德太投资联想集团
香港股票市场在这一周中再次热得发狂了。2007年11月2日，在联想集团公布了公司在上个季度再度获得不凡的业绩之后，股民们立即群情激动，联想集团股价随之飙升起来。自当年那场具有里程碑意义的事件--收购IBM个人计算机事业部的时候算起，如今已经两年半时间过去了，联想集团已经完成了其整合阶段，企业增长率连续7个季度超过市场的总体水平，公司的盈利率也连续4个季度节节攀升，不断改良。在旧金山市大街角落的一幢大楼里，美国德克萨斯太平洋股权投资公司（以下简称德太投资公司）共同创办人吉姆柯尔特先生坐在自己能俯瞰到环美金字塔中心的办公室里，凝视着窗外。一份关于最近联想集团业务回顾的打印文件，就摆在眼前的这张办公桌上，自己已经不知道看过多少遍了。联想集团正是这家私有股权公司极其重要的投资项目之一。在第11页，他的目光停了下来。这一页显示出自2005年德太投资公司投资联想集团以来的联想集团股价图。同这个股价图并排而放的是香港整体股市表现的主要指标：恒生指数（参见附录）。
在上个星期五，联想集团股价达到了自2001年互联网泡沫爆裂以来的新高水平。回过头来想一想德太投资公司在过去两年半时间的参与，在推动IBM个人计算机事业部摆脱困境和联想集团品牌进行全球扩张的过程中，柯尔特和他的团队已经投入了大量的资源和心血。柯尔特先生仍然记得在2004年12月中那个极其紧张忙乱的一天，当时，他收到IBM总部打来的电话，通知他德太投资公司在收购IBM个人计算机事业部的竞标中，败给了联想集团而落标。在中国这个市场，联想集团是最大的个人计算机制造者。作为一家全球领先的收购基金，德太投资公司具有丰富的扭亏脱困经验，自很长的一段时间以来，一直都在贪婪地盯着那颗“皇冠上的宝石”：ThinkPad品牌。它已经产生了100多亿美元的销售额，但是，在2003年，却风光不再，净亏损高达2.58亿美元。
“不论是从专业学识上来说，还是从战略的角度来看，当时的情形对我们都很有吸引力”，柯尔特这样说。这个令人失望的消息促使德太投资公司的领导团队要立即不舍分秒地同联想集团最高管理层进行合作，现在，他们正在物色具有跨境整合和海外市场专门知识的合作伙伴呢。3个月之后，也就是在2005年3月，德太投资公司投资联想集团的消息就公布于世了，一时变成了全球的关注焦点。
已经成功地通过艰难的整合和结构调整阶段之后，联想集团现在已经拉开架势，准备要继续增加其在国内和国外市场的市场份额。在2005年至2007年期间，合并企业的经营收入复合年增长率达到了8%，息税折旧摊销前利润复合年增长率也达到了19%，同时，企业的现金头寸也得到了显著的改良（参见附录2）。相应地，由于大市行情看涨，联想集团也收到了丰厚的回报。柯尔特是一个精明老练的私有股权投资者，就投资联想集团这件事情，他在仔细地考虑着德太投资公司下一步该选择怎样的道路。现在是不是到了该离开赌台，拿出一部分所得，返回给投资者的时候呢？两年多以前，当投资联想集团这笔交易一公布，曾吸引了全世界的目光。在当前的这个形势下，如果德太投资公司决定退出，肯定还会再次引起人们的关注。
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中国宏观经济概述
中国拥有世界上最悠久的历史，至少可以追溯到公元前2200年。但是，中国共产党领导的中华人民共和国没有多长历史，仅始于1949年。就在那一年，毛泽东主席成了现在政府的第一位领导人。在中华人民共和国第一个30年中，毛泽东建立了中央计划经济体制，所有企业和土地都归政府所有。这种制度在大跃进时期产生了极其低下的经济效率，资源全都投入到工业生产中去了，导致全国范围的大饥荒。经历了多年的资源低效分配之后，从1978年开始，中国在新领导人邓小平的领导下开始对外开放经济和金融市场。从此以后，中国的真实国内生产总值迅速增长，复合年增长率平均达到10%。中国正在成长为世界上第二大经济体，预计将在2010年前后超过日本。在2006和2007年中，由于净出口，外商直接投资和投资都呈现出强劲的发展势头，中国国内生产总值分别增长了11.6%和11.9%。1
但是，中国的这种高速增长却也带来了巨大的不公平。第一，中国的基尼系数超过0.45，而美国却仅为0.412。这种差异主要是由于多年来，政府片面地侧重于促进城市附近的制造业生产，引起了城乡间收入差距。第二，中国有超过2万亿美元的外汇储备3，并同主要贸易伙伴有着巨大的贸易顺差，如同美国和欧盟。中国内部消费和外部消费间很不平衡，这有可能会对中国货币产生巨大的上涨压力。因而，出口企业已经从简单的装配业务转向相对较高端的增值制造业，如家用电器，电子产品和计算机。
同时，这些制造商还不时地谋求实行国外战略收购，以期更好地获得市场和经销渠道。最后，相对于投资而言，消费水平较低，这也可能会阻碍中国国内生产总值的进一步增长。中国的国内消费仅占国内生产总值的36%，而在美国，国内消费却占到国内生产总值的70%。中美两国间的这种差异主要是因为中国过度侧重于投资，占到国内生产总值的38%（参见附录3）。从长远的角度来说，随着中国进一步发展，越来越富裕，经济需要更多地转向消费，以保持健康的增长。由于这种远见，许多国内制造商开始把目光投入消费者和中小型企业，以期利用这些市场的长期增长而谋求发展，获得利益。
中国的私募股权投资
在2005年以前，虽然整个私营部门的平均表现有所改善，但传统资本资源的主要受益者却仍然主要是国有企业。因而，对私有股权融资的需求很大，特别是那些处于早期发展阶段的私有公司，它们不能进入公开募资市场。于是，外国资本迅速地涌入中国。除了很早就进入中国的那些规模较大的美国私募股权投资公司以外，凯雷资本，德太投资和华平创投等，其他一些主要的私募股权投资者，如KKR，黑石集团和贝恩资本等，也都先后在2006年和2007年在香港和上海设立了自己的业务处。2007年，在58个基金间总共筹集到55亿美元的资金，专门用于中国的创业投资，而在2006年中，在39只基金间却仅筹集到40亿美元的资金。再从交易的数量来说，2007年共达成440笔交易，累计投资额在33亿美元，比2006年高出了83%。海外资金占总投资的79%4。
在2007年下半年，政府决定近期将允许成立人民币基金，给国内投资者提供一个不需进行货币转换就能投资国内资产的机会。这项改革有望使本已竞争激烈的私募股权市场增加更多的参与者。继股价1年内增加6倍之后，2007年，上海证交所的平均估价大体上保持在过去12个月市盈率的48倍左右（参见附录4）。
1数据来源：亚洲经济数据库
2数据来源：亚洲经济数据库
3数据来源：亚洲经济数据库
4数据来源：《亚洲创业投资期刊》
在中国股市上，散户较多，因而增加了股市的波动性。在2004年，中国股市年化交易量高达362%，而在印度仅为88%，在美国也只达到127%。香港股市相对说来较发达，因2001年互联网泡沫破裂损失掉一半的市值，但是即令在这儿，自2003年至今，也已经走出低谷，市场增长了三倍（参见附录5）。尽管资本很丰盈，但是，一般说来，每年只有2、3项收购交易达成，而且竞价过程竞争相当激烈。在中国，大多数的控股股东都是第一代企业主，他们往往只想出售自己企业中的少数股权。此外，中国限制外资的持股比例，再加上缺乏财务杠杆融资手段，因而，极难达成创业投资或增长型投资的交易。收购交易数量少的另一个原因就是缺乏上市前的投资。
在2007年，由于中国公开市场暴涨和首次公开发行增多，私募股权投资基金经常发现有机会以较低的价格对首次公开发行之前的公司进行股权投资。由于在中国股市有很多狂热的散户股民，在首次公开发行后的第一个月里，新股股价往往远远地高于首次公开发行价格。虽然在美国，一般说来，首次公开发行之后的回报会有所降低，而在中国，私募股权投资者在数月之内却能赚到很多钱，甚至是当初投资额的好多倍。因此，这相对说来能较容易赚到的“快钱”也是很难达成既没有明确的退出战略，又复杂难解的收购交易的另一个原因。再者，无论是对私募股权投资基金来说，还是对即将上市的公司来说，首次公开发行前的交易经常都双赢的情况。有了具有良好业绩记录的国际私募股权投资基金的投资支持，公司可以增加自己的声望和公众信任，而私募股权投资基金则可以赶在公开市场投资者之前就参股即将上市的公司。
在中国进行投资时，私有股权基金有很多目标题材可以选择：
z利用迅速增长的国内消费—中国的存款率很高，部分的原因是社会保险、退休金和卫生保健系统很薄弱。但是，在过去的二、三十年间，随着城市中产阶级的迅速崛起和扩大，存款率（特别是在较年轻的一代人中间）却显著地减少了。为了利用这个长期的增长趋势，私有股权基金都把投资的目光投向一些主要的消费用品和零售公司，特别是那些处于资本集密扩展阶段的消费零售公司。
z促进特殊情况：企业购并，地域扩展和进入新市场— 虽然中国一直都在接收来自西方国家的外商直接投资，但是，近些年来，中国公司却已经开始设法到国外收购外国的公司。一些具有强大成本优势，庞大客户群体和雄厚资本实力的中国企业希望能与国外渠道进行纵向整合。但是，这些中国企业往往不太了解全球的商业环境，也没有跨界整合的经验。私募股权投资基金，特别是那些在其具大的投资组合中有大量欧美公司的全球基金，都精通企业并购后的整合过程。因而，这些基金有时会受邀作为股权合伙人，帮助进行交易谈判和交易执行，更重要的是参与后续的整合活动。
z经营、人力资源和法人治理升级—中国企业的管理层在经营私有公司方面往往经验很有限，因而，私募股权投资基金的组合团队可以利用自己所拥有的专长，发现和实施成本节约措施和其他战略举措。在著名私募股权投资组合公司工作很有声望，再加上私募股权投资基金的高级管理人才网络，通常能够给被投资公司引进更优秀的管理人才。另外，由于私募股权投资公司的参与，被投资公司的董事会会增加新的董事会成员，他们也通常有助于改善公司内的法人治理制度。
z特许权交易—由于很多基金对中国私募股权投资情景仍然刚接触不久，不太了解，它们就设法达成特许权交易。这样，它们就可以在当前的交易中留下名字，有助于今后增加项目来源。为了达到这个目的，它们可能会偏离自己的核心投资策略，降低自己的风险调整后的投资回报率门槛。这样做可以看成是当前的有限合伙人（以下称作私募股权投资基金出资人或者有限合伙人）将投资价值转移给了私募股权投资基金一般合伙人（以下称作私募股权投资基金管理人或者一般合伙人）和未来的
有限合伙人。换句话说，私募股权投资公司本期基金投资者在出高价达成的特许权交易中，可能会获得较低的回报，而由于一般合伙人项目采购能力得到提高和改进，未来基金有限合伙人在未来的交易中却有可能会获得更高的回报。但是，这种财富转移并不总会出现麻烦，因为只要这个私募股权投资公司的业务表现能令人满意，本期基金有限合伙人往往都会转入到下一期基金。
虽然中国市场的投资机会很吸引人，在中国运营的私有股权基金却也面临一些重大的挑战：
z帮助相对不成熟教练的管理团队实现转型增长—中国经济多年来一直是依靠国有企业来拉动，在这样的经济体中，盈利创收往往不是强调的重点，因而在中国有时很难找到杰出的管理团队。在这些仅持有少数股权，而不具有控制股权的交易中，私募股权投资基金在改变管理层方面拥有的能力很有限，由于管理层素质不高，经常很难做出妥当的投资决策。使问题进一步复杂的是，很多中国公司正处在前所未有的增长和转型阶段。因而，虽然中国的交易一般说来规模较小，但是，这些接受投资的目标公司往往却需要私募股权投资基金组合团队给予更密切的监视和亲自的参与。所以，在中国投资时，私募股权投资基金的单位投资成本却往往较高。
z控制权小的少数股权交易—在中国，由于政府限制外商在中资企业中持股比例，再加上中国第一代企业家不愿意放弃对自己所创建的企业的控制权，因而，绝大多数私募股权投资交易都是少数股权的投资交易。虽然私募股权投资基金在磋商谈判中往往都争取在企业管理经营、企业战略和财务等重大决策时具有否决权，但往往却并不想违背多数股权的股东们（他们通常都是公司的经营者）意愿行使这种权利。
因此，要取得成本，管理层的判断能力以及管理层同股权投资人之间合作要正式交易条款更至关重要。
z没有充分的法律保护—在中国，私募股权投资者通常会受到许多法律问题的困扰，如破产保护法律软弱无力，股东权利不明确，公司编制多套不同的会计帐册等，还有可疑的关联方交易，在这些关联方交易中，私募股权投资基金所拥有的子公司的价值甚至会转移给了由多数股权股东独家拥有的子公司。即使在理论上，法律规定都很一清二楚，但实施起来可能很慢，需要很长时间，而且效率也很低。
z退出的道路很艰难—鉴于公开市场的估值较高，首次公开发行股票是获得流动性的首选途径。2007年，中国公司新股发行创下了新纪录，在国内外资本市场上市的242家公司总共筹集到了1000多亿美元。由于国内资本市场的估值突破历史最高水平，在此诱引下，中国企业纷纷在国内上市，124家公司共募集到650亿美元5。但是，国内上市这一过程也会遇到一系列的挑战，包括上市的限制条件相当苛刻，等待批准上市的时间很长，对大国有企业给予优先权等。在海外市场上市也同样不容易，需要在开曼群岛先建立一个特设机构来接收所有的在岸资产，还需要设立一个经营公司。这个过程需要得到中国商业部，国家外汇管理局和中国证券监督管理委员会的批准。
z人才和外国基金项目源的问题—过去，只有外国投资者才可能会筹集到大量的资金，因此外国投资者对中国的高级合作伙伴具有很强的经济诱惑力。但是，自本世纪初期以来，地方基金的规模已经有了显著的增长，这些本土基金的一般合伙人不必再同全球合作伙伴合作，分担融投资重任，分享控制权了。在中国，有关系的投资者往往能按较低的估值得到更专有的交易。因而，很多这样的投资者更愿意自己成立基金。认识到要想取得成功，必须先本地化，许多大型外国私募股权投资基金已采取积极的行动，让自己的运作方法符合本地特点，于是，它们纷纷同更了解中国、具有更强寻找项目能力的，和有更深厚政府关系的团队合作。
5数据来源：《亚洲创业投资期刊》
联想集团概述
联想集团的原名是北京联想集团计算机公司，在1984年由中国科学院柳传志及其10多个志趣相投的同事们凭借2.5万美元的初始资本共同创建，最初只是从IBM和AST这样的外国公司进口个人计算机在国内销售。
1987年，北京联想集团计算机公司成功地开发出了汉卡。到了1990年之前，公司扩展转而销售其自己品牌的计算机产品。在1994年，公司更名为联想集团，并在香港证券交易所挂牌上市。在收购IBM个人计算机事业部之前，公司57%的股权都由联想集团控股公司所拥有，而这个控股公司又由中国政府控制。自1997年以后，联想集团一直是中国最主要的个人计算机品牌，拥有一个很大的经销网络，包括18个销售区域和4000多家零售店，向全国各地顾客提供服务。强大的品牌知名度、创新的产品开发和较低的制造成本是联想集团获得成功的关键因素。2004年，就在德太投资公司对联想集团进行投资之前，联想集团的经营收入大约为30亿美元，在中国个人计算机市场上占有28%的市场份额。
IBM个人计算机事业部概述
IBM个人计算机事业部本部位于美国北卡罗莱纳州Releigh市，业务遍及全球各地，在160多个国家设有代表处，员工人数超过9500人。截至2004年，其销售团队共有2500多人，散布在55个国家。IBM在1981年推出其第一台个人计算机，随后不断创新，扩大其产品线。1992年，IBM推出一款名为ThinkPad的新型笔记本系列产品，一直是最畅销的笔记本电脑品牌，自其首次面世到目前为止，已经销售2000多万台。但是，由于个人计算机行业中的竞争日趋激烈，从本世纪初以来，IBM的所有产品都面临着巨大的定价压力。2003年，IBM个人计算机事业部经营收入为96亿美元，净亏损2.58亿美元。截至2004年6月，母公司IBM集团已经向IBM个人计算机事业部注入了总额达9.87亿美元的股权资本。在IBM集团内，这个事业部实际上已经成了一个孤儿，因为它同IBM的核心战略格格不入：集中从事高盈利的软件和服务业务。
剥离IBM个人计算机事业部
德太投资公司参与
在2003年底，在IBM决定启动招标程序，出售其个人计算机事业部时，德太投资公司和联想集团都进入了入围名单。在2004年5月中，当德太投资公司受IBM之邀参加投标时，联想集团已经在好几个月以前就已经进行了尽职调查。作为美国信息技术行业的基石，IBM对一家中国公司是否有能力成功地实施这样一个特大型跨境收购交易感到非常的担忧。尽管联想集团具有优势：在中国个人计算机市场上具有最响亮的品牌认知度，占据着绝大部分的市场份额，但是，却没有涉足海外市场的专业知识。即令是在公司内部，联想集团也意识到自己的缺点，并一直私有股权投资公司美国泛大西洋投资集团的帮助下，在评估收购IBM个人计算机事业部的中标机会。柳传志同美国泛大西洋投资集团董事长曾经交往过密。2003年年底，联想集团向美国泛大西洋投资集团寻求援助，希望能在财务分析和谈判策略给予帮助。柳传志同美国泛大西洋投资集团的关系早在2000年年初就已经开始了，当时美国泛大西洋投资集团是联想集团经销与软件剥离子公司：神州数码的投资者。尽管私有股权和成长资本投资在中国仍处于萌芽阶段，许多人根本就不知道外国私募股权投资这个名称。通过投资联想集团的神州数码，美国泛大西洋投资集团却已经成了联想集团值得信赖的合作伙伴。从土生土长的中国企业高级管理人员的角度来看，有外国私募股权投资者的参股，通过共担风险和分享报酬，就能确保统一双方的利益。
联想集团中标收购IBM个人计算机事业部
尽管有许多人对收购IBM个人计算机事业部都表现出很高的热情，但IBM却只严肃认真地考虑联想集团和德太投资公司。于是在IBM内部就出现了两大阵营。
“战略”阵营倾向于联想集团，因为同联想集团合并，IBM可以利用联想集团的制造业基地获得巨大的成本利益，可以进一步增强和提升IBM在中国市场的经营平台。而另一个阵营却更喜欢传统收购伙伴：德太投资公司，以确定现有的ThinkPad事业部基本上不受任何影响。另外，由于监管和文化方面的差异，同中国公司的谈判很复杂，人们都认为这是完成这项交易的一个重大挑战。在最后的30分钟，IBM突然地宣布德太投资公司落标，然后公布联想集团中标。归根到底，是因为IBM管理层认定，这笔跨境交易的潜在协同效益要超过挑战。德太投资公司—联想集团合作
联想集团是由土生土长的中国企业家经营管理的，在中国个人计算机市场上是无可争议的领导者，在台式计算机和快速增长的多个消费细分市场上拥有绝对的主导地位。但是，联想集团的管理层却基本上没有在中国境外经营的经验。
IBM个人计算机事业部的9500名全球雇员很难信任中国的公司。此外，一家中国公司接管敏感的美国技术，在政治上引起了一片反对之声，最后促使华盛顿对这笔交易进行了调查。由于在华盛顿没有关系，联想集团觉得自己束手无策，很难继续推行自己的全球抱负。
在接到IBM通知已经输给联想集团落标之后，没过几天，德太投资公司创始合伙人吉姆柯尔特就通过电视电话与董事长柳传志进行对话，随后不久，又前往北京同他面对面交谈，讨论是否能有潜在合作机会。德太投资公司是一家实力雄厚的美国私有股权投资机构，具有丰富的企业扭亏转盈的经验。联想集团极其欣赏其提出的价值主张价值。市场极需有人投下一张信任票，让人们相信中国公司有能力实施这笔复杂的交易。
德太投资公司不仅会带来丰富的运作经验，而且还能产生巨大的政治和监管影响力，打消美国政府的忧虑。德太投资公司在旧金山和香港代表处的两个交易团队分别由合伙人Justin Chang和Scott Chen领导，这两个团队的密切合作也发挥了不小的作用。德太投资公司在这项交易中投入了大量的财力，被联想集团认为是值得信赖的合作伙伴。德太投资公司很看好独立的IBM个人计算机事业部，认为它很有可能实现巨大的成本节约，特别是在采购和后端职能部门。据分析师估计，IBM个人计算机事业部的2003年度销售成本、综合开销及行政管理费用比率达10.6%，这远远高于行业的平均水平6.8%。
用私有股权投资者的眼光来看，联想集团-IBM合并后，将会更有吸引力。合并后就会成为全球个人计算机市场上的第三大企业，拥有8%的市场份额，业务横跨台式计算机、笔记本电脑和消费细分市场，并具有无与伦比的，覆盖全球的销售，营销，经销和客户支持基础设施。单是采购这一项，由于规模经济效益，年成本就能节约过1.5亿多美元。此外，借助IBM 的经销渠道和销售团队，可以在全球范围内扩大IBM-联想集团品牌，进一步增加经营收入。此外，IBM所带来的西方管理方式和行业最佳做法也分析师们赞称是无形的利益。
总之，德太投资公司的投资理论包括三个部分：第一，德太投资公司能按19*（过去12个月）2004年市盈率收购独立联想集团的所有权，德太投资公司认为对于一个在快速增长市场向来表现不错的市场领导者，这个定价很合情合理。单是这一部分在公开市场上就能带来相当不错的投资回报。第二，通过IBM个人计算机事业部进行重组整合，可以实现成本节约，这能
把投资回报提高到一个相当诱人的水平，远超过25%。第三，由于产品、分销和销售渠道合并，在提高经营收入方面可能会产生协同效益，这又是一个益处。除了诱人的投资回报以外，鉴于联想集团在中国的地位，德太投资公司认为投资联想集团能产生长期的战略价值，有助于增强德太投资公司在中国的名望。
交易风险
由于成本定位没有优势，市场竞争日益加剧，IBM个人计算机事业部多年来一直在亏损经营，不断地需要IBM集团给予输血注资。IBM个人计算机事业部很大程度依赖于母公司进行消费融资（约占销售额的60%）和管理其周期性业务波动。因此，在从母公司切离后，重要的是要确保IBM个人计算机事业部能继续获得财源，形成运营资金，以支撑未来的增长。在其分析过程中，德太投资公司把关注的焦点投向每月的现金流和流动性预测，因为作为运营资金管理是关键。
使问题更加复杂的是如何结合中美管理和经营风格。正如《经济学人》所述，由于中美两国之间文化差异，薪酬水平相差很大，每次会议都需要有人翻译，联想集团可能使事情变得更糟。控制权转手了，如何才能让IBM内部员工们接受？人员流失会有多大？在这些问题上，都有很多的不确定性。另外，重组计划还要涉及到整合供应链和制造基地。由于IBM个人计算机事业部历来都是依靠了母公司提供某些集中统一的职能，包括采购、销售和后台系统支持，切断了这些联系可能会增加额外的风险。
当成交的公告成了报刊的头条新闻后，随之而来的是政治的喧嚣和反对。好几位资深议员极力地游说反对这项交易，声称这笔交易将让中国政府能获取美国的敏感技术，甚至使得中国武装力量能利用IBM的设施从事间谍行动6。由于政治压力增加，IBM个人计算机事业部可能会失掉政府合同业务，从而造成潜在的经营收入损失（约为4亿美元），这也成了一个潜在的威胁。另外，高端“ThinkPad”品牌和低档“Lenovo”品牌组合还可能会出现品牌资产稀释的可能。尽管联想集团获得了在今后5年中使用“IBM”这个名称的权利，在其大本营以外地区，联想集团品牌知名度不高，那么五年过后，这仍然将是一个重大的挑战。同时，在这个转型过渡阶段，竞争对手，如戴尔公司和惠普公司，预计也都会把目标瞄准IBM个人计算机事业部的客户，抢夺客户，增加市场份额。
交易结构
在2004年12月8日，联想集团宣布以17.5亿美元的价格收购IBM个人计算机事业部。根据协议，在这笔交易中，IBM持有联想集团的18.9%股权。联想集团除了承担IBM个人计算机事业部的5亿美元现有债务以外，6.5亿美元的收购价采用现金支付，其余的6亿美元的收购价通过股权交割。2005年3月30日，联想集团正式宣布从私有股权投资公司：德太投资公司（2.5亿美元）和美国泛大西洋投资集团（1亿美元）获得3.5亿美元的投资，用于收购IBM个人计算机事业部。其中，1.5亿美元将用于回购IBM持有的联想集团股票，以减少稀释，其余的2亿美元将用于营运周转资金。
根据协议，联想集团将按每股1000港元的发行价向这两家私有股权投资人发售累计273万股未上市A级可转换优先股和申购237,417,474股联想集团股票的未上市认股权证。优先股的年固定累积优惠现金股息为4.5%，可能按季付息，7年之后可以赎回。总计，按每股2.725港元的转换价格，优先股将可转换成1,001,834,862股的联想集团普通股。转换价格比起截至2005 6《经济学人》，2005年2月3日，“I Spy Spies”
年3月24日之前的连续30个交易日中，联想集团普通股每股2.335港元的平均收盘价高出16.7%。每股认股权证有权按2.725港元的行权价认购1股联想集团普通股，认股权证有效期限为5年。在交易完成，优先股全部转换之后，德太投资公司和美国泛大西洋投资集团将拥有联想集团的大约10.2%股权（参见附录6）。
德太投资公司基础情景预测假定每年可节约成本1.5亿美元，不包括额外的收入协同效益（参见附录7、8、9、10和11）。保守假定认股权证不带来额外的增值，德太投资公司的优先股投资如果在5年后退出，则年回报率将超过20%。公司内部普遍预期，联想集团和IBM业务合并后将进一步提升财务和股票表现，认股权证也会给这两个私募股权投资者带来额外的益处。
关于这笔交易，一个持续的担忧就是流动性需要。在2004年底，公司有现金余额4.59亿美元。根据过去的业务季节性和营运资金的波动情况，德太投资公司预期在这笔交易结束前，联想集团的现金流都将是负值。为了最大限度地降低流动性风险，确保在过渡期内业务能继续维持下去，预留了足够的现金以备用作联想集团的运营资金。
德太投资公司领导的投资后整合
当联想集团在2004年12月宣布将收购IBM个人计算机事业部时， IBM的员工们，业界竞争对手们和管理专家们全都惊呆了。过去，跨境交易主要是向中国出口美国的商业模式，而本笔交易却不同，联想集团居然冒险前行，把自己的足迹延伸到国际舞台上来了。除了获得8%的全球个人计算机市场份额以外, 联想集团还获得了在今后5年中在自己产品上使用IBM 品牌名的权利，获得了使用IBM的销售网络，业务合作伙伴，分销商和客户服务团队的便利。另一方面，IBM获得联想集团的18.9%股权和一个立足的平台，有了这个平台，IBM就可以专心致志地，集中力量在蓬勃发展的中国市场销售其服务器和服务。因此，联想集团收购IBM 个人计算机事业部受到了高度的关注，得到商界、媒体和政府高级官员的高度重视。当 IBM 董事长兼首席执行官Sam Palmisano会见中国国务院总理温家宝时，温总理热情地表示这笔交易只能会是成功。
虽然最初，联想集团没有寻求政府参与，在IBM看来，中国政府的支持却对这笔交易能够获得批准和信任却大有帮助。
肩上的压力越来越大，联想集团管理层和德太投资公司团队把所有的资源都汇集到一起，制定了一份详细的行动计划，整合和改进IBM个人计算机事业部，这个在2001年到2004年期间亏损了10亿美元的企业。德太投资公司在领导这场转型和整合的过程中发挥着不可或缺的作用。Kevin Burn是德太投资公司资深运筹专业的合伙人，具有供应链领域的专门知识，作为首席整合官，承担起临时的执行职责，领导着联想集团的整合转型行动。投资交易团队的Justin Chang和Scott Chen也继续积极的参与，监视着联想集团的经营表现。
尽管在刚开始时，联想集团的员工们对德太投资公司的参与心有疑惧，经过多次广泛有时甚至是争议的讨论之后，两个队伍建立起了亲和良好的关系。“不管困难有多大，我们知道我们必须得做好”，Mary Ma这样说。她在联想集团做财务主管长达15年之久，领导着这次IBM 收购行动，曾被《财富》期刊列为商界50位女强人之一。
阶段I—稳定和整合
在最初的12个月中，头等大事就是整合IBM个人计算机事业部，同时解决留住客户和员工的
风险。就对外而言，德太投资公司发挥了关键的作用，向市场观察者们传达了对联想集团信任的信息，打消了市场观察者对这笔交易的深重怀疑，更不要说后续的整合了。在内部，德太投资公司成了重要的文化和政治桥桥梁。美国许多公司的董事局都有德太投资公司的高级合伙人，同这样一个著名的美国私募股权投资公司一道工作，IBM 员工们自然会觉得要比同不熟悉的中国人在一起要轻松舒服得多了。
意识到中国其他公司过去曾经遇到的陷阱，联想集团谨防把联想集团的高级经理安排到IBM 的业务部，以免破坏 IBM现任管理团队。这个错误曾使中国企业付出了高昂的代价，把缺乏经验的中国管理人员安排到西方公司中，很容易导致管理人员和客户的流失。联想集团却没有那样做，在刚开始时并没有采取什么措施把两个团队合并到一起，恰恰相反，联想集团鼓励采用不同的管理模式，让IBM个人计算机事业部保持自己的管理系统和程序。联想集团和IBM之间在产品、人员和制造能力等方面很少有重叠交叉的地方，这也使得采用不同的管理模式执行起来要更容易些。联想集团将其所有员工和制造能力都保留在中国，在地理位置安排上，在美国、欧洲和其它主要市场，联想集团与IBM也没有重叠。
对稳定客户群和IBM员工队伍的最关键因素之一可以说就是联想集团决心要让一名美籍高级经理人员在合并公司中担任首席执行官之职。当联想集团的团队在美国对IBM个人计算机事业部进行尽职调查时，当年在北京仅有两个房间的一个小农舍里创建了联想集团的董事长柳传志已经正准备放弃他掌控了长达21年的公司领导控制权。他说：事到如今，我对已取得的成就很满意，现在我正准备退下到，让年轻人来领导。收购交易完成后，IBM个人计算机事业部的主管，IBM的老员工Steve Ward接过领导权，担任了联想集团的董事长和首席执行官。
前联想集团首席执行官杨元庆取代了柳传志担任董事长，直接领导Ward和其它管理层人员。Ward 立即把重点放在稳定IBM客户上，亲自走访客户，向它们保证联想集团依然重视质量和服务。竞争对手试图采用“中国恐慌“的战术，刚开始时，尽管和IBM老员工市场份额有所下降，但是很快就恢复了，在IBM收购后的第一季度，联想集团的市场份额又恢复到收购前的8%。
第二阶段—节省成本、提高效率和升级
IBM是一个全球优等品牌，在全球160个国家中经营，而联想集团的规模只有IBM的三分之，只在一个国家内经营。由联想集团来取代IBM，显然这是一个很大的挑战，运行起来会很难。联想集团把焦点放在如何把两个个人计算机企业的优势结合起来，措施是把两套独立的产品集团，供应和销售结构融合成统一的全球组织。第一，联想集团把在美洲、欧洲/中东/非洲和亚太地区的销售、服务、支持和履约业务融合成一个具有高度响应性的客户服务组织。第二，联想集团精简了全球销售和营销，向销售领导下放权力，让决策更贴近顾客。第三，联想集团确保团队集中一处，以提高业绩和效率。这就涉及到削减资源，员工调动和工作场所合并，所有这些举措都会降低成本。
在整合和集中销售和产品集团的同时，联想集团管理层和以德太投资公司为主导的整合团队处理了三项需要优先解决的事情：（i）供应链成本节约；（ii）公司治理改善；（iii）人力资源升级。
促进成本节约：IBM个人计算机事业部的成本结构不是最优化的结构，估计比惠普公司高出20%，比戴尔公司高出60%，这就意味着有降低成本的巨大空间。联想集团把目光集中投向供应链成本协同效益，把它看成是头等大事来做，特别是在亏损的美洲业务部。在初步的尽
职调查阶段和德太投资公司参与之前，联想集团就已经把通过改进采购协同效益节约1.14亿美元这个想法纳入其其形式业务计划中了。德太投资公司团队采取多个步骤，深入了解采购协同效益的规模、性质和挑战，包括同曾经参与惠普-康柏整合的前惠普员工进行广泛的讨论和座谈。德太投资公司的目标是在前两年半时间内要实现10亿美元的成本节约，包括采购要节约3亿美元，供应商联盟和全球供应链要节约3.5亿美元，销售和服务要节约3亿美元，管理成本要节约5000万美元（参见附录13）
在德太投资公司合伙人和首席整合官Kevin Burns的带领下，联想集团团队编制了一个严谨的百日计划，包括具体战略、行动计划和供应商会议日程安排。一整套详细的操作指标和每周检查会议论坛也都提前建立，以跟踪了解损益表中的节约情况。整合团队知道，在压缩成本的空间很大时，执行的质量就将是最重要的影响因素。在2005年年底，在德太投资公司的建议下，经过公司治理委员会的全面流程，联想集团聘用了最近上任的戴尔公司高级副总裁Bill Amelio担任新的首席执行官。Amelio曾是戴尔公司亚太地区运营总裁，在20世纪90年代还在IBM担任高级经理之职，在新兴和成熟市场上都具有丰富的运营经验。
联想集团在前5个月中节约了2000万美元的采购成本，在前3个季度中节约了采购成本1.3亿美元。各个大区域的采购和销售队伍合并到一起并正在进行整合，以最大限度地发挥规模优势。实现的成本节约具有关键的意义，使得联想集团在第一年就开始盈利了，并在市场上建立起可信性。为了进一步解决费用和成本问题，提高对客户的响应能力，联想集团在2006年宣布再进行几轮重组。
公司治理
德太投资公司在另一个领域改进中也发挥了主导的作用，这就是公司治理。私有股权公司通常仅当其处于控制地位时才会，策划少数股权交易，以确保他们在关键决策中具有很强的决定权。而在这个情况中，虽然德太投资公司在联想集团中的股权刚刚超过 10%，却能提名3人进入公司12名成员的董事会和推荐1名独立董事。德太投资公司还在谈判中争取相当大的少数股权，包括对重大的管理层变动和收购交易具有否决权。
有一次在董事会上，德太投资公司帮助建立董事会成员之间，以及管理层和董事会之间相互沟通的正式流程。设立两个新的董事会委员会：策略委员会和公司治理委员会，以协助董事会制定业务战略、公司治理原则和董事行为规范。德太投资公司的董事会代表直接在两个委员会中担任委员，就如何制定国际扩张和品牌转换策略，用了大量的时间对联想集团进行辅导，向联想集团提供建议。
人力资源
人力资源是德太投资公司给联想集团带来重大价值的第三个领域，从首席执行官的选择，管理团队的升级，到养老金计算之类的细碎琐事。尽管联想集团本可以聘请外部顾问，协助从事这些工作，鉴于双方动机一致，德太投资公司却是更理解得多的合作伙伴。
互尊，坦诚和妥协
从第一天起，董事长杨元庆就告诉管理层和员工在与IBM打交道时要遵守三项原则：互尊、坦诚和妥协。毫无疑问，这种合作和妥协的心态有助于建立信任，对联想集团能成功地收购和消化一个全球优等品牌具有关键的作用。然而，由于产品定位，增长战略和企业文化等方面的明显差异，有些人就感到疑惑，联想集团是不是让步太过分了，结果影响了迅速整合和
实施战略愿景。把两个团队合到一起，其中一个最重要的问题就是创造一个有益于成长的公司文化。
鉴于其“交易“和”关系“二合一的业务模式具有很强的竞争力，联想集团一心想把这个业务模式扩展到中国以外，以期捕获中小型企业市场中的增长机会。联想集团的二合一业务模式是在中国建立和开发出来的，其基础是根据不同的顾客需要和产品偏好，服务和购买渠道。联想集团将顾客归入两种类型—关系和交易，并相应地建立起互补的业务模式。联想集团利用”交易“模式通过散布在中国1000多个城镇中2000多个转销者和服务设施向中小型企业和消费者提供服务。而另一方面，”关系“模式主要针对一些大型商业顾客，它们量身定制的解决方案，快速交付和快速响应。
与此不同，IBM在上个世纪90年代后期就已经退出了消费市场，以期通过其优等ThinkPad 笔记本重点服务于大型企业客户。“在我在IBM个人计算机事业部的时候，在最后的四年中，我们已经对这个业务已经不进行投资，追求增长了”。IBM的一位高级经理说，“而在联想集团，我感觉到一个令人难以置信的乐观和追求增长的渴望。心态就是未来太一片光明，我们不得不戴上墨镜了。”虽然联想集团管理层一心想打入中小型企业市场，但由于IBM的不情愿这样做，他们只得推迟实施这个战略行动。市场对价格较敏感而且在性质上更倾向于交易型，IBM担心进入这个市场会有实施风险和可能会稀释品牌。事后发现，推迟将新的联想集团产品引入快速增长的全球中小型企业市场增加了联想集团后来进入这个市场的障碍，妨碍了联想集团同根深蒂固的竞争对手，如戴尔公司和惠普公司，进行竞争。.
联想集团随和妥协的方法不仅适用于日常的经营安排，而且也适用于业务决策。例如，当由于工作计划安排上有分歧而出现问题时，联想集团总是调整自己员工的工作计划，以顺应IBM的员工。在选择总部的地点，情况也一样。虽然联想集团最初考虑设立两个总部，但最终还是采纳了Ward的建议，把其全球总部从北京转移到了纽约，以便向投资者传达一个明确清楚的信息：IBM之根仍然扎在美国。
阶段 III—增长和打造联想集团品牌
初始时期的财务表现
在中小型企业市场和新兴市场强劲增长的推动下，2005年至2006年期间，全世界个人计算机市场交货量增长迅猛，增长率达到了16%。中国市场需求很旺盛，在这儿联想集团具有很广泛的产品组合，虽然联想集团在这个市场受益颇多，但是，在中国之外的地区，联想集团却没有什么产品，满足中小型企业和消费市场的需要。在收购IBM个人计算机事业部以后的第一个财政年度里，联想集团的财务结果总体说来比较平淡，或者说略低于市场期望。在收购IBM后的第一个财政年度（指截至2006年3月的这个财年）里，联想集团在大中华地区的销售额继续很强劲，占总经营收入的37%，营业利率占到总营业利润的5.7%，而美国市场只占联想集团总经营收入的30%，营业利率也仅占到联想集团总经营利润的1.3%。
得益于供应链结构调整和营运资金管理，如应收账款融资，联想集团现金转换周期得到了改善，由原来的5天变成了-28天，年终净现金头寸达到了10亿美元。由于提前认识到流动性是风险的主要来源，联想集团和德太投资公司团队得以使IBM个人计算机事业部的净现金头寸由负值转为正值。
进入全球中小型企业市场
在2006年上半年，随着整合不断地进行，新任命的首席执行官Bill Amelio立即把重点放在加强产品线和扩大联想集团的二合一商业模式上。“交易”和“关系”二合一的业务模型在中国之所以能够成功，关键在于从头到尾地“端到端”地整合产品开发、营销、销售、制造和客户服务，使得联想集团能够有一个最优化的成本结构，在此基础上进行最有效的经营。2006年2月，联想集团首次在中国以外推出联想集团品牌，以产品和销售渠道来满足快速增长的中小型企业市场和印度等新兴市场的需求。这些行动，再加上提高运作效率等措施，目的是加强联想集团现有的区域优势。但是，解决中小型企业市场的需求问题并不是一件容易的事情，特别是鉴于联想集团进入这个竞争空间起步较晚。在2006年中，联想集团在中国以外地区多次推出消费个人计算机，共有13个新的产品线，但是却继续举步艰难，一直挣扎着前行。在 2007年，联想集团终于开始见得成效，取得了进展，并在2007年8月宣布成功地完成了整合阶段。
结构重组取得成效
由于大型企业台式计算机和消费个人笔记本计算机的交货量很大（参见附录14），在2007年11月，联想集团预计将迎来自收购IBM个人计算机事业部以来最赚钱的时节。在截至2007年9月30日这个季度中，大中华地区占经营收入的40%，仍然是盈利最丰厚的地区，经营毛利率达到6.2%。由于“交易”模式得到了扩展，美洲占总经营收入的25%，经营毛利率也有所改良，增加到了2.6%。从整体上来说，由于平均销售价格稳定，各种笔记本计算机的销售额增加，供应链的成本效益和运营效率改善等（参见附录15和16），经营利率上升，由一年前的2.4%提高了4.4%，息税折旧摊销前利率增加到了5.3%，创下了过去3年来的最高水平。展望未来，联想集团在市场持续增长和各项战略重点取得进展之中进入了2008年。鉴于亚洲和其它新兴市场繁荣昌盛的前景，在2008年，全球个人计算机市场预期将以两倍数的速度增长。重要的是，2008年将是联想集团产品上不再使用IBM品牌的第一年。
德太投资公司的决定
现在是2007年11月，联想集团的股价达到7年来的最高点，超过了同类企业的股价。以21倍的预期市盈率和31倍的过去12个月市盈率交易，联想集团股价达到每股8.76港元（截至11月2日市场收盘时），已经是2005年初德太投资公司投资时的价格三倍多（当时是每股2.725港元（参见附录17）。恰在这个时候，德太投资公司领导的整合行动也已经完成。德太投资公司希望在今后承担少一些事必亲躬的监视角色。作为一个长线的私有股权投资者, 一般说来，德太投资公司的投资周期在3-5年之间。
然而，在这种情况下，德太投资公司是否应当转换自己手中的优先股，对自己在联想集团中的投资进行套现以及时地收获投资回报，并且不失时机地利用当前的牛股行情而大赚一把吗？如果这样，德太投资公司应当把多大部分的股权退出，以便能使投资人当初投入的资金返还给投资者？另外，对自己手中的认股权证，德太投资公司是应当现在就行权呢？还是应当继续留持等待今后进一步的价格上扬呢？一个需要认真考虑的因素就是，要想保住自己在董事会的席位，德太投资公司就需要再进一步增加自己现有的50%股权。除经济方面的因素以外，还有其他方面的因素也在起作用，例如，在德太投资公司投资组合中有联想集团存在，还有特许权价值的问题。由于德太投资公司向来都倾向于保持低调，在中国，没有几个人知道德太投资公司。但是，在中国，人人却都知道联想集团，保持这种关系，对德太投资公司可能非常有利。Mary Ma在谈起这种关系时这样说，她已经在2007年离开了联想集团，转到德太投资公司担任合伙人了。
此外，对于德太投资公司的提早退出，联想集团的管理层又会做出怎样的反应呢？两年半的时间虽说没有德太投资公司一般投资期限那么长，但德太投资公司对联想集团的重要增值意义在最初1、2年间已经实现了。坐在位于加州大街345号的办公室里--在这个离德太投资公司重要的亚洲投资项目有半个世界远的地方，吉姆柯尔特苦苦地思索自己和自己的团队不得不做出的一些重要决定。
附录1：德太投资公司的投资之后，联想集团股价相对于恒生指数的表现
数据来源：Capital IQ调研公司
附录2：联想集团财务表现改进情况
（1）财年截至2005年3月31日，IBM收购的预计日期
（2）截至2007年9月30日的过去12个月
数据来源：联想集团财务报告
附录3：中国和美国的GDP构成
数据来源：《经济学人信息社》
附录4：上海证券交易所市盈率倍数和中国私有股权投资
数据来源：《亚洲创业投资期刊》
附录5 ：恒生指数表现
数据来源：Capital IQ调研公司
附录6：收购后持股结构
优先股股数普通股股数
76.4% 现行普通股 7,379
13.4% IBM持股 1,307
德太投资公司1,560,000 572 5.8%
美国新桥投资集团a 390,00 143 1.5%
美国泛大西洋投资集团780,000 286 2.9%
总计2,730,000 9,788 100.0%
附注：美国新桥投资集团是德太投资公司亚洲基金的名字。美国新桥投资集团现已更名为德太
投资公司
数据来源：联想集团通知
附录7：联想集团独立财务预测
联想集团独立年度预测
单位：千美元2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 个人计算机台数
企业IT 2004 2317 2817 3223 3772 4499 5411 6503 个人IT 1249 1446 1786 1995 2310 2652 3014 3423 总计3253 3763 4603 5218 6082 7151 8425 9926
个人计算机平均零售价
企业IT 689 644 570 527 485 443 402 366 个人IT 729 673 535 496 458 420 385 354 总计704 656 556 515 475 434 396 362
个人计算机经营收入
企业IT 1381 1493 1604 1697 1831 1991 2177 2379 个人IT 911 974 956 990 1058 1114 1162 1210 总计2292 2467 2560 2688 2889 3106 3339 3589
手持产品经营收入149 226 285 299 322 346 372 400
连续经营收入2440 2693 2845 2987 3211 3452 3711 3989 IT 服务（待售）15 60 51 - - - - -
合约制造（待售）121 120 38 - - - - - 总经营收入2576 2873 2933 2987 3211 3452 3711 3989 销货成本
企业IT 1154 1272 1395 1456 1575 1718 1883 2064 个人IT 815 838 822 849 910 961 1005 1050 手持产品123 195 219 257 277 298 322 347 IT 服务11 37 36 - - - - - 合约制造99 108 36 - - - - - 互联网服务 4 - - - - - - - 销货成本2206 2449 2508 2561 2761 2977 3210 3461
总利润371 423 425 426 449 474 501 528 毛利占比14.4% 14.7% 14.5% 14.2% 14.0% 13.7% 13.5% 13.2% 销售费用43 67 70 70 73 77 80 84 促销广告费用54 47 47 47 49 52 54 57 员工成本89 108 99 99 103 108 113 119 其它费用60 77 84 84 88 92 96 101 摊销 1 4 4 4 4 4 5 5 总营业费用247 304 303 303 318 333 349 365
息税前利润123 120 122 123 132 142 152 164 毛利占比 4.8% 4.2% 4.2% 4.1% 4.1% 4.1% 4.1% 4.1%
折旧与摊销20 29 31 28 30 32 35 38
143 149 153 151 162 174 187 201 息税折旧摊销前利
润
毛利占比 5.6% 5.2% 5.2% 5.0% 5.0% 5.0% 5.0% 5.0% 数据来源：德太投资公司内部预测
附录8：IBM独立财务预测
IBM个人计算机事业部独立年度预测
德太投资公司
2005 2006 2007 2008 2009 单位：千美元2001A 2002A 2003A PFMA
04
台数（千）7459 7131 7912 8953 9003 9779 10939 12300 13840
平均零售价1320 1270 1190 1191 1092 1012 941 870 805 总经营收入9845 9054 9415 10666 9833 9899 10295 10707 11135 销货成本8430 7671 7819 8754 8110 8160 8486 8826 9179 总利润（不含所有担保）1415 1382 1597 1912 1723 1740 1809 1881 1957 普通担保372 385 477 499 460 463 481 501 521 总利润（不含特殊担保）1043 997 1120 1414 1264 1277 1328 1381 1436 研发167 129 134 138 138 138 138 138 138
销售成本、综合开销及行
743 644 617 617 606 606 612 617 624 政管理费用
拨款/代理费用483 346 335 262 241 243 187 109 45 Newco 独立销售成本、综
- - - 95 93 93 162 253 332 合开销及行政管理费用
PartnerWorld营销- - - - - - 4 5 5
（30）（40）IT节约- - - - - - -
销售搬迁费- - - - - 11 15 14 8 其它支出/(收入) （17）（56）15 56 50 46 73 79 82
息税前利润（不含特殊担
（333）（67）19 246 135 140 138 195 243 保）
毛利占比（3.4%）（0.7%）0.2% 2.3% 1.4% 1.4% 1.3% 1.8% 2.2% 折旧与摊销95 75 65 60 60 60 63 65 68 息税折旧摊销前利润（238）8 84 306 195 200 201 260 311 毛利占比（2.4%）0.1% 0.9% 2.9% 2.0% 2.0% 1.9% 2.4% 2.8% 数据来源：德太投资公司内部预测
附录9：合并企业财务预测
合并业务财务预测
单位：千美元2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
个人计算机台数10384 11675 13556 14221 15861 18090 20725 23766 个人计算机平均零售价1093 1018 976 880 806 741 678 620 个人计算机经营收入11345 11882 13226 12521 12788 13401 14046 14725
手持产品经营收入149 226 285 299 322 346 372 400 其它经营收入136 180 88 - - - - - 总经营收入11630 12288 13599 12820 13110 13747 14418 15124
-5.7%
销货成本不含协同效益10262 10745 11760 11131 11384 11945 12536 13160 销货成本协同效益- - - （32）（119）（141）（147）（153）销货成本10262 10745 11760 11099 11265 11804 12389 13007 总利润1368 1543 1839 1721 1845 1943 2028 2117 毛利占比11.8% 12.6% 13.5% 13.4% 14.1% 14.1% 14.1% 14.0%
营业费用1367 1390 1415 1381 1409 1450 1456 1476 其它支出/(收入) （56）15 56 50 46 73 79 82 经营协同效应- - - - （10）（10）（10）（10）无形资产摊销- - - 26 39 39 39 39 总营业费用1311 1405 1471 1457 1484 1552 1564 1587
息税前利润57 139 368 264 362 392 465 530 毛利占比0.5% 1.2% 2.8% 2.1% 2.8% 2.9% 3.3% 3.6%
联号利润（1）（4）（1）（1）（1）（1）（1）（1）利息支出0 0 1 29 38 26 21 20 利息收入9 12 11 9 12 12 21 25
息税前收入64 147 377 244 334 376 464 535
税金（0）25 93 76 80 87 93 99 少数股东权益（1）（4）（5）- - - - -
采购会计调整- - - 26 39 39 39 39
净收入65 126 289 193 293 328 409 475 优惠利息调整（ATX）8 17 17 17 17 PF净收入202 310 345 426 492
稀释股数9788 9788 9788 9788 每股盈余0.032 0.035 0.044 0.050 折旧与摊销95 94 91 114 130 134 139 144
息税折旧摊销前利润152 232 459 378 491 526 604 675 毛利占比 1.3% 1.9% 3.4% 2.9% 3.7% 3.8% 4.2% 4.5%
数据来源：德太投资公司内部预测
附录10：成本协同效益假设
协同效益假设
2004 Effective
2005 2006
2007 2008 2009 经营收入
13599 12820 13110 13747 14418 15124 % 经营收入变化 vs. 2004年运营费用
-5.7%
-3.6% 1.1% 6.0% 11.2% 采购
114 33 93 115 121 127 % of 已实现采购 协同效益
31%
85% 100% 100% 100% 职员总数
26 15 26 26 26 26 总销货成本
140 48 119 141 147 153 营业费用
10 - 10 10 10 10 总协同效益
150 48 129 151 157 163 附注：假定交易在2005年5月达成 数据来源：德太投资公司内部预测
附录11：基础情景的内部收益率分析
内部收益率计算
德太投资公司现金流 4/30/05 12/31/05 12/31/06 12/31/07 12/31/08 12/31/09 德太投资公司现金利息 6 9 9 9 9 退出价值 303 374 432 每股盈余倍数 15.0x 15.0x 15.0x
股权投资
（200）
总计：2007年退出 （200）
6 9 312 总计：2008年退出 （200）
6 9 9 383 总计：2009年退出 （200）
6 9 9 9 441 2007年内部收益率 20.8% 2008年内部收益率 22.3%
2009年内部收益率
21.4%
数据来源：德太投资公司内部预测
附录
12：三阶段整合计划 阶 段 时 间 计 划
阶段 1 –IBM 个人计算机事业部整合/稳定 12个月
阶段 2 – 企业结构重组/效率提高 18个月
阶段 3 – 增长
＊提出交易模型
＊进入全球消费者和中小企业市场
＊打造联想集团品牌
长期行动计划 –笔记本电脑持续增长和台式电脑走出困境 –服务、软件和周边设备 2005年5月 2006年5月 2007年5月 2007年12月
数据来源：德太投资公司内部文件
附录13：联想集团成本节约审查（表中数据单位：百万美元）
整合团队
第1季度 实际 第2季度 实际 第3季度 目标 第4季度 目标 2006财年前景 2007年第1季度 前景
2007年7月
目标 评价 1. 采购
8 24 48 48 128 55 300 2. 供应商联盟 0.0 0.8 6.8 4.6 12.2 6.8 250 3. 客服中心
1.4 4.5 13.0 18.0 36.9 2
2.3 100 4. 销售–销售团队整合 0.0 0.0 1.1
3.9 2.9 12.2 100 5. 销售–机动售价 0.0 0.0 0.0 3.5 3.5 16.0 100 6. 服务
0.0* 2.1* 4.9 9.4 16.4 7.8 100 7. 一般费用与行政管理费用 0.0 待定 7.5 11.9 29.4 16.3 50（1） 总计
9.4 31 79.1 99.3 219.2 136.4 1000
数据来源：德太投资公司内部文件
联想集团市场营销战略案例分析 联想集团成立于1984年，从贸易起家，逐步发展多元化的信息技术跨国公 司。联想作为中国现在计算机和信息服务领域的领军企业，这二十多年的历程充满了艰辛。它这二十多年的发展道路中，对应着不同的市场状况，从由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员起步到香港上市、进入世界500强，联想集团也在战略上不断进行调整和转型。 通过案例内容和联想网站，本文将以时间作为分割线来探讨联想竞争战略和营销战略的转型及成效。 1984年至1989年，联想集团成立初期，曾随着改革开放的潮流做一般商品贸 易起家，逐渐转向电脑代理业务，从电脑代理贸易中联想看到了西文汉化的市场机遇，进而进行了联想汉卡的开发，并在市场上获得了成功。此期间联想集团仍旧以贸易为主，通过成立香港联想，开始逐渐开拓海外贸易市场。从中可以看出，联想集团此阶段的战略领域主要还是在计算机及相关产品，以贸易代理加联想汉卡为主要销售模式，从国内贸易逐步走向海外市场。 从外部环境分析来看，此次战略转型联想取得了成功。首先，联想通过成立香港公司，主要还由于国内市场规模较小，国民收入较低，很难进入个人市场，而香港在当时是世界的贸易中心，在香港设立公司为其海外市场的拓展提供了便利条件;其次，国内缺乏相关产业技术支持，信息传递速度远比不上香港，与国际市场仍需通过香港市场来实现;再次，国内相关人才的匮乏，由于信息传播渠道部畅通，当时国内直到计算机的人还很少，没有香港的普及程度和熟悉程度高。而对于联想自身而言，自身的计算机技术和西文汉化也提供了较大的优势。 1990年至1999年，联想由代销和分销为主的贸易模式转向为自主生产和销售 模式。当时的计算机市场主要还是由国外品牌为主，由于计算机刚刚进入国内家用
课程论文 题目：联想集团的跨国经营战略分析 学院：经济与管理学院 专业：市场营销 课程名称：跨国经营与管理 班级： 学号： 学生： 指导教师： 二○一六年六月
摘要：在经济全球化的大背景下，企业国际化是大势所趋，所以能够成功地进行跨国域的经营与管理，对于企业国际化是关键的一环。而企业国际化的重点是企业要选择一个好的国际化战略。联想公司无疑是在国际化中选择了正确的跨国战略，并由此产生了很好的效果。本文以联想集团为例，介绍了他的战略选择和效果分析，并简要谈谈他的战略给中国其他企业带来的启示。 关键词：联想、跨国战略、效果分析 一、概述 (一)联想简介 1.企业介绍：联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币， 由11名科技人员创办，是中国的一家在信息产业多元化发展的大型 企业集团，和富有创新性的国际化的科技公司。作为全球电脑市场 的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术 产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。 2.经营围：联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、智能 电视、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。联想 控股的投资业务包括为核心资产运营、资产管理、联想之星孵化器 投资三大板块。联想集团的业务围主要是通过联想自己的销售机构、 联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世 界。
(二)企业跨国经营介绍 1.定义：跨国经营是指企业以国际需求为导向，以扩大出口贸易为目 标，进行包括海外投资、营销在的一切对外经营活动，即在资源获 取、产品生产和销售、市场开发目标的确立等方面，将企业置身于 世界市场并发挥自身比较优势，开展对外经济技术交流，参与国际 分工、国际协作和竞争等一系列经营活动。 2.跨国经营战略的代表类型：①贴牌战略，即企业利用自己的设备、 资源，代其他厂商生产其品牌的产品，这一方式往往能使产品走向 国际市场，从而为企业国际化提供发展机遇；②品牌战略，此战略 是让产品在国外生产销售，使用的是企业自己的品牌，让客户根据 品牌选择商品；③合资战略，这一战略主要是指国企业与国外企业 进行合资，通过引进外资和国外的管理经验来壮大企业实力。 二、进行跨国经营的原因分析 (一)国与国外环境下大势所趋。政治经济的大环境相对稳定，国家政府支持， 国外的经济形势不断变好，经济一体化使各国之间的联系更加的密切， 经济体之间的相互合作不仅可以实现利益的共赢，还可以避免资源的浪 费，优化资源的配置。与此同时，国际贸易保护主义日趋严峻，我国主 要的出口产品往往受到国际市场上多个国家各种方式的抵制，这对我国 跨国经营无疑是一个严峻的考验，这一现象为我国产品的出口设置了一 个非常大的障碍，使我国很多企业根本没有机会进入国际市场，更不用 说参加国际竞争。要想应对这些贸易保护主义，绕过关税壁垒，建立大
联想的供应链改革案例分析 【摘要】联想目前的供应链组织包括原材料采购、生产、成品配送、运输、仓储和支付。 在国内IT企业中，联想拥有一大批关系良好的零部件供应商。涉及到的国外供应商的数目也相当大。 【关键字】联想黄金供应链VMI 1案例概述 1.1企业概况 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到了今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。 2005年5月1日，中国联想集团正式宣布收购IBM全球PC业务，合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。联想正在向“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”全速挺进。 去年联想全年的销售额、市场份额等多项指标均创下历史新高，个人电脑销量增长率更是十倍于行业整体增幅。今年，联想集团截至2013年10月31日的财年，销售额比上年增长近37%达296亿美元；联想电脑全球市场份额达12.9%；集团的全年除税前溢利同比增长63%达5.82亿美元。预计第四财季，联想的全球个人电脑销量同比增长44%，而同期的行业整体增幅仅为4.6%。巨额的利润来自联想对供应链的有效管理上和销售渠道上。在“双渠道”模式下，新联想的供应链早已变成一个纯市场导向和客户导向的体系，而不再以公司内部的营销计划为导向。 1.2联想的供应链结构 在IT行业中联想可谓是屈指可数的公司，联想公司的供应链主要有以下特征： 首先，联想供应链是高度集成性。联想运作体系是整体化的。联想集团是把生产、采购、分销以及物流组合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。 其次，联想供应链的结构是呈现多级层次性。联想集团大约有三百多家的供应商，并且要管理国内的客户渠道的有五千多家。而且，在联想集团的内部，也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，联想集团目前生产的主要产品除了台式电脑、
联想集团案例分析
目录 第一部分案例3联想集团简介4 联想集团发展历程8第二部分案例分析10企业所处外部环境分析10企业内部环境分析14联想集团战略16 联想集团战略研究19战略分析22战略评价22战略实施的调整计划24联想集团---建议24
第一部分案例 联想集团简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2003年，联想电脑的市场份额达28.99％（数据来源：IDC），从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。 在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。 在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。2003全年（2003年4月1日至2004年3月31日）内，联想集团共申请国家专利480件，其中发明专利占到50%以上，2003年度获得中国专利金奖，并获得国际知识产权组织（WIPO）授予的中国杰出发明专利奖,被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业，并初步形成具有自主知识产权的核心技术体
一、联想的海外直接投资 1. 进军海外市场 经过多年奋斗，联想公司生产的高技术产品广泛应用于各行各业，远销海外。同时公司的资产、人员数量、营业额、税利等也都迅速增长。但是，公司总裁柳传志却认为，联想“还只是一叶飘零小舟，经不起大风大浪的冲击”。他明确提出：“争取在几年内创办成全国第一流的外向型计算机企业，为国民经济作出更多的贡献”。 1988年联想公司实施了一个海外发展战略规划，探索进军海外市场的途径。这个战略规划主要包括“三部曲”和“三个发展策略”。 （1）三部曲：第一步，在海外建立一个贸易公司，进入国际流通领域，作为寻求开发外向型产品的突破口。1988年4月，联想电脑有限公司在香港成立，开业时仅投资90万港币，3个月就收回全部投资。第二步，建立一个有研究开发中心、有生产基地、有国际经销网点的跨国集团公司。这是整个外向型事业的重心所在。第三步，1993年在海外上市，形成规模经济，开始跻身于发达国家计算机产业之列。 （2）三个发展策略（海外发展战略）：第一是“瞎子背瘸子”的产业发展策略。，即取其优势互补。香港联想公司是由3家各有优势的公司合资而成的。其中，香港导运公司熟悉当地和欧美市场，有长期海外贸易经验。另一家中国技术转让公司能提供坚实的法律保证和稳定可靠的贷款来源。北京联想公司的优势在于其技术和人才实力在香港无与伦比。在海内外产业结构上，联想也运用了互补原理。香港是国际贸易窗口，信息灵敏，适合搞开发和贸易，而生产基地则需要建在内地。同时，公司决定派一批高技术人员在香港成立研究开发中心，而把生产基地主要放在国内。 第二是“田忌赛马”的研究开发策略。联想的做法是，摸准市场需求，选准突破点，集中优势兵力，断其一指。当时286微机在欧美有极广阔的市场，充斥这个市场的主要是台湾和韩国的产品，而联想微机可以与它们较量。从技术上说，在国际市场上286属于“中马”“下马”的范围，联想决定拿出“上马”来和竞争对手对阵。于是，公司投入较为充裕的资金，调动一流技术人才，运用先进的设计思路，选用国际通用的、集成度最高的、最新生产的元器件，使设计出来的机器成为上乘产品，性能远远优于台湾、韩国和香港当地的产品。 第三是“汾酒与二锅头酒”的产品经营策略。他们认识到，要想跻身国际市场就必须优质低价。由于公司技术和人才实力强，国内劳动力价格低廉，生产成本低，完全可以做到这一点。联想286在当时可以说达到了“汾酒”的质量，卖的却是“二锅头”的价格，这就使联想产品挤进了国际市场。另外，联想集团与IBM、惠普、康柏等计算机集团互换市场或商标使用，通过在美国建厂生产或商标互用占领美国市场。 2. “大船结构”管理模式 联想的决策者认识到，没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，进军海外市场也就无从谈起。组建跨国集团公司，实施“集中指挥，分工协作”，人员统一调动，资金统一管理。实行经济承包合同制。1988年，公司按工作性质划分了各专业部，实行“船舱式”管理，任务明确，流水作业，有利于提高工作质量和效率，有利于实现按劳分配，调动职工积极性，确立企业职工的主人翁地位。同时，逐步实行制度化管理。从1998年起，公司开始完善各种企业管理制度，着力进行规范化企业管理，为创建大规模外向型企业作准备。
联想集团的人力资源管理经验 【最新资料，WORD文档，可编辑】
联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金发展到今天已拥有近7000名员工、16亿元资产、累计上缴利税10.5亿，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。当外界纷纷探索"联想为什么？"的时候，当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来联想的时候，我们不妨走入联想内部，去看看联想的人力资源管理。 观念的转变：从"蜡烛"到"蓄电池" 和每一个企业的成长历史相类似，联想也经历了初创、成长到成熟几个阶段。在企业成长过程中，随着企业规模扩大，企业领导层越来越认识到人的作用。1995年，集团"人事部"改名为"人力资源部"，这种改变不仅是名称变化，更是一种观念的更新。 蒋北麒先生说："过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。而现在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。" 中关村是人才争夺"重地"，贝尔实验室、微软研究院、IBM研究中心等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。在这场人才抢夺战中，联想并不是被动挨打，而是主动
迎战。他们认为这些跨国公司的进入，刺激了中国的人才市场搞活，同时也给国内企业提供了一个更新人才观念，改变管理机制的学习机会。为此，联想提出了自己的崭新理论：项链理论。就是说：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。 在赛马中识别好马 联想为那些肯努力、肯上进并肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。今天，联想集团管理层的平均年龄只有31.5岁。联想电脑公司的总经理杨元庆、联想科技发展公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋……都是没有超过35岁的年轻人，他们各自掌握着几个亿，甚至几十亿营业额的决策权。从1990年起，联想就开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号是：你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不被提拔，从制度上保证年轻人的脱颖而出。 联想启用年轻人采取策略是"在赛马中识别好马"。这包括三个方面的含义： 1．要有"赛场"，即为人才提供合适的岗位； 2．要有"跑道"划分，不能乱哄哄挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争；
联想集团财务管理模式分析 （渤海大学邮编：121000） 引言 企业集团是经济体制改革中产生的一种全新的经济组织，是市场经济到知识经济时代经济发展最重要的组织形式，财务管理是企业集团管理的核心，财务管理模式的建立与应用直接关系到企业集团的生存与发展，对于提高企业管理效率和核心竞争力的建立起着非常重要的作用。在市场经济的环境下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。优秀的财务管理模式也为企业建立和发展自身的核心竞争力、获取持续竞争优势提供有利的支持。传统单一企业的财务管理与现代企业集团财务管理有着本质的区别，现代企业集团是我国逐步确立和完善社会主义市场经济体制、优化资源配置、适应经济全球化的新形势下出现的新型企业组织形式,是企业组织形式的创新。如何构建我国现代企业集团的财务管理新模式，以适应企业集团的健康发展,是当前亟待解决的重要课题。现阶段，我国现代企业集团财务管理模式正不断地改善，正如联想集团以他独特的管理模式调动集团的产业发展，为该集团跻身于世界四大计算机制造商之列提供有利支持。通过结合财务管理模式理论，对联想集团财务管理模式进行分析研究，对于完善现代企业集团财务管理模式有着重大的意义。 一、财务管理模式及其构建 （一）财务管理模式 企业集团财务管理必须以市场为导向，以资本为纽带，以现代企
业制度为保证，合理配置企业集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率。财务管理模式即企业集团公司的财务管理体制，是指存在于企业集团公司整体管理框架内，为了实现企业集团公司总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构以及组织分工等项要素的有机结合，主要涉及母子公司之间重大财务决策权限的划分，包括融资决策权、投资决策权、资金管理权、资产处置权和收益分配权等。根据企业财权配置的不同方式，理论上将财务管理模式分为“集权式”财务管理模式、“分权式”财务管理模式和“混合式”财务管理模式。 1.“集权式”财务管理模式 集权式财务管理模式是指企业集团的各种财务决策权集中于集团公司，集团公司集中控制和管理集团内部的经营和财务并作出决策，而成员企业必须严格执行。采用本模式的企业集团，财权绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理。集权式的特点：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资以及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司的生产经营活动。在某种程度上，子公司只是相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能完全集中于母公司。
联想集团，是中国民营企业发展的传奇力作，21年发展的历程，不仅只是资本运作的奥妙，更是企业人才战略与企业凝聚力的内在张力使然。在此，联想集团的人力资源管理，有诸多可供借鉴的成功经验。 联想，从一间简陋传达室的20万元创业，到跨过100亿美元门槛成为中国第一家跻身世界500强的民营企业，Ｌenovo品牌，又作为中国4个本土品牌之一，入选世界品牌５００强。21年间，联想发展的跨度之大令人吃惊。而联想的发展又不仅仅只是资本运作的结果，人才的加盟与强有力的企业凝聚力，才是企业不败的根本。究竟联想在HR管理上坚持怎样的原则？联想战略规划处的高级经理人李国刚对联想的HR管理做了如下分析： 招聘：强调正直诚信 他说，联想的核心价值观是：“成就客户，创业创新，精准求实，诚信正直”。这是联想发展至今的核心理念。据此，他们主要重视人的以下能力：人要正直，有学习的能力（包括创新能力），有韧性。 “我们强调诚信，因为只有一个诚信的人，才具有后发优势”，他介绍道，“联想强调诚信，这也是有它的企业文化所造就的”，他说，联想是一家正直、诚信的公司。从柳传志创业开始，他自身就是正直的人，是用诚信自我要求的。他说，80年代末，联想进口货物需要贷款外币，还款时的人民币与美元汇率发生变化，要按期还款，就要赔100多万人民币，因为当时的金融市场并不健全，有很多公司抵赖和争论的事情发生。但柳传志他们还是选择了按期还款，公司因此损失了100多万。但他们要让所有人知道的是，联想是一个有诚信的公司。就是我们要取信于客户、取信于合作伙伴、取信于员工。这种核心价值观，一直延续至今，体现在我们对员工的种种要求中。 此外，在招聘中，“对于不同的岗位联想会有不同的要求”，比如招聘销售人员，招聘过程中会重视他（她）的换位思考能力，而招聘人力资源管理人员，则要重视其与人沟通能力。同时也会重视应聘人员的个人能力、个人素质和英语水平。 薪酬：以“岗位定薪” 李国刚经理介绍，在联想，报酬共分工资、奖金、福利三种主要形式，联想员工的奖金是员工总收入的重要组成部分。
联想集团跨国并购案例分析 摘要 随着全球经济一体化和中国改革开放三十多年的发展, 有一批中国知名企业已经成长到一定规模,在日本、韩国企业之后,他们都相继开始了国际化扩张和兼并收购的行动,向着自己国际化的目标靠近,比较著名的企业如TCL、联想、海尔、华为等。但中国企业在以跨国并购的方式走出国门的过程中,都分别遇到了各种各样的困难和挑战。 本文以著名科技公司联想集团的两个跨国并购案例为切入点,阐述其跨国并购和整合的过程,运用分析、比较、归纳的方法,找出联想集团在跨国并购过程中面临的问题及其成功的经验或失败的教训，并从案例中抽取一些普适性的经验教训，推而广之，为其他中国企业所借鉴，促进其跨国并购的成功从而推动中国经济的发展。这两个案例是本文论述的主要事实依据。 关键词:中国企业跨国并购国际化战略
Abstract Under the tend of economic globalization and over 30 years development after reforming and opening to the outside world, there has been a lot of famous enterprises growing into a certain scale .Following after Japan and South Korea, they have started expansion and mergers all around the world to approach to their international target. Some of them typically are Lenovo , TCL ,Haier ,Huawei ect. However, during the process of going out of the country in a M&A way, the Chinese enterprises have come across a variety of challenges and difficulities. This essay from Lenovo Group, the world-famous technology company, with its two M&A case studies, penetrated deeply into the topic, expatiated the process of M&A, by means of analysis, comparison and induction, so as to find out the issues they faced alone the way of M&A and the elements of success and failure, as well as the universally applicable experiences. Through spreading the mentions above, other Chinese enterprises can draw a lesson from it, so as to improve the way of M&A, as well as the development of economy. These two cases are the main basis of this essay. Key Words：Chinese enterprises，Mergers and Acquisitions，International strategy 目录 一、绪论错误!未定义书签。 （一）研究背景及意义错误!未定义书签。 （二）文献综述错误!未定义书签。 （三）中国企业跨国并购情况错误!未定义书签。 二、案例介绍错误!未定义书签。 （一）联想集团企业概况错误!未定义书签。 （二）联想收购IBM个人电脑业务案例介绍错误!未定义书签。
联想公司的客户关系管理（CRM）
目录
摘要 世事迁移，瞬息万变。计划经济仿佛就在昨天，而今我们面对的已是市场经济。卖方市场已经踏上了不归路，买方市场正在日臻完善。市场环境尽显错综演化之能事，以客户为中心的发展主线日趋明朗。未来的市场中，客户才是名实相符的上帝，这是企业必须面对并要为之做好充分准备的现实趋势。 联想公司作为中国IT产品头号品牌，不仅被赋予了振兴中国民族的使命，同时也被寄予创造世界最优秀、最具创新性的产品的厚望。在这样的背景下，联想公司率先实施CRM战略，提供了一个统一的，市场营销人员和客户服务人员可以实时共享客户的信息资源，通过对客户快速准确的服务响应实现新的销售，通过客户关怀和客户跟踪赢得潜在客户，通过“一对一”的营销方式获得客户个性化的信息，提高服务满意度的工作平台，为联想的发展战略奠定了坚实的基础。 1.联想公司概况 1.1.联想的历史 1984年，在世界的东方，柳传志带领的10名中国计算机科技人员前瞻性的认识到了PC必将改变人们的工作和生活。怀揣着20万元人民币（万美元）的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为“联想”（legend，英文含义为传奇）。在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，其中包括了研制成功可将英文操作系统翻译成中文的联想式汉卡，开发出可一键上网的个人电脑，并于2003年，推出完全创新的关联应用技术，从而确立了联想在3C时代的重要地位。凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，2004年时联想已然连续八年占据中国市场份额第一的位置。 1988年联想(HK-0992)在香港创立时早已知道市场上有很多Legend公司，但联想当时并没有想到现在规模如此庞大，当联想进军国际时“Legend”竟成为绊脚石，联想将“Legend”更名为“Lenovo”，成为进军国际的第一步，象征着联想从“传奇”走向“创新”的里程。联想总裁杨元庆在解读这个全新的字母组合时表示，“novo”是一个拉丁词根，代表“新意”，“le”取自原先的“Legend”，承继“传奇”之意，整个单词寓意为“创新的联想”。报导指出，打江山时需要缔造“传奇”，想基业常青则要不断“创新”，从Legend到 Lenovo，在
（战略管理）联想战略分析
联想战略分析 一、公司主营业务分析：PC兼投资、房地产三大产业 目前联想是全球第三大PC机销售商，仅次惠普与戴尔，在国内排名第一大销售商。就PC机发展前景而言，具有很大的潜力。 资料来源：2007年9月IDC"全球个人电脑季度跟踪调查" 2005年至2009年按区域和波形因数划分的个人电脑发货量
从以上图表我们得出一下总结：从行业的宏观方面分析,PC机的需求量在不断增加，但是增长速度在不断减慢，市场会慢慢地趋于饱和状态，而饱和区域主要集中在欧美等发达地区，因此联想可以逐渐的把PC机业务转向第三世界国家，而在欧美等发达地区可以推出更有发展前景的新产品，如乐phone手机等新产品
从竞争对手的角度看：在国内能与它抗衡的为之甚少，但在国际上与惠普、戴尔等大品牌还是存在一定差距，却在价格与售后服务方面有着不可比拟的优势，可以采用成本领先型战略。在成功收购IBM 之后,联想走的是创新之路,但经过这几年的时间验证,联想在PC市场上的销售一直是处于低糜期,与惠普和戴尔还存在很大差距. 从客户角度来看，性价比和售后服务是他们的首选，因此要抓住这些优势,把中国市场的客户群定位在个人及家庭消费者中小型企业和大机构。 二、公司业务价值链分析： 从基本活动来看，联想的业务价值链主要包括生产作业,售后服务，市场销售,产品研发等。在生产上尽量降低采购成本和运输成本，合理规划以达到零库存战略，缩减用工成本，建立合理高效的人力资源管理体系.在市场销售方面,仍然以中国市场为主，并循序渐进的打入欧美和第三世界国家。在销售方式上采用经营店与大型商场相结合的战略，网上销售与实体销售相结合的战略。对于售后服务方面，要继续保持这种好评，并根据客户的需要，增加新的售后服务，以拉住已有客源。 另外，对于协助性的活动也要相应的重视，例如对技术开发的资金进行合理投入，仔细定期维护企业的基础设备。 战略目标 （1）以国内市场为主，份额增长5%，年销售总量突破10000万；
联想集团有限公司财务分析报告
联想集团有限公司财务分析报告一．公司简介 联想控股有限公司是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业，是国家120家试点大型企业集团和国家技术创新试点企业集团之一。联想集团有限公司包括两大子公司：联想电脑公司、联想神州数码有限公司。 联想成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。1994年，联想创建微机事业部，并在香港联合交易所挂牌上市，联想集团有限公司（编号992）的市值达到900亿元港币左右，位居香港股市十大上市公司之列。1997年，联想取得中国PC业销量第一的业绩。1999年，是联想奋进的一年，联想销量一跃成为亚太第一。在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰。2003年4月，联想集团换标Lenovo，预示着国际化进军的构想。2004年3月联想集团与国际奥委克签署全球合作伙伴协议，所谓TOP赞助计划，预示着国际化进军又迈进了一步。2004年3月28日 联想集团总裁兼CEO杨元庆接受采访谈到，2003年业绩比2001年和2002年下降了，2004年3月裁员5%，要进行战略调整和组织结构调整，以提高效率。联想在2005年5月完成对IBM 个人电脑事业部的收购，由民族IT产业的领军企业一跃成为全球第三大PC生产商，这标志着新联想的诞生。新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。新联想的销售网络遍及全世界，在全球有19000多名员工，研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗莱纳州的罗利。 2005年8月10日，联想集团公布2005年第一季度业绩，期内实现纯利3.57亿港元，是联想收购IBM全球PC业务后，首次计入该业务的季度
联想集团战略管理分析文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
联想集团战略管理分析班级： 小组：第一组 小组成员： 一、公司简介 是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名创办，是中国的一家在内多元化发展的大型企业集团，和富有创新性的的科技公司。从1996年开始，销量一直位居中国国内市场首位；2005年，联想集团收购（Personal computer，个人电脑）事业部；2013年，销售量升居世界第一，成为全球最大的生产厂商。2014年10月，联想集团宣布了该公司已经完成对移动的。 自2014年4月1日起，联想集团成立了四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。2016年8月，全国工商联发布“2016中国民营企业500强”榜单，联想名列第四。二、历史 1984年11月1日，11人以20万元创立联想，当时名称是：中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。 1985年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，联想这一品牌名称由此而来。 1988年6月23日香港联想开业，新技术发展公司与导远公司和中国技术转让公司共同创办香港联想，采用英文名称：Legend.第一次使用了联想作为公司名称。
1989年11月联想集团公司成立，第一次在国内把联想作为企业及集团名称。 1990年推出联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个人电脑。 1994年2月14日联想股票在香港上市，联想品牌首次在海外财经市场亮相。 1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，并持续6年稳居榜首 1999年联想电脑以％的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。2002年8 月，联想成功推出万亿次计算机，成为国内首台实测速度超过万亿次的高性能计算机。 2002年12月3日-7日，LEGENDWORLD2002技术创新大会圆满举行，标志着联想在产品技术上已经取得了实质性的进展。 2004年联想集团将其英文名称修改为LenovoGroupLimited，并成为国际奥委会全球合作伙伴。 2004年12月8日，联想集团和IBM签署收购IBM个人电脑事业部的协议,迈出了国际化最重要的一步。 2008年12月17日正式发表官方声明将在2009赛季携手F1迈凯轮车队开展战略合作。联想将为迈凯轮提供包括在赛道以及总部的台式电脑和笔记本电脑以及计算机方案。在美国《财富》杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜，联想集团首次上榜，排名第499位，年收入亿美元。 2011年1月28日，联想集团与NEC公司宣布成立合资公司，形成战略合作，共同组建日本市场上最大的个人电脑集团。
目录 1.什么是企业整体电子商务模式 2.联想的背景 3.联想的模式 4.联想SWOT分析 5.总结、建议 6.问答环节 一、企业整体电子商务模式（口语化解释，简单易懂） ⑴含义：企业整体电子商务模式是企业或者其他组织以发展电子商务为目标，对企业或者组织的生产流程、营销模式、组织管理等方面进行统一的信息化处理而采用的电子商务模式。 ⑵优点：能使企业内部的管理更加协调，降低采购和生产成本，更好地适应外部环境的变化，满足消费者的个性化需求，扩大市场范围，提高企业的效率。 ⑶特征：企业所有数据集中于一个单一的数据库中，即企业数据中心。 二、联想的背景
1.出生日期：联想1984年（至今31年） 2.亲爸：柳传志（阿志）（带领中科院的十名技术人员，和20万RMB的启动资金，创建了 中国科学院计算技术研究所新技术发展公司，即联想的前身） 现任CEO：杨元庆国家高级工程师，与阿志并称杨柳组合 3.简介 ⑴联想是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。 ⑵收购：2004年，联想集团收购IBM PC（Personal computer，个人电脑）事业部；（IBM：全球最大的信息技术和业务解决方案公司，就是一间IT公司） 2014年10月，联想集团宣布该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购。 三、联想的几大模式 1.商业模式 1．战略目标 （1）拓展企业级市场。一些企业资源多，结构复杂，数据量大，就需要一个内部的系统来帮助处理。联想就会为他们量身定做一个系统，适应企业的需求。联想2015的目标就是扩大这些企业级的市场。 （2）拓展移动业务。移动业务指的就是想发展智能手机这一块的业务 比起PC来说，手机这一块是联想比较薄弱的部分，希望未来移动业务快速增长，收入超过传统PC。而且主要市场可能会从高端转下中低端、从成熟转新兴市场。 （3）围绕互联网转型。 一方面是开发适应互联网需要的产品，第二是以互联网为方式改造业务模式。 互联网用户需要什么就生产什么，满足用户的需求。互联网是个性化时代，未来联想转型成功意味着用户可定制不同产品。
案例联想集团平衡计分卡 (BSC)的具体运用2002年4月联想集团贯彻实施“自由联想，互通互联”战略，强势介入移动通信领域；2002财年联想移动过市场关、过技术关、过管理关首战告捷，手机销量达xx多万台，令业界瞩目；2003财年联想移动确立年度目标，销量规划直指xx万台；……；2006财年联想移动成为国内一流、国际著名的手机厂商。应该来说，美好前景蓝图已经规划，成败与否取决于团队的执行能力。而一个团队的执行能力，取决于是否能将战略目标分解成可操作的战术动作，然后以脚踏实地的务实精神和不达目的誓不罢休的毅力，不折不扣地贯彻落实。其中构建与公司经营发展状态相适应的业绩管理体系则是将战略目标分解成可操作的战术动作关键的节点。所以，我们得思考这样一个战略性的问题：我们需要一种什么样价值导向的业绩管理体系，以保障公司的中、长期战略能有效实现，保障公司具有可持续发展所需的竞争力？——是纯粹依靠手机业务拉动增长来实现呢；还是仅仅依靠强化内部管理业务流程？是依靠赶时髦的搞资金运作、资本运作和品牌运作呢；还是依靠提倡“亦虚亦实”的企业文化？答案无疑是否定的！因为同仁们内心深处都有这样的共识：我们不仅2002财年要过得好，2003财年、2004财年……要过得更好，直至我们的愿景目标完全达成！因而，我们必须构建这样一种价值导向的业绩管理体系：它能及时有效反映公司综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于公司中、长期平衡稳健发展。惟有如此，公司方能“长治久安”，我们方能“美梦成真”。于是，一个能将公司策略变为行动方案的架构——“平衡计分卡”（BSC）业绩管理体系来到了我们身边。 事实上，平衡计分卡”（BSC）一点也不神秘，它是一个具有多维角度的绩效衡量模式，即通过四个层面：财务、客户、内部流程及员工学习与成长能力来实施策略管理。其最大的价值功能在于能保持财务指标与非财务指标之间的平衡；长期目标与短期目标之间的平衡；内部衡量与外部衡量之间的平衡；成果与成果的执行动因之间的平衡；管理业绩与经营业绩之间的平衡等。很早以前，集团CEO元庆就提出了广为人知的“木桶理论”。木桶理论原理是：一个木桶的盛水量是由组成木桶的最短的木板决定的，要想提高木桶的盛水能力首先要加高木桶的短板。一个企业要不断提高自己的管理能力，就要不断地加高短板，否则公司的发展就会面临危险的境地。核心意思强调的也是企业要均衡发展的理念。 下面我们从三个方面来探讨“平衡计分卡”（BSC）业绩管理体系在公司的具体运用。 第一方面：“平衡计分卡”（BSC）为什么能保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性。平衡记分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法：
联想集团投资价值报告 一.宏观经济分析 1.尽管2008年经济危机给中国宏观经济带来了巨大冲击，但是在党中央，国务院的审时度势，科学决策下，不断对中国宏观经济进行 针对性，灵活性，有效性的调控，中国经济终于在2009年第一季度探底后开始回暖，一直保持较快增长，国内生产总值也在不断扩大。通常而言，持续、稳定、快速的GDP增长表明经济总体发展良好，上市公司也有更多的机会获得优良的经营业绩。因此近一两年来， 上市公司业绩的快速增长正是处于宏观经济持续向好、工业企业效 益整体提升大背景下的增长，中国经济的快速增长为上市公司创造 了良好的外部环境。 2.近年来，我国一直坚持实施稳健的财政政策和货币政策，维持经 济持续稳定发展，防止出现“大起大落”。近期召开的国务院常务 会议提出，当前要继续坚持实施稳健的财政政策和货币政策，货币 政策要稳中适度从紧。流动性过剩问题已经成为当前我国经济运行 中的突出矛盾，“稳中适度从紧”货币政策的提出在于要努力缓解 流动性过剩矛盾。 3.目前，人民币正处于渐进的升值进程中，出口导向型公司特别是 议价能力弱的公司盈利前景趋于黯淡，亟待产业升级，提高利润率 和产品的国际竞争力；需要进口原材料或者部分生产部件的企业， 因其生产成本会有一定程度的下降而受益；国内的投资品行业能够 享受升值收益也会受到资金的追捧。 二.行业分析 联想集团属于IT行业，IT是“Information Technology信息技术”的首字母缩写，设计与信息产业相关行业，以电脑为代表。大体来说就是电子类产品，比如电脑，手机，摄影机，打印机，及所有的电脑周边设备都称之为IT产品。中国IT产业主要包括电子信息产
联想集团 R3/CO管理会计[成本中心规划] R3系统中管理会计与财务会计的关系及在管理会计中处理的有关费用的各种业务，主要内容有：建立维护各种主数据、费用的计划和预算、费用分摊及分配、费用的调整、内部订单的处理、费用报表的查询等，本课程中大家应该重点掌握费用的计划和预算、费用的分摊和分配、报表的查询。 管理会计与财务会计的关系 管理会计（Controlling）与财务会计（Financial accounting）的关系图如下： 税务机关股 财务会计(FI)是直接针对外部的信息需求,如税务机关、财政机关等等，根据FI可以编制不同的平衡表，以满足对外口径的信息需求，而控制（CO）是用于组织的内部管理，是通过确定组织内真实成本和实际状况来满足管理决策的信息需求。 财务会计(FI)严格遵循法律制度和记账规则，为外部人员所用，控制（CO）可根据内部管理的需要，灵活机动的对外部帐务进行调整，为内部人员所用
控制的基本目的在于提供给管理者用于内部管理的可靠数据 管理会计与财务会计在费用层次上应保持一致 管理会计中的主要业务 CO 中的业务与总帐（FI ）密切相关，所有CO 中的操作基础都来源于总帐并最终反映到总帐中，CO 中的主要业务包括生产成本和费用分摊，有关生产成本的操作参见其他相关教材。如下图：CO 中的业务 CO （controlling ）业务 由上图可以看出： 1、总帐中发生的费用包括日常报销的费用和通过生产订单发料的生产耗用。 2、总帐中发生的费用通过成本中心、订单等费用归集载体反映到CO 中，并体现为与生产有关的费用、与生产无关的费用 3、与生产无关的费用即一般性的费用，它是费用的终点；而与生产有关的费用则进行进一步的流转，通过生产订单的结算将其资本化，最终通过销售订单进入损益 4、本课程中的费用核算、分配主要是指与生产无关的费用（Overhead ）。 与生产无关的费用 生产成本 与生产有关的费用
（绩效考核)案例联想集团的考核体 系
案例：联想集团的考核体系 联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金，发展到今天已拥有近万名员工，成为具有壹定规模的贸、工、技壹体化的中国民营高科技企业。当壹大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候，人们不妨走人联想内部去见见联想的人力资源管理，尤其是独具特色的考核体系。联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”俩条主线展开，建立起目标和职责协调壹致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标和职责结合、考核实施。 静态职责分解 静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。 壹是明确公司宗旨，即公司存于的意义和价值；二是于公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程，比
如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构：如产品流程牵头部门为各事业部产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等；四是确立部门宗旨：依据公司宗旨和发展战略且于相应的组织结构下，阐述部门存于的目的和于组织结构中的确切定位。 确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门于公司增值流程中的工作范围和职责边界。宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，壹般从以下几个方面考虑：部门于增值流程中所处的业务环节；依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责；依据和部门相邻的部门的“输入”和“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进和创新。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。 建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息和管理控制过程。它于部门内部，于独立的部门和部门之间、处和处之间，建立职责的联系、规章和规范。如壹台电脑从