采购天书–采购风险四象限策略实战分析
(2013-08-13 13:17:51)
读书人把”需求”这个大题目分析透了. 营销/销售的4P, 4C…之类的很多MBA都视之为经典. 相比之下, 研究“供应”的人就太小了. 话虽如此, 其实采购界的研究中也有一些很实用的东西, 值得外贸人去学习. 今天我选了其中一个来说说.
为什么有厂家对待客人如初恋也被抛弃; 为什么有的如粪土客人却反而不走呢? 你如何维系客户关系固然有影响, 你公司的实力固然也有关系, 但是–信不信由你–其实你们之间的关系在你还未认识之前其实早已定格! 真如孙子兵法＂决战于千里之外＂！
供求游戏, 你在找客户的同时, 我们也在找供货商. 大家也想在对方身上得到最大的利益. 说白点, 在可能范围内, 买家绝对会欺压(不是欺骗!)供货商–不要看不开, 因为在可能范围内, 你也是希望可以卖贵点卖多点, 少点服务, 少点工作, 少点成本, 怎至可能少点材料, 少点工序的.那是什么让你还乖乖的老老实实地卖, 而客户也客客气气地买呢? 其实是市场, Mr. Market.说是Adam Smith说的”无形之手”平衡了, 秩序了.
如果你卖的东西只有你在做, 而世上人人都想要的, 那买家一定是求着你卖. 如果你卖的东西谁都在卖, 那就算是人人都想买, 刚性需求, 你的日子也一定不好过. 找出市场的不平衡点, 你就是爷. 如何当爷? 你得有点策略, 或者最少, 先了解一下你的对手在打什么牌.
好了开场白完了. 先看看这个:
再来定义一下:
RISK: 是说你的产品/服务对买家的关键程度. 比如说, 你家卖的羊肉品种独特味道不同于大众, 城里的几家火锅店都因为你的羊肉而出名了. 那么你对他们来说就是很关键了. 是火锅店”high risk”的供货商.
Value: 在这里其实用COST对大部份情况更合适. 但注意是”相对单价”. 几元(美金)的零部件有人听起来很贵, 但对几百/几千的手机/机械来说实在不是什么.
因应这两个元素(当然采购考虑的不止这两个), 我们把供货商分为4种类. 我勉强转一下为中文(其实英文更合适) –
1. Critical/Strategic: 策略性的供货商. 没有你我不会死但会很烦
2. Bottleneck: 瓶颈. 单价不高但却对出了事会对我有很大负面影响
3. Leverage: 叫”拉锯”吧, 较到位. 这种关系最看价码.
4. Routine: 日常供应. 在你这方面的开销不大, 换了谁上风险也不大都没所谓. 不重要的关系.
听起来好像很无情–关系不是双方面努力的吗? 答案: 是的, 但不是所有关系都有必要. 有的关系是不会生根的, 也没必要维系.
分析一下各个分类吧. 我们先从较易的开始:
Critical/Strategic:
我过住很大部份时间都被分配去管理这类.不是因为我有多利害,而是因为这种关系最值得花资源(我只是公司的其中一枚资源..)去管理. 在我那做飞机的老东家, 一厂家卖一块有专利芯片的底板给我们做手机. 手机的一部份关键功能是靠那底板提供的. 底板也很贵大概是手机总成本的一半. 总的来说我对这情况的看法是:
1. 底板太贵了, 但又不能不用.
2. 要更换是不太可能的. 专利, 制造能力等都是问题.
3. 如果供应停止, 最坏的结果是此系列手机停产. 可大可小, 但可以肯定我的死期到了..
4. 好处是我们也清楚他不卖我们也会是他的一大损害. 这是唯一可用的点.
这就是一个经典的STRATEGIC供求关系了. 这种是买家最难的关系. 我们是差不多求着他卖的了. 就这情况我对公司建议:
1. 尽量让他依赖我们.
2. 想办法增加他们的离场成本.
3. 给他们希望, 让他相信跟我们混还会有很多增长的空间.
策略如此, 我建议的行动如下:
1. 搞大点, 搞个JV(合资公司)出来专门研发, 生产这科技/底板. 我们的订单就够养这子公司了.
2. 就算不JV, 也得来个包他一两条生产线, 保证供应无间.
3. 拉长战线, 把其他他们能做的东西都给他们报价. 最后用不用他们不重要, 重要的是要他知道我们还可以给他更多–如果他们老老实实合作的话.
4. 鼓励他们的研发方向更依赖我们的平台. 这个复杂, 不多说.
最后, 由于种种非专业原因, 以上各项都是没有落实下来. (那才真是500强作风..). 反正我说的是案例. 做生意, 要的不止是想象力, 也要行动力. 管好供货商也是.
总结: 连哄X骗的把供货商拉下水坐同一条船, 你还觉得我很有诚意这客户很有希望. 500强最爱手段.
ROUTINE:
说另外一个极端吧–日常采购. 看看这些你公司在用的东西(B2C):
文具, 清洁服务, 手机上台, 打印纸,
都有共同点–低价, 重复消费强, 在那里都很易买得到. 再看看(B2B):
文具, 小商品(如打火机等标准品), 计算机线, 低精度标准零部件.
共通点: 低价, 不难找到, 很多供货商.
想起一件旧事. 当年第一份工作时在香港的办公室, 每次我们要买文具都要填好他们所规定的表格, 然后等到够一定的数量时他们才会送来. 我向行政部反映这样很不方便而且影响了同事们的工作. 回复是”这么好的供货商我们很难找到的了. 填个表其实没什么”之类的答案. 当年天真的我信以为真这事也就平息了. 现在想想当然是够扯. 这些供货商我打开”黄页” (是的, 当年大家还是用一本本的”黄页”去打电话. 时至今天还是很多传统行业的主要B2B渠道!!) 也能找到一堆了. 文具都是品牌货真的坏了那个”供货商”也做不了什么. 那种配送服务也是标准的(快递公司提供) 所以我们其实向谁买都无所谓. 唯一能分出他们的”好坏”就是价格了. 可能是行政部的人懒惰, 又或者是有其他原因(哼…), 现在的我可没有那么好相与了…..
B2B中, 大家可能有感觉RETAILER(零售商)是很强势的. WALMART当然不用说了, 地区性的中小连锁店也很牛. 原因很多, 其中一个就是他们在供应方面有非常多的选择. 基本的毛巾, 生活用品, 小商品等等供货商比比皆是. 他们的采购供应链是很好做的. 采购也有很大的议价空间(我是说早年…如今杀了那么多年了就不一定了). 假如我是他们采购的头子, 我一定会给一个很进取的COST DOWN目标. 即使如此, 相信还是很多人有兴趣的. 因为在供应充裕的市场当采购, 永远是优差.
很多时间, 500企业会让最没经验的小弟小妹去负责这方面, 意在争取经验. 买家也会尽量把工作标准化/电子化, 目的就是为了把更换供货商的成本降至最低, 好好去杀价.
那供货商该怎么办呢? 此文暂时不谈. 有机会我会再写, 又或者请我的好基友们说一说. 他们都是很有经验的外贸人, 很知道怎样对付我们?
总结: 换谁上都成, 是最没关系的关系. 血淋淋的市场. TIPS: 公对公没关系可言, 那人与人之间呢? ?
LEVERAGE:
什么是高单价, 低采购风险呢? 我想到最合适的例子就是平板计算机.
去年在电子展上非常深刻画面–谁都在卖平板. 一大片展区都放着大致一样的平板. 参展商竞争非常激烈, 见到谁都推销. 我像去了菜市场一样. 虽然如此, 平板怎么说也不算是低价产品啊.
很多人都爱做高单价的产品(我可能错…), 原因不一. 一般来说同一个PROFIT百分比, 卖平板当然是比卖鸡蛋好( 我是说同一PROFIT/数量..). 同样地, 买家也清楚, 着手COST DOWN于高单价的东西是最有效率的. 我们叫这一概念做”COST DRIVER”.采购的训练之一, 就是去找出一个成本的COST DRIVER (如果想知更多可以去WIKI看看). 一般来说, 就是最能影响总成本的TOP 20%的部份. 有时候可以是一些高价芯片, 一件衣服中一部份特别物料, 一件手工制品的人力成本…等等. 也可以是一整条PRODUCT LINE中最高价的部份产品. 反正单价高就是易被针
对. 在我们的理论中, 找出COST DRIVER, 针对性攻击往往是最合理的策略.
书本上说这LEVERAGE和ROUNTINE有各种不一样但我个人感觉分别不算很大. 我觉得最不一样的就是这”枪打出头鸟”的概念. 卖高价的, 如果做不出差异化, 只会也变成了血淋淋的红海.
品牌, 在这两个象限中应该是有作用的. 也可以说, 品牌可以是差异化的其中一部份. 我的SNS公司其中一个做WINDOW平板计算机客户就是一个好例子了. 他们在国内算是有名的品牌(做WINDOW的本来就不多人了..). 可是他们在国内并没有好好利用这一点. 于是我们在营运他的SNS时大力宣传他们为MS SURFACE在中国最主要的alternative (在某种定义上确实是), 力求借力, 为自己做出差异.
总结: 价格主导的关系. 绝对的红海. 成为客户眼中的COST DRIVER他就会来整你. 品牌, 差异化是关键.
第二集写到此为止. 最近超忙, 下次再写! ?
最后补完一下
BOTTLENECK.
有些东西, 单价一点都不贵, 但是却不易找到替代的供应. 这就跟瓶颈一样, 狭小却关键. 订制零部件是一个好例子.
早年我在一著名港日合资五金冲压工厂中负责一个非常高生产量的项目. 3台高速冲压机24/7不停运作在生产一个用于手机内的五金件. 客户要求大量生产数据及模具维护计划书等. 当年幼齿的我不太明白, 心想买你就买了, 事儿多! 当年的上司不是好人也没有提点一下. 不情不愿我还是乖乖定时交报告. 想不到几年后我做了采购却在要求同一样的东西.
对于产品来说, 一个小小五金件在手机中可说是微不足道. 可是如果供应停止了那影响却非常严重. 试想想:
- 客户看到手机品牌的广告(广告成本)
- 他问了朋友, 朋友也说此品牌不错(长期而来的综合努力所以口碑不错)
- 他去了3C店找(品牌付3C连锁店高昂上架费)
- 3C店员告诉客户此牌子暂时没货.
- 店员告诉客户其实其他品牌也不错的, 可以一试
- 客户买了对手的产品
你不会再说那小小的五金件不重要了吧?
买家一般都清楚这个风险, 所以在这类供应上一般重点不在价格而在供应能力上. 什么是供应能力?
- 供应链能力: 工厂的原材料供应稳定吗? 坏品率高吗? 有多过一个供货商吗? 库存高吗?
- 工厂生产能力: 维护计划, 机械开动情况, 返工率, 直通率..
所以如果你是生产订制件的话, 你知道你要怎样取信客户了吧? ?
采购策略中有所谓DUAL SOURCE STRATEGY. 在这种情况特别适用. BOTTLENECK类不应只有一个供货商. 在产品开发时就该把多重供应的成本如双重模具费用等算上去. 有些客户喜欢(我一般是这样)要求供货商把模费溶入单价内. 这对我来说当然是好因为:
1. 不用投资模费. 最少, 不用出现在会计帐上(500强最不喜欢)
2. 转嫁风险. 就算有CONTRACT, 风险还是基本上落在工厂身上的.
那么厂家就自己想想要不要接这个单了.
总结: 客户依赖你, 永远是件好事. 最聪明的工厂会把客户好好服务, 完全依赖, 也不会花心思去找其他供货商了!
好了, 技术帖到此为止. 我的中文能力不够好就请大家多多见谅. 采购策略还有很多, 内里文章不比营销那四个P少. 有机会再分享. 我是@BEN朱子斌, 是个比较能折腾的买家.