兵装集团以全面预算管理推进财务转型、以标准成本和作业成本支撑全价值链的成本管理效益提升、以动态经营分析和内部管理报告为管理决策提供依据、以平衡计分卡确保战略落地、以信息技术提升企业管理效率，实现了管理会计对企业发展战略的全方位支撑。 （2）京东集团基于价值链的全方位成本管理 京东是我国知名的综合网络零售商，在线销售家电、数码、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、视频、在线旅游等12大类数万个品牌百万种产品。2014年5月，京东成功在美国纳斯达克挂牌上市，总结该成功背后的重要原因之一就是其基于价值链的全方位成本管理。 京东基于价值链的全方位成本管理以先进的信息系统为基础，以即时库存管理为前提，以高效的物流体系为核心。该公司通过“提高价值链效率”和“降低价值链各个环节的成本两条曲线，将成本管理嵌入价值链的各个环节，采取有针对性的措施对价值链节点加以完善，全方位降低成本，实现企业战略目标。
（3）宝钢集团：建立“四位一体”的管理会计框架，推进成本领先战略落地宝钢集团的管理会计框架是以全面预算管理为基本方法，以成本管理为基础，以现金流量控制为核心，以信息技术为支撑形成的四位一体结构。 在具体的实践当中，宝钢集团以全面预算管理体系对接战略与运营，综合运用成本管理工具推进精益成本管理，通过三权集中和三维监控降低资金使用成本并通过信息化建设持续提升成本竞争力。 在管理会计框架指导下，宝钢集团推动其成本结构向更合理的方向发展。管理会计的应用也为宝钢实现其成为全球最具竞争力的钢铁企业的战略目标提供了有力支持。 （4）海尔集团：打造“人单合一”模式引领海尔与关联方的双赢 海尔集团的管理会计着眼于谋取企业整体的竞争优势，通过对企业内部研发、采购、生产、销售和售后等全价值链各个环节的分析、企业上下游产业链的分析，以及竞争对手与行业信息的分析研判，以财务和非财务信息为企业战略制定、业务经营、决策分析、和投资并购等提供全方位的服务。 海尔的管理会计实践从化小核算单元的组织变革入手，通过再造流程促使财务人员高效聚焦业务进程。通过将传统的财务报表转化为每个自主经营体的战略损益表、日清表和人单酬表，使包括财务在内的各级组织与市场需求精准对接。通过建立零库存和零应收的营运资金管理，实现与供应商与经销商的双赢。 （5）神华集团：通过建模支撑预算的全周期管控 神华集团提出“价值溯源、业务求本、三位一体”的全面预算管理体系方案。通过全产业链业务模型测算的辅助确定预算目标，通过短板分析、贡献度分析、产业链分析、敏感度分析、经营特点分析和异动分析等方法搭建KPI分解模型指导目标分解，并借助管理会计思想和方法进行目标管控，最终通过业务模型化的全面预算管理实现对管理决策的支撑。
管理会计案例范文 前言：随着社会主义市场经济的发展,会计工作出现了许多新情况、新问题和新要求。在计划经济体制下,应建立与企业制度相适应的管 理会计,而在市场经济环境下,市场竞争的外部压力转化为企业内部 的动力是管理会计产生、发展和备受重视的源泉。下面是聘才网为大家推荐的管理会计案例论文，供大家参考。 环境不确定性都管理会计的影响 摘要:伴随时代的不断发展，以及社会经济体系的不断完善，企业越来越关注具体会计工作的管理，希望能够通过提升企业的管理工作质量实现提升企业竞争力的目标。本次研究以企业发展过程中的管理会计发展为基础，希望能够在掌握相关概念和理论的基础上进行分析和讨论，本次研究在环境不确定性的基础上展开分析，希望能够采取科学的干预方法江都管理会计工作中的不定性问题，进而保障我国企业工作的顺利进行。 伴随我国经济的不断发展，企业越来越重视财务工作相关问题。 因此，本文展开了关于不确定性环境下的管理会计对策研究和分析企业的财务工作需要收集大量的数据信息，针对工作中出现的管理会计问题进行协调，提出科学的管理会计对策，进而实现对提升企业市场竞争力的目标。 一、企业管理会计工作发展历程 (一)管理会计概述
通常来讲管理会计指的是企业围绕管理系统以及支持系统开展的相关管理活动，而管理活动的实际开展则是为了将企业价值予以最大化提高。现今随着市场环境的不断变化，企业需要构建新型的管理会计，即建立横轴纵轴管理会计，其中横轴管理会计以信息系统为主，而纵轴管理会计则以管理系统为主。新型的管理会计强调了两个系统的协调发展以及相互配合，更加将“为顾客提供较大价值”作为实际经营理念。 (二)管理会计必要性 现今随着时代的发展以及社会的更新，管理会计在新时期凸显出较大的职能作用。可以说管理会计已经从以往的数据单纯核算进而过渡到了现如今的解析过去以及筹划未来和控制现在三方面作用上。其中解析过去则是管理会计能够对资料以及数据进行延伸分析以及改 制和加工，而控制现在则指的是管理会计能够利用相应的指标体系对当前过程中存在偏差予以修正进而促进企业实际经济活动的有效性。而筹划未来则是指管理会计能够通过现有信息进而为管理领导层提 出具有预见性的相关决策依据。 二、环境不确定性概述 (一)环境不确定性概念 环境中的不确定性因素不由企业自身控制，主要是源于企业在发展的过程中存在策略性的转变，另外的影响因素主要是源于周边社会环境的繁杂程度等众多原因。伴随企业不断的发展壮大，其所要面临的相关问题也越来越多，很容易导致实际的企业发展与社会经济体系
管理会计案例 案例一：制药厂财务分析案例 2003年3月某医药工业公司财务科长根据本公司各企业的会计年报及有关文字说明，写了一份公司上年度经济效益分析报告送交经理室。经理阅读后，将财务科长召去，他对报告中提到的两个企业情况颇感困惑：一是专门生产大输液的甲制药厂，另一个是生产制药原料的乙制药厂。 甲制药厂2001年产品销售不景气，库存大量积压，贷款不断增加，资金频频告急；2002年该厂积极努力，一方面适当生产，另一方面则想方设法扩大销售，减少库存，取得了显著效果。但报表上反映去年的利润却比前年大幅下降。乙制药厂的情况则相反，2002年市场不景气，销售量比2001年有所下降；而年度报告反映，除资金外其他各项经济指标都比前年好。被经理这么一提，公司财务科长也觉得有问题，于是他将这两个厂交上来的有关报表和财务分析报告做进一步的研究。 （一）甲制药厂的有关资料： 其中的工资和制造费用，每年分别为288,000元和720,000元。销售成本采用“先进先出法”。该厂在分析其利润下降的原因时，认为是因为生产能力没有得到充分利用，工资和制造费用等固定费用未能得到充分摊销所致。 （二）乙制药厂的有关资料如下：
厂在分析其利润上升的原因时，认为是他们在市场不景气的情况下，为多交利润，全厂职工一条心，充分利用现有生产能力，增收节支的结果。 你认为甲制药厂和乙制药厂的分析结论对吗？为什么？如果你是财务科长，你将得出什么结论？应如何向你的经理解释？ 案例二：地毯厂财务分析与生产决策案例 某地毯厂原有手工生产“长城”牌地毯，因质地优良，价格合理而驰名中外，为适应愈来愈大的市场需求，该厂新建了一条机织地毯生产线，去年正式投产，使该厂的固定成本由50万元增加到200万元，该生产线的设计生产能力是年产50,000件左右，但因工人技术尚不熟练，去年只生产了10,000件，该厂手织地毯的生产能力是年产10,000件左右，去年实际产量也是10,000件。 新建的机织生产线投产一年，产量增加了一倍，但工厂却从前年盈利10万元变成亏损25万元。这项技改工程究竟是功是过？对企业有利有害？在今年初的职代会上议论纷纷，意见不一。有的职工代表指责说：“技改工程投资几百万，增地、增房、增设备，还增加了不少人，投产的结果是转盈为亏，这样的技改工程是败家子工程，应追究决策人的责任。” 还有一些人对“机织”与“手织”地毯的成本作了粗略的比较：手织地毯每件的材料费大约是100元，机织比之略高（10％左右）；手织地毯单件定额工时是100小时，机织只要25小时；两种产品的生产工人都实行计时工资，工资标准都是1元/小时；其他的变动费用数额不大，手织10元/件，机织20/件。两种产品质量相当，售价均为300元/件，销售税率都为10％。对比的结果，这些人认为机织地毯虽然费点材料，其他变动费用也高一些，但由于提高了工效，使成本中的工资含量大大降低，总的成本水平仍有明显下降，此次技术改造是成功的，去年工厂亏损是因为手织地毯拖了后腿，应尽快下马。 厂长一时拿不定主意，于是他要总会计师及财务科长对“手织”和“机织”的经济效益作一个认真的分析，并提出书面报告，以便在职代会上向代表们交代。总会计师与财务科长连夜查阅去年的有关资料，加班突击完成了如下分析报告。
变动成本法案例分析 案例分析一经理的困惑 2014年3月12日，某医药工业公司财务科科长根据本公司各企业的会计年报及有关文字说明，写了一份公司年度经济效益分析报告送交总经理室。经理对报告中提到的两个企业的情况颇感困惑：一个是专门生产输液原料的甲制药厂，另一个是生产制药原料的乙制药厂。甲制药厂2012年产销不景气，库存大量积压，贷款不断增加，资金频频告急。2013年该厂对此积极努力，一方面适当生产，另一方面想方设法广开渠道，扩大销售，减少库存。但报表上反映的2013年的利润却比2012年下降。乙制药厂情况则相反，2013年市场不景气，销售量比2012年下降，但年度财务决算报表上几项经济指标除资金外都比上年好。被经理这么一提，公司财务科长也觉得有问题，于是他将这两个厂交上来的有关报表和财务分析拿出来进行进一步的研究。 甲制药厂的有关资料如表2-12所示。
工资和制造费用每年分别为288 000元和720 000元，销售采用用后进先出法。该厂在分析其利润下降原因时，认为这是生产能力没有充分利用、工资和制造费用等固定费用未能得到充分摊销所致。 乙制药厂的有关资料如表2-13所示。 工资和制造费用两年平均均约为180 000元。销售成本也采用后进先出法。该厂在分析其利润上升的原因时，认为这是他们在市场不景气的情况下，为多交利润、保证国家利润不受影响，全厂职工一条心，充分利用现有生产能力，增产节支的结果。 通过本案例的分析，你认为： 1.甲制药厂和乙制药厂的分析结论对吗？为什么？ 2.如果你是公司财务科长，你将得出什么结论？如何向经理解释？
案例分析二成本分解案例 上海某化工厂是一家大型企业。该厂在从生产型转向生产经营型的过程中，从厂长到车间领导的生产工人都非常关心生产业绩。过去，往往要到月底才能知道月度的生产情况，这显然不能及时掌握生产信息，特别是成本和利润这两大指标。如果心中无数，那便不能及时地在生产过程各阶段进行控制和调整。该厂根据实际情况，决定采用本—量—利分析的方法来预测产品的成本和利润。 首先以主要生产环氧丙锭和丙乙醇产品的五车间为试点。按成本和产量变动的依存关系，把工资费用、附加费、折旧费和大修理费等列作固定成本（约占总成本的10%），把原材料、辅助材料、燃料等生产费用和其他要素作变动成本（约占成本的65%），同时把水电费、蒸汽费、制造费用、管理费用（除折旧费以外）列作半变动成本，因为这些费用与产品产量无直接比例关系，但也不是固定不变的（约占总成本的25%）。 按照1-5月的资料，总成本、变动成本、固定成本、半变动成本和产量如表2-4所示。 1-5月半变动成本组成如表2-5所示。
“校园精英”管理会计案例大赛由毕马威会计师事务所、首度经济贸易大学学院联合主办。提供机会让学生针对管理会计问题进行解读、分析、评估、综合并交流解决方案。 校园精英 管理会计案例大赛决赛案例毕马威会计师事务所、首经贸会计学院
Bridgestone行为医疗保健中心：为编制计划 和控制所作的成本—数量—利润（CVP）分析 A．Ronald Kucic University of Denver Lisa M Victoravich University of Denver James E.Sorensen University of Denver 简介 当年6月，Bridgestone医疗保健中心的常务董事长托马斯·拉塞尔（Thomas Russell）博士和会计师苏珊·史密斯（Susan Smyth），正在就更好的理解如何对该中心的经营和 对财务业绩实施监督的必要性问题，展开进一步的讨论。Bridgestone坐落在俄亥俄州克 利夫兰市，为有药品滥用问题的个人提供预防、干预和治疗服务。在上一年中，虽然预 期会略有盈余，却蒙受了亏损。此后，Bridgestone的管理层开始关心它的财务成绩。尽 管管理层关心并注意到Bridgestone的盈利能力问题，但它今年的年度预算仍然预期只有 7000美元的微量盈余①（见图表1）。 托马斯：从你所编制的财务报告来看，在过去三年中，我们曾为达到收支平衡而不断奋斗。直到最近我们才得以保本，但我仍然担心，只要经营中稍微出一点差错，看来 就会把我们置于经营亏损的境地。我已积极努力管理这个中心，我不知道我们应如何做 才能避免亏损！ 苏珊：不幸的是，我的工作职责在于：业务发生时，把财务数据和次数记入会计账册，对如何监督业绩我没有整体认识。我现在每周工作40多个小时，因而我确定不知 道还能再多干些什么。也许我们可以雇用多个咨询师什么的人，来帮我们一下？ 托马斯：事实上，为避免损失从外面请人来帮忙，未尝不是个好办法。因为我受的
1 案例背景 一般意义上销售人员的工资与其销售额是息息相关的，销售额越高，工资自然也会增加。可是销售经理陈飞却遭遇了一件奇怪的事：销售利润增加了，在基本成本不变的情况下，利润不但没有增加反而减少了，这让他十分困惑。就让我们一起来帮他看一看究竟是不是财务部计算结果出现了错误吧。 2 问题原因及分析 因为财务部采用了完全成本法计算利润，完全成本法下利润与产量有关，而在变动成本法下利润与销量有关。当产销量相等的时候，完全成本法和变动成本法算出的利润是相同的，但是当产量小于销量时，按变动成本法计算的损益就会大于按完全成本法所计算的损益，反之亦然。案例中的公司前两年的产量大于销量，而第三年的时候产量小于销量，这种情况下采用完全成本法计算利润就导致了利润额的下降。 2.1 定量分析 如果采用变动成本法： 2010年：销售收入=12×100000=1200000 变动成本=（1.2+1+1+0.4）×100000=360000 营业利润=1200000—360000—400000=440000 2011年：销售收入=12×110000=1320000 变动成本=（1.2+1+1+0.4）×110000=396000
营业利润=1320000—396000—400000=524000 这样计算出来的2011年的利润就比2010年上升了。 2.2 定性分析 变动成本法更有利于进行各部门的业绩评价，而案例中的销售部门表现得更为明显。销售部门只对销售数量负责，销售越多则业绩越好。生产数量与销售数量之间只是简单到生产数量是销售数量的上限这样一种关系，销售部门业绩的好与坏只能根据特定时期销售数量的高低独立进行评价，当然不能根据“销量相同而产量不同时各期损益不同”这一不合逻辑的情况来评价。
《管理会计2》案例分析 第四小组张杰，赵佳陈诗琪彭书瑶张犁李元元成本分解案例 上海某化工厂是一家大型企业，该厂在从生产型转向生产经营型的过程中，从厂长到车间领导和生产工人都非常关心生产业绩。过去，往往要到月底才能知道月底的生产情况，这显然不能及时掌握生产信息，特别是成本和利润两大指标。如果心中无数，便不能及时地在生产过程个阶段进行控制和调整、该厂根据实际情况，决定采用本—量——利分析的方法来预测产品的成本和利润。 首先一主要生产环氧丙锭和丙乙醇产品的五车间为试点。按成本与产量变动的依存关系，把工资费用、附加费、折旧费和大修理费等列作固定成本（约占总成本的10%），把原材料、辅助材料、燃料等生产费用的其他要素作为变动成本（约占成本的65%），同时把水电费、蒸汽费、制造费用、管理费用（除折旧以外）列作半变动成本，因为这些费用与产量无直接比例关系，但也不是固定不变的（约占总成本的25%）。 按照1-5月的资料，总成本、变动成本、固定成本、半变动成本和产量如表2-4所示. 固定成本为-9.31万元。 固定成本是负数，显然是不对的，用回归分析法求解，单位变动成本为0.0321万元，固定成本为1.28万元。 经验算发现，1-5月固定成本与预计数1.28万元相差很远（1月：1.675万元；2月：1.585万元；3月：0.230万元；4月：1.694万元；5月：0.354万元）。 要求：会计人员感到很困惑，不知道问题在哪里。应该采用什么方法来划分变动成本和固定成本？
理论背景 案例理论背景（高低点法对混合成本分解） 一.成本性态分类 固定成本：指其总额在一定期间和一定业务量范围内，不受业务量变动的影响而保持固定不变的成本。如行政管理人员工资，办公费，财产保险费，按直线法计提的固定资产折旧费等。 变动成本：是指在一定业务量范围内，其总额受业务量的变动而成正比例变动的成本。如直接材料费，广告包装费，按件计酬的工人薪金等。 半变动成本：此类成本的特征是当业务量为零时，成本为一个非零基数，当业务发生时，成本以该基数为起点，随业务量的变化而成比例变化，呈现变动成本形态学。如电费，水费，电话费等企业的公用事业费。 二.高低点法 基本做法是，以某一期间内最高业务量（即高点）的混合成本与最低业务量（即低点）的混合成本的差数，除以最高与最低业务量的差数，得出的商数即为业务量的成本变量（即单位业务量的变动成本额），进而可以确定混合成本中的变动成本部分和固定成本部分。 高低法分解混合成本的运算过程如下： （y表示总成本，a表示固定成本，b表示单位变动成本，x表示业务量） 设高点的成本性态为： y1=a+bx1 （1） 低成本的成本性态为： y2=a+bx2 （2） 用（2）减（1）有y1-y2=b（x1-x2）,表示总成本的差量是业务量的差量与单位变动成本的乘积。 移项后b=y1-y2/x1-x2 （3） 代入（1）中求a=y1-bx1 代入（2）中求a=y2-bx2 案例的问题： 答：该化工厂再对总成本进行分析时，把明显属于变动成本或固定成本的项目剔除后，其余作为半变动成本，用一定的方法进行分解，这样做存在以下几个问题：第一，从半变动成本的结构来看，许多费用都不是线性的，如修理费用，4月份产量最高，但费用较低。第二，下脚料不能作为半变动成本处理。第三，把大部分近似变动成本和近似固定成本都已分别归入变动成本和固定成本，剩下的少数费用性质比较复杂，而且有些费用的发生没有规律，这部分费用一般难以用公式单独分解，否则，矛盾就比较突出，如本案例计算出来的结果就很不合理。 根据本案例的情况，可以有以下几种处理方案。
管理会计 ● Management accounting 40新会计（月刊）2017年第2期（总98期） 一、战略管理 战略管理是从宏观层次、全局和长远的角度，研究企事业单位在竞争环境下，生存与发展的关系，通过分析、预测、规划、控制等手段，实现对单位的人、财、物等资源的充分利用，以达到优化管理，提高经济效益的目的。 1. 上海交通大学医学院附属新华医院：加强价值链管理 上海交通大学医学院附属新华医院是一家三级甲等综合性教学医院。该院在分析医院体制环境和运行机制特点的基础上，提出加强医疗服务价值链管理，运用业务流程再造理论和全面质量管理的理论方法，从再造医疗服务流程方面和医疗质量管理改进方面进行价值链优化，以此带动医疗服务价值链整体优化提升。此外，该院借鉴平衡记分卡的多维评价指标体系理念，从综合质量、服务效率、医疗费用、病人满意度和医院价值五个方面，构建公立医院价值链绩效评价指标体系，综合评价新华医院医疗服务价值链优化的成效。通过医疗服务价值链优化，有利于医院主动转变运行机制、医院加速战略转型、顺应医改的方向和要求。 2.庄信万丰(上海)化工有限公司：运用管理会计方法 ，助飞现场改善运营战略开展 在新制造环境下，为了实施对企业产品、生产、经营和市场的全面监督和控制，庄信万丰(上海)化工有限公司财务部门在注重传统财务的同时，创造摸索出一套适合自身特色的财务管理方法，公司运用管理会计技术方法以系统理论的观念，综合考虑生产、经营、市场、政策和竞争对手等诸多因素，积极参与公司的可持续发展战略。财务部门变被动为主动，运用管理会计工具，促使公司全员参与，从企业内部挖掘利润的源泉。具体以精益生产为指导思想，使用财务工具配合精益工具（5S 与目视化、标注作业）来夯实基础，以Gemba meeting 现场改善信息机制，触发项目实施，以成本—利润矩阵实施成本管理。公司财务管理通过与精益生产管理相融合，与精益生产视角保持一致，关注现场，关注运营，参与协助精益生产，借助精益生产工具推动公司可持续发展。 3.宝钢金属有限公司：引入阿米巴经营模式，全面实施价值管理 为提升公司整体的运营与管控水平，提高各级管理人员的经营管理能力，宝钢金属有限公司以调动全体员工创造价值激情为目标，引入阿米巴经营模式，在应用中继承宝钢多年标准成本管理成果，结合标准成本分析思路，从结果到过程采取价值树层层剥笋式方法，分析差异、查找原因，实现PDCA 循环改善；创造性地解决了落地过程中阿米巴划分、内部定价、核算表设计、数据应用等难题，实现组织架构创新，点燃全员参与价值创造激情，有效促进EVA 提升；通过IT 系统开发，实现数据记录、报表输出、差异分析、问题推送等自动化，减轻基层工作压力，提高数据准确性和效率，在系统层面实现协同，实现阿米巴模式与信息化融合，与日常工作相结合，极大促进了员工创造性和积极性，显著提升了企业经营效率和效益。 二、预算管理 预算管理作为企业建立科学管理体系的核心， 管理会计案例集锦 ——来自上海的实践 上海市财政局会计处? 编者按： 近年来，上海市企事业单位认真贯彻《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》和《管理会计基本指引》，积极投身管理会计实践，并取得了初步经验和实效。为广泛交流上海管理会计实践，本刊特发表由上海市财政局会计处汇编整理的管理会计案例集锦，供读者学习交流。需要说明的是，文章按管理会计工具方法进行分类汇编，浓缩了案例单位开展管理会计的主要理念、主要做法和主要成效。限于篇幅，部分案例内容未必能反映案例单位管理会计实践的全貌。
管理会计案例分析总结 管理会计案例分析总结 篇一: 管理会计案例分析报告 1 案例背景一般意义上销售人员的工资与其销售额是息息相关的，销售额越高，工资自然也会增加。可是销售经理陈飞却遭遇了一件奇怪的事: 销售利润增加了，在基本成本不变的情况下，利润不但没有增加反而减少了，这让他十分困惑。就让我们一起来帮他看一看究竟是不是财务部计算结果出现了错误吧。 2 问题原因及分析因为财务部采用了完全成本法计算利润，完全成本法下利润与产量有关，而在变动成本法下利润与销量有关。当产销量相等的时候，完全成本法和变动成本法算出的利润是相同的，但是当产量小于销量时，按变动成本法计算的损益就会大于按完全成本法所计算的损益，反之亦然。案例中的公司前两年的产量大于销量，而第三年的时候产量小于销量，这种情况下采用完全成本法计算利润就导致了利润额的下降。 2.1 定量分析如果采用变动成本法: 2017年: 销售收入=12×100000=1201700 变动成本=( 1.2+1+1+0.4)×100000=360000营业利润=1201700—360000—400000=440000 2017年: 动成本=( 销售收入=12×110000=1320170 变 1.2+1+1+0.4)×110000=396000营业利润=1320170—396000—400000=524000 这样计算出来的2017年的利润就比2017年上升了。
2.2 定性分析变动成本法更有利于进行各部门的业绩评价，而案例中的销售部门表现得更为明显。销售部门只对销售数量负责，销售越多则业绩越好。生产数量与销售数量之间只是简单到生产数量是销售数量的上限这样一种关系，销售部门业绩的好与坏只能根据特定时期销售数量的高低独立进行评价，当然不能根据“销量相 同而产量不同时各期损益不同”这一不合逻辑的情况来评价。篇二: 管理会计案例分析实施目标成本管理成都宁江昭和汽车零部件有限公司主题词: 目标成本目标利润 一、应用背景成都宁江昭和汽车零部件有限公司是一家从事汽车零部件生产的合资企业，主要生产汽车减震器、汽车电子助力转向器。我们最大的客户是长安铃木公司，每年销售给长安铃木的产品收入占公司全部销售收入的60%以上。但是由于汽车行业的竞争日益激烈，新兴的汽车品牌越来越多，因此价格竞争无疑成为各大品牌最主要的竞争因素之一。为了在竞争激烈的市场上占据不败之席位，长安铃木公司每年都会要求每个配套厂家PD(Price Decline降价)，由此给公司盈利能力带来了极大的压力。在此背景前提下，目标成本管理势在必行，逐渐成为公司会计管理和各职能部门的重点工作。 二、制定和选择方案由于汽车销售价格在激烈的竞争环境下不断地降价，其配套产品的销售价格也必须相应的作调整以保证整车的利润空间。作为配套厂家，我们的产品成本也必须相应地降低，以维持利润边际。目前公司提出目标成本管理使目标成本管理的理念深深扎根于整个公司，以便在价格下降时，采取改善工艺流程，提高生产效率等措施相应地降低成本，以保证公司稳定、合理的利润率。现以
管理会计——本量利案例分析报告 ——酒吧经营分析 ZSM1203029 2012MBA春孙国军 一：案例基本情况 随着改革开放在中国的进一步深化，酒吧和咖啡产业在中国得到了迅猛发展。据国家有关统计数据表明，中国的酒吧数量每年以20%左右的速度在增长。就目前来看，咖啡酒吧业全年的消费额为231.5亿元，占全国餐饮服务业消费额5000亿元的4.63%，发展速度比同业高出3.63个百分点。按这个速度，在未来的五年内，中国的咖啡酒吧服务业市场份额将达到500亿元。咖啡酒吧产业市场将呈现出巨大的发展潜力。现在我们选择酒吧经营的案例是紧跟时代潮流的脚步，即可了解现代都市生活的前沿风情，也可熟悉课本知识，将知识紧密的同社会实践相结合，为以后可能从事的行业积累一定的经验。 在如此强大的市场潜力的催生下，许多小酒吧应运而生，许多明星也投入到酒吧经营的浪潮中，他们说开酒吧仅是为了为自己归隐后找一个栖身之所，可更多的是为了以此“敛金盈利”，其实所有的企业都是以盈利为目的的，这也无可厚非，但如何在市场竞争如此激烈的环境下做到保本不亏继而稳赚盈利确实是一件很伤脑筋的事情。小酒吧投资少，通常20万至60万加元不等；利润高，啤酒毛利在50%以上，白酒毛利更可能高达100%；回本快，小酒吧的投资回本普遍快于杂货店和餐馆；经营易操作，1或2人就可以打理好小酒吧的生意。然而经营好小酒吧并不容易，有许多成功的例子，也有许多失败的教训。我们将在下面展示如何用“本量利分析法”的原理来定量分析酒吧经营的案例。 某演艺界明星因手上有一笔闲钱，打算进行酒吧投资，赚取利润，因平日不懂经营，所以聘请了一位经营人员来经营酒吧。以下该人据经验和同行业的历史数据提供了两种不同的经营规模的方案，以供投资者进行选择。 方案一：以下是他所顾经营人员提供的开店所用的试算收益表。试算收益表反映的是对未来某一时期财务状况的预测，包括一定时期内的收入、支出、利润或亏损。我们将就此表进行本量利分析。 试算收益表
管理会计案例格式文本 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】
管理会计案例格式文本 案例名称： XXXXXXXXXXXXXXXXX 案例类型：企业案例或行政事业单位案例 案例单位具体名称： 通信地址： 邮政编码： 作者姓名： 职务职称： 联系电话： 电子邮箱地址： 第一部分目录 根据案例的整体内容进行编排，一般至少编排到二级目录。 第二部分内容摘要 对案例进行概括描述，字数以案例正文部分 10%以内为宜，内容应涵盖案例主要特征，包括应用单位背景、相关管理会计工具方法和取得成效等内容简介。 第三部分案例正文 本部分应突出总体设计和应用过程相关内容，对其进行详尽、完整的描述。为增强案例的可理解性，可以采用数字、图表等方式进行补充说明。 一、背景描述 介绍与案例中管理会计工具方法相关的应用背景，此部分内容应包括： （一）单位基本情况,包括单位性质、所处行业及行业发展前景、主营业务、商业模式、组织模式、管控模式、单位规模、发展阶段等； （二）单位管理现状分析和存在的主要问题；
（三）选择相关管理会计工具方法的主要原因。 二、总体设计 全面介绍应用相关管理会计工具方法的总体设计和部署，此部分包括： （一）应用相关管理会计工具方法的目标； （二）应用相关管理会计工具方法的总体思路； （三）相关管理会计工具方法的内容； （四）应用相关管理会计工具方法的创新。 三、应用过程 全面介绍相关管理会计工具方法的应用过程。此部分内容应包括： （一）单位组织架构基本情况，以及管理会计专门组织机构及运作方式（如设立）； （二）参与部门（包括牵头部门和配合部门）和人员； （三）应用相关管理会计工具方法的资源、环境、信息化条件等部署要求； （四）具体应用模式和应用流程，包括具体步骤、财务和业务流程改造、资源投入等； （五）在实施过程中遇到的主要问题和解决方法。 四、取得成效 分析相关管理会计工具方法应用后取得的管理改进效果，此部分内容应包括： （一）应用相关管理会计工具方法前后情况对比，包括文字描述或有关指标、数字等辅助说明方式； （二）对解决单位管理问题情况的评价； （三）对支持单位制定和落实战略的评价； （四）对提升单位管理决策有用性的评价；
管理会计II案例分析 管理会计II案例分析（一）战略成本管理模块 S公司营业范围是新型稀土永磁钕铁硼以及磁性器件的制造，是一家中小型的制造企业。20**年*月，公司被评为“高新技术企业”称号。S公司把核心的生产科技，便宜的价格、优质的产品作为优势，给众多国内外客户供应了各种规模样式的钕铁硼和钐钴磁钢。经过十几年的努力，得到了大量客户的信任与支持。稀土永磁材料作为一种优良的功能材料，在社会发展的进程中起到了关键作用，其被运用到国民经济、国防建设等重要方面，例如光盘驱动器、永磁电机、手机部件、核磁共振、电动汽车等。 随着本公司生产的产品在各个领域的广泛应用，同行业之间的竞争变得愈发激烈，为了使企业发展的更好，在采购原材料、生产和销售产品方面都实施一系列的战略举措。例如，在采购方面，与供应商展开战略上的合作，实现双赢；在生产方面，对产品质量进行严格把控，应用最新的生产技术，让客户放心；在销售方面，注重客户的感受，及时对客户的意见作出反馈，加强对销售人员的综合培养。 S公司在实施战略成本管理的过程中对于价值链的分析比较看重，并且建立了企业的战略价值链。S公司与当地的材料所展开战略上的合作，共同研究和开发，同时共享一系列的科研成果，两两协作，一同来提升企业的竞争力。企业实施战略成本管理关键性的一步是购买原材料，本着互利互惠的原则，与供应商达成战略合作可以降低企业的成本。公司对供应商也有一套属于自己的选择方法，每次采购后，对那些产品质量好、诚信度高、及时到货的供应商进行长期合作，并且这些供应商的产品可以获得一年的免检查权，不与其他不合格的供应商合作。在销售方面，成本管理就是为了让客户的使用成本